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目標(biāo)型文化—索尼公司失敗的轉(zhuǎn)型: 文心永哲 2014-10-31 08:27; 日本公司普遍實(shí)行“年工制”,，企業(yè)把員工“包養(yǎng)”起來，員工在組織中“論資排輩”,，是比較典型的“情感型文化”,。正面的情感型文化凝聚力強(qiáng),，并給予員工以較大的創(chuàng)新空間，因此上個(gè)世紀(jì)的大型日本企業(yè)均以“創(chuàng)造性”而俾睨天下，其中尤以“索尼”最具有代表性,。九十年代以后,，日本公司開始引進(jìn)美國注重“績效考核”的管理模式，致使公司出現(xiàn)各種問題,。索尼董事土井利忠于 2012 年在《 IT 時(shí)代周刊》上撰文“績效主義毀了索尼”,，詳述了一個(gè)失敗的目標(biāo)型文化是怎樣把企業(yè)的創(chuàng)新意識給毀掉的，現(xiàn)摘錄其文章主旨如下：錯(cuò)誤的變革 Ø 索尼連續(xù) 4 年出現(xiàn)虧損 , 去年更虧損 64 億美元 . 為什么 ? 我認(rèn)為 , 是績效主義毀了索尼 . Ø 所謂績效主義 , 是指 " 業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤 , 員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作 ". 從 1995 年左右開始 , 索尼逐漸實(shí)行績效主義 , 不僅成立了專門機(jī)構(gòu) , 制定非常詳細(xì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) , 并根據(jù)對每個(gè)人的評價(jià)確定報(bào)酬 . Ø 績效主義試圖把人的能力量化 , 以此做出客觀,、公正的評價(jià) . 但是 , 衡量業(yè)績首先必須把各種工作要素量化 , 而很多工作是無法簡單量化的 . 因?qū)嵭锌冃е髁x , 索尼內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延 . 這樣一來 , 短期內(nèi)難見效益的工作 , 比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及 " 老化處理 " 工序都受到輕視 . Ø 索尼不僅對每個(gè)人進(jìn)行考核 , 還對每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核 , 由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬 . 它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛 . 上司不把部下當(dāng)有感情的人看待 , 而是一切都看指標(biāo),、用評估的目光審視部下 . 最后導(dǎo)致的結(jié)果是 , 業(yè)務(wù)部門相互拆臺 , 想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處 . Ø 過去在一些日本企業(yè) , 即便部下做得有點(diǎn)出格 , 上司也不那么苛求 , 工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任 . 另一方面看上去很合理的績效制度 , 大家都極力逃避責(zé)任 . 這樣一來 , 就不可能有團(tuán)隊(duì)精神 . Ø 現(xiàn)在的索尼與井深大時(shí)代的索尼最大區(qū)別是 " 自豪感 " 方面的差別 . 當(dāng)年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心 : 努力爭先 , 創(chuàng)造歷史 . Ø 當(dāng)時(shí)索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產(chǎn)品 . 某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為 " 照貓畫虎 ", 今天索尼也開始照貓畫虎了 . 一味地左顧右盼 , 無法走在時(shí)代的前頭 . Ø 所以 , 能否讓員工熱情煥發(fā) , 關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài) . 索尼當(dāng)年之所以取得被視為 " 神話 " 的業(yè)績 , 也正是因?yàn)橛芯畲? . 但是 , 井深大的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化 , 也沒有被繼承下來 . 也許是因?yàn)榫畲螽?dāng)時(shí)并沒有意識到自己經(jīng)營理念的重要性 . Ø 不論是在什么時(shí)代 , 也不論是在哪個(gè)國家 , 企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動性 . 這也正是索尼在公司的宗旨中強(qiáng)調(diào)的 " 自由、豁達(dá),、愉快 ".; 1900 次閱讀|0 個(gè)評論

