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某企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢案: 李朝輝卓盟咨詢 2015-7-28 17:41; 咨詢類型國營企業(yè) / 法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)概況某企業(yè)由國有企業(yè)與知名民營企業(yè)合資成立,，其中國有企業(yè)占股 51% ，民營企業(yè)占股 49% ,，董事長由國有企業(yè)提名,，總經(jīng)理則由雙方輪流選派,。該企業(yè)作為其國有股東與民營股東控股另一大型國有企業(yè)的平臺，是雙方合資的重要目的,。客戶問題該公司已經(jīng)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,，但是法人治理結(jié)構(gòu)層面的制度設計與權責安排并未明確形成，導致股東會,、董事會,、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權利與責任界限模糊,，難以確保企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)有效運行,。問題分析法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化解決的是治理問題而不是管理問題，對該企業(yè)來講,，其實質(zhì)是解決兩大股東的權力界限,，通過在法人治理層面的制度設計,，確保合資成立的企業(yè)能科學決策與高效執(zhí)行。咨詢處理在該項目中,，主要開展的工作包括：步驟一：修改章程并制定關于提請股東會修改公司章程的議案,。項目組提出股東會根據(jù)原章程部分條款做出的決議，須經(jīng)由代表三分之二表決權的股東表決通過,，而按照另一部分條款作出的決議,，修改為只需二分之一表決權通過即可。同時,，對董事會作出決議所需的票數(shù),，按照類似的精神進行了修改；步驟二：分析現(xiàn)有決策效率,，提請股東會授權董事會以提高效率,。一是提請授權董事會決定單項投資為最近一期經(jīng)審計公司凈資產(chǎn) 20% 以下的投資計劃及投資方案；二是提請授權董事會批準金額不超過公司最近一年經(jīng)審計凈資產(chǎn)值的 20% 的借貸,、租賃,、委托或受托經(jīng)營、委托理財,、承包,、風險投資等事宜或重要合同的訂立、變更,、解除和終止,；三是提請授權董事會批準公司或子公司做出單項金額不超過 5000 萬元，年度總額不超過公司最近一年經(jīng)審計的凈資產(chǎn)值的 20% 的資產(chǎn)抵押,、質(zhì)押或為第三方提供擔保,。對部分日常工作原規(guī)定由董事會作出決策的，提請授權董事長作出決策,；步驟三：制定和有關機構(gòu)和職務的議事規(guī)則和工作細則,。一是制定股東會、董事會和監(jiān)事會的議事規(guī)則,，二是制定董事會下設的戰(zhàn)略與投資委員會、提名與薪酬委員會,、審計委員會的實施細則,，三是制定了總經(jīng)理會議制度、財務總監(jiān)工作細則,、董事會秘書工作細則,。這些規(guī)則有效地保證了法人治理結(jié)構(gòu)層面各機構(gòu)在議事時有章可循，各崗位的責權與工作程序,，確保了公司法人治理機構(gòu)的正常運轉(zhuǎn),。咨詢效果效果一：修改了公司章程,，從根本上消除了未來可能對公司發(fā)展的不利因素，有效地協(xié)調(diào)了兩大股東之間的關系,；效果二：制定了股東會,、董事會和下設各機構(gòu)、監(jiān)事會的運作,、議事規(guī)則,，明確了各高管的工作細則，有效地保證了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的高效運轉(zhuǎn),；效果三：通過提請股東會,，對董事會下放了必要的決策權力，提高了決策效率,，進而提升了公司整體運營效率,；效果四：通過項目本身的工作，使企業(yè)高管充分了解法人治理機構(gòu)的運作規(guī)則及其背后的邏輯,，確保了合作雙方的利益最大化,。編者交流電話： 0371--86558576; 個人分類: 戰(zhàn)略與組織管理類|1072 次閱讀|0 個評論

