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某企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢案: 李朝輝卓盟咨詢 2015-7-28 17:41; 咨詢類型國(guó)營(yíng)企業(yè) / 法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)概況某企業(yè)由國(guó)有企業(yè)與知名民營(yíng)企業(yè)合資成立,，其中國(guó)有企業(yè)占股 51% ,，民營(yíng)企業(yè)占股 49% ,，董事長(zhǎng)由國(guó)有企業(yè)提名,，總經(jīng)理則由雙方輪流選派。該企業(yè)作為其國(guó)有股東與民營(yíng)股東控股另一大型國(guó)有企業(yè)的平臺(tái),，是雙方合資的重要目的,。客戶問(wèn)題該公司已經(jīng)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是法人治理結(jié)構(gòu)層面的制度設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)安排并未明確形成,，導(dǎo)致股東會(huì),、董事會(huì),、監(jiān)事會(huì),、經(jīng)理層的權(quán)利與責(zé)任界限模糊，難以確保企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行,。問(wèn)題分析法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化解決的是治理問(wèn)題而不是管理問(wèn)題,，對(duì)該企業(yè)來(lái)講，其實(shí)質(zhì)是解決兩大股東的權(quán)力界限,，通過(guò)在法人治理層面的制度設(shè)計(jì),，確保合資成立的企業(yè)能科學(xué)決策與高效執(zhí)行。咨詢處理在該項(xiàng)目中,，主要開(kāi)展的工作包括：步驟一：修改章程并制定關(guān)于提請(qǐng)股東會(huì)修改公司章程的議案,。項(xiàng)目組提出股東會(huì)根據(jù)原章程部分條款做出的決議，須經(jīng)由代表三分之二表決權(quán)的股東表決通過(guò),，而按照另一部分條款作出的決議,，修改為只需二分之一表決權(quán)通過(guò)即可。同時(shí),，對(duì)董事會(huì)作出決議所需的票數(shù),，按照類似的精神進(jìn)行了修改；步驟二：分析現(xiàn)有決策效率,，提請(qǐng)股東會(huì)授權(quán)董事會(huì)以提高效率,。一是提請(qǐng)授權(quán)董事會(huì)決定單項(xiàng)投資為最近一期經(jīng)審計(jì)公司凈資產(chǎn) 20% 以下的投資計(jì)劃及投資方案；二是提請(qǐng)授權(quán)董事會(huì)批準(zhǔn)金額不超過(guò)公司最近一年經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)值的 20% 的借貸,、租賃,、委托或受托經(jīng)營(yíng)、委托理財(cái),、承包,、風(fēng)險(xiǎn)投資等事宜或重要合同的訂立、變更,、解除和終止,；三是提請(qǐng)授權(quán)董事會(huì)批準(zhǔn)公司或子公司做出單項(xiàng)金額不超過(guò) 5000 萬(wàn)元，年度總額不超過(guò)公司最近一年經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)值的 20% 的資產(chǎn)抵押,、質(zhì)押或?yàn)榈谌教峁⿹?dān)保,。對(duì)部分日常工作原規(guī)定由董事會(huì)作出決策的,，提請(qǐng)授權(quán)董事長(zhǎng)作出決策；步驟三：制定和有關(guān)機(jī)構(gòu)和職務(wù)的議事規(guī)則和工作細(xì)則,。一是制定股東會(huì),、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則，二是制定董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略與投資委員會(huì),、提名與薪酬委員會(huì),、審計(jì)委員會(huì)的實(shí)施細(xì)則，三是制定了總經(jīng)理會(huì)議制度,、財(cái)務(wù)總監(jiān)工作細(xì)則,、董事會(huì)秘書(shū)工作細(xì)則。這些規(guī)則有效地保證了法人治理結(jié)構(gòu)層面各機(jī)構(gòu)在議事時(shí)有章可循,，各崗位的責(zé)權(quán)與工作程序,，確保了公司法人治理機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。