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《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載: 高建華 2014-5-4 12:30; 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：從“軍事化管理”到“人性化管理” 改革開放之初,，人們普遍沒有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的意識(shí)，更沒有規(guī)則意識(shí)，每個(gè)人都是想干就干，不想干就不干，干好干壞一個(gè)樣，大鍋飯問題還沒有徹底解決，人們的思想意識(shí)非常落后,。面對(duì)很多沒有受過(guò)太多教育，沒有自覺性的農(nóng)民工,，很多企業(yè)采用了軍事化管理,，居高臨下地要求員工按照嚴(yán)格的制度辦事，違者嚴(yán)懲,。記得 1997 年第一次去伊利做培訓(xùn)的時(shí)候,，曾經(jīng)到廠區(qū)參觀，看到廠房外墻上有這樣的口號(hào)：今天工作不努力,，明天努力找工作,。我當(dāng)時(shí)非常震驚，心里想,，怎么可以這樣嚇唬員工,。后來(lái)了解多了就理解了，也認(rèn)同了這些做法,，因?yàn)槟切┧{(lán)領(lǐng)工人都是臨時(shí)工或季節(jié)工,，人員流動(dòng)頻繁，如果沒有嚴(yán)格的制度和約束就會(huì)亂套,。后來(lái),，伊利和蒙牛的廠區(qū)里都有員工上下班的專用路線,，所有人都必須沿著上下班的路線行走,，不能隨便走，這對(duì)培養(yǎng)藍(lán)領(lǐng)員工的規(guī)則意識(shí)是非常有幫助的,。但是如果今天我們的企業(yè)還沿著這條老路走,，用這套模式來(lái)管理知識(shí)型員工，就可能會(huì)失靈,。尤其是隨著受過(guò)高等教育的員工越來(lái)越多,，企業(yè)家必須在思想上做出調(diào)整,，在做法上進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)時(shí)代及環(huán)境的變化,。前幾年在企業(yè)界曾經(jīng)流行過(guò)“向解放軍學(xué)管理”,，希望把軍事化管理的手段和方法引入企業(yè)。但是,，我們必須承認(rèn),，軍隊(duì)與企業(yè)不一樣，士兵的天職是服從,，不應(yīng)該有太多的想法,，但是企業(yè)卻不能要求員工無(wú)條件服從，而且要鼓勵(lì)員工思考,。一些提倡軍事化管理的人認(rèn)為：軍令如山倒,，軍中無(wú)戲言，如果員工堅(jiān)決服從領(lǐng)導(dǎo)指令,，堅(jiān)決執(zhí)行企業(yè)既定方針和策略,，并且在執(zhí)行中注重配合，講究協(xié)作,，那么這個(gè)企業(yè)就具有超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力,，就一定會(huì)攻無(wú)不克戰(zhàn)無(wú)不勝。這些理念表面上看是對(duì)的,，但是仔細(xì)一琢磨就會(huì)發(fā)現(xiàn)有邏輯錯(cuò)誤,。首先，軍事化管理的前提是權(quán)力的高度集中,，是假定擁有權(quán)力的人大公無(wú)私并具有過(guò)人的智慧,，換句話說(shuō)，這種思維假定指令是絕對(duì)正確的,，假定領(lǐng)導(dǎo)的判斷永遠(yuǎn)是對(duì)的,。但這樣的前提條件在企業(yè)里成立嗎？其次,，員工不是士兵,，他們有權(quán)力知道自己為什么要堅(jiān)決執(zhí)行，執(zhí)行了對(duì)自己有什么好處,，大家共同的利益是什么,。必須經(jīng)得起這三個(gè)“為什么”，經(jīng)得起推敲,。再次,，很多老板已經(jīng)習(xí)慣了用壓服，用強(qiáng)制,，用逼迫等高壓手段來(lái)解決問題,，迫使別人就范,，這種思想早就過(guò)時(shí)了，老板不能把員工當(dāng)士兵,，而是應(yīng)當(dāng)把員工當(dāng)做伙伴,。士兵可以為了國(guó)家而獻(xiàn)身，但是員工卻不會(huì)為企業(yè)而獻(xiàn)身,，員工只會(huì)為了自己的利益而奮斗,，兩者有本質(zhì)的區(qū)別。如果老板把軍事化管理當(dāng)做提升企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)那就大錯(cuò)特錯(cuò)了,，那樣最多只會(huì)培養(yǎng)出一群服從命令的小綿羊,，而且僅在短時(shí)間內(nèi)有效。抬眼看看,，有哪家實(shí)施軍事化管理的公司,，其員工滿意度非常高，員工忠誠(chéng)度非常高的,？可以說(shuō),，執(zhí)行力來(lái)自員工的主人翁精神，而主人翁精神來(lái)自員工利益與企業(yè)利益的一致性,。海底撈之所以成功不是因?yàn)檐娛禄芾�,，而是因�(yàn)槿诵曰芾恚驗(yàn)閱T工不是生活在真空狀態(tài),，他們活在現(xiàn)實(shí)中,，只有切實(shí)解決好員工關(guān)心的各種問題，員工才會(huì)全力以赴,。在飯桌上經(jīng)常聽到一些人這么講：美國(guó) 500 家大公司的 CEO 很多都是西點(diǎn)軍校畢業(yè)的,，還有人說(shuō)西點(diǎn)軍校里掛著雷鋒的畫像。不知道哪個(gè)人做過(guò)調(diào)研,，或在西點(diǎn)軍校親眼看見過(guò),？只要你對(duì)美國(guó)人的價(jià)值觀有基本的了解，只要你對(duì)美國(guó)前 500 家大公司的 CEO 都是哪里畢業(yè)的做個(gè)調(diào)查,，就不會(huì)這樣以訛傳訛,。遺憾的是我們喜歡按照自己的想象去推理，編一些故事來(lái)安慰自己,，給自己的做法找些理論依據(jù),，其實(shí)很多有關(guān)美國(guó)人的故事都是中國(guó)人編出來(lái)的。很多人都聽說(shuō)過(guò)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),，這句話也是有邊界條件的,，因?yàn)樯虉?chǎng)和戰(zhàn)場(chǎng)有著本質(zhì)的區(qū)別。軍隊(duì)在打仗時(shí)只要把對(duì)手戰(zhàn)勝了,，哪怕自己方面只剩下一個(gè)人也是勝利,，但是商戰(zhàn)卻不同，打倒了一個(gè)敵人會(huì)冒出來(lái)第二個(gè),、第三個(gè)敵人,，甚至是“鷸蚌相爭(zhēng)漁翁得利”。軍隊(duì)要求嚴(yán)格的紀(jì)律,，所以好的軍隊(duì)稱為鐵軍,，以代表紀(jì)律嚴(yán)明，整齊劃一,，但是企業(yè)卻不一樣,。員工與老板之間是一種契約，是一種公平交易,，所以為了讓員工努力工作,，必須尊重他們的個(gè)性，鼓勵(lì)他們創(chuàng)新,，讓他們按照自己的意圖去做事,，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。士兵不要問那么多為什么,，聽命令就對(duì)了,，但是員工可以問為什么，而且必須問為什么,，只有他們打心眼里認(rèn)同了,，才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地去執(zhí)行。紀(jì)律性,、執(zhí)行力,、團(tuán)隊(duì)精神從何而來(lái)？從認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變而來(lái),，一旦員工認(rèn)識(shí)到嚴(yán)格的要求對(duì)自己有好處,，可以提升自己的水平，他們就會(huì)嚴(yán)格要求自己,，一旦他們知道只有幫了別人自己才能多賺錢,，他們自然就會(huì)團(tuán)隊(duì)合作了。在今天這樣一個(gè)拜金主義流行,、特權(quán)思想橫行的時(shí)代,，老板無(wú)法改變大環(huán)境，但是卻可以營(yíng)造小環(huán)境,，讓員工感受到溫暖與關(guān)懷,。你讓員工快樂，員工讓你舒服，你讓員工增值,，員工讓你增效,。老板和各級(jí)管理者要想方設(shè)法去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)和潛能，引導(dǎo)員工不走別人走過(guò)的路,，重獎(jiǎng)那些給企業(yè)帶來(lái)效益的創(chuàng)新,。追求物質(zhì)生活享受是天經(jīng)地義的，關(guān)鍵是君子愛財(cái)取之有道,。如果大家都不追求物質(zhì)享受,，哪里來(lái)的內(nèi)需、繁榮和成長(zhǎng),？所以追求物質(zhì)文明是一個(gè)社會(huì)發(fā)展的動(dòng)力,。要知道，軍人整天生活在軍營(yíng)里,，他們不走向社會(huì),，不接觸社會(huì)，他們不用擔(dān)心房?jī)r(jià),，不考慮買車的事情,，也看不到各種腐敗和亂象，所以他們的思想相對(duì)是單純的,，生活相對(duì)是簡(jiǎn)單的,。但是企業(yè)里的員工卻不然，他們需要生活,，他們要想在城市中站穩(wěn)腳跟,，就要買房、買車,、旅游,、消費(fèi)，過(guò)上體面的生活,，他們不得不擔(dān)心孩子教育問題,、醫(yī)療保障等問題，所以他們的追求和士兵是截然不同的,。如果企業(yè)想搞軍事化管理,，就要承擔(dān)起所有的義務(wù)，讓員工后顧無(wú)憂,，分房子,，給汽車，管教育,，管醫(yī)療,，等等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)員工的責(zé)任意識(shí)，讓大家認(rèn)識(shí)到：對(duì)自己負(fù)責(zé),，就是對(duì)他人負(fù)責(zé),；尊重自己，就是尊重他人,。一個(gè)人必須說(shuō)到做到,，信守承諾,，有時(shí)間觀念,，答應(yīng)別人的事情必須辦到。出了問題就要勇于承認(rèn)錯(cuò)誤,，而不是找借口,。中國(guó)人不喜歡認(rèn)錯(cuò)，尤其是長(zhǎng)輩不會(huì)跟晚輩認(rèn)錯(cuò),，上級(jí)不會(huì)跟下級(jí)認(rèn)錯(cuò),，老板不會(huì)跟員工認(rèn)錯(cuò)，這是缺乏自信的表現(xiàn),。因?yàn)槿朔鞘ベt孰能無(wú)過(guò),，犯了錯(cuò)誤就認(rèn)錯(cuò)是自信的表現(xiàn)，不但不會(huì)讓人看不起,，反而會(huì)得到大家的尊重,，而且這才是有責(zé)任意識(shí)的表現(xiàn)。另外,，老板要尊重員工的個(gè)性,，尊重不同人的差異，老板不能指望所有的人都像自己一樣敬業(yè),、奮斗,、執(zhí)著，每個(gè)人有每個(gè)人的追求,，只要價(jià)值觀沒有沖突,，就要包容不同人的缺點(diǎn)。整齊劃一不是包容的表現(xiàn),，一刀切更不足取,。由于過(guò)度關(guān)注業(yè)績(jī)，很多企業(yè)打出了“打造狼性團(tuán)隊(duì)”的口號(hào),，以為狼性團(tuán)隊(duì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的生力軍,。但是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里，客戶有很多選擇,，無(wú)論他們是否喜歡與有狼性的業(yè)務(wù)人員打交道,，企業(yè)還是要回到它自己存在的價(jià)值：那就是幫助客戶解決問題。即必須基于“利他主義”這個(gè)主導(dǎo)思想去開展業(yè)務(wù)，否則不會(huì)持久,。所以說(shuō)談?wù)摾切詧F(tuán)隊(duì),，更多的是站在企業(yè)自身的立場(chǎng)上去看問題，而不顧客戶的感覺和感受,。老板應(yīng)當(dāng)在人性化管理和經(jīng)營(yíng)人心上做文章,，想盡辦法去激發(fā)員工的善心，讓員工為了自己的尊嚴(yán),，為了自己的未來(lái)而自覺自愿地約束自己,，發(fā)自內(nèi)心地努力工作，這才是上策,。千萬(wàn)不要跟員工較勁,，即使老板與員工的想法不一致，也要試著去理解員工的想法,，采用心理輔導(dǎo)當(dāng)中的“先跟后帶”模式,，即先沿著員工的思路走，理解他們的想法,，跟在他們后面一段時(shí)間,，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)告誡員工，通過(guò)引導(dǎo)的方式讓員工感到上司是真的關(guān)心自己,，為自己好,，就像父母對(duì)待孩子一樣，讓員工明白如何做對(duì)自己最有利,。