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安踏體育：離千億營(yíng)收萬(wàn)億市值還有多遠(yuǎn),？: 石章強(qiáng) 2022-4-14 12:58; 五年時(shí)間安踏營(yíng)收從100億到500億,？市值從1000億到5000億？背后究竟有什么秘密,？這種高成長(zhǎng)邏輯能否支持安踏持續(xù)快速邁向千億營(yíng)收和萬(wàn)億市值呢?但是在鮮花著錦般業(yè)績(jī)大漲的背景下,，安踏市值卻從5000億到斷崖式腰斬一半，安踏是步上聯(lián)想后塵的機(jī)會(huì)型貿(mào)工技企業(yè),？還只是國(guó)潮裹挾盛世紅利下的曇花一現(xiàn),？它又該如何和早成氣候的阿迪達(dá)斯、耐克等國(guó)際大牌正面博弈和直面競(jìng)爭(zhēng)?它離千億營(yíng)收和萬(wàn)億市值究竟還有多遠(yuǎn)呢,？安踏體育：離千億營(yíng)收萬(wàn)億市值還有多遠(yuǎn),？文/錦坤文旅體專家團(tuán) 安踏抓住新疆棉事件和奧運(yùn)會(huì)召開(kāi)帶來(lái)的國(guó)潮紅利，力壓老對(duì)手李寧,，一度成為坐擁高達(dá)5000億市值的全球第二大國(guó)際品牌,。但是在五年時(shí)間安踏營(yíng)收從100億到500億的鮮花著錦般業(yè)績(jī)大漲掩蓋下，市值從5000億到斷崖式腰斬一半,，國(guó)潮紅利的退卻仿佛都在證明安踏是步上聯(lián)想后塵的貿(mào)工技機(jī)會(huì)型企業(yè),？還只是國(guó)潮裹挾盛世紅利下的曇花一現(xiàn)？耐克,、阿迪達(dá)斯卷土重來(lái),，國(guó)內(nèi)品牌虎視眈眈，安踏的處境可謂前有狼后有虎,。而不斷降低的營(yíng)收增長(zhǎng)率,、快速收購(gòu)帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)重負(fù)都成為了安踏集團(tuán)背后的隱憂。安踏五年時(shí)間安踏營(yíng)收從100億到500億的高成長(zhǎng)邏輯能否支持安踏持續(xù)快速邁向千億營(yíng)收和萬(wàn)億市值呢 ,？它又該如何和早成氣候的阿迪達(dá)斯,、耐克等國(guó)際大牌正面博弈和直面競(jìng)爭(zhēng)?它離千億營(yíng)收和萬(wàn)億市值究竟還有多遠(yuǎn)呢？國(guó)際事件帶來(lái)了國(guó)風(fēng)浪潮的再次興起,，體育運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)繼2008年后再次迎來(lái)一個(gè)新的爆發(fā),，一眾國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌紛紛乘勢(shì)而起，向著市場(chǎng)高位進(jìn)發(fā),。在這巨大的時(shí)代良機(jī)中,，安踏敏銳地抓住機(jī)會(huì)，超越了國(guó)內(nèi)大牌李寧和高端潮牌阿迪達(dá)斯,，拿下了全球第二大運(yùn)動(dòng)品牌的交椅,。作為中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品的行業(yè)巨頭之一,，安踏已經(jīng)擁有了完備的產(chǎn)品和渠道，達(dá)成了DTC模式的打造,；且通過(guò)不斷并購(gòu),，安踏在體育市場(chǎng)進(jìn)行了整體布局，橫跨高中低端消費(fèi)者,，將觸角探到了市場(chǎng)的方方面面 ,。但是危機(jī)總是隱藏在成功背后。安踏的歷史市值曾經(jīng)在2021年6月28日到達(dá)了頂峰的5000億元,。但好景不長(zhǎng),，隨著國(guó)潮紅利的過(guò)去，安踏市值迎來(lái)回落 ,，現(xiàn)在已經(jīng)降低至2500億左右,。巨大的市值回落顯露出安踏這一品牌底蘊(yùn)不足，難以和國(guó)際大牌進(jìn)行正面沖突的問(wèn)題,，也將行業(yè)對(duì)安踏向高端大牌遍布的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍前景的不看好暴露出來(lái) ,。除此之外，安踏在2020年的營(yíng)收漲幅也并未獲得巨大提升,。2017,、2018、2019年,，安踏營(yíng)收同比漲幅25.1%,、34.04%、40%,，到了2020年,，安踏營(yíng)收同比漲幅僅有4.7%，可以說(shuō)是增長(zhǎng)速度大幅下跌 ,。與之不符的是,，安踏近幾年的并購(gòu)腳步越邁越大。隨著收購(gòu)FILA所獲得的巨大成功,，安踏逐步走上了通過(guò)不斷收購(gòu)進(jìn)行品類(lèi)快速擴(kuò)張的道路,。但是從營(yíng)收漲幅和比率來(lái)看，安踏的主要營(yíng)收來(lái)源仍然是主品牌安踏和切入高端市場(chǎng)成功的FILA,，其他品牌僅僅對(duì)集團(tuán)起到了錦上添花的作用 ,，而收購(gòu)這些品牌帶來(lái)的后續(xù)巨大運(yùn)營(yíng)成本，也會(huì)給安踏帶來(lái)一定負(fù)擔(dān),。國(guó)潮紅利為以安踏為首的國(guó)產(chǎn)品牌帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì),，但是在安踏觸摸到了國(guó)產(chǎn)品牌天花板的今天，它要如何證明當(dāng)下的成功并非僅是市場(chǎng)紅利帶來(lái)的幸運(yùn),？安踏又該向何處努力,，尋求自身的發(fā)展道路,，成為下一個(gè)千億營(yíng)收的大型品牌呢？安踏以全新戰(zhàn)略成就國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)第一品牌,？安踏是一家專門(mén)從事設(shè)計(jì),、生產(chǎn)、銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)鞋服,、配飾等運(yùn)動(dòng)裝備的綜合性,、多品牌的運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán)。公司創(chuàng)立于1991年,，2007年在香港上市。2015年,，安踏的營(yíng)收首次突破百億大關(guān),，成為中國(guó)第一家跨入百億俱樂(lè)部的運(yùn)動(dòng)品企業(yè)。2018年,，安踏的市值突破千億,。最開(kāi)始的安踏僅僅是一家以O(shè)EM為主要業(yè)務(wù)的鞋業(yè)公司。在進(jìn)行代工生產(chǎn)的過(guò)程中,，安踏逐步建立了自己的全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),，并開(kāi)始逐步銷(xiāo)售自有品牌。由于這份前瞻性,，安踏成功規(guī)避了1997年?yáng)|南亞的金融危機(jī)帶來(lái)的海外訂單銳減風(fēng)險(xiǎn),，并開(kāi)始逐步擴(kuò)大線下終端市場(chǎng)，通過(guò)廣告投放,、奧運(yùn)贊助等方式迅速擴(kuò)大品牌影響力,。 2008年的奧運(yùn)熱潮為運(yùn)動(dòng)品牌帶來(lái)了大量熱度。安踏對(duì)市場(chǎng)做出了正確的判斷,，及早處理庫(kù)存,、謹(jǐn)慎擴(kuò)店，及早度過(guò)了行業(yè)的庫(kù)存危機(jī),，并開(kāi)始向品牌零售進(jìn)行轉(zhuǎn)型,。而在2009年收購(gòu)了斐樂(lè)（FILA）后，安踏開(kāi)始踐行其多品牌運(yùn)營(yíng)的道路,。2018年,，在安踏市值突破千億之際，集團(tuán)提出了“單聚焦,、多品牌,、全渠道”的戰(zhàn)略和以消費(fèi)者為核心的價(jià)值零售理念，并以此引領(lǐng)自己未來(lái)發(fā)展之路,。 2020年8月,，安踏提出了主品牌的DTC轉(zhuǎn)型 ,，并于2021 年 7 月發(fā)布主品牌五年戰(zhàn)略及贏領(lǐng)計(jì)劃，將主品牌定位“科技引領(lǐng)的大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng)”的新國(guó)貨,，正式開(kāi)始主品牌的重塑,。安踏的表現(xiàn)可以說(shuō)是當(dāng)之無(wú)愧的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)第一品牌。那么安踏的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是如何引導(dǎo)它在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)中高歌猛進(jìn)的呢,？ 1,、創(chuàng)新開(kāi)辟“單聚焦、多品牌”商業(yè)模式安踏提出的“單聚焦”戰(zhàn)略是對(duì)安踏企業(yè)文化,、企業(yè)使命以及企業(yè)自身定位的聚焦 ,。在選擇了運(yùn)動(dòng)用品這個(gè)廣闊的賽道后，安踏確定了企業(yè)的自我定位,，即一家 “聚焦運(yùn)動(dòng)服飾的多品牌公司”,。安踏始終將運(yùn)動(dòng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的立身之本和核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將定位融入到企業(yè)建設(shè)的方方面面,，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行品牌管理,、業(yè)務(wù)拓展和宣傳活動(dòng)，從而培養(yǎng)自己特色鮮明的品牌精神,，提升品牌的凝聚力,。而安踏從單品牌到品牌矩陣的布局，無(wú)疑將其發(fā)展推上了新的臺(tái)階,。安踏在品牌矩陣的布局上,，以自有的立足于下沉市場(chǎng)的大眾品牌安踏為基礎(chǔ)，向時(shí)尚高端市場(chǎng)方向進(jìn)行延展,。 2009年,，安踏收購(gòu)了時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌斐樂(lè)，并進(jìn)行品牌重塑,，打造全新的時(shí)尚感和價(jià)值感,。近年來(lái)，斐樂(lè)不斷發(fā)力,，已經(jīng)成為集團(tuán)成長(zhǎng)第二條曲線的引領(lǐng)者 ,。除了斐樂(lè)，安踏也在不斷對(duì)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)賽道進(jìn)行補(bǔ)充,，力求形成品牌集群,。在積累了管理經(jīng)驗(yàn)和品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以后，安踏將視線放到了戶外運(yùn)動(dòng)這個(gè)高潛力增長(zhǎng)市場(chǎng)之中,。通過(guò)大手筆收購(gòu),，安踏集合了多個(gè)戶外運(yùn)動(dòng)、專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌,，構(gòu)建了專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)品牌群,，為企業(yè)累積了市場(chǎng)先發(fā)優(yōu)勢(shì) ,。多品牌矩陣帶來(lái)的是集團(tuán)品類(lèi)的延伸。安踏最開(kāi)始從鞋業(yè)做起,，在發(fā)展的過(guò)程中緊跟市場(chǎng)潮流,，挖掘市場(chǎng)空白，在運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)產(chǎn)品上配合多渠道,，和設(shè)計(jì)師進(jìn)行跨界合作推廣,，做到了高速增長(zhǎng)。安踏不僅積極拓展童裝市場(chǎng),，以安踏,、斐樂(lè)品牌的延展品牌對(duì)不同年齡層、消費(fèi)水平的消費(fèi)者進(jìn)行全覆蓋,，還根據(jù)當(dāng)前消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的精神需求,，布局戶外運(yùn)動(dòng)多個(gè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的覆蓋,，為公司帶來(lái)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。 2,、打通品牌到線上下終端的“全渠道”營(yíng)銷(xiāo)理念安踏在營(yíng)銷(xiāo)品牌的過(guò)程中,，始終堅(jiān)持著“全渠道”的營(yíng)銷(xiāo)理念，這也是安踏如今占據(jù)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)半壁江山的重要原因 ,。安踏最開(kāi)始從線下門(mén)店做起,，針對(duì)大眾市場(chǎng)進(jìn)行布局，實(shí)現(xiàn)了二三四線城市線下門(mén)店,、商鋪,、百貨商場(chǎng)等全線覆蓋，成功在市場(chǎng)下沉的過(guò)程中牢牢把控住了大眾市場(chǎng),。在線下店鋪的活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)中,，和NBA球星的合作、智慧門(mén)店的打造和多種多樣的線下活動(dòng)也一直為消費(fèi)者帶來(lái)驚喜�,，F(xiàn)在,，安踏集團(tuán)僅安踏這一個(gè)品牌就有9922家門(mén)店，而第二大品牌斐樂(lè)的門(mén)店數(shù)量也從2015年的544家成長(zhǎng)到如今的2006家,。除了對(duì)線下渠道進(jìn)行創(chuàng)新,，安踏也積極開(kāi)拓電商渠道，借助疫情后線上市場(chǎng)的機(jī)遇,，力推“直播+電商”的營(yíng)銷(xiāo)模式,，對(duì)主流電商渠道完成全覆蓋，保障不同的品牌可以在綜合電商平臺(tái)共享資源,，促進(jìn)了全渠道的運(yùn)營(yíng)和整合,。2020集團(tuán)電商業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)超過(guò)50%,，收益在2020年突破了90億元。為了對(duì)抗疫情,，2020年開(kāi)始,，安踏集團(tuán) 一改堅(jiān)持了20年之久的批發(fā)分銷(xiāo)模式，采用DTC直面消費(fèi)者的新業(yè)務(wù)模式,，并快速推進(jìn)其線下門(mén)店向該模式轉(zhuǎn)型 ,。集團(tuán)計(jì)劃斥資總金額約20億元，在11個(gè)地區(qū)終止與地區(qū)分銷(xiāo)商的合作,，開(kāi)展混合營(yíng)運(yùn)模式,。所涉及的3500家門(mén)店中約60%由安踏集團(tuán)直營(yíng)管理，40%由加盟商按照公司運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)管理,。安踏通過(guò)DTC模式,，打通終端門(mén)店關(guān)鍵的“人、貨,、場(chǎng)”,，通過(guò)大數(shù)據(jù)平臺(tái)的構(gòu)建以及與物流中心的聯(lián)動(dòng)，對(duì)會(huì)員制進(jìn)行深化,，為消費(fèi)者提供個(gè)性化的服務(wù),，實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的無(wú)縫融合。安踏在發(fā)展的過(guò)程中,，始終堅(jiān)持“單聚焦,、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略,，在此基礎(chǔ)上做到了企業(yè)定位的明確,、品牌矩陣和品類(lèi)延展的布局，以及全渠道對(duì)線上下的打通,。而安踏自身的強(qiáng)大物流和供應(yīng)鏈作為企業(yè)的地基,，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成了支撐。安踏如今的高速發(fā)展,，其明確的品牌頂層設(shè)計(jì)功不可沒(méi),。體育運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)普迎消費(fèi)國(guó)潮大機(jī)遇從2017年開(kāi)始，中國(guó)政府開(kāi)始不斷加大對(duì)傳統(tǒng)文化的弘揚(yáng),，為傳統(tǒng)文化的傳承發(fā)聲,，中國(guó)人的民族自信心和民族自豪感在不斷增強(qiáng)。