咨詢效果效果一：修改了公司章程,，從根本上消除了未來(lái)可能對(duì)公司發(fā)展的不利因素,，有效地協(xié)調(diào)了兩大股東之間的關(guān)系；效果二：制定了股東會(huì),、董事會(huì)和下設(shè)各機(jī)構(gòu),、監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作、議事規(guī)則,，明確了各高管的工作細(xì)則,，有效地保證了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；效果三：通過(guò)提請(qǐng)股東會(huì),，對(duì)董事會(huì)下放了必要的決策權(quán)力,，提高了決策效率，進(jìn)而提升了公司整體運(yùn)營(yíng)效率,；效果四：通過(guò)項(xiàng)目本身的工作,，使企業(yè)高管充分了解法人治理機(jī)構(gòu)的運(yùn)作規(guī)則及其背后的邏輯，確保了合作雙方的利益最大化,。編者交流電話： 0371--86558576; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略與組織管理類|1172 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

人才管理：如何面對(duì)核心員工流失: 無(wú)語(yǔ)人生 2014-11-27 13:35; 一邊是海水,，一邊是火焰　　雖然現(xiàn)在大學(xué)生就業(yè)越來(lái)越難了，但是對(duì)于那些掌握核心技術(shù),、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng) 管理人才來(lái)說(shuō),，則是供不應(yīng)求，極為搶手,。曾經(jīng)遇到不少國(guó)營(yíng)企業(yè)的老總感嘆：“我們辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的技術(shù)人才,，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走，我們一點(diǎn)辦法都沒(méi)有,�,！庇腥苏f(shuō),，國(guó)營(yíng)企業(yè)就好像一個(gè)大的“培訓(xùn)學(xué)校”,，不少外資和私營(yíng)企業(yè)里的高級(jí)人才,，都是從國(guó)營(yíng)企業(yè)里挖來(lái)或者跳槽過(guò)來(lái)的。　　一方面是國(guó)營(yíng)企業(yè)急需各種高級(jí)技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才,，另一方面又是國(guó)營(yíng)企業(yè)落后的觀念和機(jī)制,，導(dǎo)致人才大量流失。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，國(guó)營(yíng)企業(yè)究竟應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這樣的被動(dòng)局面? 　　問(wèn)題的根源在哪里? 　　其實(shí)說(shuō)到問(wèn)題的根源,，所有國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理者們恐怕都心知肚明，國(guó)企的問(wèn)題說(shuō)到底還是機(jī)制的問(wèn)題,，包括產(chǎn)權(quán)機(jī)制,、分配機(jī)制和用人機(jī)制等等。這對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),，要等待國(guó)家的經(jīng)濟(jì)改革政策，自己無(wú)法做主,，所以往往很無(wú)奈,。　　其次是觀念的問(wèn)題，我們先不說(shuō)企業(yè)進(jìn)行“變革”或者“再造”這樣的大手術(shù),，那么“改革”或者“改良”可以嗎?我們是否可以認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法,，正確認(rèn)識(shí)知識(shí)、技能,、信息,、資源這些要素對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)?既然是有貢獻(xiàn)的，那么企業(yè)在分配機(jī)制上就應(yīng)該向那些擁有企業(yè)核心技術(shù),、知識(shí),、信息和資源的核心員工傾斜，給予他們相對(duì)較高的福利待遇,，給予他們更多的工作支持和生活幫助,。　　