我們說(shuō),，引導(dǎo)的目的是內(nèi)化（ Internalize ），讓員工自己完全說(shuō)服自己,。 ◎ 決策機(jī)制：從“感性決策”到“系統(tǒng)化思考” 人的直感很重要,，但是不能僅僅憑直感做決策，尤其是重大決策,，失之毫厘謬以千里,。那么如何做決策最科學(xué)？表面上看,，決策是很簡(jiǎn)單的一件事,，其實(shí)不然，決策就是選擇,，是在若干個(gè)選項(xiàng)中選擇了一個(gè),，一旦選擇錯(cuò)了，再努力也是沒有用的,。而隨著社會(huì)的演變,，變量越來(lái)越多,，如何減少變量，如何把一些變量通過(guò)轉(zhuǎn)換變成相對(duì)不變的量,，這就是決策的技術(shù)含量所在,。遺憾的是，很多人不愿意走復(fù)雜的流程,，而是用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)決策,，那就是拍拍腦袋，跟著感覺走,。這樣做速度雖然最快,，但是精確度不高，憑著直感可以做出大致的判斷,，卻容易出現(xiàn)漏洞,。因?yàn)榕哪X袋做決策往往是在一個(gè)點(diǎn)上做文章,，是針對(duì)一個(gè)特定的問題去思考,，而沒有深入分析導(dǎo)致這個(gè)問題的根源是什么。其實(shí),，隨著環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜,，決策的考慮因素也越來(lái)越多，逐漸變成了一個(gè)復(fù)雜的函數(shù),，而且各個(gè)變量之間互相影響,，互相牽連，所以決策的難度非常大,。這就要求我們用系統(tǒng)化的思維來(lái)做決策,，比如可以用魚骨圖分析法（如圖 3-4 ）去分析問題的癥結(jié)，用思維導(dǎo)圖來(lái)梳理解決問題的途徑,，從以下五個(gè)方面來(lái)分析,。第一，抓住根本矛盾,。很多人都是依據(jù)自己所看到的某個(gè)問題來(lái)進(jìn)行判斷,，即根據(jù)表面現(xiàn)象來(lái)做決策，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳,。其實(shí),，很多表面的問題有它背后的原因，背后的原因又暴露了深層次的問題,，而深層次問題是由根本性矛盾導(dǎo)致的,。這個(gè)根本性矛盾才是真正的癥結(jié)所在。不把根本性的矛盾搞清楚,，就不可能一勞永逸地解決問題,。在這里有四層邏輯關(guān)系,，即表面現(xiàn)象——背后原因——深層次問題——根本矛盾。我們的祖先其實(shí)最擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)根本矛盾,，只是到了近代,，我們自己放棄了老祖宗的做法，越來(lái)越?jīng)]有自我了,。就拿中醫(yī)來(lái)說(shuō)吧,，是一套非常科學(xué)的體系,，只是用現(xiàn)代的科技還無(wú)法解釋某些問題而已,。相信中醫(yī)的人都知道，中醫(yī)與西醫(yī)最大的不同就是系統(tǒng)性思考,，有時(shí)候頭疼會(huì)醫(yī)腳,，腳疼會(huì)醫(yī)頭。換句話說(shuō),，我們的祖先是用系統(tǒng)性的思考去追根溯源,，去發(fā)現(xiàn)表面現(xiàn)象背后的問題，去尋找導(dǎo)致身體疾病的根本矛盾,，并通過(guò)化解根本矛盾來(lái)解決問題,，不夸張地說(shuō)，中醫(yī)的“治未病”理論遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于西醫(yī)的有病治病理論,，前者是預(yù)防性的,、前瞻性的，后者是應(yīng)對(duì)性的,、后置性的,。第二，把目標(biāo)搞清楚,。決策到底要解決什么問題,，要達(dá)成什么樣的期望結(jié)果，必須先把目標(biāo)和目的討論清楚,，在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí),。這就需要技巧和方法論，為什么說(shuō)很多中國(guó)企業(yè)不會(huì)開會(huì),，就是因?yàn)榇蠹覜]有學(xué)習(xí)過(guò)如何開會(huì),，到頭來(lái)經(jīng)常是議而不決。要知道,，決策絕對(duì)不是一個(gè)人的事情,，更不是誰(shuí)官大就聽誰(shuí)的，需要大家討論決定,，畢竟一個(gè)人的聰明才智是有限的,，就算某一個(gè)人想得很對(duì),、很精明，也需要說(shuō)服大家才行,。企業(yè)不是軍隊(duì),，不能要求員工按照命令去做事，否則員工就成了一些不動(dòng)腦子的工具,，這樣的員工是沒有多少價(jià)值的,。要想激發(fā)出員工的潛力，就要讓他們參與決策,，知道決策背后的邏輯是什么,，唯有這樣員工才可能心甘情愿地去執(zhí)行，發(fā)自內(nèi)心地去努力,。另外,，決策必須要有依據(jù)，要知道一個(gè)決策會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果和問題,，重大決策要做沙盤模擬演練,，預(yù)演，要知道很多事情都是牽一發(fā)而動(dòng)全身,，每一個(gè)決策都會(huì)影響到其他方面,，所以必須要把各個(gè)方面相互之間的邏輯關(guān)系搞清楚。第三,，貫徹民主集中制。所謂民主集中制,，就是要讓決策的執(zhí)行者和可能受到?jīng)Q策影響的人參與決策的過(guò)程,，聽取他們的意見，在決策前充分討論,、論證,、爭(zhēng)執(zhí)、質(zhì)詢,，廣泛聽取不同層級(jí),、不同職能人員的意見，從不同角度,、不同立場(chǎng)發(fā)表意見,，從正反兩個(gè)方面進(jìn)行 PK ，有意識(shí)地組成一個(gè)反對(duì)派,，讓反對(duì)派挑刺找毛病,，聽到不同的聲音，尤其是反對(duì)的聲音,，這樣才能發(fā)現(xiàn)潛在的問題,，兼顧各類人的利益,。但是，有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào),，征求大家的意見是必不可少的,，但是最后并不一定按照大多數(shù)人的意見去做，因?yàn)橛袝r(shí)候真理會(huì)掌握在少數(shù)人手上,，很多問題不是一般人可以看透的,，千萬(wàn)不要以為民主決策就是少數(shù)服從多數(shù)。另外,，也不能走向另外一面,，即老板把決策權(quán)掌握在自己手上，把決策理解為權(quán)力的象征,，老板想怎么干就怎么干,，根本不征求大家的意見，最后的結(jié)果必然是“上有政策下有對(duì)策”,，輕者部下消極對(duì)待,，陽(yáng)奉陰違，重者對(duì)抗反彈,，拆臺(tái)破壞,，以證明老板的決策是錯(cuò)的�,？傊�,，決策之前要民主，決策之后要獨(dú)裁,。第四,，決策過(guò)程一定要科學(xué)。老板不要一開會(huì)就先“定調(diào)子”,，否則只能自欺欺人,，因?yàn)槊恳粋€(gè)人心里都明白，老板早就想好了,，討論決策只是走過(guò)場(chǎng),，只是為了證明老板的想法是對(duì)的。千萬(wàn)不要按照中國(guó)式管理的那些玩法去決策,，每一個(gè)人都去猜測(cè)老板的想法,，猜對(duì)了就晉升，猜錯(cuò)了就犧牲,，那些玩法僅適合官場(chǎng),，而不適合企業(yè)，是中國(guó)文化中的糟粕而不是精華,。科學(xué)的決策機(jī)制是老板在開會(huì)時(shí)最后一個(gè)發(fā)言,。這樣才能聽到真實(shí)的聲音,，才能聽到真話，才不會(huì)被部下欺騙和糊弄,。一個(gè)好的老板就是能夠容忍與自己唱反調(diào)的人,，善于傾聽不同的意見，理解反對(duì)者的觀點(diǎn),。在可能的情況下,，邀請(qǐng)一些外部人員參與決策，用全新的眼光去看世界,。這種方法在產(chǎn)品概念測(cè)試,，新產(chǎn)品上市前的焦點(diǎn)小組訪談，目標(biāo)客戶調(diào)研等方面已經(jīng)有非常成功的應(yīng)用,。第五,，決策要有方法論。早在幾十年之前,，西方企業(yè)就開始運(yùn)用 SMART 原則來(lái)進(jìn)行決策,，布置工作。所謂 SMART 就是： S ：目標(biāo)具體而明確,。很多人做事都是在目標(biāo)不明確的情況下匆匆忙忙去做,，部下以為聽懂了上司的意思，于是就按照自己的理解想當(dāng)然地去做,，結(jié)果經(jīng)常會(huì)跑偏,。外企的員工由于普遍接受過(guò) SMART 的訓(xùn)練，所以他們不管做什么事情都會(huì)先把目標(biāo)問清楚,，核對(duì)清楚,，然后再去做。 M ：可衡量,，可量化�,？梢哉f(shuō),，一項(xiàng)任務(wù)是否可衡量，是否可量化就決定了其執(zhí)行力的高低,，不可衡量的事情往往會(huì)不了了之,，你說(shuō)做了也可以，你說(shuō)沒做也可以,，模棱兩可,。 A ：可操作，可實(shí)現(xiàn),。任何項(xiàng)目或任務(wù)都必須是動(dòng)詞開頭,，是一個(gè)具體的行為或動(dòng)作,，這樣才能操作。另外不要把目標(biāo)定得太高,，也不能太低,，必須經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)，這樣才會(huì)有激勵(lì)作用,，有挑戰(zhàn)性,，但是千萬(wàn)不要把極少數(shù)人在特定情況下可以做到的事情當(dāng)做普遍要求。 R ：現(xiàn)實(shí)而相關(guān),。任務(wù)或項(xiàng)目的設(shè)定一定要現(xiàn)實(shí),，不能太理想化，要考慮到執(zhí)行任務(wù)的人是否具備相關(guān)的技能,，是否有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)或掌握了方法論,，接受任務(wù)的人是不是相關(guān)的人員，要知道過(guò)高的目標(biāo)有可能把員工壓垮,。 T ：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成,。任何決策都必須有明確的完成時(shí)間，讓每一個(gè)執(zhí)行者都記在心里,，知道在什么時(shí)間之前必須做到哪一步,，尤其是重大項(xiàng)目，需要很長(zhǎng)時(shí)間完成,，這時(shí)候就要分解成若干個(gè)環(huán)節(jié),，有若干個(gè)里程碑，以確�,？傮w進(jìn)度,。 ◎ 管理模式：從“粗放式管理”到“精細(xì)化管理” 由于中國(guó)市場(chǎng)在過(guò)去 30 年一直保持著高速增長(zhǎng)，機(jī)會(huì)太多了,，所以大大小小的企業(yè)只要能抓住機(jī)會(huì)就能成功,，只要自己不犯小兒科的錯(cuò)誤就能生存下來(lái)，因?yàn)楦咚俪砷L(zhǎng)掩蓋了很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的問題,，等到市場(chǎng)增速慢下來(lái)了,，經(jīng)營(yíng)難度自然就上去了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方方面面的問題就開始暴露出來(lái)了,。過(guò)去那樣做是可以的,，今后再那么做就會(huì)有麻煩，昨日成功之原因會(huì)成為明日失敗之根源,。過(guò)去的那種粗放式管理不可能再維持下去了,，現(xiàn)在到了必須向精細(xì)化管理要效益，通過(guò)精細(xì)化管理解決企業(yè)內(nèi)部問題的關(guān)鍵時(shí)刻，從而盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí),。 8 年前,，汪中求老師的《細(xì)節(jié)決定成敗》風(fēng)靡一時(shí)，成為超級(jí)暢銷書,，人們把“細(xì)節(jié)決定成敗”掛在嘴邊,，成為他們的口頭語(yǔ)，一時(shí)間似乎大家都明白了細(xì)節(jié)的重要性,，都知道應(yīng)該注重細(xì)節(jié),。但可惜的是，并沒有幾個(gè)人真正知道細(xì)節(jié)從哪里做起,，如何把握各項(xiàng)工作的細(xì)節(jié),，細(xì)節(jié)的定義是什么，具體的路徑是什么,。換句話說(shuō),，大家已經(jīng)普遍意識(shí)到了細(xì)節(jié)的重要性，但是卻沒有方法論,，所以不知道如何去實(shí)踐,，不知道如何做到位，始終停留在口號(hào)上,。這是中國(guó)特色的管理理念和管理現(xiàn)狀,，就像中國(guó)的很多領(lǐng)導(dǎo)講話一樣，只強(qiáng)調(diào)某一件事情的重要性,，讓大家重視,，卻從不強(qiáng)調(diào)具體如何做，到頭來(lái)便成了空話,、假話,、大話，難以實(shí)現(xiàn),。