市場(chǎng)上,，隨著中國(guó)制造的不斷進(jìn)步,，國(guó)貨的質(zhì)量開(kāi)始不斷崛起，Z世代的不斷成長(zhǎng)同樣帶來(lái)了消費(fèi)理念、價(jià)值觀的改變,。消費(fèi)者將原來(lái)熱衷于注目舶來(lái)品牌的眼睛逐漸轉(zhuǎn)移到了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉,、獨(dú)具特色的國(guó)內(nèi)品牌上。 2021年,，京東發(fā)布的《2021中國(guó)品牌消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》顯示,，相比國(guó)際品牌，中國(guó)品牌的成交額同比增幅高出6%,，品牌數(shù)量同比增幅高出5%,，購(gòu)物用戶數(shù)同比增幅更是高出了18%。這代表著國(guó)產(chǎn)品牌不僅已經(jīng)躋身世界前列,，并逐漸受到國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)同,。作為國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾的龍頭品牌，安踏毫無(wú)疑問(wèn)乘上了國(guó)潮的快車(chē),，并在全球市場(chǎng)的變化中得到了多次機(jī)遇,。 1、國(guó)際事件帶來(lái)前所未有的國(guó)有品牌熱潮 2021年3月25日,，國(guó)際知名時(shí)尚快消品牌HM在官網(wǎng)發(fā)布聲明,，認(rèn)為中國(guó)對(duì)新疆維吾爾自治區(qū)少數(shù)民族強(qiáng)迫勞動(dòng)和宗教歧視。由HM開(kāi)始,，多個(gè)國(guó)外大牌開(kāi)始發(fā)布公告,，宣布停用新疆棉。新疆棉事件在國(guó)內(nèi)引起巨大轟動(dòng),，引起多家媒體評(píng)論和網(wǎng)上巨大的討論聲浪。眾多網(wǎng)友開(kāi)始對(duì)涉事新疆棉事件的外國(guó)品牌發(fā)起抵制,。而這正是國(guó)產(chǎn)品牌的機(jī)會(huì),。由下表可見(jiàn)，在新疆棉事件之后,，各大知名海外品牌的銷(xiāo)量驟減,，而國(guó)產(chǎn)品牌的銷(xiāo)量則呈現(xiàn)大幅度上漲的態(tài)勢(shì)。安踏集團(tuán)旗下的中低端品牌安踏和高端品牌FILA的銷(xiāo)量在3月25號(hào)之后都有了大幅增長(zhǎng),。 2021 年上半年,，安踏營(yíng)收228.1 億元，同比增長(zhǎng)55.5%,；李寧營(yíng)收102億元,，同比增長(zhǎng)65%；特步營(yíng)收41.35億元,，同比增長(zhǎng)12.4%,。與國(guó)貨品牌的高速增長(zhǎng)相比，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)績(jī)下滑16%，業(yè)績(jī)約80億人民幣,。包括安踏在內(nèi)的國(guó)有品牌把握了這個(gè)絕佳的機(jī)會(huì),，借此掀起了“國(guó)潮品牌”的浪潮。 2021年7月23日,，東京奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕,。中國(guó)在東京奧運(yùn)會(huì)中獲得獎(jiǎng)牌榜榜首的好成績(jī)，國(guó)人的民族自豪感和愛(ài)國(guó)熱情愈發(fā)高漲,。安踏敏銳地抓住機(jī)會(huì),，不僅贊助了27支國(guó)家隊(duì)，更取代了阿迪達(dá)斯,，成為2022年北京冬奧會(huì)的官方體育服裝贊助商,，中國(guó)隊(duì)冬奧會(huì)的賽事制服也由安踏領(lǐng)銜打造。安踏延續(xù)了自己的高質(zhì)量審美,，將中國(guó)山水的水墨畫(huà)風(fēng)格融入了設(shè)計(jì)之中,，再次掀起了國(guó)風(fēng)熱潮。安踏的國(guó)民知名度再次提升,，以近3000億市值成為當(dāng)之無(wú)愧的國(guó)有運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)第一品牌,。 2、國(guó)內(nèi)品牌全球化勢(shì)在必行目前世界知名消費(fèi)品品牌,，大部分都來(lái)自于發(fā)達(dá)國(guó)家,。根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《2020年度“世界品牌500強(qiáng)”排行榜》中可以看出，作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體的中國(guó),，上榜的品牌個(gè)數(shù)只有43個(gè),，且行業(yè)集中于基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、銀行,、互聯(lián)網(wǎng)和國(guó)家傳媒 ,，涉及時(shí)尚的品牌僅周大福。而美國(guó)則占據(jù)了204個(gè)席位,，上榜品牌涉及各行各業(yè),，以斷層的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先其他國(guó)家。在運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)上,，國(guó)際品牌也常年壟斷高端市場(chǎng),。阿迪達(dá)斯、耐克等品牌一直是國(guó)內(nèi)品牌難以跨越的壁壘,，細(xì)分體育市場(chǎng)的高端品牌也以國(guó)外為多 ,。中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)和較少的知名消費(fèi)品數(shù)量不匹配的現(xiàn)狀是不合理的，而中國(guó)政府也越來(lái)越重視對(duì)于國(guó)產(chǎn)品牌的推廣和出海,。從2015年起,，中國(guó)政府就不斷提出促進(jìn)品牌發(fā)展的政策。2017年，國(guó)務(wù)院將每年的5月10日設(shè)立為“中國(guó)品牌日”,，并受到總理高度重視,，在2020年得到李克強(qiáng)總理的重要批示。第十三屆全國(guó)人大二次會(huì)議中更有代表提出《關(guān)于實(shí)施國(guó)家品牌戰(zhàn)略,，促進(jìn)中國(guó)品牌全球發(fā)展的建議》,，可以說(shuō)國(guó)有品牌的全球化是勢(shì)在必行的重大趨勢(shì)。而早在2009年,，安踏就已經(jīng)開(kāi)始為品牌的全球化布局,。安踏通過(guò)收購(gòu)了FILA，通過(guò)來(lái)自意大利的百年拓展了品牌拓寬了自身的產(chǎn)品賽道,，開(kāi)始向高端運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)切入 ,。2020年，安踏體育FILA門(mén)店數(shù)量超過(guò)2000家,，比最開(kāi)始的200家門(mén)店增加了9倍,。同年，F(xiàn)ILA的單品牌營(yíng)收達(dá)到了175億元,，同比增速超過(guò)18%,，甚至超越了原品牌“安踏”157億元。除了FILA,，安踏通過(guò)收購(gòu)更開(kāi)辟了一系列細(xì)分市場(chǎng),，囊括了戶外運(yùn)動(dòng)、高端市場(chǎng),、時(shí)尚體育服飾等多個(gè)方面 ,。安踏通過(guò)不斷并購(gòu)形成自己的品牌矩陣，隨著國(guó)內(nèi)品牌遠(yuǎn)征的號(hào)角吹響,，已經(jīng)開(kāi)始逐步和國(guó)際品牌在高端市場(chǎng)中展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),。安踏抓住了品牌國(guó)際化的浪潮，不僅提前布局搶占高端市場(chǎng),，從而向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)力，還抓住了時(shí)事提供的機(jī)會(huì),，為品牌的發(fā)展提供動(dòng)力�,，F(xiàn)在的安踏，市值已經(jīng)超越阿迪達(dá)斯,，在2021年“雙十一”的競(jìng)爭(zhēng)中首次超越耐克,，位居行業(yè)第一；未來(lái)的安踏,，必將活躍在國(guó)際舞臺(tái)上,，和國(guó)際大牌同堂競(jìng)技,，并在高端市場(chǎng)上奪得更多的市場(chǎng)份額。前狼后虎,，安踏能否持續(xù)守住國(guó)產(chǎn)體育品牌龍頭位置,？在成功將國(guó)際形勢(shì)和事件營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大化的情況下，安踏取得了巨大的成功,，堪稱紅火,。但是在未來(lái)的國(guó)際化發(fā)展道路上，安踏想保持這樣的態(tài)勢(shì)也并不容易,。高端市場(chǎng)長(zhǎng)年被國(guó)際大牌所占據(jù),，而國(guó)內(nèi)國(guó)潮紅利的受益者并非安踏一家。李寧一直試圖奪回龍頭位置,，361度,、特步等國(guó)內(nèi)品牌也在蓄勢(shì)待發(fā)。可以說(shuō),，安踏現(xiàn)在面臨著前狼后虎的局面,。 1、外國(guó)頭部品牌余威不減隨著運(yùn)動(dòng),、健康以及時(shí)尚觀念在全球不斷普及,、疫情逐漸模糊了人們工作和休閑的時(shí)間的分界，全球運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)呈現(xiàn)逐步擴(kuò)大的態(tài)勢(shì),。根據(jù)錦坤文旅體專家團(tuán)隊(duì)對(duì)2022年全球體育市場(chǎng)的估計(jì),，即使在疫情帶來(lái)的市場(chǎng)收縮的情況下，全球運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)容量也將達(dá)到近5000億美元 ,。在疫情初期,，運(yùn)動(dòng)服飾公司市場(chǎng)估值稍有下降，但是隨著運(yùn)動(dòng)服飾品牌的熱銷(xiāo),、器材制造商收入的激增,，運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)逐漸展現(xiàn)了獨(dú)特的韌性。長(zhǎng)期以來(lái),，國(guó)際運(yùn)動(dòng)服飾大牌由于歷史地理,、文化環(huán)境以及明星效應(yīng)的作用，仍然占據(jù)著世界市場(chǎng)的有利地位,，把控著高端市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán) ,。對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，想要在這樣的環(huán)境中保持當(dāng)前的態(tài)勢(shì),，可以說(shuō)并不容易,。而在運(yùn)動(dòng)鞋這一單品領(lǐng)域，國(guó)際大牌和國(guó)內(nèi)品牌的差距更加明顯,。2019年,，全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)中,，耐克和阿迪達(dá)斯兩個(gè)品牌的運(yùn)動(dòng)鞋營(yíng)收規(guī)模占全球比重居前列，分別為23%和16%,，彪馬運(yùn)動(dòng)鞋營(yíng)收規(guī)模占全球的4%,。中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋品牌安踏、李寧等在全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)中所占份額均在2.5%以下,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,。即使由于國(guó)際事件導(dǎo)致阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)不佳，2021年第二季度財(cái)報(bào)在華銷(xiāo)售額下降了16%,，但總體營(yíng)收呈現(xiàn)向好態(tài)勢(shì),。根據(jù)阿迪達(dá)斯第二季度財(cái)報(bào)及中報(bào)顯示，2021年上半年,，阿迪達(dá)斯?fàn)I收103.45億歐元,，同比增長(zhǎng)40%；其中,，二季度收入增長(zhǎng)55%達(dá)到50.77億歐元,。可以看出，雖然在中國(guó)市場(chǎng)受到一定沖擊,，但阿迪達(dá)斯在世界市場(chǎng)始終處于龍頭地位,。再看耐克。耐克可以說(shuō)始終占據(jù)世界運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)首把交椅位置,。根據(jù)耐克 2021財(cái)年財(cái)報(bào)顯示：耐克全年?duì)I收445.38億美元,，市場(chǎng)預(yù)期432.38億美元，2020年同期374.03億美元,。而在耐克的主戰(zhàn)場(chǎng)北美,，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，Q4季度耐克的營(yíng)收呈現(xiàn)大漲態(tài)勢(shì),，其營(yíng)收始終處于市場(chǎng)龍頭位置,。即使受到了新疆棉事件的影響，耐克在中國(guó)市場(chǎng)中的龍頭位置似乎仍無(wú)法完全被動(dòng)搖,。根據(jù)耐克第四季度財(cái)報(bào)顯示,，耐克大中華區(qū)營(yíng)收同比增長(zhǎng)17%，至19.3億美元,，國(guó)際事件對(duì)后續(xù)銷(xiāo)量并沒(méi)有造成持續(xù)性影響,。而近年來(lái)，下沉市場(chǎng)的價(jià)值逐漸被各大品牌重視起來(lái),。阿迪達(dá)斯、耐克也開(kāi)始瞄準(zhǔn)原來(lái)被國(guó)產(chǎn)品牌占據(jù)的重心市場(chǎng),，使用電商的手段搶占中國(guó)低線城市的市場(chǎng)份額,。一旦這些大牌在中低端市場(chǎng)開(kāi)始普及,，安踏就將面臨巨大威脅。除了阿迪達(dá)斯和耐克兩座大山牢牢占據(jù)了頭部市場(chǎng),，彪馬,、銳步、匡威等各國(guó)知名高端品牌同樣在爭(zhēng)奪運(yùn)動(dòng)用品這片紅海市場(chǎng),。安踏雖然在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)已經(jīng)趕超李寧,、以3000億市值得到了國(guó)內(nèi)第一運(yùn)動(dòng)品牌的美譽(yù)，但是離在全球市場(chǎng)中拿下話語(yǔ)權(quán),、占據(jù)高地還有很遠(yuǎn)的距離,。 2、國(guó)內(nèi)品牌緊追其后虎視眈眈安踏在“國(guó)潮”的紅利下,，抓住機(jī)會(huì)得到了巨大的發(fā)展,，甚至超越了它的老對(duì)手李寧和雄踞中國(guó)市場(chǎng)的阿迪達(dá)斯，一躍成為國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)第一品牌,。但是在這樣的繁花似錦下,，安踏要面臨的不只是來(lái)自國(guó)際大牌的壓力，國(guó)內(nèi)各運(yùn)動(dòng)品牌始終緊追在后,，時(shí)刻準(zhǔn)備著超越安踏這只領(lǐng)頭羊,。從下表可以看出，2021年上半年,，疫情的影響略為減退,，國(guó)際事件對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行洗禮后，國(guó)內(nèi)的各體育品牌迎來(lái)了一番業(yè)績(jī)的高漲,。由下表可以看出,，雖然程度不同，但國(guó)內(nèi)各大運(yùn)動(dòng)服飾公司的營(yíng)收和凈利潤(rùn)的增速都不低,。此外,，根據(jù)中國(guó)動(dòng)向的第一季度財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)的Kappa品牌零售流水取得了60%–70%的中段增長(zhǎng),。其中,，線下業(yè)務(wù)取得70%–80%低段增長(zhǎng)，電商業(yè)務(wù)取得30%–40%高段增長(zhǎng),。