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目標(biāo)型文化—索尼公司失敗的轉(zhuǎn)型
文心永哲 2014-10-31 08:27
日本公司普遍實(shí)行“年工制”,,企業(yè)把員工“包養(yǎng)”起來(lái),,員工在組織中“論資排輩”,,是比較典型的“情感型文化”。正面的情感型文化凝聚力強(qiáng),,并給予員工以較大的創(chuàng)新空間,,因此上個(gè)世紀(jì)的大型日本企業(yè)均以“創(chuàng)造性”而俾睨天下,,其中尤以“索尼”最具有代表性,。九十年代以后,,日本公司開(kāi)始引進(jìn)美國(guó)注重“績(jī)效考核”的管理模式,,致使公司出現(xiàn)各種問(wèn)題,。索尼董事土井利忠于 2012 年在《 IT 時(shí)代周刊》上撰文“績(jī)效主義毀了索尼”,詳述了一個(gè)失敗的目標(biāo)型文化是怎樣把企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)給毀掉的,,現(xiàn)摘錄其文章主旨如下: 錯(cuò)誤的變革 Ø 索尼連續(xù) 4 年出現(xiàn)虧損 , 去年更虧損 64 億美元 . 為什么 ? 我認(rèn)為 , 是績(jī)效主義毀了索尼 . Ø 所謂績(jī)效主義 , 是指 " 業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤 , 員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作 ". 從 1995 年左右開(kāi)始 , 索尼逐漸實(shí)行績(jī)效主義 , 不僅成立了專門(mén)機(jī)構(gòu) , 制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) , 并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬 . Ø 績(jī)效主義試圖把人的能力量化 , 以此做出客觀,、公正的評(píng)價(jià) . 但是 , 衡量業(yè)績(jī)首先必須把各種工作要素量化 , 而很多工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的 . 因?qū)嵭锌?jī)效主義 , 索尼內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延 . 這樣一來(lái) , 短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作 , 比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及 " 老化處理 " 工序都受到輕視 . Ø 索尼不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核 , 還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核 , 由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的報(bào)酬 . 它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛 . 上司不把部下當(dāng)有感情的人看待 , 而是一切都看指標(biāo),、用評(píng)估的目光審視部下 . 最后導(dǎo)致的結(jié)果是 , 業(yè)務(wù)部門(mén)相互拆臺(tái) , 想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門(mén)多撈取好處 . Ø 過(guò)去在一些日本企業(yè) , 即便部下做得有點(diǎn)出格 , 上司也不那么苛求 , 工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任 . 另一方面看上去很合理的績(jī)效制度 , 大家都極力逃避責(zé)任 . 這樣一來(lái) , 就不可能有團(tuán)隊(duì)精神 . Ø 現(xiàn)在的索尼與井深大時(shí)代的索尼最大區(qū)別是 " 自豪感 " 方面的差別 . 當(dāng)年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心 : 努力爭(zhēng)先 , 創(chuàng)造歷史 . Ø 當(dāng)時(shí)索尼并不在意其他公司在開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品 . 某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為 " 照貓畫(huà)虎 ", 今天索尼也開(kāi)始照貓畫(huà)虎了 . 一味地左顧右盼 , 無(wú)法走在時(shí)代的前頭 . Ø 所以 , 能否讓員工熱情煥發(fā) , 關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài) . 索尼當(dāng)年之所以取得被視為 " 神話 " 的業(yè)績(jī) , 也正是因?yàn)橛芯畲? . 但是 , 井深大的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統(tǒng)化 , 也沒(méi)有被繼承下來(lái) . 也許是因?yàn)榫畲螽?dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到自己經(jīng)營(yíng)理念的重要性 . Ø 不論是在什么時(shí)代 , 也不論是在哪個(gè)國(guó)家 , 企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動(dòng)性 . 這也正是索尼在公司的宗旨中強(qiáng)調(diào)的 " 自由、豁達(dá),、愉快 ".