可以說(shuō),，粗放式的管理模式在中國(guó)改革開放的第一階段是無(wú)可厚非的，快魚吃慢魚,，速度是硬道理,，所以搶速度是很重要的。但是當(dāng)中國(guó)社會(huì)經(jīng)過(guò)了 30 年的高速成長(zhǎng)后進(jìn)入改革開放后的第二階段,，其發(fā)展速度在逐漸放緩，此時(shí)拼的就是質(zhì)量,，質(zhì)量才是硬道理,。這里說(shuō)的質(zhì)量不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，更重要的是管理質(zhì)量，即用最省力的方式去解決問題,。管理質(zhì)量從哪里談起呢,？想必大家都聽說(shuō)過(guò) PDCA （戴明環(huán)），我想最好把它變成 PACR （如圖 3-5 ）,，因?yàn)橹袊?guó)的國(guó)情與西方國(guó)家不一樣,，中國(guó)人的思維方式與西方人不一樣，中國(guó)企業(yè)所處的發(fā)展階段也與西方國(guó)家企業(yè)的不一樣,。圖 3-5PACR 環(huán) 首先我們看看 PACR 的各項(xiàng)要素的具體定義,。 P(Plan) 是計(jì)劃，需要強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)好的計(jì)劃必須包括工作目標(biāo)（要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo),，達(dá)成什么效果）,，完成標(biāo)準(zhǔn)（做成什么樣是 3 分，做成什么樣是 5 分）,，責(zé)任人（誰(shuí)是 100% 負(fù)責(zé)的第一責(zé)任人,，誰(shuí)是相關(guān)責(zé)任人），完成時(shí)間（具體的年月日和時(shí)間）,，檢查人（誰(shuí)對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估,，誰(shuí)說(shuō)了算）。中國(guó)搞了幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì),，但是絕大多數(shù)人不會(huì)做計(jì)劃,，西方國(guó)家搞了上百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，卻非常強(qiáng)調(diào)做計(jì)劃,，不管是工作還是生活,，沒有計(jì)劃寸步難行。很多人都說(shuō)計(jì)劃趕不上變化,，為自己不會(huì)做計(jì)劃找借口,，其實(shí)一個(gè)好的計(jì)劃必須預(yù)見到各種變化，不考慮各種變量而做的計(jì)劃根本就不是計(jì)劃,。有誰(shuí)聽說(shuō)過(guò)制訂作戰(zhàn)計(jì)劃的時(shí)候不考慮敵人會(huì)有什么對(duì)策,，不考慮敵人會(huì)怎么反撲，可能有哪些變數(shù)的嗎,？所以不管一件事情的大小,，只要有了計(jì)劃意識(shí)，就會(huì)按照這個(gè)邏輯去做事,。 A （ Action ）是行動(dòng),，需要強(qiáng)調(diào)的是描述一件事情必須是動(dòng)詞開頭，即把一個(gè)大的目標(biāo)分解成一個(gè)一個(gè)具體的動(dòng)作,，完成了所有的動(dòng)作,，目標(biāo)自然就達(dá)成了。我給企業(yè)做咨詢的時(shí)候，一般會(huì)把一項(xiàng)任務(wù)分解成 17 步,，每一步都是動(dòng)詞開頭的動(dòng)作和行為,，每一步都有交付物，即結(jié)果是什么,，衡量這個(gè)動(dòng)作完成的標(biāo)志是什么,。比如進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，就要提交一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告,；比如走訪目標(biāo)客戶,，就要提交走訪多少個(gè)客戶的訪談?dòng)涗洠徽偌藛T溝通,，就要提交溝通會(huì)的反饋意見表,，大家認(rèn)同哪些結(jié)論，不認(rèn)同哪些結(jié)論,，有什么具體的建議,；總結(jié)實(shí)施效果，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)施,，要把實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問題和偏差進(jìn)行總結(jié)分析,，找出產(chǎn)生問題的根源，做出修正計(jì)劃,，通報(bào)相關(guān)人員,。可以說(shuō),，每一句話都必須是動(dòng)詞開頭,，唯有這樣，才很容易判斷一個(gè)動(dòng)作完成了沒有,�,？纯春芏嗥髽I(yè)掛在墻上的口號(hào)就不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)口號(hào)都是假大空的大道理,，根本無(wú)法落地,，人們看了之后還是不知道怎么做，也不知道往哪個(gè)方向去努力,。 C （ Check ）是監(jiān)督檢查,，任務(wù)布置好了只是開了一個(gè)好頭，必須讓責(zé)任人清楚地知道后續(xù)的檢查機(jī)制,，即多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次,，每一次都檢查什么，責(zé)任人每周（或每 10 天）必須匯報(bào)進(jìn)展,。需要多說(shuō)一句,，中國(guó)人的傳統(tǒng)處理方式是沒有進(jìn)展不匯報(bào),，等有結(jié)果了才告訴別人，這種做法會(huì)導(dǎo)致很多猜疑和誤解,。正確的做法是“沒有進(jìn)展就是進(jìn)展”，換句話說(shuō)即使沒有進(jìn)展,，也要告訴相關(guān)人員,，讓大家知道出了什么問題，修訂后的時(shí)間大概是什么時(shí)候,，便于領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員介入幫忙,。這也是給予大家知情權(quán)的一種具體體現(xiàn)。但是在中國(guó),，很多人喜歡隱瞞真相,，不管出了什么問題，哪怕是很小的問題,，也喜歡捂著蓋著,，希望自己能搞定，不愿意讓其他人知道背后出了什么問題,，到最后,，隱瞞不報(bào)逐漸成為中國(guó)社會(huì)的一種文化，大家習(xí)以為常,，見怪不怪,。 R （ Result ）是結(jié)果導(dǎo)向，不管做什么事情,，必須有結(jié)果,，不是責(zé)任人努力去做了就算完了，而是達(dá)到目標(biāo)才算完成任務(wù),。遺憾的是中國(guó)的學(xué)校里只教大家知識(shí),，不教大家做人做事，所以從小到大都沒有樹立起責(zé)任意識(shí),，這就無(wú)法形成責(zé)任文化,，導(dǎo)致人們不愿意承擔(dān)責(zé)任。凡事喜歡強(qiáng)調(diào)理由,，找借口,，不管是誰(shuí)，一旦沒有完成任務(wù),，就會(huì)找出很多客觀理由來(lái)解釋,，以證明不是自己的錯(cuò)。解決這個(gè)問題的出路有兩個(gè),，一是用數(shù)字說(shuō)話,，實(shí)施量化管理,，如果在做計(jì)劃的時(shí)候就把數(shù)字寫清楚了，責(zé)任人就會(huì)有壓力,，就像當(dāng)年申辦奧運(yùn)會(huì)時(shí)承諾一年的藍(lán)天數(shù)量必須超過(guò)多少,，有了一個(gè)明確的數(shù)字，當(dāng)事人必然全力以赴,，要知道沒有壓力就沒有動(dòng)力,，不強(qiáng)調(diào)結(jié)果就沒有執(zhí)行力。二是必須強(qiáng)調(diào)主觀原因,，如果出現(xiàn)偏差,，在總結(jié)時(shí)必須先講主觀原因，再說(shuō)客觀原因,，即先找出自己的問題,，再說(shuō)其他人的問題、環(huán)境的問題,，唯有這樣才能有結(jié)果,。其實(shí)當(dāng)一個(gè)人沒有退路的時(shí)候，問題一定能解決,。假如把煤礦事故,、安全事故、食品問題,、群體事件與當(dāng)?shù)刈罡哳I(lǐng)導(dǎo)的烏紗帽掛鉤,，問題的發(fā)生率一定能夠大幅降低。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)為了自己的烏紗帽（個(gè)人的最高利益）會(huì)想盡一切辦法預(yù)防事故的發(fā)生,，他們會(huì)動(dòng)用各種資源設(shè)計(jì)一系列預(yù)防措施并定期檢查,。一旦進(jìn)入這種狀態(tài)，中國(guó)的很多問題都會(huì)迎刃而解,。所以說(shuō),，解決問題要從大處著眼，小處入手,，要從最基本的動(dòng)作開始抓起,，把理念落實(shí)到行動(dòng)上，這樣做才能逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理,。 ◎ 關(guān)注重點(diǎn)：從“看得見的成本”到“看不見的成本” 面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,，每個(gè)企業(yè)家和高層管理者都非常關(guān)注降低成本，提高產(chǎn)品附加值,，前者注重節(jié)流,，后者注重開源。提高產(chǎn)品附加值取決于企業(yè)的價(jià)值主張,，產(chǎn)品的創(chuàng)新能力,，對(duì)市場(chǎng)的理解,，以及所擁有的人才，是一塊硬骨頭,，很多企業(yè)不愿意去啃,。而降低成本似乎是更可取的思路，也是馬上見效的途徑,，可是簡(jiǎn)單地降低成本,、砍掉成本卻會(huì)帶來(lái)致命的問題，因?yàn)橛行┏杀臼遣荒茈S便降低的,，一旦降低會(huì)產(chǎn)生連鎖的負(fù)面反應(yīng)。那么,，有沒有可能在降低成本的同時(shí)不影響提高產(chǎn)品的附加值,，做到“魚與熊掌可以兼得”呢？答案是肯定的,，這就是管理的智慧,。就我所知，過(guò)去 30 年大家往往把關(guān)注點(diǎn)放在了“看得見的成本”上面,，而忽視了“看不見的成本”,，而后者才應(yīng)當(dāng)是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，因?yàn)榭床灰姷某杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)大于看得見的成本,，所造成的危害也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于看得見的成本,。眾所周知，在財(cái)務(wù)報(bào)表看得到的成本是顯性成本,，大家都會(huì)想方設(shè)法去降低這部分成本,，但是對(duì)那些財(cái)務(wù)報(bào)表上看不到的成本卻忽視了。這就像冰山一樣,，露在水面上的其實(shí)只是冰山一角,，而在水下的部分可能更大。所以說(shuō),，在大多數(shù)企業(yè)里,，看不見的成本通常都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于看得見的成本，而從管理的復(fù)雜度和解決問題的難度來(lái)看,，管理看不見的成本挑戰(zhàn)更大,。所以企業(yè)家和經(jīng)理人要想“撥開云霧見太陽(yáng)”，就必須潛入水底,，了解并掌握冰山形成的原因,、結(jié)構(gòu)等深層次問題，這樣才能從根本上降低成本,，而不是做表面文章,，更不能因?yàn)榻档统杀径鴤Φ狡髽I(yè)的正常運(yùn)作,。一味地降低成本往往會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)槌杀倦m然下來(lái)了,，但是企業(yè)的根基也被動(dòng)搖了,。就像吃藥一樣，有時(shí)候見效快的藥往往副作用更大,，治好了這種病,，卻導(dǎo)致另外一種病，所以與其把關(guān)注點(diǎn)放在看得見的成本上面,，不如把關(guān)注點(diǎn)放在挖掘看不見的成本上面,。難以衡量的招聘成本很多企業(yè)在招人時(shí)不夠用心，需要用人的部門經(jīng)理不愿意親自介入,，常常是委托人力資源部的人員負(fù)責(zé)把人招來(lái)即可,。而參與面試的人員往往是憑感覺，并沒有經(jīng)過(guò)專業(yè)的訓(xùn)練,，沒有具體的流程和考評(píng)方法,，也不了解某一個(gè)職位的特殊要求和職業(yè)素質(zhì)。