人才管理：如何面對核心員工流失: 無語人生 2014-11-27 13:35; 一邊是海水，一邊是火焰　　雖然現(xiàn)在大學生就業(yè)越來越難了,，但是對于那些掌握核心技術,、具有豐富實踐經(jīng)驗的經(jīng)營管理人才來說，則是供不應求,，極為搶手,。曾經(jīng)遇到不少國營企業(yè)的老總感嘆：“我們辛辛苦苦培養(yǎng)出來的技術人才，被競爭對手高薪挖走,，我們一點辦法都沒有,。”有人說,，國營企業(yè)就好像一個大的“培訓學�,！保簧偻赓Y和私營企業(yè)里的高級人才,，都是從國營企業(yè)里挖來或者跳槽過來的,。　　一方面是國營企業(yè)急需各種高級技術人才和經(jīng)營管理人才，另一方面又是國營企業(yè)落后的觀念和機制,，導致人才大量流失,。面對激烈的市場競爭，國營企業(yè)究竟應該如何應對這樣的被動局面? 　　問題的根源在哪里? 　　其實說到問題的根源,，所有國營企業(yè)的管理者們恐怕都心知肚明,，國企的問題說到底還是機制的問題，包括產(chǎn)權機制,、分配機制和用人機制等等,。這對于國營企業(yè)來說,，要等待國家的經(jīng)濟改革政策，自己無法做主,，所以往往很無奈,。　　其次是觀念的問題，我們先不說企業(yè)進行“變革”或者“再造”這樣的大手術,，那么“改革”或者“改良”可以嗎?我們是否可以認真學習現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法,，正確認識知識、技能,、信息,、資源這些要素對企業(yè)的貢獻?既然是有貢獻的，那么企業(yè)在分配機制上就應該向那些擁有企業(yè)核心技術,、知識,、信息和資源的核心員工傾斜，給予他們相對較高的福利待遇,，給予他們更多的工作支持和生活幫助,。　　最后才是方法的問題，方法其實是由機制和觀念決定的,，比如在薪酬制度上,，如果沒有改變觀念，沒有認識到薪酬水平應該是由一個員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價值來決定的,，那么就無法導入現(xiàn)代的人力資源管理方法,，包括崗位分析、崗位評價,、薪酬體系設計等,。對于核心員工來說，如果沒有較好的薪資福利和工作氛圍,，留住他們基本是不可能的,。　　雖然面對這么多問題，但國營企業(yè)還是國家經(jīng)濟的支柱,，還需要生存和發(fā)展,，而且在市場競爭日益激烈的情況下，更需要大量的技術和管理人才,，那如何來解決核心員工流失的問題呢? 　　如何解決核心員工流失　　一,、情理法的綜合運用　　1、動之以情,。　　中國人很講人情，所以有“義結(jié)金蘭”之說,，只要感覺對了,，情投意合,，就可以為朋友“兩肋插刀”。企業(yè)與員工也是這樣,，如果覺得是雇主與雇員的關系,，那很難形成發(fā)自內(nèi)心的感情。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導企業(yè)文化 ,，其實也是意識到他們以前的管理對人的關注太少,，而現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭本質(zhì)是人才的競爭，是文化的競爭,，企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”,，所以優(yōu)秀的企業(yè)無一不對企業(yè)文化推崇有加。企業(yè)文化的實質(zhì)是凝聚人心,，把企業(yè)與員工緊密的結(jié)合起來,，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。　　國營企業(yè)尤其應該加強企業(yè)文化的建設,，在生活和工作上關心員工,，企業(yè)高層領導要多與核心骨干進行溝通，了解他們的困難,，并及時給予解決,。