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“經(jīng)銷商”的歷史使命該結(jié)束了,？: 鮑躍忠 2017-8-25 08:27; 經(jīng)銷商就是指從廠家取得商品的代理權(quán),，把產(chǎn)品銷售給終端零售店的商家,。目前看，流通體制改革三十年時間建立的以廠家為中心的經(jīng)銷商模式,，面臨重大變革,，經(jīng)銷商的歷史使命已到終結(jié)的邊緣。著名營銷專家包政指出：隨著市場地位的改變,，那些名不見經(jīng)傳的商家,，真正改變的是商業(yè)流通體系及其結(jié)構(gòu)，即從傳統(tǒng)而高度分散的批發(fā)與零售渠道,，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代意義的一體化網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的零售商及其 IT 支持下的物流體系,；或者說，從 “ 橫向?qū)I(yè)化 ” 的結(jié)構(gòu),，轉(zhuǎn)向 “ 縱向一體化 ” 的結(jié)構(gòu),。商業(yè)流通體系及其商業(yè)企業(yè)的性質(zhì)也隨之改變，從生產(chǎn)企業(yè)的“小伙計(jì)”,，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)社會的“公共資源”,，轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣蟊姽蚕淼墓操Y源；類似交通網(wǎng)絡(luò),、電力網(wǎng)絡(luò),、郵政網(wǎng)絡(luò)和通信網(wǎng)絡(luò)這樣的社會公共資源。商業(yè)企業(yè)不再是某個生產(chǎn)企業(yè)的“推銷者”,，不再是大量生產(chǎn)方式的蓄水池,；而是市場消費(fèi)者的“采購者”，是市場消費(fèi)者的“代言人”,。商業(yè)企業(yè)的存在價值,，不是站在生產(chǎn)企業(yè)的立場上推銷產(chǎn)品，而是站在消費(fèi)者的立場上采購產(chǎn)品,。商業(yè)企業(yè)的命運(yùn),，系于市場消費(fèi)者的力量，以及為消費(fèi)者牟利的意愿和能力,。這種商業(yè)流通體系及其性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，意味著生產(chǎn)企業(yè)及其品牌一統(tǒng)天下的格局已經(jīng)打破,，意味著市場供求關(guān)系的價值排序已經(jīng)改變,，意味著生產(chǎn)企業(yè)必須改變外延擴(kuò)張的生產(chǎn)方式，把產(chǎn)業(yè)價值鏈倒轉(zhuǎn)過來統(tǒng)一于市場需求。所謂“市場需求導(dǎo)向”,，意味著生產(chǎn)企業(yè)不能繼續(xù)使用價格杠桿或商業(yè)折扣,，把商業(yè)企業(yè)當(dāng)作產(chǎn)品銷售的渠道乃至轉(zhuǎn)移庫存的對象。以上是包政老師對快消品渠道模式轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)分析,。近期,，在西安市場考察一家經(jīng)銷商企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，也在證明經(jīng)銷商需要盡快完成模式轉(zhuǎn)換,。陜西百惠,，一家以往的經(jīng)銷商企業(yè)，經(jīng)過幾年的努力,，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型,，由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為渠道商，自身具備強(qiáng)大的渠道開發(fā),、終端營銷,、終端服務(wù)能力，已經(jīng)擺脫了完全依賴于廠家的傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式,，發(fā)展成為一家具有較強(qiáng)渠道營銷能力和較大發(fā)展?jié)摿Φ那郎獭? 從知名專家的分析和企業(yè)的實(shí)踐來看,，經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型迫在眉睫，經(jīng)銷商的歷史使命該結(jié)束了,。為什么說經(jīng)銷商的歷史使命該結(jié)束了,？ ---- 快消品市場結(jié)構(gòu)的變化，是引發(fā)經(jīng)銷商使命終結(jié)的主要因素：快消品經(jīng)銷商渠道模式產(chǎn)生于打破以往的國有批發(fā)流通體制,，伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,，消費(fèi)的快速增長，快消品行業(yè)的快速發(fā)展,，零售市場的快速發(fā)展而快速發(fā)展起來的渠道模式,。這種模式產(chǎn)生、發(fā)展的環(huán)境基礎(chǔ)是市場以商品為主導(dǎo),，以品牌為主導(dǎo),，商品與品牌在市場當(dāng)中有比較強(qiáng)的影響力。整體的市場環(huán)境是商品相對短缺,，商品,、品牌對消費(fèi)有比較強(qiáng)的影響力。目前,，這一市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變,，整體快消品市場已經(jīng)由商品相對短缺，變成為極大豐富,；在這種環(huán)境下,，商品、品牌的影響力在下降。整體快消品市場已經(jīng)由商品一端,，轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者一端,。因此，在這樣變化了的市場環(huán)境下,，作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商,，如果繼續(xù)以往的以產(chǎn)品為中心、以廠家為中心的營銷模式,，顯然已經(jīng)背離目前的市場環(huán)境,。在商品極大豐富，商品,、品牌的影響力在逐步弱化的環(huán)境下,，經(jīng)銷商的經(jīng)營重點(diǎn)必須要進(jìn)行轉(zhuǎn)移，由以取得商品為重點(diǎn),，到以取得用戶為重點(diǎn),，由以廠家為中心，轉(zhuǎn)變到以客戶需求,、消費(fèi)者需求為中心,。從目前經(jīng)銷商面對的問題來看，迫切需要轉(zhuǎn)型,。經(jīng)銷商面對的主要問題,，是如何更好地服務(wù)好你的客戶，如何更好的滿足你的客戶需求,，如何更好地強(qiáng)化與你的客戶鏈接,，如何更好的幫助你的客戶提升經(jīng)營能力解決動銷問題。在廠家面對一系列市場問題的情況下,，減少市場投入,、壓縮成本，已經(jīng)在檢驗(yàn)經(jīng)銷商獨(dú)立的市場營銷能力,。同時目前看到的農(nóng)夫,、統(tǒng)一在市場發(fā)生問題的情況下，首先調(diào)整經(jīng)銷商,，也在提示經(jīng)銷商必須要進(jìn)行轉(zhuǎn)型,。更嚴(yán)重的是去年以來的有的伊利經(jīng)銷商發(fā)生較大的經(jīng)營虧損、跑路,，更在提示經(jīng)銷商必須要轉(zhuǎn)換模式,。 -- 低效率、高成本的經(jīng)銷商模式,，是到了需要轉(zhuǎn)型的時期了,；目前的快消品經(jīng)銷商渠道模式,，確實(shí)是一種不經(jīng)濟(jì)的渠道模式，效率低,、成本高。目前這種以品牌為中心經(jīng)銷商模式,，規(guī)模小,、營銷能力弱的經(jīng)銷商企業(yè)，造成較大的資源浪費(fèi),。一方面,，廠家在現(xiàn)有模式下投入了較大的渠道資源，渠道成本在廠家產(chǎn)品當(dāng)中占比較大,；二是經(jīng)銷商高度分散,，代理一個或幾個品牌，獨(dú)立的的團(tuán)隊(duì),、物流,、車輛，資源浪費(fèi)比較嚴(yán)重,。據(jù)有關(guān)測算,，河南省現(xiàn)有快消品經(jīng)銷商物流配送車輛 3—5 萬輛，如果行業(yè)規(guī)模得到整合,，或?qū)嵭薪y(tǒng)倉統(tǒng)配車輛可以減少一半或三分之二以上,；三是企業(yè)規(guī)模小、營銷能力弱,。新經(jīng)銷的統(tǒng)計(jì),，有將近一半的經(jīng)銷商企業(yè)年銷售規(guī)模在 1000 萬左右，缺乏基本的營銷能力,，完全依賴于廠家的營銷支持,。 --B2B 新模式的沖擊，在倒逼經(jīng)銷商企業(yè)轉(zhuǎn)型：目前的快消品 B2B 平臺企業(yè),，大多企業(yè)模式建立的出發(fā)點(diǎn)就是以滿足終端需求為起點(diǎn),，商品組合滿足小店的一站式訂貨需求，物流效率滿足小店的快速補(bǔ)貨需求,，營銷組織幫助小店改善提升經(jīng)營能力,。如果經(jīng)銷商還是代理一兩個品牌，還是以廠家為中心,，在 B2B 快速發(fā)展的環(huán)境下,，真的是會面臨無店可供的局面。 -- 多元化渠道發(fā)展,，也在要求經(jīng)銷商需要盡快轉(zhuǎn)型：隨著消費(fèi)需求由大眾化逐步轉(zhuǎn)向小眾化,，隨著電商的快速發(fā)展,，隨著新零售形式的不斷創(chuàng)新，單一線渠道模式已經(jīng)被打破,。未來的快消品渠道模式必將是多元化的,、個性化的、碎片化的渠道模式,。