有些人力資源部的人員為了盡快完成任務(wù),，只要把數(shù)湊夠了就行,，沒有人愿意花時(shí)間去詳細(xì)介紹企業(yè)的文化、企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念,，結(jié)果員工稀里糊涂地就進(jìn)來(lái)了,，過(guò)不了多久發(fā)現(xiàn)不是那么回事，又大量地離職,，甚至跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去,。如果總是像這樣不重視招聘工作，就會(huì)陷入惡性循環(huán),，企業(yè)需要不停地招人,，但又不停地走人，就像“黑瞎子掰棒子”一樣,，大家疲于奔命,。表面上看人力資源部忙得不可開交，每個(gè)月都完成了招聘任務(wù),，但是卻在做“無(wú)用功”,，許多制造型企業(yè)的員工月離職率超過(guò)了 10% ，企業(yè)始終處于不穩(wěn)定狀態(tài),，產(chǎn)品質(zhì)量難以保障,。遺憾的是員工離職所帶來(lái)的成本沒有人去計(jì)算，沒有人去考評(píng),。那么是什么原因?qū)е铝诉@個(gè)看不見的成本呢,？首先是管理者不理解管人與管事的比例分配,，沒有把面試員工當(dāng)做每一個(gè)管理者的頭等大事，以為管理者的主要工作就是自己去干活,，干得比部下好,，結(jié)果出現(xiàn)了很多超級(jí)業(yè)務(wù)員、超級(jí)明星等類型的管理人員,。他們拿著管理人員的薪水干著部下的活,，而不去花時(shí)間輔導(dǎo)部下，生怕教會(huì)徒弟餓死師傅,，這樣就嚴(yán)重影響了員工素質(zhì)的提高,，影響了整體業(yè)績(jī)的提升，也影響了新來(lái)員工的士氣,。最可怕的是有些不稱職的管理人員利用手中的職權(quán)把優(yōu)質(zhì)資源控制在自己手上,，利用信息不對(duì)稱來(lái)欺上瞞下，最后給企業(yè)帶來(lái)巨大的傷害,，可惜這個(gè)成本很多人看不到。低薪水員工的高成本付出當(dāng)今中國(guó),，人口紅利基本過(guò)去,，很多制造業(yè)企業(yè)都在面臨熟練工人短缺這個(gè)問題，勞工市場(chǎng)正在從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化,。記得幾年前為一家民營(yíng)企業(yè)做咨詢時(shí)遇到過(guò)這樣一個(gè)問題：春節(jié)過(guò)后,，將近 20% 的工人沒有回來(lái)上班，盡管后來(lái)打出招聘廣告,，卻沒有足夠的人員來(lái)應(yīng)聘,。從表面看，壓低員工工資是在為企業(yè)著想,，為企業(yè)省錢,，可是實(shí)際結(jié)果卻走向了反面。人員遲遲招不來(lái),，影響了生產(chǎn),，企業(yè)還需要投入成本去給新員工培訓(xùn)，需要等他們慢慢熟悉產(chǎn)品和流程,，而且在這個(gè)過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)不少次品,，影響了產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性，結(jié)果是企業(yè)賠了大錢,。這個(gè)問題一直困擾著這家企業(yè)的老板,。于是我問人力資源部門的經(jīng)理，為什么總也招不到合格的工人,，難道在這個(gè)地方就沒有合格的人選嗎,？得到的答復(fù)是工人有很多,，人家不愿意來(lái)。我問為什么不愿意來(lái),，他們回答我,，是因?yàn)楣べY福利太低。我問為什么工資福利太低,，回答說(shuō)因?yàn)楣纠麧?rùn)低,，付不起高薪。我問為什么利潤(rùn)低,，回答是因?yàn)楫a(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力,。我問為什么產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，回答是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不夠好,。我問為什么產(chǎn)品質(zhì)量不夠好,，說(shuō)因?yàn)槿藛T素質(zhì)不夠高，人員隊(duì)伍不穩(wěn)定,。我問為什么人員素質(zhì)不夠高,，人員不穩(wěn)定，回答因?yàn)楣べY福利低,。就這樣繞了一圈又回來(lái)了,，可以說(shuō)這是當(dāng)今中國(guó)很多企業(yè)都普遍存在的問題，就像狗咬尾巴一樣,，每天都在努力練,，卻總也做不到，問題依然存在,。于是我反問,，如果別人用 2000 元工資招人，而你用 4000 元工資招人,，結(jié)果會(huì)如何,？回答是公司外面肯定會(huì)排起長(zhǎng)隊(duì)，需要 100 人,，可能會(huì)來(lái) 1000 人應(yīng)聘,。我接著問在這 1000 人里可否挑出最優(yōu)秀的 100 人？回答是肯定可以,。但是人力資源部門的人馬上說(shuō),，如果用 4000 元去招聘工人，公司就虧本了,！這是絕大多數(shù)企業(yè)的第一反應(yīng),，也是沒有任何依據(jù)的條件反射，以為工資高了公司就賠錢。難道真的是這樣嗎,？絕對(duì)不是,！工資高可以吸引來(lái)最優(yōu)秀的工人，而優(yōu)秀的工人愿意承擔(dān)更大的責(zé)任,，有能力做出更好的產(chǎn)品,，給企業(yè)創(chuàng)造的是更多的利潤(rùn)，工人得到的薪水是從其創(chuàng)造的業(yè)績(jī)中獲取的,，沒有業(yè)績(jī)就沒有高薪,，企業(yè)并沒有事先支付額外的成本。遺憾的是絕大多數(shù)企業(yè)都不明白這個(gè)簡(jiǎn)單的道理,，都不愿意接受這樣一個(gè)事實(shí),，如果你相信我的這句話，請(qǐng)認(rèn)真思考一下,，并讓財(cái)務(wù)人員認(rèn)真計(jì)算一下：如果一個(gè)人的薪水提高 100% ,，但是卻干了兩個(gè)人的活，而且質(zhì)量有保障,，企業(yè)是虧是賺,？如此說(shuō)來(lái)，這里存在兩種不同的循環(huán),，一種是惡性循環(huán),，即招聘時(shí)用低薪（與當(dāng)?shù)赝邢啾绕旃南喈?dāng)），只能招來(lái)那些找不到更好工作的普通人,。這些人在社會(huì)上屬于素質(zhì)一般的人，能力自然有限,，能給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值就一般,，有時(shí)甚至?xí)圃齑纹罚o企業(yè)帶來(lái)負(fù)效益,，而低效益的企業(yè)自然沒有足夠的利潤(rùn)去吸引優(yōu)秀的人才,，于是陷入惡性循環(huán)的漩渦，難以自拔,。我們?cè)賮?lái)看看良性循環(huán)：即招聘時(shí)用高薪（與當(dāng)?shù)赝邢啾冗h(yuǎn)遠(yuǎn)高于別人）,，這樣就能吸引來(lái)最優(yōu)秀的人才，這些人在社會(huì)上屬于素質(zhì)中等偏上的人,，能力相對(duì)來(lái)說(shuō)比較高,，由于給了他們高薪，就可以提出更高的要求和標(biāo)準(zhǔn),，而這些人為了保住自己的工作（不愿意失去寶貴的機(jī)會(huì)）就很愿意改變自己,，按照公司的要求去努力奮斗，結(jié)果導(dǎo)致高品質(zhì)的結(jié)果，使企業(yè)獲得更高的效益,，企業(yè)有了效益就有錢接著去請(qǐng)更優(yōu)秀的人才,，從而進(jìn)入良性循環(huán)。請(qǐng)看對(duì)比圖（如圖 3-6 ）：當(dāng)初我加入中國(guó)惠普時(shí)就是這樣一種心態(tài),，那時(shí)候我得到的是 2 倍于以前的薪水,，可是工作量卻是過(guò)去的 5 倍，可是我很高興做這樣一份工作（因?yàn)檫€有培訓(xùn),、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)）,，因?yàn)閷?duì)于年輕人來(lái)說(shuō)多干活不是問題，只要有回報(bào),，只要能看到未來(lái),。別忘了每個(gè)人都是希望在“人前顯貴”而不在乎“人后受罪”，這是一種正常的心理,，每個(gè)人都希望通過(guò)努力拼搏而衣錦還鄉(xiāng),，至于吃了多少苦是不會(huì)講的。類似的例子是奧運(yùn)冠軍背后的艱辛,，沒有人知道他們吃了多少苦,，受了多少罪，大家看到的是獲得冠軍后的喜悅和成就,。對(duì)于絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō),，給 2 倍的薪水，而要求 3 ～ 4 倍的業(yè)績(jī)是合理的要求,，不信大家可以問一下自己的部下,，給他們兩倍的薪水，讓他們干兩個(gè)人的活是否愿意,，我曾經(jīng)問過(guò)很多不同企業(yè)的員工,，絕大多數(shù)人都會(huì)說(shuō)愿意。那么這樣做企業(yè)是賠了還是賺了,，其實(shí)只要算一筆賬就會(huì)明白,。因?yàn)槠髽I(yè)付出會(huì)更少，得到的會(huì)更多,。人少了以后,，機(jī)會(huì)成本大大下降，工作質(zhì)量明顯提高,，工作干勁明顯提高,。結(jié)果是員工想出來(lái)各種各樣的辦法來(lái)減少工作時(shí)間，提高工作效率,，提高工作質(zhì)量,，從而達(dá)到我所提倡的那種境界：聰明地工作比努力地工作更重要,。員工流失導(dǎo)致的成本雖然員工流失對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作會(huì)帶來(lái)影響，但是很多企業(yè)并沒有相應(yīng)的對(duì)策,，更沒有計(jì)算過(guò)員工流失帶來(lái)的巨大代價(jià),，好像走了一個(gè)人，又來(lái)了一個(gè)人,，成本沒有什么變化,。其實(shí)不然。首先員工離職后,，管理人員（甚至老板）都要花時(shí)間去面試新員工,，招聘新員工，所占用的時(shí)間和精力是一筆很大的機(jī)會(huì)成本,；其次,，新員工剛上崗，基本上沒有什么效率,，前三個(gè)月創(chuàng)造的往往是負(fù)價(jià)值（因?yàn)槠髽I(yè)要花時(shí)間花錢去培訓(xùn)新員工,，要有老員工教新員工，帶新員工）,；再次,，管理人員或者優(yōu)秀的老員工離職，不僅對(duì)客戶滿意度一定有影響,，讓客戶感到不放心（信心下降）,，還會(huì)對(duì)留下的人產(chǎn)生負(fù)面影響。可是許多老板對(duì)員工離職除了無(wú)奈之外,，并不在乎他們離開,，有人甚至說(shuō)：誰(shuí)走都不怕，外面等著進(jìn)來(lái)的人多著呢,！這種氣話導(dǎo)致很多人覺得老板并不珍惜人才,，對(duì)待員工并不平等。在勞動(dòng)力過(guò)剩的年代老板這樣想,、這樣說(shuō)也許不會(huì)有太大問題，但是到了勞動(dòng)力短缺的時(shí)代,，問題就出來(lái)了,。如果是銷售人員惡意離職，還會(huì)有帶走客戶的成本,，因?yàn)樗麄儠?huì)把企業(yè)存在的內(nèi)部問題（產(chǎn)品,、管理、人員等方面）告訴客戶,，令客戶產(chǎn)生上當(dāng)受騙的感覺,，或者開始擔(dān)心,，甚至拒絕再次采購(gòu)。如果是研發(fā)人員惡意離職,，還有帶走技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì),、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃等方面的隱患，這些信息都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最想要的,，一旦泄露,，輕者公司要花很長(zhǎng)的時(shí)間才能彌補(bǔ)，重者會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，多年的研發(fā)成本付諸東流,。員工不全力以赴的成本員工是不是全身心地投入到工作中，結(jié)果是完全不同的,。有些白領(lǐng)員工上班從不遲到,，也不早退，但是就是不用心做事,，處于應(yīng)付公事的狀態(tài),，既不犯錯(cuò)誤，也不做違規(guī),、違法的事情,，就是出工不出力，這是很多企業(yè)都無(wú)法計(jì)算的巨額成本,。你說(shuō)他不干活吧,，他每天都在工作，你說(shuō)他干活吧,，卻沒有全力以赴,。如果企業(yè)里僅有極少數(shù)人這樣做還不可怕，可是這種病會(huì)傳染,，其他人會(huì)看在眼里,，久而久之就會(huì)向這樣的人看齊，自己也不好好干了,，因?yàn)楦珊酶蓧囊粋€(gè)樣,，不全力以赴照樣可以混日子。