另外，領導還要多發(fā)揮個人領導魅力,，宣揚企業(yè)文化,，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神，讓核心骨干感覺到一種使命感和責任感,，激發(fā)他們的斗志和熱情,，并形成對企業(yè)的強烈歸屬感。　　2,、曉之以理,。　　中國人是個講“理”的民族，我們說“法不容情”,，可如果說“法不容理”,，那就沒人敢同意了，所以中國人說誰“不講理”是對他人格的侮辱,，是很難讓人接受的,。企業(yè)對員工也是這樣，要“動之以情”,，但也要“曉之以理”,，要跟那些要走的員工講講道理，比如說“如果你走了，你的工作沒人代替,，會給企業(yè)帶來很大的損失”之類,。　　如果一個核心員工決心要走，企業(yè)領導者在動用感情無效的情況下,，就要考慮用說理的方式來盡可能的挽回損失和留住他,。我曾經(jīng)接觸過一個老總，他曾經(jīng)成功的留下了一位本已打算離職的技術骨干,。當他知道那位骨干要走的時候,，就親自找到那位員工，并在下班后一起吃飯,，先是談心,，問他這幾年的工作感受，有什么困難等等,，然后問他為什么想走,，這個經(jīng)理說自己在這里干了這么多年了，薪水也不高,，有個外企挖他,，他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽后,，先是“動之以情”,，講了很多企業(yè)在發(fā)展階段，有很多困難,，可能有些待遇方面無法與外企競爭,，但企業(yè)的確需要向他這樣的人才支撐，如果這個企業(yè)沒有了他們這些人才,，可能就有更多的人要下崗,、失業(yè)。但是這名員工好像并未所動,，去意已定,，老總于是就“曉之以理”說：“如果你真的要走，那我們也尊重你的選擇,。不過目前你的職位短期內(nèi)無法有人替代,，所以希望你能再繼續(xù)工作三個月，把工作認真的交接一下,，培養(yǎng)出一個能夠勝任你的人,，這樣也算是對企業(yè)有點回報。另外,，如果將來在外面工作的不痛快,，還想回來,，我們的大門隨時向你敞開�,！蹦俏粏T工當時非常感動,，于是決定先留下來，最終還是沒有走,，還升任了副總，在企業(yè)獨當一面,。國企的確面臨很多的問題,，激勵機制不完善，但是“人非草木,，孰能無情”,，每個人都有使命感、責任感,，都希望能為企業(yè)做出貢獻,，都希望自己能有所成就。　　3,、繩之以法,。　　這是不得已而為之的最后一招，如果你的核心員工執(zhí)意要走,，尤其是要跳到競爭對手那里,，在“動之以情”和“曉之以理”都不行的情況下，就要“繩之以法”了,�,！袄K之以法”的前提是必須先制定“法”，企業(yè)的法其實就是合同和制度,，我們建議企業(yè)跟核心崗位和員工簽訂協(xié)議,，一是在培訓方面，對企業(yè)出資進行的核心技術培訓簽訂服務合同,，即要求該員工在培訓期滿的若干年內(nèi)不得辭職;二是在勞動合同方面,，企業(yè)與核心崗位員工簽訂服務年限合同，在合同期內(nèi)不許跳槽到同行業(yè)企業(yè),，并請相應的律師進行法律鑒定,，使合同具有法律效力。　　這種“硬性”的做法我們并不提倡,，企業(yè)要解決核心員工的流動,，從機制和管理上是根本，這種硬性規(guī)定,，很容易刺傷員工積極性,，有可能導致員工不樂意參加培訓的問題,。所以，這樣的關鍵崗位要準確界定,，一定是那些掌握企業(yè)核心技術和知識的崗位,，而且要進行充分的溝通，說明這樣做的原因,，不能任意簽訂這樣的合同,。　　二、知識管理　　企業(yè)人才的流動是很正常的事情,，“流水不腐,、戶樞不蠹”，人才的正常流動還有利于保持企業(yè)的活力,。但是如果是核心人才的流失,，那就有問題了，核心人才不僅在技術,、管理上有自己的專長,，更重要的是他們的技術、知識,、客戶關系和資源在短期內(nèi)別人無法替代,，往往因為他們的離去而使企業(yè)元氣大傷，因此,，要解決這個問題,，企業(yè)就需要進行知識管理，包括技術,、知識,、客戶信息、資訊和各種文檔的分類整理,、存放,、保管、查閱和交流,，建議企業(yè)可以由專門的部門(知識管理部或者行政部)負責,，并作為企業(yè)日常的規(guī)范化管理納入考核。　　知識管理并非靜態(tài)的數(shù)據(jù)和資料匯總,，而是要求大家經(jīng)常討論,，互相學習，尤其是對于一些管理方法,、技巧和技術難點,。