可以說(shuō) ,，國(guó)產(chǎn)品牌幾乎都在這波國(guó)潮紅利中受益,。李寧可以說(shuō)是緊追安踏的最大對(duì)手。作為“國(guó)潮”文化最早的領(lǐng)跑者,，新疆棉事件帶來(lái)的國(guó)潮影響也給李寧帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì),。李寧8月13日發(fā)出的2021財(cái)年業(yè)績(jī)中報(bào)顯示,，截至6月30日，李寧營(yíng)收增長(zhǎng)至101.97億元,，增幅達(dá)65%,。這是李寧首次半年?duì)I收超百億，遠(yuǎn)超過(guò)各大券商機(jī)構(gòu)的預(yù)測(cè),，幾乎趕上公司2018年105億的總營(yíng)收,。從上表也可以看出，安踏和李寧作為行業(yè)第一,、第二,，和其他品牌的增長(zhǎng)幅度差距巨大。而李寧的營(yíng)收和凈利潤(rùn)同比增幅均超過(guò)安踏,。和“單聚焦,、多品牌”的安踏不同，李寧手握創(chuàng)始人體操王子李寧的最大IP,，采取與安踏不同的“單品牌,、多品類(lèi)”的策略，通過(guò)推出不同的“李寧”品牌下系列產(chǎn)品線,，逐步明晰了 “國(guó)潮”定位的策略：將中國(guó)文化與現(xiàn)代藝術(shù)相結(jié)合,。國(guó)風(fēng)產(chǎn)品的出圈讓李寧在堅(jiān)定國(guó)潮之路的同時(shí)開(kāi)始不斷拓展品牌下的產(chǎn)品線。現(xiàn)在的李寧,，不僅有經(jīng)典的運(yùn)動(dòng)鞋服,，還開(kāi)辟了羽毛球、乒乓球等事業(yè)部,，開(kāi)始對(duì)大眾普及度較高的運(yùn)動(dòng)服飾細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行深挖,，并逐漸完善“國(guó)潮”和專業(yè)的產(chǎn)品線布局和產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從3歲起的消費(fèi)者覆蓋,。未來(lái)的李寧勢(shì)必在國(guó)潮的道路上越走越遠(yuǎn),，成為安踏的有力競(jìng)爭(zhēng)者。目前,，隨著中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)進(jìn)入存量時(shí)代,，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)逐步形成李寧、安踏兩大巨頭分庭抗禮,，各中小品牌緊隨其后的局勢(shì) ,。中小企業(yè)開(kāi)始在細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)行開(kāi)拓，并逐步尋找最適配的細(xì)分品類(lèi),。匹克在籃球鞋和科技化產(chǎn)品中發(fā)掘自身特色,，特步通過(guò)大力贊助馬拉松活動(dòng)，在跑鞋中突出自身產(chǎn)品的差異化,。而安踏最大的對(duì)手李寧也只是暫時(shí)落后,。憑借自身奧運(yùn)選手IP的天然優(yōu)勢(shì)和以往國(guó)潮領(lǐng)軍人的雄厚品牌底蘊(yùn),，李寧隨時(shí)都可能取代安踏在中國(guó)市場(chǎng)中的領(lǐng)先位置。安踏要在這樣前狼后虎的環(huán)境中守住自己的位置,，就要在吃到時(shí)代紅利的同時(shí)不斷進(jìn)取，開(kāi)辟自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì),，從而占據(jù)市場(chǎng)高位,。安踏的現(xiàn)行模式似乎并非鐵板一塊？安踏通過(guò)“單聚焦,、多品牌,、全渠道”的方式，通過(guò)拓展自己的品牌廣度,，在高中低市場(chǎng)廣泛布局,。但是安踏現(xiàn)在在中國(guó)市場(chǎng)超越阿迪、市值大漲的表現(xiàn)是以“國(guó)潮”紅利帶來(lái)的野性消費(fèi)為基礎(chǔ),。特殊事件帶來(lái)的熱度總會(huì)不斷消退,，安踏現(xiàn)行的模式還能否讓企業(yè)保持現(xiàn)在高增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)？ 1,、情懷營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的野性消費(fèi)存在偶然性縱觀幾大國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)頭腰部上市企業(yè)的財(cái)年中報(bào),，幾乎都提出了在國(guó)際事件的影響下，作為中國(guó)品牌天然具備的“國(guó)貨”性質(zhì)在這次特殊環(huán)境中為品牌帶來(lái)的巨大加成 ,�,？梢哉f(shuō)這波國(guó)貨崛起的浪潮存在著特殊事件帶來(lái)的偶然性。而將2021年上半年在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位的四大品牌國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總銷(xiāo)量通過(guò)折線圖表現(xiàn)出來(lái)后,，可以看出,，雖然在3月份時(shí)，安踏,、李寧銷(xiāo)量大幅上升,，耐克,、阿迪達(dá)斯銷(xiāo)量大幅下降,，但是從五月份開(kāi)始四者情況開(kāi)始相反。兩個(gè)外國(guó)大牌銷(xiāo)量開(kāi)始回升,，國(guó)內(nèi)兩大龍頭品牌銷(xiāo)量開(kāi)始下降 ,。在6月，李寧的銷(xiāo)量占比和耐克相近。按照這個(gè)趨勢(shì)來(lái)看,，“國(guó)潮”紅利開(kāi)始逐漸消退,，國(guó)外大牌即將奪回在中國(guó)高端市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)。安踏的銷(xiāo)量大幅度上升和李寧在2008年受到奧運(yùn)會(huì)影響,、產(chǎn)品銷(xiāo)量超過(guò)阿迪的事件有異曲同工之妙 ,。而在奧運(yùn)的熱潮過(guò)去,，李寧并沒(méi)有延續(xù)自己的輝煌,，在高端鞋市場(chǎng)上黯然失色,。而成功同樣來(lái)源于偶然事件的安踏能否維持住自己的高增長(zhǎng),、保障企業(yè)長(zhǎng)青，可以說(shuō)面臨著巨大的考驗(yàn)。 2,、產(chǎn)品研發(fā)后繼乏力外國(guó)體育品牌之所以能夠牢牢占據(jù)高端市場(chǎng),，不只是因?yàn)樗鼈冊(cè)谑袌?chǎng)上具備了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，更得益于大牌在研發(fā)上的投入所帶來(lái)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,。根據(jù)2021財(cái)年中報(bào)可以看出,，李寧在產(chǎn)品研發(fā)的投入占比僅為1.8%,，相比2020年下降了1.8%,；安踏的產(chǎn)品研發(fā)占比為2.2%，相較2020年同期下降0.5%,。在這部分研發(fā)費(fèi)用中,，新產(chǎn)品的設(shè)計(jì),、員工的工資也包括在內(nèi),。由此可知，投入產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的份額可以說(shuō)相對(duì)較少。而作為占據(jù)高端市場(chǎng)大份額的耐克和阿迪達(dá)斯,，其產(chǎn)品研發(fā)占比常年穩(wěn)定在7%上下。從上表可以看出,，在2021年的8月為止,，全年全球運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的專利申請(qǐng)數(shù)量中,，國(guó)外大牌耐克遙遙領(lǐng)先,，阿迪達(dá)斯緊隨其后,。而反觀安踏作為中國(guó)體育市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，相比腰部企業(yè)特步的專利申請(qǐng)數(shù)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如,，更無(wú)法和行業(yè)之首耐克相比 ,。而在如今全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上價(jià)值最高的五項(xiàng)專利中，四項(xiàng)都出自于耐克,�,？梢哉f(shuō),，在產(chǎn)品的技術(shù)力上，耐克無(wú)愧于自己的市場(chǎng)龍頭之名,。再看阿迪達(dá)斯,。同樣截止2021年8月，阿迪達(dá)斯和安踏的運(yùn)動(dòng)鞋的專利市場(chǎng)價(jià)值中,，阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋專利市場(chǎng)總價(jià)值可達(dá)3.31億美元,，而安踏僅有805.68萬(wàn)美元。從下表中可以看出,，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋專利在更高的市場(chǎng)價(jià)值區(qū)間分布 ,，而安踏則完全相反。由上面兩張圖可以看出,，作為國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的安踏,，從產(chǎn)品本身的技術(shù)力、質(zhì)量上,，和外國(guó)大牌相比是有所不足的,。這也是國(guó)產(chǎn)品牌中普遍存在的問(wèn)題。而在選擇奧運(yùn)會(huì)的贊助時(shí),，安踏聰明地沒(méi)有觸碰產(chǎn)品容易出現(xiàn)問(wèn)題的贊助項(xiàng)目,，而選擇了領(lǐng)獎(jiǎng)服、舉重,、摔跤等相對(duì)安全的項(xiàng)目,。雖然這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一張安全牌，但也并非長(zhǎng)久之計(jì),。對(duì)于消費(fèi)者而言,，產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)力才是影響選擇的第一因素。而在安踏目前科技向產(chǎn)品聲量不大,、無(wú)法如耐克和阿迪達(dá)斯在鞋底緩沖上形成技術(shù)高地的情況下,，增大產(chǎn)品的研發(fā)投入、提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量是當(dāng)前安踏需要解決的最重要問(wèn)題,。 3,、資本運(yùn)作擴(kuò)大市值并非長(zhǎng)久之計(jì) 對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，提升市值的方式不僅在于提升公司自身的技術(shù)力,、產(chǎn)品力,，通過(guò)資本運(yùn)作進(jìn)行并購(gòu)成為了一條便捷之路。而安踏在貫徹其“單聚焦,、多品牌,、全渠道”的戰(zhàn)略時(shí)，收購(gòu)就成為了快速提升市值,、擴(kuò)大品類(lèi)的重要途徑,。隨著FILA的成功運(yùn)作,，收購(gòu)在安踏擴(kuò)大市值道路上起的作用越來(lái)越大。而如今安踏通過(guò)自身的實(shí)力和不斷收購(gòu),，已經(jīng)成為坐擁3000億市值的大型集團(tuán),。但是通過(guò)收購(gòu)提升市值并非長(zhǎng)久之計(jì)。安踏在2019年收購(gòu)的芬蘭Amer Sports就是前車(chē)之鑒,。坐擁亞瑪芬,、始祖鳥(niǎo)等高端品牌的Amer公司也是通過(guò)不斷并購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)大，和如今的安踏非常相似,。但是Amer由于經(jīng)營(yíng)不善,，最后被安踏收購(gòu)，成為安踏全球化版圖中的一份子,。安踏如今旗下品牌線已經(jīng)有20多個(gè),，但是2021年半年報(bào)顯示，安踏,、FILA以外的品牌營(yíng)收只占總營(yíng)收的6.17%,，而FILA成功的復(fù)制也非一朝一夕可以解決。市場(chǎng)環(huán)境的變化為品牌的運(yùn)作增添了太多不可控性,，安踏能否適應(yīng)多個(gè)跨國(guó)品牌的運(yùn)作和管理,，也是對(duì)企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。而這種不間斷的擴(kuò)張,，是否只是從表面上為企業(yè)營(yíng)造出繁花似錦的狀態(tài),，從而遮掩了債務(wù)融資、產(chǎn)品質(zhì)量等問(wèn)題 ,，也只能等安踏用后續(xù)市場(chǎng)表現(xiàn)為我們做出回答,。安踏目前雖然增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)迅猛，但所面臨的問(wèn)題也逐步顯露出來(lái),。國(guó)潮帶來(lái)的野性消費(fèi)只能帶來(lái)一時(shí)的營(yíng)收高漲,，產(chǎn)品本身和具備深厚底蘊(yùn)的國(guó)際大牌尚在一定差距。而安踏一直采取的以收購(gòu)形式快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略能否在國(guó)際上打開(kāi)局面也有待后效,。要保持長(zhǎng)久增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì),，安踏集團(tuán)能否在產(chǎn)品的質(zhì)量和創(chuàng)意上持續(xù)發(fā)力可以說(shuō)會(huì)起到?jīng)Q定性的作用,。安踏千億營(yíng)收萬(wàn)億市值之路究竟該如何開(kāi)辟,？安踏作為目前中國(guó)體育服飾市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，以“單聚焦,、多品類(lèi),、全渠道”為戰(zhàn)略，形成了獨(dú)具特色的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,。由下表可見(jiàn),，安踏近五年的營(yíng)收和利潤(rùn)都呈現(xiàn)著上升的趨勢(shì),，可以說(shuō)一片向好，協(xié)同李寧在中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)形成了雙強(qiáng)領(lǐng)軍的統(tǒng)領(lǐng)態(tài)勢(shì),。但是這并不代表安踏就此可以高枕無(wú)憂! 作為擁有多個(gè)體育品牌的大型企業(yè),，安踏和FILA仍是公司的支柱品牌，是營(yíng)收的大頭來(lái)源,。 2019年,，兩大品牌營(yíng)收合計(jì)322.2億元，占公司總營(yíng)收94.9%,；2020年,，兩大品牌營(yíng)收為332億元，占公司總營(yíng)收的93.4%,。雖然手握這么多的品牌,，但能夠?qū)崿F(xiàn)高額盈利支撐企業(yè)的品牌僅有兩個(gè) 。冗余而無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值的品牌無(wú)疑會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展造成一定負(fù)面影響,，安踏如何做出抉擇,、如何對(duì)新收購(gòu)的品牌進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作可以說(shuō)十分重要。近年來(lái),，我國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大的局面,。從2016到2020年，我國(guó)的體育市場(chǎng)規(guī)模都在不斷擴(kuò)大,。即使在疫情的影響下,，市場(chǎng)增速有所衰減，但市場(chǎng)容量本身變化不大,。2021年,，國(guó)務(wù)院印發(fā)的《全民健身計(jì)劃（2021-2025年）》中顯示，到2025年,，中國(guó)經(jīng)常參加體育鍛煉的人數(shù)比例將達(dá)到38.5%,，會(huì)帶動(dòng)全國(guó)體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模達(dá)到5萬(wàn)億元。