直接到家模式的 B2C ,，以其更大的便利性將會得到更大的發(fā)展。微信營銷,、社群營銷的發(fā)展,，未來的渠道模式將會更加得小眾化。零售商自有品牌模式的發(fā)展,，也會逐步影響品牌廠家的市場份額,。經(jīng)銷商還是依靠線下渠道，將難以支撐基本的生存,。因此必須要尋求轉(zhuǎn)型,。 -- 廠家產(chǎn)品模式的調(diào)整，將會改變目前的經(jīng)銷商模式：為滿足小眾化市場需求,，推新品將是廠家應(yīng)對當(dāng)前市場需求的重要舉措,。在現(xiàn)有經(jīng)銷商模式難以承載的情況下，改變渠道模式,，變革 B2B2B ,，或 B2B2B2C 將會是廠家渠道變革主要方向，也就是廠家要建立直連終端,，或是直接鏈接消費(fèi)者的新的營銷模式,。這將是一個必然的選擇。目前,，包括泰山啤酒等一些廠家已經(jīng)在進(jìn)行這一方向的創(chuàng)新,。這些新的模式創(chuàng)新，都在要求經(jīng)銷商要盡快轉(zhuǎn)型,。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型方向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型可以有五個方向： -- 轉(zhuǎn)型渠道商：也就像包政老師所講的變成為社會的公共資源,，由以服務(wù)廠家為中心，轉(zhuǎn)型為服務(wù)終端客戶為中心,，變成為終端客戶綜合供貨商或者是專業(yè)供貨商,。自身具備較強(qiáng)的服務(wù)終端客戶的營銷能力、服務(wù)能力,，能夠滿足終端客戶一站式訂貨需求,。 -- 轉(zhuǎn)型服務(wù)商：根據(jù)渠道多元化變革的需要，轉(zhuǎn)型為廠家提供在 B2B2B ,，或在 B2B2B2C 模式下的渠道服務(wù)商,。按照廠家的市場發(fā)展規(guī)劃,、模式提供市場服務(wù)，自身具備市場發(fā)展,、市場推廣,、市場服務(wù)能力，能夠滿足廠家的市場發(fā)展需求,。 -- 轉(zhuǎn)型物流商為廠家,、商家提供良好的城配服務(wù)，或者是提供到家服務(wù)的最后一公里配送需求,。以專業(yè)化的物流管理，降低成本,，提高效率,，走煙臺益商企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。 -- 轉(zhuǎn)型連鎖零售商結(jié)合自己的商品組織能力和運(yùn)營連鎖零售的能力,，通過直營,、翻牌、加盟的模式,，逐步轉(zhuǎn)型發(fā)展連鎖加盟,。逐步強(qiáng)化運(yùn)營連鎖零售的能力，通過提升商品供貨能力,、連鎖零售管理能力,，發(fā)展成為連鎖零售模式。 -- 轉(zhuǎn)型平臺商平臺化企業(yè)發(fā)展,，是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)組織模式,、發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的主要方向。平臺化企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，所有企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的重要方向之一,。結(jié)合經(jīng)銷商的企業(yè)實(shí)際、業(yè)務(wù)特點(diǎn)來看,，經(jīng)銷商企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)組織,，可以較好解決企業(yè)的發(fā)展問題、解決企業(yè)的團(tuán)隊(duì)問題,、解決企業(yè)的管理問題,、解決企業(yè)的資金問題、解決企業(yè)的資源整合問題,。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型發(fā)展平臺化企業(yè),，既可有效解決目前企業(yè)面對的現(xiàn)實(shí)問題，又可以為企業(yè)未來的發(fā)展帶來強(qiáng)大后勁,。鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師; 645 次閱讀|0 個評論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（一） - 尚衡知本成長研究院: 熱度 4 白剛_戰(zhàn)略 2013-1-31 16:27; 白剛/執(zhí)筆,，尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。　　中國企業(yè)經(jīng)營方式新的分水領(lǐng),，到了,！　　轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)升級這兩年頻頻出現(xiàn)在各報(bào)章和各大論壇,，就連十八大也再次提到產(chǎn)業(yè)升級,。　　這背后的驅(qū)動是中國企業(yè)的增長陷入停滯不前的狀態(tài)！必須改變企業(yè)的增長方式,！　　而改變企業(yè)的增長方式,，背后的動力驅(qū)動是中國企業(yè)經(jīng)營方式的進(jìn)一步升級！　　從近30多年中國企業(yè)發(fā)展的歷史角度看,，中國企業(yè)的每一次快速增長,，不斷的從粗放朝著精細(xì)化的方向，升級著經(jīng)營方式,！中國企業(yè)共經(jīng)歷了四次經(jīng)營方式的升級,！　　第一次機(jī)會：從上世紀(jì)80年代中后期和90年代初期。這一時期企業(yè)成長,，背后的經(jīng)營方式主要是適應(yīng)成為全球價值鏈的被組織者為特征,。靠三來一補(bǔ)的機(jī)會,，勇于改制,、建立工廠、不斷擴(kuò)大產(chǎn)能的企業(yè)大多獲得了增長,。成功的企業(yè)：引入國外設(shè)備和技術(shù),，發(fā)展國外訂單；失敗的企業(yè)：保守的,，未對市場機(jī)制有認(rèn)識的企業(yè),！　　第二次機(jī)會：上世紀(jì)90年代中后期,。這一時期企業(yè)成長，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是拓展國內(nèi)產(chǎn)業(yè)價值鏈,！這一時期短缺經(jīng)濟(jì)向豐裕經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型：國內(nèi)消費(fèi)能力增強(qiáng),，從較大依賴國外市場轉(zhuǎn)向逐步發(fā)展國內(nèi)市場！國外市場,，產(chǎn)品升級,。國內(nèi)市場：從區(qū)域性消費(fèi)走向全國性消費(fèi)，從基礎(chǔ)性消費(fèi)走向時尚性消費(fèi),！標(biāo)桿企業(yè)：義烏小商品批發(fā)城,，美的，匯源,，國美…,，麻煩的企業(yè)：忽視國內(nèi)市場，關(guān)注于招數(shù),，過度多元化！　　第三次機(jī)會：本世紀(jì)初期,，直至2008年,。這一時期企業(yè)成長，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是國內(nèi)價值鏈戰(zhàn)略的升級,。這一時期,，消費(fèi)能力得以釋放，并不斷快速升級,；通貨膨脹進(jìn)一步加速了消費(fèi)升級,。成功的企業(yè)：發(fā)展?fàn)I銷能力，市場細(xì)分下的產(chǎn)品線擴(kuò)張與品牌發(fā)展,；引進(jìn)研發(fā),，用國外技術(shù)發(fā)展應(yīng)用型開發(fā)；發(fā)展制造能力,，精益思想的引進(jìn)與普及,；引入新技術(shù)和新經(jīng)濟(jì)模式。麻煩的企業(yè)：停留在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié),，忽視營銷及品牌建設(shè),，忽視新技術(shù)和文化的影響，對品牌的錯誤認(rèn)知,！　　第四次機(jī)會： 2008年到2011年,。這一時期企業(yè)成長，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是成為新價值鏈的組織者或加盟資源型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈,！這一時期,，投資驅(qū)動的成長,，尤其在新興產(chǎn)業(yè)快速上規(guī)模和積極上市的企業(yè)，都收獲了資源,；在傳統(tǒng)消費(fèi)領(lǐng)域,，品牌化走向兩個極端，但大部分走向了便宜消費(fèi),。成功的企業(yè)：戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型,、規(guī)模擴(kuò)張與上市。麻煩的企業(yè)：維持與觀望,，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上大幅擴(kuò)張,、錯過資本市場機(jī)會的企業(yè)！　　這背后脈動的經(jīng)營方式升級的規(guī)律就是企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略做為主導(dǎo),！　　一,、低成本和價格戰(zhàn)策略不靈了！　　過去,，企業(yè)的增長,，一直在按照傳統(tǒng)的套路去做，常用的方式是低成本和價格戰(zhàn),。但現(xiàn)在低成本和價格戰(zhàn)越來越不靈了,。