最后才是方法的問(wèn)題，方法其實(shí)是由機(jī)制和觀念決定的,，比如在薪酬制度上,，如果沒(méi)有改變觀念，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到薪酬水平應(yīng)該是由一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值來(lái)決定的,，那么就無(wú)法導(dǎo)入現(xiàn)代的人力資源管理方法,，包括崗位分析、崗位評(píng)價(jià),、薪酬體系設(shè)計(jì)等,。對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō),，如果沒(méi)有較好的薪資福利和工作氛圍，留住他們基本是不可能的,。　　雖然面對(duì)這么多問(wèn)題,，但國(guó)營(yíng)企業(yè)還是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱，還需要生存和發(fā)展,，而且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下,，更需要大量的技術(shù)和管理人才，那如何來(lái)解決核心員工流失的問(wèn)題呢? 　　如何解決核心員工流失　　一,、情理法的綜合運(yùn)用　　1,、動(dòng)之以情。　　中國(guó)人很講人情,，所以有“義結(jié)金蘭”之說(shuō),，只要感覺(jué)對(duì)了，情投意合,，就可以為朋友“兩肋插刀”,。企業(yè)與員工也是這樣，如果覺(jué)得是雇主與雇員的關(guān)系,，那很難形成發(fā)自內(nèi)心的感情,。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導(dǎo) 企業(yè)文化，其實(shí)也是意識(shí)到他們以前的管理對(duì)人的關(guān)注太少,，而現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng),，是文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”,，所以優(yōu)秀的企業(yè)無(wú)一不對(duì)企業(yè)文化推崇有加,。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是凝聚人心，把企業(yè)與員工緊密的結(jié)合起來(lái),，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏,。　　國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，在生活和工作上關(guān)心員工,，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要多與核心骨干進(jìn)行溝通,，了解他們的困難，并及時(shí)給予解決,。另外,，領(lǐng)導(dǎo)還要多發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力，宣揚(yáng)企業(yè)文化,，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神,，讓核心骨干感覺(jué)到一種使命感和責(zé)任感，激發(fā)他們的斗志和熱情,，并形成對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈歸屬感,。　　2,、曉之以理。　　中國(guó)人是個(gè)講“理”的民族,，我們說(shuō)“法不容情”,，可如果說(shuō)“法不容理”，那就沒(méi)人敢同意了,，所以中國(guó)人說(shuō)誰(shuí)“不講理”是對(duì)他人格的侮辱,，是很難讓人接受的。企業(yè)對(duì)員工也是這樣,，要“動(dòng)之以情”,，但也要“曉之以理”，要跟那些要走的員工講講道理,，比如說(shuō)“如果你走了,，你的工作沒(méi)人代替，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的損失”之類,。　　如果一個(gè)核心員工決心要走,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在動(dòng)用感情無(wú)效的情況下，就要考慮用說(shuō)理的方式來(lái)盡可能的挽回?fù)p失和留住他,。我曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)老總,，他曾經(jīng)成功的留下了一位本已打算離職的技術(shù)骨干。當(dāng)他知道那位骨干要走的時(shí)候,，就親自找到那位員工，并在下班后一起吃飯,，先是談心,，問(wèn)他這幾年的工作感受，有什么困難等等,，然后問(wèn)他為什么想走,，這個(gè)經(jīng)理說(shuō)自己在這里干了這么多年了，薪水也不高,，有個(gè)外企挖他,，他也想讓老婆孩子過(guò)得好些。