由此推測(cè),， 2026年中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)規(guī)模有望突破6000億元,。可以說(shuō)，市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大為以安踏為首的國(guó)產(chǎn)品牌提供了大量的機(jī)會(huì),。而安踏作為在中國(guó)自有供應(yīng)鏈的企業(yè),，從疫情中恢復(fù)的速度無(wú)疑會(huì)快過(guò)已經(jīng)轉(zhuǎn)移至東南亞布局的外國(guó)大牌。如何趁此機(jī)會(huì)搶占市場(chǎng),，可以說(shuō)是安踏現(xiàn)階段面臨的重要問(wèn)題,。那么，安踏在如今超越了阿迪達(dá)斯的現(xiàn)在,，下一步該如何發(fā)展,？又該作為國(guó)產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)頭羊,，帶領(lǐng)國(guó)產(chǎn)品牌進(jìn)行全球突圍？ 1,、耐克——品牌驅(qū)動(dòng)力造就的世界頂級(jí)企業(yè) 在安踏打敗了阿迪達(dá)斯,、雄踞中國(guó)市場(chǎng)第二把交椅的位置后，前方的耐克就成為了一座勢(shì)必要被打倒的大山,。那么作為世界體育服飾市場(chǎng)的領(lǐng)跑者,，耐克到底有什么獨(dú)特之處？為什么它能在中國(guó)市場(chǎng)一騎絕塵,？這離不開(kāi)耐克的品牌頂層設(shè)計(jì),。（1）適應(yīng)時(shí)代浪潮的企業(yè)品牌頂層設(shè)計(jì)更新從耐克的發(fā)展歷程來(lái)看，在耐克的擴(kuò)張過(guò)程中,，每個(gè)時(shí)期都有自己不同的品牌頂層設(shè)計(jì),，并隨時(shí)根據(jù)發(fā)展的階段進(jìn)行調(diào)整。在創(chuàng)立初期,，耐克僅作為日本品牌的代理商,，不斷拓寬自身的渠道并進(jìn)行原始積累。1971年,，耐克借勢(shì)美國(guó)慢跑風(fēng)潮,，創(chuàng)立了自己的品牌并不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。耐克的空氣軟墊Air技術(shù)正是在這個(gè)時(shí)期誕生,，并引發(fā)了一場(chǎng)業(yè)界技術(shù)革命,。1984年，耐克進(jìn)入了波動(dòng)擴(kuò)張期,。在這個(gè)時(shí)期,，耐克找到了自己的產(chǎn)品定位，精準(zhǔn)卡位專業(yè)運(yùn)動(dòng),，和明星球員進(jìn)行合作擴(kuò)大知名度,，并持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品的技術(shù)升級(jí)。通過(guò)產(chǎn)品本身的高創(chuàng)新力,、技術(shù)力以及合作球員的知名度,，耐克保持著業(yè)績(jī)的快速上升，并在專業(yè)運(yùn)動(dòng)的道路上越走越遠(yuǎn),。 2003年開(kāi)始,，耐克進(jìn)入了自己的穩(wěn)定擴(kuò)張期，已經(jīng)形成了自己穩(wěn)定的產(chǎn)品線,。耐克堅(jiān)持以最新的技術(shù)為引領(lǐng),，以籃球,、板鞋兩大業(yè)務(wù)板塊為主,，通過(guò)和NBA明星球員的深度合作以及和時(shí)尚界的接軌,，在全球范圍內(nèi)不斷穩(wěn)定擴(kuò)張。而耐克獨(dú)有的Air Force也成為耐克作為運(yùn)動(dòng)鞋差異化的重要產(chǎn)品,，在市場(chǎng)上不斷搶占份額,。毫無(wú)疑問(wèn)，如今的耐克已經(jīng)成為國(guó)際運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)的領(lǐng)軍人,。此外,，耐克在發(fā)展的過(guò)程中也在不斷對(duì)自身的品牌矩陣進(jìn)行發(fā)展。現(xiàn)在的耐克旗下六大品牌分別都具備著不同定位,，對(duì)耐克的主品牌形成補(bǔ)充,。在并購(gòu)的過(guò)程中，耐克會(huì)根據(jù)并購(gòu)品牌和主品牌是否適配,、能否對(duì)主品牌形成補(bǔ)充來(lái)進(jìn)行后續(xù)調(diào)整和改進(jìn) ,。例如匡威在并購(gòu)后，逐步將其定位改進(jìn)為街頭休閑,，并在復(fù)古潮流興起后融入了復(fù)古元素,。這對(duì)專業(yè)運(yùn)動(dòng)的主品牌形成了補(bǔ)充，也可以通過(guò)相對(duì)較低的定價(jià)吸引更多的客群,。而茵寶由于定位和主品牌的足球品類(lèi)并沒(méi)有很大區(qū)別,，在品牌矩陣中難以形成差異化，最后以被售出告終,。如今,，作為3000億人民幣營(yíng)收13000億人民幣市值的耐克，開(kāi)始控制自己發(fā)展的節(jié)奏,，以穩(wěn)為主不斷發(fā)展,，并根據(jù)各大區(qū)的市場(chǎng)狀況進(jìn)行差異化營(yíng)銷(xiāo)。在耐克的運(yùn)作下,，中華大區(qū)逐步成為新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn),。（2）差異化運(yùn)營(yíng)+因地制宜的營(yíng)銷(xiāo)手段耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特有過(guò)這樣一句話：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們,，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破,。”這句話中透露出耐克對(duì)自身品牌調(diào)性的自信,，也說(shuō)明了耐克已經(jīng)形成了獨(dú)特的品牌文化氛圍,。有人通過(guò)將耐克比喻為有著商業(yè)思維的運(yùn)動(dòng)員，可以看出,，耐克整個(gè)品牌從內(nèi)到外都在,。相比同類(lèi)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，耐克將自身超越夢(mèng)想、努力奮進(jìn)的品牌調(diào)性做成了一種文化氛圍,，融入進(jìn)每一支宣傳廣告之中并不斷通過(guò)產(chǎn)品進(jìn)行傳播,。而在耐克以高端品牌的定位進(jìn)入中華大區(qū)后，開(kāi)始進(jìn)行和其他大區(qū)不同的差異化運(yùn)營(yíng),，不斷和中國(guó)明星進(jìn)行聯(lián)動(dòng),，在產(chǎn)品中融入中國(guó)元素，通過(guò)這樣的方式打造獨(dú)屬于中國(guó)大區(qū)的獨(dú)特產(chǎn)品,。此外,，在進(jìn)入中華大區(qū)后，耐克本身采取的營(yíng)銷(xiāo)方式開(kāi)始中國(guó)化,，并成功吃到了電商的紅利,。通過(guò)線上下多渠道的布局以及長(zhǎng)期歷史積累和產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)的超然地位，耐克很難不在中國(guó)大區(qū)攫取市場(chǎng)龍頭的地位,。 2,、阿迪達(dá)斯——以價(jià)值和性能完成市場(chǎng)占位在世界級(jí)別的運(yùn)動(dòng)品牌中，若說(shuō)耐克是第一,，那么阿迪達(dá)斯是毫無(wú)疑問(wèn)的第二,。阿迪達(dá)斯創(chuàng)辦于 1949年，七十二年的發(fā)展讓阿迪達(dá)斯得到了技術(shù)和資本的積累,，從而形成了現(xiàn)在以價(jià)值和性能為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化,。阿迪達(dá)斯又是如何在運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)上獨(dú)辟蹊徑、走出一條與眾不同之路,？這同樣和阿迪達(dá)斯的發(fā)展路徑有很大關(guān)系,。（1）以體育競(jìng)賽帶動(dòng)品牌，構(gòu)造多樣品牌矩陣和耐克專注于同運(yùn)動(dòng)員合作不同,，阿迪達(dá)斯在專業(yè)運(yùn)動(dòng)方向走出了自己的路線,。阿迪達(dá)斯從運(yùn)動(dòng)專業(yè)跑鞋起家，通過(guò)贊助知名運(yùn)動(dòng)會(huì),，從而在世界專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域獲取了巨大的知名度,。從1928年和1936年的奧運(yùn)會(huì)以跑鞋一戰(zhàn)成名后，1974年的世界杯足球賽中,，80%以上的出場(chǎng)球員都選用了阿迪達(dá)斯的足球鞋,。接下來(lái)，在1998年的法國(guó)世界杯足球賽中,，東道主法國(guó)隊(duì)更是憑借阿迪達(dá)斯的足球鞋擊敗群雄勇奪冠軍,，法國(guó)足球明星齊達(dá)內(nèi)更榮獲1998年世界足球先生頭銜。阿迪達(dá)斯穩(wěn)固了“勝利的三條線”這一品牌定位,，并在之后的道路上不斷贊助世界級(jí)競(jìng)賽從而提高自己專業(yè)知名度的道路,。從1970年的世界杯開(kāi)始,，阿迪達(dá)斯就成為了國(guó)際足聯(lián)官方用球指定贊助商，并為其后每一屆世界杯提供比賽用球,。而阿迪達(dá)斯也不斷贊助各大球隊(duì),，從皇馬、AC米蘭到法國(guó),、德國(guó)國(guó)家隊(duì),，都有阿迪達(dá)斯的身影,。此外,，阿迪達(dá)斯還贊助了多個(gè)聯(lián)賽和俱樂(lè)部，并于2008年以13億出價(jià)打敗李寧,，成功贊助北京奧運(yùn)會(huì) ,。阿迪達(dá)斯在發(fā)展的過(guò)程中，以產(chǎn)品和質(zhì)量為驅(qū)動(dòng),，旗下的品牌以運(yùn)動(dòng)表現(xiàn),、運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚分為三大系列，并分別通過(guò)三條紋,、三葉草和圓球形三種LOGO進(jìn)行區(qū)分 ,。其中阿迪達(dá)斯（三條紋）的品牌定位是運(yùn)動(dòng)，適合各種年齡階段的人士運(yùn)動(dòng)穿著,；三葉草的品牌定位是時(shí)尚,，適合追求潮流、追求品質(zhì)的中高端群體購(gòu)買(mǎi),；運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌的定位是年輕,，受眾多數(shù)是年輕人。以三大系列為基礎(chǔ)構(gòu)建的阿迪達(dá)斯六大品牌,，從多個(gè)角度展現(xiàn)阿迪達(dá)斯的品牌價(jià)值和個(gè)性,，并對(duì)其產(chǎn)品賽道進(jìn)行擴(kuò)張，從而為阿迪達(dá)斯擴(kuò)展在運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)上的商業(yè)版圖,。此外,，阿迪達(dá)斯瞄準(zhǔn)了尚未得到重視的女性運(yùn)動(dòng)市場(chǎng) ，通過(guò)收購(gòu)銳步,，再次實(shí)現(xiàn)了賽道的擴(kuò)展,。（2）不斷更新的戰(zhàn)略規(guī)劃和與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展理念阿迪達(dá)斯從2010年起，就開(kāi)始了自己每五年一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的征程 ,。在2010年,，阿迪達(dá)斯的CEO赫伯特·海納在“通向2015年之路”的戰(zhàn)略中，計(jì)劃2015年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率將達(dá)到11%,，銷(xiāo)售額達(dá)到170億歐元(約合1149.83億元人民幣),。而到了2015年,， “通往2015年之路”戰(zhàn)略在中華大區(qū)確立了中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，提升了阿迪達(dá)斯在消費(fèi)者心中的品牌占位,。到了2015年,，阿迪達(dá)斯提出了以“立新”為主題的戰(zhàn)略規(guī)劃 �,！傲⑿隆边@一五年戰(zhàn)略規(guī)劃于2015年3月推出,，以合作伙伴資源開(kāi)放、聚焦重點(diǎn)城市和提升產(chǎn)品制造速度三大戰(zhàn)略重點(diǎn)為核心 ,。2017年,，推動(dòng)品牌數(shù)字化、強(qiáng)化阿迪達(dá)斯在北美地區(qū)的市場(chǎng)地位,、以“一個(gè)阿迪達(dá)斯”推動(dòng)流程標(biāo)準(zhǔn)化及優(yōu)化品牌組合也被列入戰(zhàn)略重點(diǎn),。在“立新”戰(zhàn)略的指引下，阿迪達(dá)斯的股價(jià)在五年被提升超過(guò)3倍,。到了2020年,，阿迪達(dá)斯以“掌控全場(chǎng)”為主題，推出了2021年-2025年的新戰(zhàn)略規(guī)劃,。戰(zhàn)略聚焦三大重點(diǎn)領(lǐng)域：提升品牌信譽(yù),、創(chuàng)造獨(dú)特的消費(fèi)者體驗(yàn)和繼續(xù)拓展在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域的實(shí)踐，旨在促進(jìn)營(yíng)收,、盈利和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng),，邁向2025年。重看從2010到2025年定下的這三個(gè)五年規(guī)劃會(huì)發(fā)現(xiàn),，阿迪達(dá)斯根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和市場(chǎng)狀況,，不斷對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行更新。從“通往2015年之路”中確立了中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位,，到“立新”中完成北美市場(chǎng)中企業(yè)地位的強(qiáng)化和市值提升,，最后到“掌控全場(chǎng)”中聚焦的三大新領(lǐng)域?yàn)榘⒌线_(dá)斯賦予全新內(nèi)涵，可以看出,，阿迪達(dá)斯的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也是根據(jù)之前規(guī)劃層層遞進(jìn),，而非盲目擴(kuò)張。此外,，阿迪達(dá)斯在發(fā)展過(guò)程中,，不斷對(duì)企業(yè)的發(fā)展理念進(jìn)行更新 �,？沙掷m(xù)發(fā)展理念就是阿迪達(dá)斯在不斷發(fā)展中融入企業(yè)的新理念,。阿迪達(dá)斯在生態(tài)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品科技開(kāi)展“三環(huán)戰(zhàn)略”，通過(guò)回收環(huán),、再造環(huán),、生態(tài)環(huán)開(kāi)辟新業(yè)務(wù),，減少塑料污染，將環(huán)保理念融入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中,。而阿迪達(dá)斯也在產(chǎn)品上不斷推行環(huán)保技術(shù),，旗下不斷生產(chǎn)出利于環(huán)保和可回收的產(chǎn)品，貫徹了發(fā)展理念的同時(shí),，也對(duì)企業(yè)形成了宣傳 ,。耐克和阿迪達(dá)斯經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的技術(shù)、資本和文化積累,，才在世界市場(chǎng)達(dá)到如今的高度,。兩家公司在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不同的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)形成了不同的生長(zhǎng)路徑，并開(kāi)辟出完全不同的發(fā)展路線,，現(xiàn)在都成為了運(yùn)動(dòng)體育市場(chǎng)的頭部企業(yè),。