目標(biāo)型文化案例--失敗,，為什么發(fā)生在“現(xiàn)代化管理”變革之后: 文心永哲 2014-10-28 11:27; 筆者服務(wù)過的一個(gè)軸承企業(yè)，其歷史可以從五十年代的合作社（鐵木業(yè)合作社）算起,，歷時(shí)可謂長久。第一代創(chuàng)始人實(shí)施偏向于家族化的“情感型文化”管理模式,，公司雖沒有大紅大紫,，但看身邊云起云落，自己卻緩慢而持續(xù)增長,。 2007 年,，企業(yè)繼承者因自感難以駕馭企業(yè)，于是從外資同行那里引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人,，在管理上進(jìn)行了一番“現(xiàn)代化”的變革：重新調(diào)整了組織架構(gòu),，設(shè)置了權(quán)責(zé)分明的幾個(gè)部門，慢慢改變了以前人無定職,、法無定規(guī)的現(xiàn)象,；消減了一批元老的權(quán)限，提拔了一批年輕干部,；在生產(chǎn)一線車間,，實(shí)行了更具激勵(lì)性的 “ 計(jì)件工資制 ” ；在中高管理層,，引入了績效考核體系,。企業(yè)變革后，伴隨著有意識的培訓(xùn)和教育,，管理人才素質(zhì)得以提升,，管理制度和流程不斷完善，企業(yè)整體氣象一新,。但是,，隨著新的管理方案的推進(jìn)，卻出現(xiàn)了諸多不和諧因素。在職能部門來說,，每次周工作總結(jié)和計(jì)劃成了互相推諉扯皮的戰(zhàn)場：銷售部抱怨計(jì)劃部沒有及時(shí)交貨,；計(jì)劃部抱怨生產(chǎn)部沒有及時(shí)完成計(jì)劃；生產(chǎn)部抱怨采購部沒有及時(shí)購買原材料,；采購部抱怨財(cái)務(wù)部不及時(shí)付款,，欠賬太多，供應(yīng)商不愿意發(fā)貨,；財(cái)務(wù)部除了老板沒的抱怨,，只好反過頭來抱怨銷售部匯款不及時(shí)。在一線生產(chǎn)部門來說,，員工滿意度降低,，對公司抵觸情緒很大，出現(xiàn)頻繁的故意破壞公物現(xiàn)象,；車間內(nèi)部為了爭“好活”而矛盾重重,，并出現(xiàn)了很多難以管理的“工霸”；為了個(gè)人多賺錢,，使設(shè)備不能按時(shí)檢修,，設(shè)備損耗嚴(yán)重，質(zhì)量越來越難以保證,；生產(chǎn)人員與質(zhì)檢交接矛盾重重,，常常出現(xiàn)公開激化的矛盾；離職率增高,，關(guān)鍵崗位人員缺失等等,。案例分析：這是一個(gè)比較失敗的由“情感型”文化向“目標(biāo)型”文化轉(zhuǎn)變的案例。這種變革的失敗,，體現(xiàn)在： 1 ,、該公司作為地方老企業(yè)，員工年齡和工齡普遍偏高,，與公司共同成長,，有較好的企業(yè)凝聚力文化。新的管理班子采用了“計(jì)件工資制”以后,，短期內(nèi)提升了員工干活的動力,，但從長期看，員工與企業(yè)的心理契約由原來的“依附型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半x散型”,，員工不再以廠為家,，而變成了“賺錢”的簡單雇傭關(guān)系。員工心理落差較大,，導(dǎo)致對企業(yè)的不信任和怨懟,。直接表現(xiàn)就是員工滿意度大幅下降,，對企業(yè)有仇視心理，故意破壞公司財(cái)務(wù)現(xiàn)象頻發(fā),。 2 ,、計(jì)件工資制讓員工拼命干活，導(dǎo)致員工之間矛盾加大（不同班次之間爭活干,，車間員工與質(zhì)檢員小摩擦不斷）,，設(shè)備失修而導(dǎo)致精度降低（員工忽視設(shè)備的常規(guī)維護(hù)，因?yàn)槟菢訒绊懰麄冑嶅X）,，車間管理人員管理難度增大（員工對企業(yè)的不信任轉(zhuǎn)化為對管理人員的不信任）,，由此種種，才導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑,。 3 ,、對中高層管理者的績效考核出現(xiàn)了與普通員工一樣的效應(yīng)。管理者與企業(yè)離心離德,，月度考核會和工作匯報(bào)會時(shí)各部門互相指責(zé)推諉,，管理難度進(jìn)一步增加。 4 ,、企業(yè)變革方向雖正確,，但節(jié)奏把握有問題。一是在組織變革前沒有進(jìn)行充分的疏導(dǎo)和溝通,，使原來適應(yīng)“情感型”文化氛圍的職工驟然進(jìn)入“目標(biāo)型”管理環(huán)境,，出現(xiàn)諸多不適不良反應(yīng),；二是空降兵機(jī)械照搬原公司的管理體制,，在一個(gè)中小型企業(yè)里建造了一個(gè)“過于完備”的管理層次，大馬拉小車,，管理成本大幅上升,，而有效產(chǎn)出卻沒有變化，導(dǎo)致企業(yè)利潤降低,。; 1670 次閱讀|0 個(gè)評論

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