對于核心技術和資料的掌握，建議也不要由一個人負責,，要建立一個互相監(jiān)督和約束的機制,，否則,，很容易導致核心員工的離職而給企業(yè)帶來巨大損失。　　三,、人才梯隊建設　　人各有志,，很難保證一個員工不流動，在很多跨國公司,，人員流動是很正常的事情,，甚至他們鼓勵流動，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的規(guī)則,，如果在一家公司2年內(nèi)沒有“提升”,，那就意味著你應該“離職”了，這并非公司的成文制度,，而是一種文化，一種約定俗成的心理契約,。有的公司的理念甚至是,，如果一個員工在2、3年內(nèi)沒有跳過槽,，那說明他太安于現(xiàn)狀,，缺乏激情，公司是不要這種人的,。當然,，我們不是要提倡員工流動，只是想說明,，合理的人才流動是有利的,，關鍵是要做好人才的梯隊建設。　　首先我們明確每個員工的生涯路徑,，為每個員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間,，并明確每個崗位的職責和權限。　　然后我們對于核心崗位的員工,，則建立相應的“傳,、幫、帶”制度,，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事,，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導,，這項工作可納入員工的績效考核 ,，以保證核心員工知識的“備份”，以免他的突然離職而造成職位空白,。　　不少外企在培育部屬方面都有制度規(guī)定,，如果你還沒有培養(yǎng)出能夠代替你的下屬,，首先你是沒有升職的可能的，因為既然你做這個位置最合適,，那你就不要升遷;其次是每個人都有離職的可能,，因此你必須培養(yǎng)出能夠代替你的員工，否則就是你工作失職,。　　人才梯隊的建設,，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識傳遞和共享的學習氛圍,，形成一種學習型的文化,。　　四、激勵機制　　解決核心員工流失的根本辦法還是激勵機制問題,，據(jù)調(diào)查,，70%多離職的員工都是因為薪水原因，還有諸如工作氛圍,、個人發(fā)展方面的原因,，但是根本還是企業(yè)必須建立一套合理的激勵辦法，如股票期權,、員工持股等,。　　曾經(jīng)廣為流傳的一句笑話就是“你可以不為五斗米折腰，但如果是五十斗,，五百斗呢”? 　　激勵分為三個方面：物質(zhì)激勵,、精神激勵和工作激勵。　　物質(zhì)激勵主要是指薪酬福利,、獎金和其他合理收入,。國企的物質(zhì)激勵要更傾向于那些核心員工和績效高的員工，設計合理的薪酬體系和分配制度,，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇,。　　精神激勵主要是指企業(yè)管理者要發(fā)揮領導藝術，多鼓勵,、贊揚和關心員工,，多與基層員工進行溝通，解決他們的實際問題,，樹立自己的威信,。　　工作激勵則主要是說要培養(yǎng)自己的部屬，大膽授權,，給員工更多的機會,，讓他們有一種工作的成就感和滿足感，這個對于激勵員工,，也同樣重要,。　　國企改革是一個錯綜復雜的系統(tǒng)工程,，任何一方面的改革都要牽扯到方方面面，如果處理不好,，反而會弄巧成拙,。我們建議國企在留住核心員工上，一方面要采取“情理法”結(jié)合,、進行知識管理和建立人才梯隊的辦法,，另一方面，也是根本的解決辦法就是大膽改革,，建立市場化的激勵機制,，保證人才得到具有競爭力的薪酬福利。只有這樣,，國營企業(yè)的人才流失問題才能從根本上得以解決,，并打造一支能征善戰(zhàn)的技術和管理骨干團隊。作者：彭晉杰人才管理：如何面對核心員工流失 http://ulmg.net/forum.php?mod=viewthreadtid=39428fromuid=1 (出處: 終級管理網(wǎng) ); 814 次閱讀|0 個評論

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