而對(duì)只有三十年歷史的安踏來(lái)說(shuō),，如何從耐克的發(fā)展史中獲取經(jīng)驗(yàn),，并將這份經(jīng)驗(yàn)在自己的發(fā)展中進(jìn)行改造使其適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)、并將其應(yīng)用才是最重要的事情,。 3,、安踏突破千億營(yíng)收萬(wàn)億市值，還欠缺什么,？作為市值突破3000億大關(guān)一度高達(dá)5000億的安踏,，毫無(wú)疑問(wèn)是希望在運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)上更進(jìn)一步，成為真正的行業(yè)龍頭,。但是面對(duì)著國(guó)際品牌的高壓市場(chǎng)環(huán)境,，安踏想要突破樊籠更進(jìn)一步，還需要找到企業(yè)真正的增長(zhǎng)點(diǎn),。只有真正挖掘出企業(yè)的持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長(zhǎng)邏輯,，才能找到企業(yè)方向可預(yù)判、節(jié)奏可預(yù)近,、時(shí)間可預(yù)期和目標(biāo)可預(yù)收的正確發(fā)展路徑 ,，避免遭遇瓶頸和散點(diǎn)試錯(cuò)。（1）根據(jù)企業(yè)“個(gè)十百千萬(wàn)億”的發(fā)展邏輯挖掘安踏品牌頂層設(shè)計(jì) 全國(guó)知名品牌服務(wù)商錦坤近十年輔導(dǎo)服務(wù)的400多個(gè)專精特新企業(yè),、300多個(gè)行業(yè)第一品牌、200多個(gè)上市公司和100多個(gè)城市品牌的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐,，形成了錦坤個(gè)十百千萬(wàn)億企業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)和點(diǎn)線面體空增長(zhǎng)邏輯,。通過(guò)這套頂層設(shè)計(jì)和底層邏輯，我們就可以通過(guò)企業(yè)和企業(yè)之間的對(duì)標(biāo),，尋找出企業(yè)的持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長(zhǎng)點(diǎn),。就十億級(jí)別的企業(yè)而言,，產(chǎn)品是核心增長(zhǎng)點(diǎn)。同等級(jí)產(chǎn)品之間要分出高下,，只能通過(guò)價(jià)格或者質(zhì)量和其他企業(yè)產(chǎn)生差距,，從而產(chǎn)生增長(zhǎng)點(diǎn)。這是企業(yè)增長(zhǎng)的初級(jí)階段,，也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展成長(zhǎng)的地基,。只有把產(chǎn)品做好，企業(yè)才能保證持續(xù)不斷地增長(zhǎng),。以此類(lèi)推,，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，核心增長(zhǎng)點(diǎn)也逐漸從產(chǎn)品升級(jí)到了品類(lèi),、平臺(tái)和生態(tài) 。不同的層級(jí)都有相應(yīng)要做的品牌頂層設(shè)計(jì)和規(guī)劃,，把點(diǎn)打透,、以線拉通,、用面成型,、多面定體和空賦能點(diǎn),。那么，我們將百億營(yíng)收千億市值級(jí)別的安踏和千億營(yíng)收萬(wàn)億市值的行業(yè)龍頭耐克及阿迪達(dá)斯進(jìn)行對(duì)比,，看看安踏的增長(zhǎng)邏輯中,，可以發(fā)掘哪些持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長(zhǎng)點(diǎn)、生長(zhǎng)面和成長(zhǎng)體,？首先將耐克、阿迪達(dá)斯和安踏從產(chǎn)品的方向進(jìn)行對(duì)比,，可以看出,，耐克卡位專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，并在高端市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)拓,；阿迪達(dá)斯布局高,、中、低三端,，并以不同的代表產(chǎn)品和技術(shù)作為區(qū)分,；安踏定位為中低端市場(chǎng) ，第二品牌FILA才是高端市場(chǎng)主力 ,。安踏目前的市場(chǎng)代言路線和耐克并沒(méi)有明顯區(qū)分,，均是邀請(qǐng)著名體育運(yùn)動(dòng)員為品牌背書(shū),。FILA的代言人則更切合自己時(shí)尚潮流的市場(chǎng)定位，以明星代言為主,。同時(shí),，安踏的產(chǎn)品質(zhì)量以及技術(shù)力是和耐克有巨大差距的。這意味著安踏需要加強(qiáng)自己的品牌技術(shù)研發(fā),，做好產(chǎn)品的根基,。從渠道上看，安踏,、耐克、阿迪達(dá)斯都是全渠道布局,，都具備自己的供應(yīng)鏈 ,。那么安踏要注意的是如何把這份優(yōu)勢(shì)延展至全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，在產(chǎn)業(yè)鏈的底層保證自己產(chǎn)品的供應(yīng),。從品類(lèi)上看,，安踏的品類(lèi)可大體分為籃球、跑步,、綜訓(xùn),、運(yùn)動(dòng)生活四大品類(lèi),。但是相比早就通過(guò)技術(shù)力和品牌調(diào)性把持高端籃球市場(chǎng)的耐克,、以口碑和性能在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域高歌猛進(jìn)的阿迪達(dá)斯，安踏的優(yōu)勢(shì)顯然不大 ,。而留給安踏的機(jī)會(huì)就在于細(xì)分市場(chǎng)的開(kāi)拓 ,。耐克對(duì)于廣大的體育細(xì)分市場(chǎng)，僅著重開(kāi)發(fā)了曲棍球等小眾運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目,；阿迪達(dá)斯目前開(kāi)拓了女性向細(xì)分市場(chǎng),，尚且主要深耕于傳統(tǒng)專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。而安踏通過(guò)大量并購(gòu)開(kāi)始進(jìn)軍極限運(yùn)動(dòng),、戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng),。雖然尚處于萌芽階段，但也是對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的開(kāi)發(fā) ,。相比耐克在并購(gòu)時(shí)的謹(jǐn)慎,，坐擁二十多個(gè)品牌的安踏該如何重塑品牌調(diào)性并將之和主品牌形成互補(bǔ)，也是要考慮的重中之重,。最后從平臺(tái)上進(jìn)行對(duì)比,。平臺(tái)指的不僅是產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，還可以是文化平臺(tái)和品牌平臺(tái),。耐克具備多年的品牌文化基礎(chǔ),，旗下各子產(chǎn)品通過(guò)和各大設(shè)計(jì)師,、工作室、奢侈品牌的聯(lián)名聯(lián)動(dòng),，早已形成了統(tǒng)一的品牌調(diào)性 ,。而安踏僅具備三十年的歷史，在品牌調(diào)性的抬高,、品牌文化的塑造上資歷尚淺,。如何找到和耐克不同的道路，并以此為基礎(chǔ)打出自己獨(dú)有的品牌特色,，是安踏目前最需要考慮的事情 ,。（2）安踏營(yíng)銷(xiāo)底層設(shè)計(jì)要抓住用戶和產(chǎn)品視角品牌的最高層次就是做到“人所欲，施于人” ,。這要求企業(yè)在進(jìn)行品牌的底層營(yíng)銷(xiāo)時(shí),，做到客戶需求和品牌供給的匹配，用自己的產(chǎn)品撼動(dòng)客戶,。而做到這一點(diǎn),，就需要通過(guò)剛需、高頻,、量大,、強(qiáng)黏、好用這產(chǎn)品的五維特性來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行衡量,，去滿足消費(fèi)者痛點(diǎn),、癢點(diǎn)、興奮點(diǎn),、疑點(diǎn),、憂點(diǎn)、抗拒點(diǎn)這六個(gè)“所欲”點(diǎn)和“不欲”點(diǎn),。從產(chǎn)品視角和用戶視角把握好產(chǎn)品的“五維特性”和用戶視角的“六點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”,，就可以從最基礎(chǔ)做好企業(yè)的底層營(yíng)銷(xiāo)，從而開(kāi)辟出企業(yè)的空白點(diǎn),、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn),。縱觀運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)，消費(fèi)者相較品牌,，更關(guān)注的是產(chǎn)品本身的質(zhì)量和技術(shù)力,，也包含了產(chǎn)品在市場(chǎng)中的差異化優(yōu)勢(shì)。外國(guó)大牌通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng)新和獨(dú)占的高技術(shù)力制造出國(guó)內(nèi)品牌無(wú)法復(fù)制的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,，從而對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生強(qiáng)大的黏性,，是消費(fèi)者的興奮點(diǎn)所在。耐克、阿迪達(dá)斯等品牌填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌的空白,，解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn),，將產(chǎn)品所具備的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)發(fā)展成為消費(fèi)者剛需，成功攻占了消費(fèi)者的心智,，占據(jù)了主流運(yùn)動(dòng)服飾高端市場(chǎng),。其次，外國(guó)大牌具備文化,、歷史所凝聚出的強(qiáng)大企業(yè)品牌調(diào)性也對(duì)用戶形成了強(qiáng)黏性,。耐克、阿迪達(dá)斯坐擁NBA等國(guó)際明星運(yùn)動(dòng)員的巨大IP,，并和高端設(shè)計(jì)師,、工作室、奢牌進(jìn)行合作,，提高了品牌的調(diào)性,，并不斷將消費(fèi)者帶入自己的品牌文化氛圍中。購(gòu)買(mǎi)這些大牌的產(chǎn)品不只是獲得一雙鞋,、一件衣服,，而是代表了消費(fèi)者自身的品味和興趣。這也是存續(xù)時(shí)間尚短的安踏的短板,。如何脫離自己大眾品牌的印象從而增加自己的附加價(jià)值,，是安踏需要解決的重要問(wèn)題。那么,，安踏又該如何在底層營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)中解決這些問(wèn)題呢,？毫無(wú)疑問(wèn)，安踏要提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量,，通過(guò)技術(shù)層面填補(bǔ)市場(chǎng)的空白,，找到自己產(chǎn)品的差異點(diǎn) 。只有從根本上對(duì)自己產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行提升,，才能取得消費(fèi)者的青睞。此外,，安踏要對(duì)自己旗下收購(gòu)的品牌矩陣進(jìn)行調(diào)性統(tǒng)一,，去除重合定位的品牌，實(shí)現(xiàn)各品牌的互補(bǔ) ,。在這個(gè)過(guò)程中,，要注意尋找沒(méi)有被國(guó)際大牌占領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)切入。尋找合適的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行深耕而并非和國(guó)際大牌正面沖突爭(zhēng)搶蛋糕,，是提升自身品牌競(jìng)爭(zhēng)力的有效方式,。再看國(guó)內(nèi)綜合運(yùn)動(dòng)品牌的突圍之路，可以看出，李寧,、安踏兩個(gè)品牌的成功很大程度無(wú)法離開(kāi)自身的品牌文化定位,。安踏的成功突圍來(lái)源于旗下FILA時(shí)尚潮流的定位，李寧則專注國(guó)風(fēng)之路,。近年來(lái),，安踏也注意到了品牌文化和調(diào)性的重要程度，積極和品牌聯(lián)名,、與設(shè)計(jì)師進(jìn)行合作,。但是這些和大牌相比尚有差距。這需要安踏在市場(chǎng)中繼續(xù) 探索出最適合中國(guó)人的品牌文化,，將產(chǎn)品融入國(guó)際特色,，打造和大牌的產(chǎn)品差異化。將中國(guó)精神,、中國(guó)文化融入品牌文化之中,，不僅更容易取得國(guó)人的認(rèn)同，也能夠在國(guó)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中以自身的差異化取得一席之地,。（3）根據(jù)企業(yè)“3+1”增長(zhǎng)模型分析安踏未來(lái)發(fā)展路徑根據(jù)錦坤多年來(lái)輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)百家百億級(jí)品牌企業(yè)和千億級(jí)平臺(tái)企業(yè)的實(shí)踐和理論來(lái)看,，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行發(fā)展中，離不開(kāi)“品牌深耕型”,、“橫向規(guī)模型”,、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”、“橫縱向平臺(tái)型”這四大路徑,。而“橫縱向平臺(tái)型”是經(jīng)由其他三種不斷擴(kuò)張,，最后達(dá)到的企業(yè)最終形態(tài)和生態(tài)。通過(guò)橫向擴(kuò)張,、品牌深耕和產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷提升企業(yè)規(guī)模,，并在最后形成企業(yè)文化、價(jià)值觀的載體,，形成行業(yè)或品類(lèi)的平臺(tái),，走向“橫縱向平臺(tái)型”這一發(fā)展路徑。由上面的分析可以看出,，同為運(yùn)動(dòng)品牌的龍頭企業(yè)耐克和阿迪達(dá)斯均通過(guò)橫向規(guī)模型發(fā)展,，走出了自己的平臺(tái)藍(lán)圖，并不斷向生態(tài)宏圖邁進(jìn),。他們的成功必然有可借鑒之處,。而安踏如何從已有經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出屬于自己的、高效的突破千億營(yíng)收萬(wàn)億市值是最重要的關(guān)鍵點(diǎn),。目前安踏也正是通過(guò)“橫向規(guī)模型”發(fā)展路徑,，通過(guò)并購(gòu)等方式在短時(shí)間內(nèi)快速形成品類(lèi)擴(kuò)張，從而做到對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的占領(lǐng) 。而安踏在已經(jīng)具備了完備的自有產(chǎn)業(yè)鏈,，并建立了自己的智能工廠,，形成了獨(dú)創(chuàng)的柔性生產(chǎn)鏈，已經(jīng)基本完成了在本土的縱向產(chǎn)業(yè)延伸路徑,，現(xiàn)在也更需要通過(guò) “品牌深耕型”的擴(kuò)張和“橫向規(guī)模型”的改進(jìn) ,，從而找到企業(yè)的新突破點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)，向平臺(tái)型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)不斷邁進(jìn) ,。 