中國企業(yè)在新一波的成長過程中，制造端技術(shù)越來越成熟,、工藝品質(zhì)越來越完備,、成本越來越低，行業(yè)的整個產(chǎn)能供不應(yīng)求,，價格下降速度很快,。在此之前，企業(yè)不停的更新設(shè)備,、提高工藝技術(shù),、品質(zhì)和產(chǎn)能，幾乎達(dá)到了極致的狀態(tài),。產(chǎn)能過剩,，競爭激烈，價格下降的速度越來越快,，出現(xiàn)了生產(chǎn)產(chǎn)能閑置,，因價格已在成本之下，這其實(shí)是到了中國經(jīng)濟(jì)的一個拐點(diǎn),，而且才剛剛開始,，未來還會有一個相對較長的時間。　　比如欣旺達(dá)是手機(jī)電池的配套商，在這個產(chǎn)業(yè)鏈中,，上游在行業(yè)中處于寡頭壟斷地位,，下游是手機(jī)廠商，它們控制著市場,，有話語權(quán),。在電池配套廠商這個環(huán)節(jié)，是依靠成本和價格來競爭的,，主要策略就是低成本,。欣旺達(dá)在早期，價格維持比別人低,，很快在行業(yè)中形成了優(yōu)勢地位,。但這個行業(yè)跟進(jìn)的企業(yè)非常多，在珠三角有大量企業(yè)都采用同樣的模式,，迅速進(jìn)入并用價格競爭策略表現(xiàn)競爭力,。　　欣旺達(dá)是相對早做轉(zhuǎn)型的，通過做電池,、再做外邊的保護(hù)殼,，最后形成電池整體供應(yīng)服務(wù)商概念。它抓住了南方高科這個發(fā)展機(jī)會,。南方高科進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域是模仿當(dāng)時主流品牌的手機(jī),，欣旺達(dá)就去跟它談，做其整體的電池配套商,，由此獲得了迅速的成長。它采用了一個相對取巧的技術(shù)——把電池的保護(hù)殼做薄,，因?yàn)轶w積是固定的,，電池的容量變大，從而解決了手機(jī)待機(jī)時間長這個重要的問題,。而電池的保護(hù)殼在歐洲是不可以改變的,、也沒人想著去改變。　　欣旺達(dá)做到了一個突破,，很有創(chuàng)意,，雖然實(shí)際上是取巧的，好在它在保護(hù)殼技術(shù)上的調(diào)整不會產(chǎn)生危害,，這樣就留出了空間做大電池的容量,，使得它在待機(jī)時間更長的電池的成本上是更低的。　　但這種方式也很快被其他企業(yè)跟進(jìn)了了,，因?yàn)楦偁幷咧灰央姵啬没厝z測就能夠看明白這種設(shè)計(jì),，所以很快同質(zhì)化。　　接下來手機(jī)行業(yè)就走向了多品種、小批量,、短生命周期,，其實(shí)大多數(shù)行業(yè)都會變成這樣。當(dāng)手機(jī)廠家都走成這種模式后,，欣旺達(dá)的壓力就變大,，必須給不同的手機(jī)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)電池，使得其品種越來越多,、批量越來越小,，尤其是它要響應(yīng)幾乎所有品牌的廠家，這對生產(chǎn)的壓力就越來越大,，而這種壓力,，使得它的成本被降到了底線之下。因?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)是規(guī)模經(jīng)濟(jì),，當(dāng)規(guī)模越來越小,，成本必將走到極限。　　當(dāng)我們服務(wù)欣旺達(dá)時,，它正處在這種艱難的狀態(tài)中,，盡管它在手機(jī)電池里面已經(jīng)是老大，但企業(yè)未來怎么增長仍是我們要考慮的問題：沿著價值鏈往下游延伸是很難的,，因?yàn)閲a(chǎn)手機(jī)都被國外的品牌滅掉了,；往上游走也很難，上游的電信企業(yè)已經(jīng)形成了相對寡頭的格局,，而且投資是非常大的,；而如果停留在手機(jī)電池領(lǐng)域，也沒有繼續(xù)成長的空間,。企業(yè)應(yīng)該怎么辦,？這是我們要去思考的問題！（后面我們會講述興旺達(dá)突破增長的模式�,。� 　　中國大量的企業(yè)都遇到了這樣的麻煩,，在價值鏈的最底端環(huán)節(jié)。原來靠規(guī)模,、靠成本取勝的生產(chǎn)型企業(yè),，整體上面臨著轉(zhuǎn)型！　　二,、客戶反向一體化,，變成競爭對手了！　　欣旺達(dá)面臨的壓力至少還是同行之間的競爭,，下游客戶還會去采購訂單,。比欣旺達(dá)這類企業(yè)更難的是,，在整個價值鏈中守在生產(chǎn)端的企業(yè)，他們遇到的最可怕的事情是：客戶反向一體化,，成為競爭對手,，訂單就直接沒有了！　　在這幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中,，很多企業(yè)都是走的反向一體化,，尤其是那些能夠控制市場的企業(yè)，它們反向一體化之后直接從采購者變成了競爭者,。　　