這種情況會(huì)像癌細(xì)胞一樣逐漸擴(kuò)散到全身,，原來(lái)健康的細(xì)胞會(huì)逐漸惡化,、惡變，不僅使企業(yè)的效率,、質(zhì)量大打折扣,，還會(huì)直接影響員工的士氣，進(jìn)而影響企業(yè)的業(yè)績(jī),，拉高企業(yè)的成本,。為什么好端端的員工會(huì)學(xué)壞,？這是很多人百思不得其解的事情。其實(shí),，絕大多數(shù)員工進(jìn)入一家企業(yè)后,，都會(huì)抱著好好做的想法，希望做出一些成績(jī)來(lái),。但是進(jìn)入公司觀察一段時(shí)間之后,，他們會(huì)根據(jù)情況進(jìn)行自我調(diào)整，他們要看這家企業(yè)是如何對(duì)待員工的,，包括上進(jìn)的員工,、做出成績(jī)的員工、不好好干的員工,、沒有業(yè)績(jī)的員工,。如果企業(yè)對(duì)待員工像家人，他們也拿企業(yè)當(dāng)做自己的第二個(gè)家,；如果他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)只是在利用他們,，并不把他們當(dāng)做自己人，他們就會(huì)采取“你不仁,，我不義”的對(duì)策,，進(jìn)入混日子的狀態(tài)。有能力,、有良心的可能會(huì)選擇離開,，而沒有能力，也沒有良心的就選擇“混”,，結(jié)果自然是雙輸,。再往深層次挖就不難發(fā)現(xiàn)，我們必須回答一個(gè)最基本的問題：?jiǎn)T工為誰(shuí)而努力工作,？員工為什么要努力工作,？這是繞不過(guò)去的核心問題，但是很多管理者卻沒有認(rèn)真思考過(guò),，更沒有形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案,。其實(shí)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，講究的是利益的平等交換,，每個(gè)員工都是為了自己的個(gè)人利益而努力奮斗,。一個(gè)好企業(yè)就是要把員工的個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益掛鉤的企業(yè)，讓員工在為自己的利益而努力工作的同時(shí),，為企業(yè)作出了貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了雙贏,。這就是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的管理的真諦,，好的企業(yè)無(wú)疑都是想通了這個(gè)道理,。那么解決問題的途徑是什么？要想讓員工全力以赴,，努力工作,，就必須理解員工想要什么，這是“以人為本”最基本的動(dòng)作,。其實(shí)員工想要的無(wú)非就是這樣幾個(gè)東西：能學(xué)到東西,，能不斷進(jìn)步，能掙到比同齡人更多的錢,，努力工作的話,，可以憑本事獲得晉升，能得到上司和老板的尊重與信任,。所以說(shuō),，管理員工并不難，調(diào)動(dòng)員工的積極性也很容易,，關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)“琢磨人”,，確切地說(shuō)就是籠絡(luò)人心，經(jīng)營(yíng)人心,。記得很多年以前,，有一家民營(yíng)企業(yè)的員工，因?yàn)閷?duì)老板和上司不滿,，在離職前做了一件事：他是一個(gè)質(zhì)檢員,，負(fù)責(zé)西裝的質(zhì)量檢驗(yàn)，他為了發(fā)泄不滿,，在一批西裝的腋下都剪了一個(gè)口子,。這批貨經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的時(shí)間從廠里到了經(jīng)銷商那里，又從經(jīng)銷商到了店鋪,，最后賣到用戶那里,，等到用戶穿上的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)腋下有一個(gè)口子，于是出現(xiàn)了大批退貨,，既給企業(yè)造成了巨大的損失,，也對(duì)企業(yè)形象、企業(yè)信譽(yù)造成了傷害,。等到企業(yè)得知這件事的時(shí)候,，那個(gè)人已經(jīng)離職幾個(gè)月了，找不到了,。員工不具備工作技能的成本俗話說(shuō),，玉不琢，不成器,。同樣的材料,，經(jīng)過(guò)不同的處理會(huì)成為不同的成品,，一塊石頭可能會(huì)成為價(jià)值連城的精品，也可能成為毫無(wú)價(jià)值的普通石頭,。中國(guó)企業(yè)已經(jīng)能批量制造世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,，但是卻不知道如何才能批量制造世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的人才。因?yàn)檫^(guò)去我們沒有再這方面下工夫,，大多數(shù)企業(yè)都是采用拿來(lái)主義,，愿意花費(fèi)巨資培養(yǎng)員工的企業(yè)少得可憐。大家都想圖省事,，從同行業(yè)的其他企業(yè)挖人,，但是挖來(lái)挖去才發(fā)現(xiàn)沒有多少合格的人才，有的僅僅是經(jīng)驗(yàn),，而不是專業(yè)技能,。有人說(shuō)了，我花了錢培養(yǎng)員工,，他們學(xué)了本事就跑了,，這不就等于給其他企業(yè)做嫁衣了嗎？這是最普遍的想法,，卻也是最錯(cuò)誤的想法,。培養(yǎng)員工和防止員工流失是相互關(guān)聯(lián)的兩件事。我們說(shuō),，培養(yǎng)員工一來(lái)可以提高員工的技能,，懂得如何做人做事；二來(lái)可以提高黏性,，讓他們靜下心來(lái)好好干,；三來(lái)可以提高員工的忠誠(chéng)度，員工一旦適應(yīng)了企業(yè)的文化就不愿意往外跑,�,？梢哉f(shuō)，員工培訓(xùn)好的企業(yè),，員工素質(zhì)就高,，業(yè)績(jī)就好，員工離職率就會(huì)比較低,。所以企業(yè)要在向心力上做文章,，想辦法提高吸引力，讓員工舍不得走,。過(guò)去這些年,，只有跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)很優(yōu)秀的大企業(yè)培養(yǎng)了一批合格的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)的白領(lǐng)員工，其他企業(yè)都沒有在這方面做足文章。很多中小企業(yè)的老板往往注重自身的學(xué)習(xí),、深造和提升,，他們喜歡參加一些更新理念的活動(dòng)，喜歡聽名人的演講,，喜歡娛樂式的體驗(yàn)，至于是否能學(xué)到真功夫就是另外一碼事了,。雖然中小企業(yè)的老板喜歡學(xué)習(xí),，卻不愿意把錢花在經(jīng)理人和基層員工身上，以提高他們的工作技能,。這種市場(chǎng)需求導(dǎo)致了中國(guó)培訓(xùn)業(yè)的畸形發(fā)展,，傳播理念的偏多，側(cè)重于技能的太少,，很多培訓(xùn)確切地講不是培訓(xùn)（ Training ）而是論壇（ Seminar ）,，因?yàn)榕嘤?xùn)需要參與，需要練習(xí),，需要實(shí)戰(zhàn)演練,，而不只是坐在下面聽一聽，討論一下就完了,。其實(shí),，員工技能的培養(yǎng)才是培訓(xùn)業(yè)的頭等大事，只有員工具備了工作技能,，企業(yè)的效益才會(huì)提升,。大家想一下，把沒有受過(guò)任何訓(xùn)練的戰(zhàn)士直接送上戰(zhàn)場(chǎng)的話,，會(huì)怎么樣,？不用問，傷亡一定會(huì)很大,，這就對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣有打擊,，會(huì)令軍隊(duì)失去信心。不訓(xùn)練員工表面上看是省了錢,，實(shí)際上卻是極大的浪費(fèi),，因?yàn)閱T工不具備相應(yīng)的工作技能，會(huì)出現(xiàn)很多低端的問題,，而且還會(huì)反復(fù)出現(xiàn),，給企業(yè)造成巨大的損失。我們知道,，不管是次品率高還是錯(cuò)發(fā)貨,，都會(huì)蠶食企業(yè)有限的利潤(rùn)。企業(yè)在急需用人的時(shí)候適當(dāng)?shù)厝ネ谝稽c(diǎn)人才過(guò)來(lái)當(dāng)然無(wú)可厚非，但是不能只依靠這一條途徑,。企業(yè)必須自己培養(yǎng)人才,，從學(xué)校里招聘沒有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生，通過(guò)教給他們技能,，使他們成為合格的員工,。但是很多企業(yè)覺得挖人比較快，大家都不愿意要?jiǎng)偖厴I(yè)的大學(xué)生,，嫌他們沒有工作經(jīng)驗(yàn),，如果大家都不要這些大學(xué)生，那么他們到哪里去積累工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)�,？很多空降兵都是開始時(shí)跟老板相見恨晚,，老板委以重任，可是過(guò)不了多久就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在很多問題,，一旦挖來(lái)的人與上司（老板）失和,，必然是人走茶涼，對(duì)雙方都是傷害,，而且讓下面的員工看不到希望,，更不賣力干活。部門之間扯皮推諉的成本過(guò)去幾年,，很多企業(yè)都想通過(guò)培訓(xùn)（確切地說(shuō)是論壇）來(lái)改變經(jīng)理人和員工的心態(tài),，從而提高執(zhí)行力。因?yàn)橛泻芏嗪玫南敕ㄗ鲋鲋妥邩恿�,，可能沒有辦法按照計(jì)劃完成任務(wù),，這時(shí)大家往往開始找借口，部門之間互相指責(zé),，推脫責(zé)任,。這導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)受阻，耽誤了寶貴的時(shí)間,，結(jié)果無(wú)法兌現(xiàn)給客戶的承諾,，在企業(yè)內(nèi)部也形成大量?jī)?nèi)耗。這個(gè)成本是難以用數(shù)字來(lái)精確衡量的,，但卻是一筆非常高的成本,。為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題？原因就在于分工不清,，責(zé)任不明,。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)很講究分工，因?yàn)橐粋€(gè)人不可能什么都會(huì)做,，必須通過(guò)與其他人配合,，共同完成一項(xiàng)任務(wù)。但是如何把大家的思想統(tǒng)一，如何讓大家有團(tuán)隊(duì)意識(shí),，不是光靠說(shuō)服教育和思想工作就可以做到的,，而是必須從利益驅(qū)動(dòng)的角度來(lái)解決問題。首先是設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)的崗位責(zé)任書,。明確一個(gè)崗位與相關(guān)職能的“握手關(guān)系”,，即我對(duì)哪些部門負(fù)責(zé)，我需要定期輸出什么結(jié)果,，提供什么服務(wù),，交付什么材料，等等,。同時(shí)我希望從哪些相關(guān)部門那里得到什么輸入，得到什么服務(wù),，得到什么材料,，等等。這樣,，整個(gè)公司的各個(gè)職能就可以用動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書的方式串起來(lái),，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，理順業(yè)務(wù)流程,，讓員工按照崗位標(biāo)準(zhǔn)要求,，也就是“規(guī)定動(dòng)作”去做自己的工作，盡量減少員工按照自己的喜好和意愿去隨意發(fā)揮,，避免形形色色的“自選動(dòng)作”,。過(guò)去這些年，我?guī)秃芏嗥髽I(yè)設(shè)計(jì)過(guò)類似的動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書,，不過(guò)我只做總監(jiān)這一層的,。等我做完了總監(jiān)的崗位責(zé)任書，等于就教會(huì)了總監(jiān)如何做動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書,，由他們給自己的直接下屬——部門經(jīng)理去做動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書,，再由經(jīng)理給每一個(gè)員工做動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書。