1)安踏的品牌深耕之路目前的安踏所具備品牌矩陣廣度已經(jīng)相對(duì)較多,。相比較擁有雄厚歷史底蘊(yùn)和文化內(nèi)延的耐克和阿迪達(dá)斯，安踏目前需要的是做到對(duì)自己的品牌理念,，文化內(nèi)涵進(jìn)行深耕,，尋找和市場(chǎng)各大品牌不同的文化切入點(diǎn)，從而賦予自己產(chǎn)品特色,，占領(lǐng)消費(fèi)者的心智,。品牌的提升戰(zhàn)略是目前的建議方向之一。安踏目前最需要的就是在穩(wěn)固已有中低端市場(chǎng)的情況下,，提升自身品牌調(diào)性,，形成品牌IP，從而逐步向高端市場(chǎng)邁進(jìn) ,。產(chǎn)品是品牌的核心,，目前的安踏最重要的是提升自己的技術(shù)力，通過(guò)自己獨(dú)有的產(chǎn)品技術(shù)俘獲消費(fèi)者,。因此安踏需要增加在科研上的投入,，并讓產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和品牌文化進(jìn)行結(jié)合,，從而打造爆款產(chǎn)品 ,。品牌文化也是安踏品牌戰(zhàn)略的重點(diǎn)。安踏應(yīng)對(duì)其固有的“安心,、踏實(shí)”這一品牌文化賦予全新內(nèi)涵,，讓它更符合運(yùn)動(dòng)和消費(fèi)者對(duì)品味、個(gè)性的需求 ,，并通過(guò)廣告宣傳片,、代言產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方式凸顯。安踏甚至可以借鑒阿迪達(dá)斯的Adicolor打響知名度的方式,，開(kāi)拓全新的產(chǎn)品系列，用于對(duì)品牌賦予新活力,、新內(nèi)涵,。重塑品牌文化的同時(shí)，也是對(duì)品牌調(diào)性提升的大好機(jī)會(huì) 。讓阿迪達(dá)斯和耐克更上知名度一層樓的一個(gè)原因就是在于和國(guó)際知名設(shè)計(jì)師,、奢牌的聯(lián)名產(chǎn)品,。安踏可以在品牌文化重塑的基礎(chǔ)上，先和華人設(shè)計(jì)師進(jìn)行合作,，再層層遞進(jìn)到外國(guó)奢牌,、傳統(tǒng)文化等不同方向，尋找最適合安踏和中國(guó)消費(fèi)者基本盤(pán),、也最能提升其品牌調(diào)性的方式 ,。區(qū)域精耕戰(zhàn)略是第二個(gè)建議方向。這要求安踏能夠在一二線城市貫徹其DTC模式,，不把其作為簡(jiǎn)單的節(jié)約成本工具,，而是在這其中增加品牌和消費(fèi)者的觸點(diǎn)，從而形成品牌文化對(duì)消費(fèi)者的直接傳達(dá) ,，并通過(guò)減少中間商從而降低成本,；而目前針對(duì)大量的線下店鋪，安踏可以采取一定的精簡(jiǎn),，減少直營(yíng)店的比重,，做到直營(yíng)開(kāi)精品店，三四線城市開(kāi)大店,，盡可能做到直營(yíng)店優(yōu)質(zhì)化,，減少資源的浪費(fèi) 。安踏可通過(guò)區(qū)域精耕戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)品牌提升戰(zhàn)略形成良性循環(huán),，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用,。 2)安踏橫向規(guī)模路徑的改進(jìn)和縱向產(chǎn)業(yè)的發(fā)展安踏作為國(guó)產(chǎn)品牌已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭，而走向世界正是它的必經(jīng)之路,，是安踏戰(zhàn)略藍(lán)圖中的一部分,。那么結(jié)合耐克、阿迪達(dá)斯的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),，并在實(shí)踐中進(jìn)行突破正是安踏的必經(jīng)之路,。安踏除了旗下原本就具備的安踏和正在高端市場(chǎng)攻城略地的FILA以外，通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)等方式不斷擴(kuò)大旗下的品牌矩陣,，并通過(guò)這種方式開(kāi)拓展自己的賽道,。但是實(shí)際上對(duì)集團(tuán)營(yíng)收能夠形成支撐的僅有安踏和FILA，收購(gòu)的品牌目前因?yàn)閿?shù)量眾多,，難以和安踏集團(tuán)本身形成統(tǒng)一的品牌內(nèi)在調(diào)性,。因此在安踏的多品牌矩陣架構(gòu)過(guò)程中，要做到對(duì)主品牌做精,，對(duì)同定位品牌做簡(jiǎn),，對(duì)細(xì)分品牌做統(tǒng)一 ,。對(duì)于安踏、FILA原本切入的中低,、高端市場(chǎng),，要做到鞏固其位置，并不斷提升安踏主品牌的品牌溢價(jià) ,，打造全新的中高端爆款產(chǎn)品系列,；對(duì)于中低端市場(chǎng)，要做到將收購(gòu)的或開(kāi)發(fā)的同定位品牌進(jìn)行精簡(jiǎn)化 ,，實(shí)現(xiàn)同定位下不同品牌市場(chǎng)的合并,，降低成本；對(duì)于細(xì)分市場(chǎng)品牌,，盡量使其自行管理,、自負(fù)盈虧，并在這一過(guò)程中不斷使其品牌調(diào)性和安踏集團(tuán)品牌文化相統(tǒng)一融合 ,，并能夠形成對(duì)主品牌的反哺,。將主品牌打出去，完成在消費(fèi)者心中的占位,，安踏才能更游刃有余地完成對(duì)細(xì)分市場(chǎng)品牌的教育,。除此之外，對(duì)安踏的縱向產(chǎn)業(yè)發(fā)展也可以從行業(yè)龍頭企業(yè)身上找到借鑒,。安踏在中國(guó)擁有產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)優(yōu)勢(shì),，但是想拓展國(guó)際商業(yè)版圖，安踏可以學(xué)習(xí)耐克,、阿迪達(dá)斯的輕資產(chǎn)模式,，逐步將產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行簡(jiǎn)化，并將成本轉(zhuǎn)移到技術(shù)研發(fā)上,，通過(guò)科技以及價(jià)值對(duì)企業(yè)形成支持,。這一點(diǎn)需要安踏長(zhǎng)期的努力和科研資金的不斷投入，也是未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展不可避免的重要方向和路徑,。安踏作為中國(guó)品牌的驕傲,，把握騰飛的時(shí)機(jī)，在時(shí)代的推動(dòng)中一飛沖天,。這不僅是時(shí)勢(shì)造英雄,，也是中國(guó)品牌在世界傲然展現(xiàn)自己的第一聲清鳴。隨著中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展,，以安踏為代表的中國(guó)品牌已經(jīng)逐步找準(zhǔn)了自身的品牌特色和定位,，創(chuàng)造出獨(dú)屬中國(guó)的品牌文化，并以產(chǎn)品為媒介,，將這份來(lái)自中國(guó)的文化向世界傳遞,。安踏的成功不僅屬于自己,，更屬于整個(gè)中國(guó),。在已經(jīng)取得了如此輝煌成績(jī)的情況下,，安踏已經(jīng)具備了相對(duì)完整的產(chǎn)品布局。如何將品牌文化在世界范圍內(nèi)發(fā)揚(yáng)光大,、阻斷外國(guó)大牌在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚上的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán),，可以說(shuō)是一個(gè)龐大的課題。安踏背負(fù)著巨大的壓力踽踽前行,，而前方則荊棘遍地,。但是安踏的成功并非偶然，是安踏三十年來(lái)不斷厚積薄發(fā)的結(jié)果,。已經(jīng)具備雄厚基礎(chǔ)的安踏,，把控好發(fā)展的節(jié)奏、理順手中的資源,，這份成功想要一直延續(xù)下去也并非夢(mèng)想,。須知荊棘上打滿了即將綻放的花蕾，砍掉路上的層層荊棘,，安踏收獲的必將是美麗的花園,。未來(lái)的安踏將如何帶領(lǐng)中國(guó)品牌登上國(guó)際舞臺(tái)，我們拭目以待,。（本文是根據(jù)國(guó)家有關(guān)部委委托錦坤完成的《中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略課題》而整理的近2萬(wàn)字的深度專業(yè)大稿,。錦坤系全國(guó)知名品牌服務(wù)商，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷(xiāo)服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè),、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司,、100多家城市品牌以及50多家中國(guó)500強(qiáng)和20多家世界500強(qiáng),。石章強(qiáng)系錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書(shū)長(zhǎng)和上海市政府品牌專家委員,、中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略課題執(zhí)行總編）; 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市場(chǎng)的耳光,，總是抽向一成不變的臉: 熱度 1 老苗撕營(yíng)銷(xiāo) 2016-10-8 20:20; 導(dǎo)讀：為何萬(wàn)眾矚目的北京奧運(yùn)，并沒(méi)有成就任何品牌,？康師傅的“打統(tǒng)”利器,，怎么失去了效果？面對(duì)網(wǎng)絡(luò)的沖擊,，為何龐大的央視幾無(wú)還手之力,？ 08 年奧運(yùn)會(huì)前有個(gè)很著名的廣告，大意是“ 如果說(shuō)東京奧運(yùn)成就了索尼,，漢城奧運(yùn)會(huì)成就了三星,，那么北京奧運(yùn)又將成就誰(shuí)”,。很明顯，這是拉廣告的廣告,，且效果極佳,，很多大企業(yè)為了贊助商資質(zhì)踏碎門(mén)檻擠破頭。搶到的歡天喜地,，就等臺(tái)風(fēng)一來(lái),，就可以像豬一樣，哦錯(cuò)了,，是像索尼三星一樣上天了,；沒(méi)搶到的則憂心忡忡，苦思對(duì)策,，寢食難安,。然而，對(duì)不起,，你們想多了：史上投入最大,、最豪華、最吸引眼球的奧運(yùn)會(huì),，哪個(gè)品牌都沒(méi)成就,。巨大的贊助費(fèi)花下去，更多的廣告費(fèi)投下去,，結(jié)果是多數(shù)老百姓分不清牛奶的贊助商是伊利還是蒙牛,，方便面的是康師傅還是統(tǒng)一，運(yùn)動(dòng)鞋的是阿迪還是耐克還是李寧,。當(dāng)然了,，國(guó)際奧委會(huì)掙了幾屆奧運(yùn)會(huì)都掙不到的錢(qián)。北京奧運(yùn)上宣傳和公關(guān)做的最成功的當(dāng)屬李寧,，獲得了最大的關(guān)注,，李寧漫步空中點(diǎn)燃火炬的形象讓人記憶猶新。然而諷刺意味的是,， 08 年后,，由于貌似收到電商沖擊，李寧品牌一衰再衰,，至今仍未走出泥潭,。 08 年的北京奧運(yùn)，是個(gè)標(biāo)志性的歷史事件,。它標(biāo)志著在中國(guó)市場(chǎng)“渠道為王”營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代的結(jié)束,。這里的渠道指的是商品渠道和信息渠道：經(jīng)銷(xiāo)商、終端等銷(xiāo)售環(huán)節(jié)屬于商品渠道,，電視廣告,、網(wǎng)絡(luò)廣告,、終端廣告、公關(guān)宣傳等屬于信息渠道,。渠道為王的產(chǎn)生源自渠道資源的稀缺性和產(chǎn)品短缺,，而結(jié)束這個(gè)時(shí)代的革命力量則是渠道碎片化和信息碎片化。在短缺的八九十年代,，你的產(chǎn)品只要有人經(jīng)銷(xiāo)有人賣(mài),，你的營(yíng)銷(xiāo)就做起來(lái)了，所以那個(gè)時(shí)候大家在說(shuō)“渠道（銷(xiāo)售渠道）為王”,，其實(shí)是在說(shuō)掌控經(jīng)銷(xiāo)商最重要；后來(lái)終端的話語(yǔ)權(quán)大了起來(lái),，誰(shuí)占據(jù)了更多終端資源,，誰(shuí)就能把營(yíng)銷(xiāo)做好，所以又一股腦“決勝終端”,，導(dǎo)致目前的終端門(mén)檻高,、費(fèi)用高。傳播渠道更是如此,，十年以前,，能夠在央視發(fā)出大聲音的品牌幾乎都會(huì)取得成功，后來(lái)凡是能傍上熱點(diǎn)節(jié)目,、事件的品牌也能取得成功,，“高知名度產(chǎn)生高銷(xiāo)量”，“投的多的廣告就是好廣告”,，不管你是“不收禮啊不收禮”,、還是“牛牛牛、狗狗狗”,，都可以大大促進(jìn)銷(xiāo)售增長(zhǎng),。渠道為王時(shí)代的商業(yè)本質(zhì)是跑馬圈地，誰(shuí)占據(jù)了更好的渠道,、更好的載體,、更好的資源，誰(shuí)就會(huì)取得成功,，空間價(jià)值獲得了最大化體現(xiàn),。 2007 年，一沒(méi)多少員工,，二沒(méi)什么節(jié)目且剛成立不久的分眾傳媒,，但它圈到了大量的空間，使之變?yōu)閭鞑デ�,，就�?shí)現(xiàn)了 40 億的廣告收入,，這是一個(gè)空間價(jià)值最大化的極端例子,。近二十年的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，看似眼花繚亂的國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，中國(guó)的企業(yè)幾乎就在做三件事：廣告,、經(jīng)銷(xiāo)商、終端,，事實(shí)上他們也不需要做更多事情即可取得成功,，因?yàn)槟鞘乔罏橥醯臅r(shí)代，抓住信息渠道,、消費(fèi)者與產(chǎn)品的接觸渠道是最有效率的事情,。渠道為王時(shí)代的根本特征是： 1 、有效的信息渠道相對(duì)有限,，頂級(jí)的信息渠道如央視更是稀缺,； 2 、信息渠道是單向的,，對(duì)待營(yíng)銷(xiāo)信息,，多數(shù)消費(fèi)者只有選擇接受或者不接受，很難進(jìn)行反饋,； 3 ,、購(gòu)買(mǎi)行為商圈化，大部分消費(fèi)行為發(fā)生在固定商圈之內(nèi),，其進(jìn)入其它商圈進(jìn)行消費(fèi)的成本較高,，這使得終端話語(yǔ)權(quán)變得無(wú)限大。游戲規(guī)則正在發(fā)生顛覆性的改變,，渠道為王的根本特征正在被瓦解,。原來(lái)多數(shù)的消費(fèi)行為是發(fā)生在購(gòu)買(mǎi)半徑五公里內(nèi)的，而現(xiàn)在我們打開(kāi)手機(jī)就可以買(mǎi)到各地的產(chǎn)品,，有了海外購(gòu),，你的購(gòu)物半徑就更升級(jí)了，變得跟香飄飄的杯子圍起來(lái)那么大,。人人都在傾聽(tīng),，人人也都在表達(dá)，人人都在轉(zhuǎn)述,，個(gè)人可能會(huì)變成一個(gè)強(qiáng)大媒體,；同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)解決了一個(gè)信息傳播中亙古難題：使信息傳播者與信息受眾的大面積互動(dòng)成為可能。我們突然多了無(wú)數(shù)獲取信息的渠道,，這讓單個(gè)渠道的價(jià)值進(jìn)一步降低,。太多凌亂繁雜的信息在我們眼前一晃而過(guò)，我們的注意力日益短缺。在這個(gè)時(shí)代,，最稀缺的不再是渠道,，而是注意力，一切可以吸引注意力的信息周?chē)�,，都聚集了大大小小的信息渠道和商品渠道�? 按照習(xí)慣叫法,，我們把這個(gè)時(shí)代稱之為“內(nèi)容為王”吧。關(guān)于“內(nèi)容為王”和“渠道為王”的說(shuō)法,，已經(jīng)由來(lái)已久,。為正本溯源，我們來(lái)講講它的典故,，是兩個(gè)傳媒大王默多克和雷石東的故事,。 