這位老總聽(tīng)后,，先是“動(dòng)之以情”,，講了很多企業(yè)在發(fā)展階段，有很多困難,，可能有些待遇方面無(wú)法與外企競(jìng)爭(zhēng),，但企業(yè)的確需要向他這樣的人才支撐，如果這個(gè)企業(yè)沒(méi)有了他們這些人才,，可能就有更多的人要下崗,、失業(yè),。但是這名員工好像并未所動(dòng)，去意已定,，老總于是就“曉之以理”說(shuō)：“如果你真的要走,，那我們也尊重你的選擇。不過(guò)目前你的職位短期內(nèi)無(wú)法有人替代,，所以希望你能再繼續(xù)工作三個(gè)月,，把工作認(rèn)真的交接一下，培養(yǎng)出一個(gè)能夠勝任你的人,，這樣也算是對(duì)企業(yè)有點(diǎn)回報(bào),。另外，如果將來(lái)在外面工作的不痛快,，還想回來(lái),，我們的大門隨時(shí)向你敞開(kāi)�,！蹦俏粏T工當(dāng)時(shí)非常感動(dòng),，于是決定先留下來(lái)，最終還是沒(méi)有走,，還升任了副總,，在企業(yè)獨(dú)當(dāng)一面。國(guó)企的確面臨很多的問(wèn)題,，激勵(lì)機(jī)制不完善,，但是“人非草木，孰能無(wú)情”,，每個(gè)人都有使命感,、責(zé)任感，都希望能為企業(yè)做出貢獻(xiàn),，都希望自己能有所成就,。　　3、繩之以法,。　　這是不得已而為之的最后一招,，如果你的核心員工執(zhí)意要走，尤其是要跳到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里,，在“動(dòng)之以情”和“曉之以理”都不行的情況下,，就要“繩之以法”了�,！袄K之以法”的前提是必須先制定“法”,，企業(yè)的法其實(shí)就是合同和制度，我們建議企業(yè)跟核心崗位和員工簽訂協(xié)議，一是在培訓(xùn)方面,，對(duì)企業(yè)出資進(jìn)行的核心技術(shù)培訓(xùn)簽訂服務(wù)合同,，即要求該員工在培訓(xùn)期滿的若干年內(nèi)不得辭職;二是在勞動(dòng)合同方面，企業(yè)與核心崗位員工簽訂服務(wù)年限合同,，在合同期內(nèi)不許跳槽到同行業(yè)企業(yè),，并請(qǐng)相應(yīng)的律師進(jìn)行法律鑒定，使合同具有法律效力,。　　這種“硬性”的做法我們并不提倡,，企業(yè)要解決核心員工的流動(dòng)，從機(jī)制和管理上是根本,，這種硬性規(guī)定,，很容易刺傷員工積極性，有可能導(dǎo)致員工不樂(lè)意參加培訓(xùn)的問(wèn)題,。所以,，這樣的關(guān)鍵崗位要準(zhǔn)確界定，一定是那些掌握企業(yè)核心技術(shù)和知識(shí)的崗位,，而且要進(jìn)行充分的溝通,，說(shuō)明這樣做的原因，不能任意簽訂這樣的合同,。　　二,、知識(shí)管理　　企業(yè)人才的流動(dòng)是很正常的事情，“流水不腐,、戶樞不蠹”,，人才的正常流動(dòng)還有利于保持企業(yè)的活力。但是如果是核心人才的流失,，那就有問(wèn)題了,，核心人才不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長(zhǎng),，更重要的是他們的技術(shù)、知識(shí),、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)別人無(wú)法替代,，往往因?yàn)樗麄兊碾x去而使企業(yè)元?dú)獯髠虼�,，要解決這個(gè)問(wèn)題,，企業(yè)就需要進(jìn)行知識(shí)管理，包括技術(shù),、知識(shí),、客戶信息、資訊和各種文檔的分類整理、存放,、保管,、查閱和交流，建議企業(yè)可以由專門的部門(知識(shí)管理部或者行政部)負(fù)責(zé),，并作為企業(yè)日常的規(guī)范化管理納入考核,。　　知識(shí)管理并非靜態(tài)的數(shù)據(jù)和資料匯總，而是要求大家經(jīng)常討論,，互相學(xué)習(xí),，尤其是對(duì)于一些管理方法、技巧和技術(shù)難點(diǎn),。對(duì)于核心技術(shù)和資料的掌握,，建議也不要由一個(gè)人負(fù)責(zé)，要建立一個(gè)互相監(jiān)督和約束的機(jī)制,，否則,，很容易導(dǎo)致核心員工的離職而給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。　　三,、人才梯隊(duì)建設(shè) 　　人各有志,，很難保證一個(gè)員工不流動(dòng)，在很多跨國(guó)公司,，人員流動(dòng)是很正常的事情,，甚至他們鼓勵(lì)流動(dòng)，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的規(guī)則,，如果在一家公司2年內(nèi)沒(méi)有“提升”,，那就意味著你應(yīng)該“離職”了，這并非公司的成文制度,，而是一種文化,，一種約定俗成的心理契約。