青島特車是整個卡車市場上驅(qū)動橋的最大供應(yīng)商,。它早年在技術(shù)的發(fā)展過程中，抓住了行業(yè)的一個關(guān)鍵變局,，就是當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時候公路越來越發(fā)達(dá),，物流需求越來越大，公路運(yùn)輸成長很快,。而在中國的政治,、政策環(huán)境下，這些公路運(yùn)輸所面臨的問題就是,，要想盈利就必須提高一次的載重量,。在這種要求下，卡車在車橋上的主要工藝就面臨著一種改變,。　　青島特車最先發(fā)現(xiàn)了這種機(jī)會,，改變了原有的驅(qū)動橋的生產(chǎn)技術(shù)，由鑄造變成了一次壓縮成型的技術(shù)模式,，率先更新了生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)驅(qū)動橋,，使得卡車的載重能力大幅提高，大受市場歡迎,。因?yàn)樗氏冗M(jìn)行規(guī)�,；母脑旌蜕a(chǎn)，所以有了先發(fā)的優(yōu)勢,，迅速擴(kuò)張了規(guī)模。　　這不是一種獨(dú)到的模式,，競爭對手也在不斷更新,，只是你最早看到了行業(yè)機(jī)會和變局、最早采用了新設(shè)備和生產(chǎn)方式而已,。青島特車因?yàn)橛辛讼劝l(fā)的優(yōu)勢,，在這個行業(yè)下游高速發(fā)展的過程中，訂單量增長很快,，只要提高產(chǎn)能,，改進(jìn)和穩(wěn)定工藝，然后擴(kuò)大規(guī)模、降低成本,，那么企業(yè)利潤實(shí)際上是很穩(wěn)定的,。隨著同質(zhì)化競爭的加劇，利潤不斷下降,。青島特車能夠在發(fā)展過程中始終感受到技術(shù)的變化,。因?yàn)橛辛酥俺晒Φ慕?jīng)驗(yàn)，他就不斷的在全球范圍內(nèi)尋找卡車驅(qū)動橋的最新生產(chǎn)技術(shù),，不斷優(yōu)先引進(jìn)技術(shù)去擴(kuò)大產(chǎn)能,。一直到2012年10月底，它最新的,、全球最好的生產(chǎn)線投產(chǎn),，是引進(jìn)的德國的設(shè)備投產(chǎn)。但這個生產(chǎn)線在即將完工的時候就預(yù)示著被廢掉和閑置,，因?yàn)檎麄€行業(yè)又發(fā)生了很大的變化,，使得像青島特車這樣的企業(yè)再次面臨壓力。2009年之后,，總投資為4萬億的連續(xù)投資帶來行業(yè)快速增長之后,，行業(yè)出現(xiàn)了整體增長緩慢的狀態(tài)，原來的下游客戶——比如一汽卡車就開始做反向延伸,。一汽曾經(jīng)是青島特車主要的采購商,，一汽在大連、青島的工廠只做整車,，并不自己做驅(qū)動橋,。等到這些下游的客戶面臨著行業(yè)增長困境的時候，一汽做反向延伸就是一種自然的選擇,，即在高速成長的過程中,，一汽要維持目前的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模，而產(chǎn)品已無法再有很大成長的時候,，走向一體化就是很容易的選擇,。尤其是國有大中型企業(yè)，更容易采用反向一體化方式,，走向價值鏈一體化,，即所有環(huán)節(jié)都我自己做，因?yàn)檫@些企業(yè)受國資委考核,，考核壓力就是要做大做強(qiáng),、國有資產(chǎn)保持穩(wěn)定增值。青島特車現(xiàn)在就面臨著一個拐點(diǎn)：今年的訂單量比去年下降了三分之二,。因?yàn)椴粌H一個客戶在這么做,，其他客戶如重汽都在尋求著這種方向的轉(zhuǎn)變,。這種狀況我們以前在客車領(lǐng)域就看到過。當(dāng)年宇通做反向一體化,，取消了江淮的訂單,，自己生產(chǎn)底盤。下游尤其是寡頭壟斷型的客戶,，如果都采用了反向一體化,，就意味著你直接退出了這個市場。　　所以在生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè),，原來遵循的是最早引入生產(chǎn)技術(shù),、更新設(shè)備、擴(kuò)大規(guī)模,，使得成本最低化,，所面臨的壓力還不僅僅是同質(zhì)化的競爭，還面臨著更大的風(fēng)險,，即下游客戶的反向一體化,，直接擠壓企業(yè)的生存空間。這類企業(yè)新的出路又在哪里,？（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 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標(biāo)簽: 包政

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