1986 年，經(jīng)過(guò)三十多年的經(jīng)營(yíng),，薩姆納·雷石東已經(jīng)將偏安麻省一隅的汽車(chē)影院連鎖,，發(fā)展成為全美最大的影院連鎖系統(tǒng)，這時(shí)他收購(gòu)了維亞康姆有限網(wǎng)絡(luò),，成立了維亞康姆集團(tuán)，正式進(jìn)軍新聞娛樂(lè)界,。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展,，面對(duì)強(qiáng)大的傳媒巨頭，巨大的行業(yè)壓力,，雷石東提出了自己的經(jīng)營(yíng)策略,，這就是那句著名的“誰(shuí)做傳送我不管，我就是要放上最好的內(nèi)容,�,！币虼耍S亞康姆的策略也被人成為“內(nèi)容為王”,。同時(shí),，面對(duì)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新聞集團(tuán)，雷石東還說(shuō)了另外一句著名的話：“我們致力于內(nèi)容,，不像默多克那樣把主要精力放在渠道上,。”這也從側(cè)面反映了新聞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)策略,，因此新聞集團(tuán)也常被人稱為“渠道為王”,。二十年來(lái)，兩種策略在全球的傳媒業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)可謂此起彼伏,，一時(shí)瑜亮,。維亞康姆給我們留下最深刻印象的是 MTV 鎖定青年、青少年的許多不同形態(tài)的節(jié)目，是派拉蒙公司的《阿甘正傳》,、《教父》之類(lèi)的電影經(jīng)典,，而新聞集團(tuán)給我們的印象則是遍布全球的衛(wèi)星電視網(wǎng)、權(quán)威和數(shù)量巨大的媒體——英國(guó) 40% 的報(bào)紙,、澳大利亞 2/3 的報(bào)紙,、全美 40% 的電視臺(tái)。毫無(wú)疑問(wèn),，二者競(jìng)爭(zhēng)的頭十幾年,，新聞集團(tuán)占據(jù)了很大的優(yōu)勢(shì)，時(shí)至今日,，默多克也比雷石東知名度大很多,，但近些年維亞康姆已經(jīng)后來(lái)居上，風(fēng)頭蓋過(guò)了新聞集團(tuán),， 2013 年至今,，除了營(yíng)業(yè)收入，在利潤(rùn),、利潤(rùn)率,、收益率等各項(xiàng)指標(biāo)上，維亞康姆（包含已經(jīng)分出去的哥倫比亞廣播公司）已經(jīng)全面超越了新聞集團(tuán),。而中國(guó)版的“默雷之爭(zhēng)”也在這些年上演,，那就是康師傅和統(tǒng)一，不過(guò)火藥味則要濃很多,。了解康師傅和統(tǒng)一兩家企業(yè)的小伙伴們應(yīng)該知道,，由于“通路精耕”體系的推廣成功，康師傅比統(tǒng)一擁有更強(qiáng)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和終端管控能力,。在品牌影響接近,、產(chǎn)品相似的情況下，頭些年康師傅把統(tǒng)一在市場(chǎng)可是收拾的不輕,，“打統(tǒng)”是康師傅經(jīng)常采用的手段,。然而，從“老壇酸菜”開(kāi)始,，世道就變了,。跟以往一樣，統(tǒng)一的老壇酸菜成功后,，康師傅推出了 “陳壇酸菜牛肉面”,，包裝產(chǎn)品相似，也找了代言人,。還是想憑借強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)和巨額推廣費(fèi)用,，打壓統(tǒng)一以往有效的手段,，在”內(nèi)容為王“的時(shí)代，卻變成了實(shí)實(shí)在在的昏招,。因?yàn)樗o統(tǒng)一本來(lái)就很好的“內(nèi)容”又增加了新的“作料”,，于是統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面的廣告變成了“模仿”篇，“有人模仿我的臉,，有人模仿我的面”,，本來(lái)統(tǒng)一老壇酸菜的好內(nèi)容僅僅是好口味而已，經(jīng)康師傅這么一模仿,，內(nèi)容里又增加了故事的成分,。后來(lái)康師傅在昏招的路上越走越遠(yuǎn)，借《泰囧》大熱之際,，請(qǐng)了徐崢和王寶強(qiáng)兩個(gè)明星做代言人,，酸菜加量又加火腿腸的廣告推出了，并且在廣告中諷刺統(tǒng)一的酸菜太少,。廣告借助了 2013 年最火的欄目《中國(guó)好聲音》為平臺(tái)播出,。然并卵，只是強(qiáng)化了康師傅“模仿者”,、“山寨產(chǎn)品”的形象而已,。康師傅在與統(tǒng)一的對(duì)抗中，第一次完敗,。根源在于用以前“渠道為王”的思維來(lái)面對(duì)“內(nèi)容為王”的市場(chǎng),，以為可以再次用銷(xiāo)售渠道和傳播渠道優(yōu)勢(shì)打壓統(tǒng)一，可謂是另一種意義的 YY 營(yíng)銷(xiāo),。隨后，統(tǒng)一陸續(xù)發(fā)力,，可謂如魚(yú)得水,。 Alkaquan 的水偷偷成功后（一沒(méi)廣告二沒(méi)大力終端推廣）， 15 年統(tǒng)一飲料全面爆發(fā),，海之言和小茗同學(xué)憑借良好的產(chǎn)品概念,、與消費(fèi)者強(qiáng)有力的溝通再次驚艷市場(chǎng)，可謂內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)成功的典范,。反觀康師傅業(yè)績(jī)一路下滑,，并在內(nèi)容上再次遭受重創(chuàng)（地溝油事件），一個(gè)食品帝國(guó)正在搖搖欲墜,。養(yǎng)生堂和娃哈哈之間的“恩怨情仇”,，也夠拍個(gè)電影的。娃哈哈 , 以分銷(xiāo)聯(lián)合體名揚(yáng)天下,，其網(wǎng)絡(luò)的龐大和對(duì)渠道的控制力有口皆碑,，其廣告投放量也相當(dāng)驚人。早些年，娃哈哈的新品策略曾號(hào)稱是“模仿式創(chuàng)新”,，其實(shí)就是在“山寨”的基礎(chǔ)上添加些新元素,，但作為行業(yè)巨頭，“吃相不能太難看”,，美其名曰“模仿式創(chuàng)新”,。娃哈哈同城兄弟——養(yǎng)生堂是個(gè)“吃相比較優(yōu)雅”的主，擅做產(chǎn)品創(chuàng)新,，極富創(chuàng)意,，長(zhǎng)于造勢(shì)。從 “以內(nèi)養(yǎng)外”的朵而膠囊,、“有點(diǎn)甜”的農(nóng)夫山泉,、“喝前搖一搖”的農(nóng)夫果園，到如今的東方樹(shù)葉,、打奶茶,、高端礦泉水，幾乎每個(gè)產(chǎn)品都創(chuàng)意十足,、概念十足,。頭些年，作為同城老大哥娃哈哈,，經(jīng)常利用其渠道優(yōu)勢(shì)“欺負(fù)”一下養(yǎng)生堂,。你創(chuàng)新一個(gè)，我就后面跟進(jìn)一個(gè),，你有三種水果,，我有四種水果，你有水溶 C100 ,，我有 HELLOC ,。時(shí)光進(jìn)入到了 21 世紀(jì)的第二個(gè)十年，有心的人們突然發(fā)現(xiàn)：“咦,，這個(gè)江湖變了”,，“東方樹(shù)葉”和“打奶茶”成功之后，娃哈哈沒(méi)什么動(dòng)靜,，它不再跟在養(yǎng)生堂后面打了,，農(nóng)夫山泉的高端水成功了，娃哈哈還是沒(méi)動(dòng)靜,。難道兩位江湖大佬言歸于好,、“相逢一笑泯恩仇”了？這就是他們友誼的見(jiàn)證,？其實(shí)哪有什么恩怨情仇,，只是媒體和宣傳的噱頭而已,。作為中國(guó)最高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家之一，宗慶后老板對(duì)于市場(chǎng)趨勢(shì)的把握自有常人難及之處,。在“渠道說(shuō)了算”的年代,，娃哈哈渠道強(qiáng)傳播力度大，身邊有養(yǎng)生堂這么好的“產(chǎn)品研發(fā)部”,，不跟白不跟,。而現(xiàn)在是“內(nèi)容為王”的年代，就不能刻舟求劍了,，跟不好反倒會(huì)惹一身騷,，康師傅就是明證。不是他們現(xiàn)在變得友好了,，而是世易時(shí)移,，競(jìng)爭(zhēng)狀況發(fā)生了根本性改變。內(nèi)容為王時(shí)代的根本特征是： 1 ,、信息泛濫,，產(chǎn)品眾多，注意力是最為稀缺的資源,； 2 ,、如果你有好的內(nèi)容，各種大大小小的渠道都會(huì)依附到你的身邊,，形成富集效應(yīng),； 3 、不同內(nèi)容偏好形成不同社群,，這是社群經(jīng)濟(jì)和粉絲營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ),； 4 、面對(duì)產(chǎn)品和品牌信息,，消費(fèi)者具有暢通的反饋和與其它用戶交流的渠道,。時(shí)代大潮的力量是摧枯拉朽的，哪怕你擁有最強(qiáng)大的渠道,，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在內(nèi)容為王的時(shí)代,，都顯得不堪一擊,。曾經(jīng)無(wú)比風(fēng)光的央視，幾乎是壟斷性的占據(jù)了中國(guó)的傳播渠道,，“哪怕是一條狗,，在央視上露臉半個(gè)月，也會(huì)成為名狗”,，但如今占盡天時(shí)地利的央視,，在與地方衛(wèi)視的競(jìng)爭(zhēng)中,，一戰(zhàn)敗于電視劇，再戰(zhàn)敗于自辦節(jié)目,，僅靠新聞來(lái)“挽尊”,。但這點(diǎn)尊嚴(yán)還經(jīng)常被扒的一干二凈，“很黃很暴力”,、“我的小伙伴”,、“我不姓福”,，都來(lái)源于對(duì)央視新聞節(jié)目的揶揄,，在內(nèi)容為王的年代，掌握了龐大渠道的央視在面對(duì)這些攻擊竟毫無(wú)還手之力,。掌握“內(nèi)容為王”的根本特征,，學(xué)會(huì)跟消費(fèi)者溝通，掌握消費(fèi)行為模式,；找到專屬自己產(chǎn)品的社群,，打造屬于目標(biāo)群體的內(nèi)容。才是這個(gè)年代營(yíng)銷(xiāo)成功的不二法門(mén),。苗慶顯,，益合營(yíng)銷(xiāo)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)。益合營(yíng)銷(xiāo)策劃是國(guó)內(nèi)首家專注消費(fèi)行為模式研究的專業(yè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu),，十幾年來(lái)幫助上百家企業(yè)獲得營(yíng)銷(xiāo)成功,。想要看老苗撰寫(xiě)的更多原創(chuàng)營(yíng)銷(xiāo)方法和工具，微信公眾號(hào)搜索"老苗撕營(yíng)銷(xiāo)"或關(guān)注yiheyingxiao,也可登錄益合營(yíng)銷(xiāo)官網(wǎng)：www.ehero-sh.com,，與作者探討觀點(diǎn)請(qǐng)聯(lián)系電話：15021451719郵箱（[email protected]）,。; 個(gè)人分類(lèi): 消費(fèi)行為模式營(yíng)銷(xiāo)|1622 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

品牌奧運(yùn)：玩轉(zhuǎn)奧運(yùn)概念探究泉企的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)軌跡: 徐漢強(qiáng) 2016-6-1 08:33; ----贊助國(guó)家隊(duì) 實(shí)現(xiàn)品牌和銷(xiāo)售雙豐收這些年泉州品牌 “ 玩過(guò) ” 的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo) 《經(jīng)濟(jì)報(bào)晉江》記者 _ 巫舒靜柯雅雅施珊妹王文通見(jiàn)習(xí)記者 _ 柯國(guó)笠里約奧運(yùn)會(huì)將于北京時(shí)間 8 月 6 日正式開(kāi)幕，作為全球關(guān)注的一大體育盛事,，企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)也一觸即發(fā),，上下游相關(guān)廠商已經(jīng)到了劍拔弩張的時(shí)刻。這些年,，泉州企業(yè)圍繞奧運(yùn)賽事除了投入贊助費(fèi)外,，還采取一系列相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，從公益,、文化,、熱點(diǎn)等各個(gè)角度，運(yùn)用廣告,、促銷(xiāo),、活動(dòng)等多種手段，力爭(zhēng)在一定時(shí)間和空間內(nèi)形成一個(gè)品牌的溝通高潮,，產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng),。本文通過(guò)對(duì)泉企奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)案例的解析,，梳理泉企的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)軌跡。 1 ,、泉州品牌贊助奧運(yùn)會(huì),，可以追溯到 2000 年的悉尼奧運(yùn)會(huì)。那年,，孔令輝收獲乒乓球男單大滿貫,，他的 “ 我選擇，我喜歡 ” ,，讓全國(guó)人民記住了 “ 安踏 ” ,。據(jù)悉， 1999 年年底,，安踏簽下孔令輝,，之后孔令輝奪得了悉尼奧運(yùn)會(huì)乒乓球男子單打金牌，而安踏也在這場(chǎng)豪賭中摘得了勝利的果實(shí),， “ 這對(duì)安踏來(lái)說(shuō),，是一個(gè)巨大推進(jìn)。 ” 安踏總裁鄭捷曾坦言,，孔令輝的成功,，讓安踏獲益不少，這也成為安踏在明星效應(yīng)上做出的第一次巨大成功案例,。安踏借助孔令輝的影響力逐漸完成了品牌的積淀,，押寶體育明星，也讓安踏邁出了奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)成功的第一步,。押寶體育明星的還有 361° ,， 2012 年倫敦奧運(yùn)會(huì)，孫楊打破中國(guó)男子游泳 28 年的宿命,，奪得 400 米自由泳奧運(yùn)金牌,，隨即身價(jià)大漲。而在此之前成功簽約孫楊的 361° ,，此次也稱得上是押寶成功,。 “ 通過(guò)長(zhǎng)期的觀察，我們覺(jué)得孫楊成績(jī)穩(wěn)定,，同時(shí)對(duì)于游泳又有著超出常人的熱愛(ài),，與我們 ‘ 多一度熱愛(ài) ’ 的理念相吻合。 ”361° 相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,，多方面的原因，促成了雙方之間的合作,。 “ 對(duì)于孫楊在倫敦賽場(chǎng)上取得的成功,，我們是預(yù)料之中的,。在奧運(yùn)會(huì)開(kāi)始前，我們就印制好了一批孫楊?yuàn)Z冠的 T 恤,，在我們的終端門(mén)店都能買(mǎi)到這款紀(jì)念版 T 恤,。 ” 上述相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹道。事實(shí)上,，特步也在倫敦奧運(yùn)會(huì)上贊助了短跑名將賈斯汀 · 加特林,，為其精心打造 “ 奧運(yùn)戰(zhàn)靴 ” ，該戰(zhàn)靴將中國(guó)元素打散重組,，把發(fā)現(xiàn)跑步樂(lè)趣作為行動(dòng)宣言,，烙印在倫敦奧運(yùn)會(huì)的賽場(chǎng)上。 “ 贊助運(yùn)動(dòng)明星來(lái)進(jìn)行奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的做法,，是很多企業(yè)多年來(lái)一直慣用的策略之一,，借力 ‘ 明星效應(yīng) ’ ，實(shí)現(xiàn)其品牌的推廣與傳播,，該營(yíng)銷(xiāo)策略簡(jiǎn)單,、直接、有效,，當(dāng)然相關(guān)費(fèi)用投入也相對(duì)較高,，且風(fēng)險(xiǎn)也較大，體育用品品牌賽前押寶奧運(yùn)冠軍,，一旦運(yùn)動(dòng)員奪金失敗,，廣告價(jià)值和營(yíng)銷(xiāo)效果都會(huì)大打折扣。 ” 資深營(yíng)銷(xiāo)專家徐漢強(qiáng)表示,。解讀在奧運(yùn)會(huì)上,，奧運(yùn)冠軍由于具有強(qiáng)大的社會(huì)影響力和深厚的奧運(yùn)文化內(nèi)涵，已成為體育用品品牌營(yíng)銷(xiāo)的媒介載體,。