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目標(biāo)型文化案例--失敗,,為什么發(fā)生在“現(xiàn)代化管理”變革之后
文心永哲 2014-10-28 11:27
筆者服務(wù)過(guò)的一個(gè)軸承企業(yè),,其歷史可以從五十年代的合作社(鐵木業(yè)合作社)算起,,歷時(shí)可謂長(zhǎng)久。第一代創(chuàng)始人實(shí)施偏向于家族化的“情感型文化”管理模式,,公司雖沒(méi)有大紅大紫,,但看身邊云起云落,,自己卻緩慢而持續(xù)增長(zhǎng),。 2007 年,,企業(yè)繼承者因自感難以駕馭企業(yè),于是從外資同行那里引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人,,在管理上進(jìn)行了一番“現(xiàn)代化”的變革:重新調(diào)整了組織架構(gòu),,設(shè)置了權(quán)責(zé)分明的幾個(gè)部門(mén),,慢慢改變了以前人無(wú)定職,、法無(wú)定規(guī)的現(xiàn)象;消減了一批元老的權(quán)限,,提拔了一批年輕干部;在生產(chǎn)一線車(chē)間,,實(shí)行了更具激勵(lì)性的 “ 計(jì)件工資制 ” ,;在中高管理層,引入了績(jī)效考核體系,。 企業(yè)變革后,,伴隨著有意識(shí)的培訓(xùn)和教育,,管理人才素質(zhì)得以提升,管理制度和流程不斷完善,,企業(yè)整體氣象一新,。但是,隨著新的管理方案的推進(jìn),,卻出現(xiàn)了諸多不和諧因素,。在職能部門(mén)來(lái)說(shuō),每次周工作總結(jié)和計(jì)劃成了互相推諉扯皮的戰(zhàn)場(chǎng):銷售部抱怨計(jì)劃部沒(méi)有及時(shí)交貨,;計(jì)劃部抱怨生產(chǎn)部沒(méi)有及時(shí)完成計(jì)劃,;生產(chǎn)部抱怨采購(gòu)部沒(méi)有及時(shí)購(gòu)買(mǎi)原材料;采購(gòu)部抱怨財(cái)務(wù)部不及時(shí)付款,,欠賬太多,,供應(yīng)商不愿意發(fā)貨;財(cái)務(wù)部除了老板沒(méi)的抱怨,,只好反過(guò)頭來(lái)抱怨銷售部匯款不及時(shí),。在一線生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō),員工滿意度降低,,對(duì)公司抵觸情緒很大,,出現(xiàn)頻繁的故意破壞公物現(xiàn)象;車(chē)間內(nèi)部為了爭(zhēng)“好活”而矛盾重重,,并出現(xiàn)了很多難以管理的“工霸”,;為了個(gè)人多賺錢(qián),使設(shè)備不能按時(shí)檢修,,設(shè)備損耗嚴(yán)重,,質(zhì)量越來(lái)越難以保證;生產(chǎn)人員與質(zhì)檢交接矛盾重重,,常常出現(xiàn)公開(kāi)激化的矛盾,;離職率增高,關(guān)鍵崗位人員缺失等等,。 案例分析:這是一個(gè)比較失敗的由“情感型”文化向“目標(biāo)型”文化轉(zhuǎn)變的案例,。這種變革的失敗,體現(xiàn)在: 1 ,、該公司作為地方老企業(yè),,員工年齡和工齡普遍偏高,與公司共同成長(zhǎng),,有較好的企業(yè)凝聚力文化,。新的管理班子采用了“計(jì)件工資制”以后,短期內(nèi)提升了員工干活的動(dòng)力,但從長(zhǎng)期看,,員工與企業(yè)的心理契約由原來(lái)的“依附型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半x散型”,,員工不再以廠為家,而變成了“賺錢(qián)”的簡(jiǎn)單雇傭關(guān)系,。員工心理落差較大,,導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的不信任和怨懟。直接表現(xiàn)就是員工滿意度大幅下降,,對(duì)企業(yè)有仇視心理,,故意破壞公司財(cái)務(wù)現(xiàn)象頻發(fā)。 2 ,、計(jì)件工資制讓員工拼命干活,,導(dǎo)致員工之間矛盾加大(不同班次之間爭(zhēng)活干,車(chē)間員工與質(zhì)檢員小摩擦不斷),,設(shè)備失修而導(dǎo)致精度降低(員工忽視設(shè)備的常規(guī)維護(hù),,因?yàn)槟菢訒?huì)影響他們賺錢(qián)),車(chē)間管理人員管理難度增大(員工對(duì)企業(yè)的不信任轉(zhuǎn)化為對(duì)管理人員的不信任),,由此種種,才導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑,。 3 ,、對(duì)中高層管理者的績(jī)效考核出現(xiàn)了與普通員工一樣的效應(yīng)。管理者與企業(yè)離心離德,,月度考核會(huì)和工作匯報(bào)會(huì)時(shí)各部門(mén)互相指責(zé)推諉,,管理難度進(jìn)一步增加。 4 ,、企業(yè)變革方向雖正確,,但節(jié)奏把握有問(wèn)題。一是在組織變革前沒(méi)有進(jìn)行充分的疏導(dǎo)和溝通,,使原來(lái)適應(yīng)“情感型”文化氛圍的職工驟然進(jìn)入“目標(biāo)型”管理環(huán)境,,出現(xiàn)諸多不適不良反應(yīng);二是空降兵機(jī)械照搬原公司的管理體制,,在一個(gè)中小型企業(yè)里建造了一個(gè)“過(guò)于完備”的管理層次,,大馬拉小車(chē),管理成本大幅上升,,而有效產(chǎn)出卻沒(méi)有變化,,導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)降低。
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