有的公司的理念甚至是,，如果一個(gè)員工在2,、3年內(nèi)沒(méi)有跳過(guò)槽，那說(shuō)明他太安于現(xiàn)狀,，缺乏激情,，公司是不要這種人的。當(dāng)然,，我們不是要提倡員工流動(dòng),，只是想說(shuō)明，合理的人才流動(dòng)是有利的,，關(guān)鍵是要做好人才的梯隊(duì)建設(shè),。　　首先我們明確每個(gè)員工的生涯路徑，為每個(gè)員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間，并明確每個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限,。　　然后我們對(duì)于核心崗位的員工,，則建立相應(yīng)的“傳、幫,、帶”制度,，也就是必須能夠找到一個(gè)自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識(shí)和技能,，在一定的時(shí)間按計(jì)劃進(jìn)行教導(dǎo),，這項(xiàng)工作可納入員工的績(jī)效考核，以保證核心員工知識(shí)的“備份”,，以免他的突然離職而造成職位空白,。　　不少外企在培育部屬方面都有制度規(guī)定，如果你還沒(méi)有培養(yǎng)出能夠代替你的下屬,，首先你是沒(méi)有升職的可能的,，因?yàn)榧热荒阕鲞@個(gè)位置最合適，那你就不要升遷;其次是每個(gè)人都有離職的可能,，因此你必須培養(yǎng)出能夠代替你的員工,，否則就是你工作失職。　　人才梯隊(duì)的建設(shè),，不僅要作為一種制度加以制定和完善,，更要形成一種知識(shí)傳遞和共享的學(xué)習(xí)氛圍，形成一種學(xué)習(xí)型的文化,。　　四,、激勵(lì)機(jī)制　　解決核心員工流失的根本辦法還是激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，據(jù)調(diào)查,，70%多離職的員工都是因?yàn)樾剿�,，還有諸如工作氛圍、個(gè)人發(fā)展方面的原因,，但是根本還是企業(yè)必須建立一套合理的激勵(lì)辦法,，如股票期權(quán)、員工持股等,。　　曾經(jīng)廣為流傳的一句笑話就是“你可以不為五斗米折腰,，但如果是五十斗，五百斗呢”? 　　激勵(lì)分為三個(gè)方面：物質(zhì)激勵(lì),、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)。　　物質(zhì)激勵(lì)主要是指薪酬福利,、獎(jiǎng)金和其他合理收入,。國(guó)企的物質(zhì)激勵(lì)要更傾向于那些核心員工和績(jī)效高的員工，設(shè)計(jì)合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的待遇,。　　精神激勵(lì)主要是指企業(yè)管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),，多鼓勵(lì)、贊揚(yáng)和關(guān)心員工,，多與基層員工進(jìn)行溝通,，解決他們的實(shí)際問(wèn)題，樹(shù)立自己的威信,。　　工作激勵(lì)則主要是說(shuō)要培養(yǎng)自己的部屬,，大膽授權(quán)，給員工更多的機(jī)會(huì),，讓他們有一種工作的成就感和滿足感,，這個(gè)對(duì)于激勵(lì)員工，也同樣重要,。　　國(guó)企改革是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)工程,，任何一方面的改革都要牽扯到方方面面，如果處理不好,，反而會(huì)弄巧成拙,。我們建議國(guó)企在留住核心員工上，一方面要采取“情理法”結(jié)合,、進(jìn)行知識(shí)管理和建立人才梯隊(duì)的辦法,，另一方面，也是根本的解決辦法就是大膽改革,，建立市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制,，保證人才得到具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利。只有這樣,，國(guó)營(yíng)企業(yè)的人才流失問(wèn)題才能從根本上得以解決,，并打造一支能征善戰(zhàn)的技術(shù)和管理骨干團(tuán)隊(duì)。作者：彭晉杰人才管理：如何面對(duì)核心員工流失 http://ulmg.net/forum.php?mod=viewthreadtid=39428fromuid=1 (出處: 終級(jí)管理網(wǎng) ); 920 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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