很多企業(yè)其實(shí)都有崗位責(zé)任書,，不過(guò)拿過(guò)來(lái)一看才發(fā)現(xiàn)都是靜態(tài)的,，只談了這個(gè)崗位應(yīng)該做些什么工作，而且很籠統(tǒng),，無(wú)法考評(píng),，至于對(duì)其他部門有什么承諾，由誰(shuí)來(lái)評(píng)估每一項(xiàng)工作往往都沒有寫清楚,。從靜態(tài)崗位責(zé)任書到動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書是企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的關(guān)鍵所在,，一旦企業(yè)實(shí)施了動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書，就可以解決很多跨部門的合作問題，減少“掉鏈子”的情況發(fā)生,。不過(guò)企業(yè)不要再摸著石頭過(guò)河了,，第一次做的時(shí)候，一定要請(qǐng)專業(yè)的咨詢顧問協(xié)助設(shè)計(jì),，等學(xué)會(huì)了以后下一次就可以自己做了,。不過(guò)有些企業(yè)圖省事，聽到一個(gè)好建議就自己摸索著去實(shí)施,，結(jié)果往往要付出不小的代價(jià),。滯銷產(chǎn)品導(dǎo)致的成本不管是服裝類企業(yè)，還是電子類企業(yè),，一旦產(chǎn)品滯銷,，就會(huì)導(dǎo)致虧損，因?yàn)檫@些產(chǎn)品有時(shí)效性,，一旦過(guò)時(shí)就成了價(jià)值很低的過(guò)季產(chǎn)品,，所以庫(kù)存會(huì)消耗掉企業(yè)很多的利潤(rùn)。盡管服裝類產(chǎn)品和電子類產(chǎn)品的回報(bào)率可能很高,，但也無(wú)法彌補(bǔ)滯銷產(chǎn)品帶來(lái)的損失,，所以避免出現(xiàn)滯銷產(chǎn)品是降低成本的關(guān)鍵因素。那么如何才能開發(fā)出暢銷產(chǎn)品呢,？首先,，跟在別人后面抄襲、模仿是不行的,。中國(guó)人的思維方式與西方人完全不同,，中國(guó)人往往是看到別人做的什么產(chǎn)品暢銷了，自己也跟著去做什么,；而西方人的思維方式是看到別人做什么,，自己就不去做了，每個(gè)人都想著如何做出來(lái)與眾不同的產(chǎn)品,，絕不能跟在別人后面走,。中國(guó)人這種思維模式驅(qū)使著各行各業(yè)走向微利，把本來(lái)可以舒舒服服掙錢的行業(yè)搞亂了,。所以中國(guó)企業(yè)要想征服世界,，首先要改變思維方式，開始懂得差異化生存,，決不再跟在別人后面走,。這個(gè)世界很公平，如果你沒有花心思去研究消費(fèi)者,，從而開發(fā)出令消費(fèi)者滿意甚至愉悅的產(chǎn)品,，你就不可能贏得消費(fèi)者的青睞,。憑什么不用費(fèi)勁就可以賺錢？閉著眼睛就可以賺錢的時(shí)代早就一去不復(fù)返了,。思維方式轉(zhuǎn)變了,，接下來(lái)就是方法論的問題了，要按照“先慢后快”的邏輯去開發(fā)產(chǎn)品,，做足市場(chǎng)調(diào)研工作,。有人說(shuō),，市場(chǎng)調(diào)研太費(fèi)時(shí)間，等我做完市場(chǎng)調(diào)研,，機(jī)會(huì)早就過(guò)去了,。其實(shí)這里存在一個(gè)思維誤區(qū),，那就是很多人把關(guān)注點(diǎn)放在當(dāng)下,，瞄準(zhǔn)現(xiàn)在市場(chǎng)上已經(jīng)暢銷的產(chǎn)品,，當(dāng)然會(huì)有時(shí)間壓力，等你的產(chǎn)品做出來(lái)了,，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)窗口也過(guò)去了,。我們說(shuō)，“先慢后快”的邏輯必須有提前量,，即研究未來(lái)三年或五年將會(huì)暢銷的產(chǎn)品，等到產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)時(shí),，剛好趕上市場(chǎng)的上升期,，這才是市場(chǎng)營(yíng)銷的工作重點(diǎn)，銷售部管現(xiàn)在,，市場(chǎng)部管未來(lái),。大家都喜歡蘋果的產(chǎn)品，要知道蘋果的產(chǎn)品從立項(xiàng)到產(chǎn)品出來(lái)往往要五年時(shí)間,，你今天看到的產(chǎn)品,，是五年前就開始做的，不僅蘋果如此,，絕大多數(shù)跨國(guó)公司都是如此,，所以產(chǎn)品出來(lái)之后才能贏得市場(chǎng)的認(rèn)同。除了跟風(fēng)模仿以外,，中國(guó)企業(yè)的普遍做法是廣種薄收,，大面積覆蓋，粗獷式經(jīng)營(yíng),，不瞄準(zhǔn)就胡亂開槍,，碰巧了能打中目標(biāo)，發(fā)一筆財(cái),，就像中彩票一樣,。不過(guò)這種做法非常浪費(fèi)資源,，是一項(xiàng)高成本的游戲。假如開發(fā)了十款產(chǎn)品,，只有一款受到歡迎并暢銷,，企業(yè)只能通過(guò)這一款產(chǎn)品來(lái)獲取利潤(rùn)，可想而知其風(fēng)險(xiǎn)有多高,。要知道其余的九款產(chǎn)品滯銷,，既浪費(fèi)了大量的人力物力，又影響了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的士氣,，讓大多數(shù)研發(fā)人員賺不到錢,，沒有成就感，也會(huì)令客戶的滿意度下降,。那么解決問題的途徑是什么,？按照科學(xué)的方法論來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，從產(chǎn)品概念,，到產(chǎn)品定義,，再到雛形設(shè)計(jì)，都要有科學(xué)的方法論,，不能隨意發(fā)揮,。兩年前我曾經(jīng)幫國(guó)內(nèi)一家企業(yè)做產(chǎn)品創(chuàng)新體系的咨詢，就把一套完整的方法論教給他們,，只要嚴(yán)格地按照這套方法論去執(zhí)行,，企業(yè)就會(huì)打造一條產(chǎn)品創(chuàng)新的流水線，讓有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品源源不斷地被制造出來(lái),，而不是過(guò)度依賴某一個(gè)人的點(diǎn)子或創(chuàng)意,。當(dāng)然，還有一條捷徑,，那就是請(qǐng)外援,，即聘請(qǐng)全世界最優(yōu)秀的研發(fā)設(shè)計(jì)師加盟。只有一流的設(shè)計(jì)師才會(huì)設(shè)計(jì)出一流的產(chǎn)品,，賣出一流的價(jià)格,，獲得一流的利潤(rùn)，成就一流的品牌,�,？上У氖呛芏嗥髽I(yè)不明白這個(gè)道理，舍不得花重金去聘請(qǐng)外援,，以為那樣成本高,，其實(shí)結(jié)果是正好相反的。這種思維模式已經(jīng)滲入到中國(guó)的各行各業(yè),，而低價(jià)中標(biāo)更是加速了很多企業(yè)的墮落,，讓企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的漩渦難以自拔,。外派銷售人員效率低下的成本企業(yè)規(guī)模大到一定程度就會(huì)設(shè)立分公司、辦事處,，或者外派銷售人員住在某一個(gè)城市,，他們不愿意在當(dāng)?shù)卣腥耍矚g在總部所在地招人,，再把人派到全國(guó)各地,。這種做法存在很多弊病，如何遙控管理這些外派人員,，是令很多企業(yè)頭疼的問題,。這些人是否努力工作，是否按照要求拜訪客戶,，是否按照公司規(guī)矩從事業(yè)務(wù),，是否廉潔奉公，都是難以監(jiān)控,、難以考評(píng)的,。因?yàn)橥馀扇藛T大多都是非常精明的銷售人員，在中國(guó)這樣一個(gè)沒有規(guī)矩的環(huán)境中,，如果沒有科學(xué)的管理體系和嚴(yán)密的監(jiān)督約束機(jī)制,，這些人很容易學(xué)壞，而員工一旦學(xué)壞,，不僅對(duì)公司是損失,，對(duì)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益也是損失。隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,，外派人員的花費(fèi)越來(lái)越大,，他們可以找出各種各樣的理由來(lái)說(shuō)服上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),，這筆錢應(yīng)該花,、必須花，結(jié)果預(yù)算往往超標(biāo),，效益卻難以保證,。要知道，外派人員的吃,、住,、行都要錢，而這些人每天都在做什么,，企業(yè)卻難以掌控,。很多企業(yè)都是年初做了很好的計(jì)劃，按照很高的銷售目標(biāo)去配置資源和費(fèi)用,，因?yàn)槿狈ΡO(jiān)控和應(yīng)變機(jī)制,，結(jié)果費(fèi)用花出去了,，業(yè)績(jī)卻沒有達(dá)標(biāo)，年底一算賬,，肯定是賠本的買賣,。那么，如何轉(zhuǎn)型呢,？第一,，老板要改變用人方式，盡量在當(dāng)?shù)卣腥�,，這樣公司不用管員工的吃,、住、行,，省下來(lái)一大筆錢,，而且由于員工是當(dāng)?shù)厝耍Y源會(huì)多一些,，也不會(huì)輕易跳槽去其他城市,，穩(wěn)定性會(huì)高一些；第二,，要有明確的崗位責(zé)任書和具體要求,，每天見多少客戶，向上級(jí)匯報(bào)什么情況,，如何考評(píng)員工的過(guò)程和結(jié)果,，形成一種威懾力；第三,，運(yùn)用銷售漏斗來(lái)遠(yuǎn)距離監(jiān)控,，銷售經(jīng)理每周都要拿出專門的時(shí)間與每一位業(yè)務(wù)人員溝通，檢查漏斗的進(jìn)展,，通過(guò)審核漏斗內(nèi)的客戶,，知道員工本周做了哪些事，有什么進(jìn)展,，存在什么問題,，并制訂下一步的行動(dòng)計(jì)劃；第四,，把計(jì)劃,、預(yù)算和業(yè)績(jī)掛鉤，沒有計(jì)劃的事情不能做,，沒有預(yù)算的錢不能花,，沒有達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)費(fèi)用指標(biāo)會(huì)跟著下調(diào)，即實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,，讓員工學(xué)會(huì)做計(jì)劃,，做預(yù)算,，而不是走到哪里算哪里，聽天由命,。復(fù)雜績(jī)效考評(píng)的成本很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了員工激勵(lì)的重要性,，希望通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系來(lái)客觀地評(píng)價(jià)每一位員工的表現(xiàn)，這種思維是正確的,，也是一種進(jìn)步,。但是績(jī)效考評(píng)一來(lái)不能太復(fù)雜，二來(lái)不能走過(guò)場(chǎng),，否則就變味了,。我接觸過(guò)一些企業(yè)，因?yàn)槔习鍖?duì)績(jī)效考評(píng)體系到底應(yīng)當(dāng)什么樣并不清楚,，于是就請(qǐng)管理咨詢公司來(lái)設(shè)計(jì)盡量完美的績(jī)效考評(píng)體系,，試圖用量化的指標(biāo)來(lái)代替主觀的評(píng)價(jià)，用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)完成績(jī)效考評(píng),。結(jié)果是有考核的事情大家都認(rèn)真去做,，而沒有考評(píng)的事情就沒有人去做，久而久之,，大家漸漸地失去了主人翁意識(shí),，成了考評(píng)的奴隸�,？荚u(píng)不可能是完全客觀的,，更不可能通過(guò)一系列指標(biāo)就可以把員工分成三六九等，很多表現(xiàn)是無(wú)法量化的,，很多思想方面的問題也不是用指標(biāo)可以衡量的,。表面上看用指標(biāo)來(lái)考評(píng)可以令員工口服心服，但是這種考評(píng)只是壓服,，并不能讓員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同和接受,。 “一刀切”的政策之所以在中國(guó)流行，就是當(dāng)事人不愿意承擔(dān)責(zé)任,，而把責(zé)任推給上級(jí),，推給公司,，推到政策和制度層面,，這些人可以對(duì)部下說(shuō)：不是我不想給你高分，不是我不想給你加薪,，不是我不想提拔你,，而是你的得分不夠高，這種做法讓當(dāng)事人很容易解脫,，卻會(huì)令真正優(yōu)秀的員工失望,，甚至離職,。所以在大多數(shù)跨國(guó)公司，都是以主觀評(píng)價(jià)為主,。為什么要以主觀評(píng)價(jià)為主,？因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器，他們有血有肉,，有思想有感情,，所以不能簡(jiǎn)單地用績(jī)效考評(píng)體系去打分，否則就會(huì)導(dǎo)致“上有政策,，下有對(duì)策”的發(fā)生,。我們說(shuō)“考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)決定行為方式”，什么樣的考評(píng)體系就會(huì)導(dǎo)致什么樣的工作方式和什么樣的結(jié)果,。因?yàn)槿耸欠浅?fù)雜的動(dòng)物,，是有情感的動(dòng)物，他們的動(dòng)機(jī)和行為是受周圍環(huán)境影響的,，尤其是上司的行為方式和管理方式,，對(duì)部下影響非常大。復(fù)雜的考評(píng)體系看似科學(xué),，實(shí)為荒唐,。不久前，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老總跟我說(shuō)了一件事,，說(shuō)他們公司的管理人員工作不努力,，有些還可能胡來(lái)，于是他在一些“庸醫(yī)”顧問的指導(dǎo)下,，想出來(lái)一個(gè)“損招”,，即用部下來(lái)監(jiān)督上司，還成立了所謂的監(jiān)督委員會(huì),，讓每一個(gè)員工監(jiān)督自己的上司,，舉報(bào)自己的上司。這種做法不知道他們是基于什么樣的邏輯想出來(lái)的,，大家試想一下,，如果一個(gè)管理者知道自己的一舉一動(dòng)都在自己部下的監(jiān)督之下，每一句話,、每一件事都會(huì)匯報(bào)到老板那里,，他會(huì)怎么想？無(wú)疑是生活在“白色恐怖”之下,，周圍全是“特務(wù)”和“奸細(xì)”,，如果是你，你愿意在這樣的公司工作嗎？你愿意帶領(lǐng)這樣一支團(tuán)隊(duì)往前沖嗎,？你愿意真心實(shí)意幫助公司完成業(yè)績(jī)嗎,？很多企業(yè)遇到問題時(shí)會(huì)找顧問咨詢，這當(dāng)然沒有問題,，但從顧問那里得到了一種方法后,，他們也不管這種方法是否被驗(yàn)證過(guò)，是否在其他企業(yè)實(shí)施過(guò),，都敢拿過(guò)來(lái)試用,，這就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然,，一些老板之所以這樣做,，是被一些會(huì)忽悠的“顧問”給催眠了，因?yàn)槔习遑澅阋�,，找咨詢公司的時(shí)候想少花錢,，多辦事，本來(lái)正規(guī)咨詢需要 50 萬(wàn)元,，有人說(shuō) 20 萬(wàn)元就可以搞定,，結(jié)果不但沒有醫(yī)好企業(yè)的病，反倒出了大問題,，這就是典型的貪小便宜吃大虧,。 ◎ 工作模式：從做“應(yīng)用題”到做“選擇題” 在中國(guó)這樣的大環(huán)境中，絕大多數(shù)人都已經(jīng)習(xí)慣了自上而下地發(fā)號(hào)施令,，最后導(dǎo)致老板很累,，高管很累，因?yàn)榇蠹颐刻於家鎸?duì)大量的難題,，每天都要解無(wú)數(shù)道應(yīng)用題,，今天解完，明天又來(lái)了,。其實(shí)最了解市場(chǎng)情況,、客戶需求，最了解競(jìng)爭(zhēng)狀況的是一線員工,，他們知道問題的癥結(jié)在哪里,，只要把他們的利益與公司的利益調(diào)整一致，只要對(duì)他們提出嚴(yán)格的要求,，他們就會(huì)想出來(lái)無(wú)數(shù)個(gè)好辦法解決問題,。讓最了解情況的人提出建議、做出方案才是解決問題的正路,。所以好的決策應(yīng)當(dāng)是自下而上的,，而不是自上而下的。如果一家企業(yè)習(xí)慣了自上而下做決策,，員工就會(huì)有依賴性,，不管什么事都喜歡等，等著上司或者老板拍板,。如果員工明明知道老板或上司的某個(gè)決策是錯(cuò)的,，也不會(huì)主動(dòng)說(shuō)出來(lái)，有些人是怕讓老板或上司沒面子,，有些人則等著看老板或上司的笑話,，通過(guò)實(shí)踐證明老板或上司是錯(cuò)的。一般來(lái)說(shuō),，公司都經(jīng)常要開會(huì),，但是開會(huì)卻不像人們想象得那么簡(jiǎn)單，如何開會(huì)也是一門學(xué)問,。高效的會(huì)議一定是事先準(zhǔn)備充分,，會(huì)議之中平等協(xié)商，會(huì)議之后達(dá)成共識(shí),，而不是議而不決,，更不是針對(duì)某個(gè)話題無(wú)休止地爭(zhēng)論。如果與會(huì)者是帶著解決方案來(lái)參會(huì),，就能提高會(huì)議的效率,，迅速進(jìn)入主題，通過(guò)碰撞討論盡快達(dá)成共識(shí),，我相信很多智慧都是碰撞出來(lái)的,。會(huì)議結(jié)束后一定要形成備忘錄，發(fā)給每一個(gè)與會(huì)者,，讓他們明白哪些任務(wù)自己是主責(zé)任人,，哪些任務(wù)自己是協(xié)同者，每一項(xiàng)任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)和完成日期是哪天,，這樣才能提高執(zhí)行力,。等到下一次開會(huì)時(shí)，首先拿出上次的備忘錄,，看看哪些任務(wù)圓滿完成了,，哪些任務(wù)出現(xiàn)了偏差，對(duì)于出現(xiàn)偏差的任務(wù),，讓當(dāng)事人作出解釋,，給出修訂后的實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán),。我曾看過(guò)《帶著答案來(lái)找我》,，這是一本寫給企業(yè)員工的書，明確告訴員工如何把問題留給自己，把答案上交領(lǐng)導(dǎo),。但員工做“答案型員工”的前提,，是老板要做“答案型領(lǐng)導(dǎo)”。具體說(shuō)來(lái),，老板要想從做應(yīng)用題轉(zhuǎn)向做選擇題,，就要堅(jiān)持幾個(gè)原則：一是開會(huì)時(shí)最后一個(gè)發(fā)言，要讓與會(huì)者針對(duì)某一個(gè)問題旗幟鮮明地發(fā)表自己的看法,，老板千萬(wàn)不要先定調(diào)子,，表達(dá)自己的看法，要耐得住寂寞,；二是開會(huì)前一天就將第二天要討論的話題,，要解決的問題通報(bào)與會(huì)人員，讓大家提前思考與準(zhǔn)備,，并帶著解決問題的方案參加會(huì)議,，避免到了會(huì)場(chǎng)才知道談什么，才開始啟動(dòng)自己的大腦去思考,；三是兼聽則明,，如果部下提出的若干個(gè)方案均有可取之處，可以讓主責(zé)任人整合大家的不同意見,，把各自的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái),，進(jìn)一步細(xì)化并形成統(tǒng)一的方案，也可以讓兩到三個(gè)比較靠譜的提出解決方案的人獨(dú)自完善各自的計(jì)劃,，幾天后再拿出來(lái)討論決定選擇哪一個(gè)方案,。這就是做選擇題。這種做法可以大大激發(fā)部下的主人翁精神和意識(shí),，因?yàn)榻ㄗh是他們提出來(lái)的,，自然會(huì)百倍努力，以證明自己的建議是對(duì)的,。俗話說(shuō),，不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨,，就算老板或上司事先并不知道如何解決問題,，就算老板或上司不了解具體的情況，聽了不同人的若干個(gè)方案之后,，也就基本明白了,，只要從中選出比較合自己胃口的那一個(gè)就行了，所以做選擇題遠(yuǎn)比做應(yīng)用題省心得多,，聰明得多,。通過(guò)這種方式,，老板還可以靜觀其變，冷靜地考察每一個(gè)部下,，看看誰(shuí)站在公司的立場(chǎng)上看問題,，誰(shuí)站在部門立場(chǎng)上看問題；誰(shuí)為這件事花費(fèi)的心思多,，準(zhǔn)備得比較充分,，誰(shuí)沒有認(rèn)真準(zhǔn)備,；誰(shuí)敢于講真話,，誰(shuí)喜歡說(shuō)冠冕堂皇的大話和空話，甚至永遠(yuǎn)正確的廢話,。由于老板沒有事先定調(diào)子,，部下就不會(huì)去猜測(cè)老板是什么意思，也不用去悟老板的“話外音”,，更不讓部下順著自己的思路去發(fā)揮,，從根本上杜絕部下拍馬屁行為的出現(xiàn)。要知道,，企業(yè)里最可怕的就是有人拍馬屁,，盡管每個(gè)人都愛聽好話，但是往往是良藥苦口,、忠言逆耳,，老板要聽得進(jìn)不同的意見，尤其是與自己的想法不同的意見,，讓大家暢所欲言,。誰(shuí)有本事就想方設(shè)法說(shuō)服別人，沒有本事說(shuō)服別人就接受別人的意見,，從而營(yíng)造一個(gè)積極向上,、平等溝通的企業(yè)氛圍。除了開會(huì)以外,，在溝通方式上老板也要做出調(diào)整,，并通過(guò)這種調(diào)整逐步形成公司的企業(yè)文化，即讓每一個(gè)人學(xué)會(huì)拿著解決問題的方案找上司,。比如說(shuō),，管理人員或者員工遇到一個(gè)難題，他自己拿不準(zhǔn),，或者根本不知道該怎么辦,，他會(huì)拿著這個(gè)難題找上司，問上司怎么辦,。如果上司有經(jīng)驗(yàn),，有分析能力,，并且知道該怎么解決，在沒有受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練,，或者公司沒有明確要求的情況下,，他往往會(huì)直接告訴部下該怎么做，這是非常普遍的現(xiàn)象,，也是效率最高的方式,。但是，這樣做卻是弊大于利,，久而久之部下就失去了思考能力,，分析問題、解決問題的能力,，在工作中只要遇到有一定難度的問題就上交,，成為本能的反應(yīng)，要么請(qǐng)求上司支援,，或者干脆一切都是聽上司的指令辦事,，自己根本不去動(dòng)腦子想。為什么很多老板都感到企業(yè)的員工工作不夠主動(dòng),，敬業(yè)精神不夠,，認(rèn)真思考不夠？為什么公司大了之后很多基層管理者都缺乏主動(dòng)性,？為什么他們喜歡照章辦事,，而沒有創(chuàng)新意識(shí)？為什么他們只會(huì)反映問題卻不善于解決問題,？就像小孩子上中學(xué)了還不會(huì)照料自己一樣,，這種情況大多數(shù)都是被家長(zhǎng)慣壞的。很多企業(yè)由于沒有對(duì)員工和管理者提出嚴(yán)格的要求而使他們的能力退化了,。正確的做法是,，就算上司知道答案，也不能馬上告訴部下,，而是鼓勵(lì)部下去積極思考,，想方設(shè)法去解決問題，激發(fā)他們解決問題的興趣,，逐步提升他們解決問題的能力,，上司最多就是幫部下理一下思路。今后,，當(dāng)部下拿著問題問上司怎么辦時(shí),，上司要學(xué)會(huì)反問他：你說(shuō)該怎么辦？如果部下說(shuō)自己不知道怎么辦才來(lái)找上司,，那就告訴他：今后不要拿著問題而是要拿著解決問題的方案再來(lái),，最好是 2 ～ 3 個(gè)不同的解決方案,。這樣可以鍛煉部下從不同的角度去思考問題，知道不同解決方案的利弊分別是什么,。也許有人會(huì)問,，這樣做會(huì)不會(huì)耽誤事，萬(wàn)一遇到緊急的情況怎么辦,？其實(shí)只要部下學(xué)會(huì)了正確的思維方式,，一般并不會(huì)出現(xiàn)特別緊急的情況。一旦部下知道有問題不能上交,，必須想好幾個(gè)解決問題的方案才能去見上司,，那他們?cè)谧畛躅I(lǐng)到任務(wù)的時(shí)候就會(huì)認(rèn)真思考，很多事情會(huì)考慮周全,，就很少面臨緊急情況,。我相信,，很多事情之所以變得緊急,，就是因?yàn)椴肯率孪瓤紤]不周，沒有做好計(jì)劃和準(zhǔn)備,，沒有想到很多意外和潛在的問題,，抱著走一步算一步的心態(tài)，等到真正做的時(shí)候,，或者做了一半的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)好多問題沒有事先考慮清楚,，這才亂了方寸。需要強(qiáng)調(diào)的是,，這里所說(shuō)的方案是指一個(gè)周密的計(jì)劃,，而不是一個(gè)初步的、大致的設(shè)想,，要讓部下也學(xué)會(huì)“從后往前看”,，只有先把解決問題的方案從頭到尾在腦子里演練過(guò)，才會(huì)知道方案是否可行,，能不能走通,。一旦部下習(xí)慣了這種做事的方式，老板就輕松了,，因?yàn)椴肯旅恳淮蝸?lái)都不是拿著應(yīng)用題（而且還是令人頭疼的難題）讓老板解,，而是拿著解決問題的 2 ～ 3 個(gè)方案供老板選擇。聽完部下介紹每一個(gè)方案的利弊之后,，老板可以發(fā)表自己的評(píng)價(jià),，也可以馬上做出結(jié)論，當(dāng)然最好的方法是讓部下根據(jù)老板的意見和反饋?zhàn)龀龆闻袛�,，這樣他會(huì)覺得在征求了上司的意見之后做出了自己的判斷,，堅(jiān)定了自己的信心,，感覺會(huì)更好，接下來(lái)做的時(shí)候會(huì)更用心,、更努力,。; 1079 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

劉祖軻：破局無(wú)方，鵬錦洗衣粉營(yíng)銷策略的三大敗筆: 熱度 3 劉祖軻 2013-2-2 09:55; 前幾年的鵬錦可謂來(lái)勢(shì)兇猛,，全國(guó)各大電視臺(tái)瘋狂的廣告轟炸或欄目贊助讓這個(gè)品牌很快達(dá)到了一定的知名度,，但是短暫的知名度并沒有換來(lái)好的銷量與市場(chǎng)持續(xù)，鵬錦依然無(wú)法也是不可能躋身洗衣粉的一線品牌,，甚至根本無(wú)法與靠一個(gè)臉盆打出第五名的家家宜相提并論,。全國(guó)60%的洗衣粉市場(chǎng)依然被汰漬、立白,、奧妙,、雕牌四大家占據(jù)，尤其是立白近幾年強(qiáng)勢(shì)崛起,，今天的立白甚至取得了洗潔精市場(chǎng)占有率第一,、洗衣粉市場(chǎng)份額第二的輝煌成績(jī)。反觀鵬錦卻日益消身匿跡,，逐漸淡出了人們的視野,。鵬錦的高投入低產(chǎn)出是其營(yíng)銷策略的失敗的結(jié)果，南方略領(lǐng)軍人物劉祖軻認(rèn)為,，只會(huì)廣告,，破局無(wú)奇招，鵬錦營(yíng)銷策略主要有以下三大敗筆：一,、目標(biāo)市場(chǎng)定位不清晰任何一個(gè)產(chǎn)品都不可能涵蓋整個(gè)市場(chǎng),，尤其是一個(gè)新產(chǎn)品在切入市場(chǎng)時(shí)往往都會(huì)選擇一個(gè)更容易進(jìn)入的市場(chǎng)，集中有限資源去主打一個(gè)市場(chǎng),。在小范圍的目標(biāo)市場(chǎng)上往往能夠集中優(yōu)勢(shì)資源取得局部勝利,，就像解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期解放軍總是集結(jié)數(shù)倍于國(guó)民黨軍的兵力與國(guó)軍在一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)展開廝殺，然后取得局部勝利,，再將勝利逐步擴(kuò)張,。再者，一款產(chǎn)品也不可能受到所有市場(chǎng)的歡迎,，恰如中國(guó)人說(shuō)的“能治所有病的藥其實(shí)什么病也治愈不了”,，廠家往往會(huì)根據(jù)不同的市場(chǎng)特點(diǎn)推出不同的產(chǎn)品，這樣更有針對(duì)性,，也不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)市場(chǎng)的失敗而影響全局,。家家宜做為一個(gè)后發(fā)品牌，資金實(shí)力有限,，發(fā)現(xiàn)城市甚至華南,、華東農(nóng)村基本為商場(chǎng)業(yè)態(tài),，進(jìn)入商超費(fèi)用極高，且市場(chǎng)能否成功也無(wú)把握,，于是,，反其道而行之，不選擇現(xiàn)代商場(chǎng)渠道,，選擇傳統(tǒng)批發(fā)渠道,，那就只有進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)，三,、四級(jí)市場(chǎng),，甚至把農(nóng)村分為城郊村、偏遠(yuǎn)村,、發(fā)達(dá)村,、窮困村。二則本身一線品牌在農(nóng)村市場(chǎng)還有很多薄弱環(huán)節(jié)與空間,，加之農(nóng)民品牌意識(shí)弱,、品牌忠誠(chéng)度低。立白進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)采取的也是農(nóng)村包圍城市的策略,，首先在農(nóng)村市場(chǎng)扎根之后才向城市擴(kuò)展,，實(shí)行有步驟,、有層次的市場(chǎng)開拓方式,，才取得了今天洗化市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。百事可樂面世時(shí),，面對(duì)市場(chǎng)上已經(jīng)成熟的可口可樂,，他們選擇了更有激情的年輕人的市場(chǎng)，然后通過(guò)適合年輕人的傳播進(jìn)行品牌推廣,，并最終取得了與可口可樂相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)地位,。鵬錦從2004年進(jìn)入日化領(lǐng)域后卻一直沒有明確自己的目標(biāo)市場(chǎng)，他們似乎是盲目的將產(chǎn)品鋪向了整個(gè)市場(chǎng),，并沒有針對(duì)性的選擇目標(biāo)市場(chǎng),，更談不上針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)采取針對(duì)性的策略。這樣的結(jié)局更像是一只羊本來(lái)應(yīng)該牽到在水青草肥的地方放養(yǎng),，但是主人卻把羊趕出家門后就不管不顧了,，任其隨便去哪里覓食，自由奔跑,，自由生長(zhǎng)即可,。鵬錦如此的做法使得其在任何一個(gè)市場(chǎng)都沒有取得好的業(yè)績(jī)，反而隨著立白,、雕牌的崛起,，人們漸漸遺忘了鵬錦這個(gè)品牌,。雕牌從洗衣皂起家，洗衣粉發(fā)力,，到后期的多品種出擊,，其產(chǎn)品組合策略可謂是非常成功的，價(jià)格戰(zhàn)是雕牌取得市場(chǎng)突破并形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素,，其中質(zhì)低價(jià)的優(yōu)良價(jià)值戰(zhàn)略很眾多品牌被動(dòng)挨打,。二、渠道模式落后,，效率嚴(yán)重低下通路等于活路,，終端等于銷量，日化行業(yè)流行著“渠道為王”,、“終端制勝”的金科玉律,，渠道在營(yíng)銷策略中占據(jù)一個(gè)極其重要的位置。擁有了順暢高效的渠道幾乎等于擁有了銷量的保證,，先進(jìn)的渠道模式能夠使產(chǎn)品更容易的在終端市場(chǎng)鋪開,，消費(fèi)者能夠有更頻繁的的產(chǎn)品接觸點(diǎn)。加多寶在痛失王老吉這個(gè)價(jià)值連城的品牌的時(shí)候,，依然能夠保持全國(guó)銷量領(lǐng)先的市場(chǎng)地位,，與其完善的渠道有分不開的關(guān)系。反觀廣藥,，雖然在品牌爭(zhēng)奪戰(zhàn)中取得了勝利,，擁有了這個(gè)價(jià)值被預(yù)估為超過(guò)千億的品牌，但是因其沒有完善的銷售渠道致使新版的王老吉涼茶并沒有很好的銷量,。快消品的渠道正在向著扁平化方向發(fā)展,，渠道更短、更加精細(xì)化是未來(lái)渠道模式的發(fā)展趨勢(shì),。鵬錦依然采取傳統(tǒng)的省級(jí)總經(jīng)銷的模式,，由經(jīng)銷商去發(fā)展下線的分銷商，省級(jí)總經(jīng)銷的模式必然造成四大弊端： 1,、分銷數(shù)量有限,，分效率低； 2,、二是渠道長(zhǎng),，效率低下，流向不明,、流速太慢,； 3、渠道過(guò)程難掌握、難量化,，管理必然粗放,，不可能精耕； 4,、遠(yuǎn)離終端,，無(wú)法掌控終端，銷量無(wú)法保障等,。遠(yuǎn)離終端很難去保證效率,，經(jīng)銷商站在自己的角度往往只注重短期利益而不去對(duì)渠道進(jìn)行精耕細(xì)作，很多經(jīng)銷商將貨鋪出去之后不管不顧,，任其自然銷售,。也有些經(jīng)銷商不注重小批發(fā)商等通路的開發(fā)，導(dǎo)致鵬錦產(chǎn)品無(wú)法覆蓋很多終端,，造成了消費(fèi)者天天看廣告卻無(wú)法購(gòu)買到產(chǎn)品的狀況,。反觀，家家宜作為一個(gè)后發(fā)品牌,，把市場(chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng),，選擇縣級(jí)經(jīng)銷商，實(shí)行批零一級(jí)差,，渠道短而高效,，是E渠道模式，即渠道的重點(diǎn)在終端,，建立終端工程,。建立終端數(shù)據(jù)庫(kù)，把店主資料,、店面形象,、陳列面、陳列狀況,、促銷品管理等作為渠道工作的重點(diǎn)。而鵬錦恰恰相反是D渠道模式,，即渠道的重心在經(jīng)銷商,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈如此激烈，而鵬錦沒有抓住關(guān)鍵要害,。同樣,，立白在扎根農(nóng)村市場(chǎng)時(shí)，業(yè)務(wù)員配合經(jīng)銷商開發(fā)分銷商,，并指導(dǎo)經(jīng)銷商如何維護(hù)下游渠道,，如何讓眾多批發(fā)商積極推廣立白的產(chǎn)品，立白成功的渠道模式是其取得今天行業(yè)地位的保證。三,、盲目廣告轟炸,，市場(chǎng)破局缺乏奇招毋庸置疑，廣告是品牌推廣的一個(gè)重要的方式,，眾多優(yōu)秀的品牌發(fā)展之初都有大量的廣告,。一個(gè)明顯的例子是腦白金，史玉柱瘋狂的廣告轟炸造就了這個(gè)品牌,，也造就了連續(xù)十年保健品行業(yè)銷量第一的神話,。但是，現(xiàn)代的傳播很明顯不是單單一個(gè)廣告那么簡(jiǎn)單,，更多的是采取整合營(yíng)銷傳播,，很多傳播手段的整合才能取得良好的傳播效果。反觀,，家家宜洗衣粉,，不是從空中著手，更多選擇地面滲透,；不選擇高風(fēng)險(xiǎn)廣告做法,，而是研究營(yíng)銷鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)機(jī)與理由，比如,，為什么大家愿意打麻將,？因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為是公平的，認(rèn)為人人都可以贏,。這里就要回答消費(fèi)者為什么買,？終端零售商為什么愿意賣？經(jīng)銷商為什么愿意推,？廠家為什么愿意做,？把促銷策略上升到促銷戰(zhàn)略高度，采取“1+1”模式,，即一袋洗衣粉贈(zèng)送一個(gè)臉盆,，不賣洗衣粉賣臉盆，臉盆拿回家可以洗衣服,、洗菜,、喂雞、喂鴨,、喂豬,，泡菜，洗澡等等,，反正給足了消費(fèi)者購(gòu)買的理由,。一個(gè)大家比較熟悉的例子是恒大地產(chǎn),，許家印的恒大地產(chǎn)幾乎見不到電視、報(bào)紙等媒體的廣告,，但是其近些年來(lái)對(duì)體育運(yùn)動(dòng)的贊助卻讓你躍居了中國(guó)地產(chǎn)三甲的地位,。恒大足球隊(duì)、排球隊(duì)讓恒大這個(gè)品牌已經(jīng)影響力激增,，也帶來(lái)了恒大地產(chǎn)銷量的不斷攀升,。加多寶時(shí)期的王老吉更是靠汶川地震時(shí)期一億元的捐助讓這個(gè)品牌一夜之間傳遍大江南北，三一重工的狀告奧巴馬案也讓其在國(guó)際上聲明鵲起,�,？v觀鵬錦，我們能夠看到它鋪天蓋地的電視廣告,，央視以及各大地方衛(wèi)視都有蔣雯麗代言的廣告,，但是除了廣告鵬錦似乎再無(wú)其他招數(shù)，在廣告滿天飛的時(shí)代,，一個(gè)品牌好的推廣往往是出奇制勝的結(jié)果,。日化、洗衣粉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,，我們認(rèn)為,，鵬錦在市場(chǎng)推廣上，除了電視廣告之外,，更應(yīng)該找到市場(chǎng)推廣刁度,，角度，兵以奇勝,，分銷渠道尚未建立,，貨還未鋪到市場(chǎng)上，就盲目鋪天蓋地的廣告,，完全是錢多了燒的,，與錢過(guò)不去，與市場(chǎng)過(guò)不去,，也不可能取得事半功倍的效果,，不可持續(xù)，反而為同行竊竊偷笑,。成功一定有方法,，凡是有墻的地方皆有門；市場(chǎng)沒有遲到者,，只有強(qiáng)者。; 個(gè)人分類: 專題一|14366 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

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