奧運(yùn)冠軍營(yíng)銷(xiāo)也是燒錢(qián)的大事,，營(yíng)銷(xiāo)的效果和成功的關(guān)鍵取決于體育用品品牌選中的是哪位運(yùn)動(dòng)員。以 361° 為例,，在倫敦奧運(yùn)會(huì)上,， 361° 賽前就簽約了孫楊，孫楊?yuàn)Z金所戴泳帽上直觀的 361° 標(biāo)志,，為 361° 帶來(lái)了最直接的宣傳,， 361° 通過(guò)奧運(yùn)冠軍 “ 孫楊 ” 成功營(yíng)銷(xiāo)，品牌知名度直線上升,。奧運(yùn)冠軍營(yíng)銷(xiāo)是體育用品企業(yè)奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的傳統(tǒng)手段,，也是經(jīng)典手段，奧運(yùn)冠軍營(yíng)銷(xiāo)成功,，可以快速提升體育用品品牌的名氣,，營(yíng)銷(xiāo)效果非常顯著,。但若押寶失敗，損失也較大,，為了降低奧運(yùn)冠軍營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn),，體育用品企業(yè)可以采用 “ 不把雞蛋放一個(gè)籃子里 ” 的方法。比如倫敦奧運(yùn)會(huì)上,，李寧采取了分散 “ 押寶 ” 的方式對(duì)運(yùn)動(dòng)員個(gè)人和單項(xiàng)運(yùn)動(dòng)隊(duì)進(jìn)行贊助,，贊助了包括跳水、羽毛球在內(nèi)的中國(guó) 5 支 “ 夢(mèng)之隊(duì) ” ,。 2 ,、押寶體育明星提升品牌名氣 2009 年，安踏與中國(guó)奧委會(huì)（ COC ）建立合作關(guān)系,。而這其中,，最為重要的是，安踏為中國(guó)奧運(yùn)軍團(tuán)打造冠軍龍服,。安踏首次在 2010 年溫哥華冬奧會(huì)上為中國(guó)軍團(tuán)提供冠軍龍服,，隨后又在 2012 年倫敦奧運(yùn)會(huì)、 2014 年索契冬奧會(huì)上為中國(guó)軍團(tuán)提供龍服,，今年安踏再次為里約奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)軍團(tuán)提供冠軍龍服,。 “ 冠軍龍服 ” 的核心元素是中國(guó)傳統(tǒng)的 “ 龍 ” 概念，安踏有關(guān)負(fù)責(zé)人表示,，希望通過(guò)中國(guó)體育代表團(tuán)穿著的 “ 冠軍龍服 ” 向全世界輸出中國(guó)龍文化的精髓,，展示中國(guó)傳統(tǒng)文化的魅力。與安踏的方式不同,，匹克則將奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)力點(diǎn)放在國(guó)外代表團(tuán),。從 2008 年北京奧運(yùn)會(huì)贊助伊拉克代表團(tuán)開(kāi)始，到 2012 年倫敦奧運(yùn)會(huì)贊助 7 支國(guó)家?jiàn)W運(yùn)代表隊(duì),，再到 2016 年里約奧運(yùn)會(huì)匹克力簽 10 國(guó)代表團(tuán),，匹克的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略可謂越來(lái)越成熟。匹克體育董事長(zhǎng)許景南表示,，匹克簽約的奧運(yùn)代表團(tuán)數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了其他中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌,，也是全球第三大支持奧委會(huì)征戰(zhàn)奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)品牌。 “2016 年是奧運(yùn)年,，匹克針對(duì)奧運(yùn)會(huì)的戰(zhàn)略已經(jīng)開(kāi)啟,，在不久的將來(lái)，匹克體育在奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)方面還會(huì)帶給大家驚喜,。 ” 許景南說(shuō),，作為中國(guó)領(lǐng)先的體育運(yùn)動(dòng)品牌之一，匹克一直將打造國(guó)際化品牌當(dāng)成最重要的目標(biāo)。今年恰逢奧運(yùn)年,，與巴勒斯坦奧委會(huì)的合作,，是匹克實(shí)施 “ 奧運(yùn)發(fā)展戰(zhàn)略 ” ，促進(jìn)匹克品牌和市場(chǎng)國(guó)際化戰(zhàn)略的重要組成部分,。事實(shí)上，很早就將市場(chǎng)擴(kuò)展到海外的企業(yè),，更加懂得如何運(yùn)用奧運(yùn)會(huì)的契機(jī),，來(lái)擴(kuò)大其品牌的國(guó)際影響力和帶動(dòng)海外銷(xiāo)售。 “ 這些海外資源的贊助不僅僅是在品牌層面上的投入,，也將通過(guò)有效的運(yùn)用,，達(dá)到促進(jìn)海外市場(chǎng)的目的。 ” 匹克體育 CEO 許志華介紹道,。 “ 除了加深運(yùn)用外,，匹克也將更加注重奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)資源的質(zhì)量。以往,，由于我們的品牌影響力有限,，很難簽約體育強(qiáng)國(guó)。現(xiàn)在,，隨著我們海外市場(chǎng)的拓展,，品牌和產(chǎn)品得到了越來(lái)越多的認(rèn)同，匹克也將越來(lái)越向體育大國(guó)靠攏,，使品牌和銷(xiāo)售雙豐收,。 ” “ 歐洲是繼亞洲之后的第二大人口大洲，每年對(duì)于體育用品的需求量非常巨大,。深度拓展歐洲市場(chǎng)有助于匹克的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo),，在歐洲市場(chǎng)的帶動(dòng)下，匹克將全面打開(kāi)全球市場(chǎng),。 ” 許志華說(shuō),。解讀贊助國(guó)家運(yùn)動(dòng)代表團(tuán)是很常規(guī)的營(yíng)銷(xiāo)策略之一，國(guó)際大品牌一直都在這么做,。企業(yè)通過(guò)贊助國(guó)家運(yùn)動(dòng)代表團(tuán),，不僅能夠提高品牌在各大媒體的曝光度，還能實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化形象力的提升,。為此,，企業(yè)可以基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，把所贊助的國(guó)家運(yùn)動(dòng)代表團(tuán)中的 “ 代表性人物或團(tuán)隊(duì) ” 卡通化,，然后植入到場(chǎng)景化,、互動(dòng)化的競(jìng)技小游戲中，讓消費(fèi)者參與進(jìn)來(lái)、互動(dòng)起來(lái),，變單一性品牌傳播為雙向體驗(yàn)式互動(dòng),，實(shí)現(xiàn)品牌與消費(fèi)者心智上的碰撞，提升品牌黏性和美譽(yù)度,。當(dāng)然,，要注意做好授權(quán)等相關(guān)工作。 3 ,、搶占央視資源進(jìn)行強(qiáng)有力的品牌傳播央視是國(guó)人了解奧運(yùn)信息的最直接窗口,，不少品牌都會(huì)花重金在央視上做廣告。奧運(yùn)期間,，借助央視廣告,，完成品牌升級(jí)的典型要屬勁霸了。 2007 年 11 月 18 日,，在中央電視臺(tái) “2008 年黃金資源廣告招標(biāo)會(huì) ” 上,，勁霸以 8944 萬(wàn)元的價(jià)格取得了 “2008 年奧運(yùn)會(huì)賽事直播中插套裝廣告 ” ，成為央視奧運(yùn)廣告唯一中標(biāo)的中國(guó)服裝企業(yè),。在不惜巨額投入的背后,，是一次精心策劃的品牌升級(jí)。 2008 年 8 月 1 日,，北京奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕前的一個(gè)星期,，勁霸男裝向外界正式展示了它的全新標(biāo)志 ——“ 王者歸來(lái) ” �,？梢哉f(shuō),，這是一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮之后的決定：北京奧運(yùn)會(huì)是一次千載難逢的歷史機(jī)遇，也是一次展示企業(yè)實(shí)力的品牌升級(jí),，更是領(lǐng)導(dǎo)品牌引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)革命的一種使命,。勁霸男裝從 8 月 8 日開(kāi)始的 16 天之內(nèi)，在央視所有賽事中插入帶有新標(biāo)志的新廣告片,，給消費(fèi)者帶來(lái)一次全新的視覺(jué)盛宴,；在線下，奧運(yùn)會(huì)之前勁霸全國(guó) 3000 家店一夜之間全部換標(biāo),，標(biāo)志著勁霸品牌的升級(jí)進(jìn)化,。而事實(shí)也證明，勁霸男裝此次在央視熒屏上的廣告轟炸,，使得其在北京奧運(yùn)會(huì)期間更是深入人心,，再次推動(dòng)企業(yè)形象邁上了新的臺(tái)階。而借力這次強(qiáng)而有力的品牌傳播,，勁霸也完成了以標(biāo)志優(yōu)化為信號(hào)的品牌升級(jí),。 “ 以唯一一家中國(guó)男裝奪得奧運(yùn)會(huì)賽事中插廣告的資源,，利用這個(gè)渠道推出我們王者歸來(lái)：新標(biāo)志、新形象,，完成了品牌的升級(jí)和進(jìn)化,。在 16 天花 8944 萬(wàn)值不值得？現(xiàn)在再花兩倍你都做不到,。 ” 勁霸相關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō),。仔細(xì)看其實(shí)可以發(fā)現(xiàn)，每次重大體育賽事,，勁霸都會(huì)融入其中,，而所做的，就是對(duì)品牌進(jìn)行專一性的再次提升,，始終圍繞著茄克。 2012 年倫敦奧運(yùn)會(huì),，勁霸男裝繼續(xù)選擇與央視體育頻道進(jìn)行廣告合作,，選擇 “ 賽事套 + 新聞套 ” 的組合形式，取得了立竿見(jiàn)影的效果,。調(diào)查顯示,，勁霸品牌的第一提及率、主觀知名度,、品牌競(jìng)爭(zhēng)力顯著提高,，央視已成為消費(fèi)者了解勁霸品牌最主要的渠道。面對(duì)即將到來(lái)的里約奧運(yùn)會(huì),，勁霸也將繼續(xù)結(jié)合品牌的創(chuàng)業(yè)精神與奧運(yùn)的拼搏精神,，以央視為橋梁，創(chuàng)造新的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)奇跡,，在這樣一個(gè)世界所矚目的傳播熱點(diǎn)上,，再次借力央視平臺(tái)為品牌發(fā)聲，為勁霸男裝帶來(lái)富有突破性的全新發(fā)展機(jī)遇,。 “ 奧運(yùn)會(huì)是全人類(lèi)最頂級(jí)的競(jìng)技賽場(chǎng),，也是全世界最矚目的品牌舞臺(tái)。國(guó)外機(jī)構(gòu)的調(diào)研測(cè)算表明,，在花費(fèi)不變的前提下,，企業(yè)投放奧運(yùn)相關(guān)廣告所帶來(lái)的品牌知名度的提升率，是普通廣告的 3 倍以上,。 ” 在此前的央視 2016 奧運(yùn)節(jié)目廣告資源廈門(mén)說(shuō)明會(huì)上,，中央電視臺(tái)副總編程宏這樣說(shuō)道。解讀：誠(chéng)然,，央視一直是大品牌的傳播根據(jù)地,，歷年來(lái)一直未停止過(guò),。徐漢強(qiáng)表示，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，基于互聯(lián)網(wǎng)的新媒體對(duì)傳統(tǒng)媒體有很大的沖擊,，但是在短時(shí)間內(nèi)還取代不了傳統(tǒng)媒體，而使自己成為各大企業(yè)宣傳推廣的主流載體,。奧運(yùn)會(huì)這樣的賽事更是如此,。建議企業(yè)在投放央視媒體的基礎(chǔ)上，做好 “ 傳統(tǒng)媒體 + 互聯(lián)網(wǎng)新媒體 ” 同步傳播,， “ 兩條腿走路 ” 的傳播策略會(huì)更有利于企業(yè)宣傳全覆蓋,。 4 、玩轉(zhuǎn)奧運(yùn)概念將品牌價(jià)值與奧運(yùn)精神相結(jié)合與早前不同,，近年來(lái),，微博、微信等社交平臺(tái)成為奧運(yùn)會(huì)一個(gè)新的重要傳播平臺(tái),， “ 企業(yè)進(jìn)行微博,、微信營(yíng)銷(xiāo)不僅能樹(shù)立良好企業(yè)形象，還能與顧客互動(dòng)交流,，且微博覆蓋面廣,，受眾范圍很大。在奧運(yùn)會(huì)期間,，大部分體育用品品牌都會(huì)借力社交平臺(tái),，通過(guò)廣告文案、官方微博等手段,，吸引公眾參與到品牌的互動(dòng)中,，拉近公眾關(guān)系，增進(jìn)公眾情感,，使公眾變成潛在客戶,。 ” 業(yè)內(nèi)人士表示，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的突起,，哪怕沒(méi)有直接贊助奧運(yùn)會(huì)或在央視上打廣告,，企業(yè)同樣可以玩轉(zhuǎn)奧運(yùn)概念。玩轉(zhuǎn)奧運(yùn)概念,，除了借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行線上互動(dòng)外,，也有企業(yè)通過(guò)線下開(kāi)展奧運(yùn)主題活動(dòng)。福建好彩頭食品股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱 “ 好彩頭 ” ）是本土玩轉(zhuǎn)奧運(yùn)概念的典型企業(yè),。據(jù)悉,，由好彩頭旗下品牌小樣乳酸鹽冠名，浙江衛(wèi)視,、藍(lán)天下傳媒聯(lián)合出品的大型勵(lì)志競(jìng)技體育綜藝節(jié)目《來(lái)吧冠軍》,，在播出后迅速席卷成一股 “ 奧運(yùn)風(fēng) ” ,。該節(jié)目共 12 期，涵蓋了足球,、籃球,、游泳、羽毛球,、網(wǎng)球等 11 項(xiàng)大眾運(yùn)動(dòng),，目前已播出 9 期，節(jié)目收視率節(jié)節(jié)攀升,，登上周日衛(wèi)視晚間節(jié)目收視第一寶座,，在 “ 奧運(yùn)年 ” 刮起一陣 “ 快樂(lè)體育，全民運(yùn)動(dòng) ” 的健康旋風(fēng),。《來(lái)吧冠軍》除了本身是體育競(jìng)技節(jié)目外,，其出場(chǎng)的嘉賓也為節(jié)目增添許多色彩。據(jù)悉,，節(jié)目不僅邀請(qǐng)到各項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)的冠軍人物,，如卡卡、歐文,、易建聯(lián)、麥迪,、郎平,、孫楊、林丹,、李娜,、劉國(guó)梁、潘曉婷,、鄒市明等組成的冠軍隊(duì),，還網(wǎng)羅到了許多擁有運(yùn)動(dòng)能力和天賦的明星，如吳奇隆,、古巨基,、陸毅、林更新,、鄭伊健,、陳小春、陳建州,、熊黛林,、張智霖、袁詠儀等,，在這樣 “ 藝體結(jié)合,，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手 ” 的作用下,，節(jié)目的收視率節(jié)節(jié)攀升。據(jù)好彩頭品牌部負(fù)責(zé)人介紹,，《來(lái)吧冠軍》將世界級(jí)體育冠軍和喜歡運(yùn)動(dòng)的明星,、體育達(dá)人、運(yùn)動(dòng)小天才放在一起,，通過(guò)綜藝化道具,、規(guī)則的不平等條件來(lái)實(shí)現(xiàn)真實(shí)對(duì)抗，激發(fā)雙方真實(shí)狀態(tài),，不僅讓越來(lái)越多的人了解這些傳統(tǒng)體育項(xiàng)目,，更是在這樣充滿趣味性的競(jìng)技中帶動(dòng)全民 “ 快樂(lè)體育風(fēng) ” 。而好彩頭與《來(lái)吧冠軍》的結(jié)合并非無(wú)的放矢,。上述負(fù)責(zé)人表示,， “ 輕運(yùn)動(dòng)更健康、輕運(yùn)動(dòng)更快樂(lè) ” ,，這本身就是小樣乳酸鹽的核心品牌理念,，《來(lái)吧冠軍》和小樣乳酸鹽產(chǎn)品的 “ 輕運(yùn)動(dòng)更健康、輕運(yùn)動(dòng)更快樂(lè) ” 不謀而合,。 “ 我們冠名這檔節(jié)目,，更重要的是要體現(xiàn)一種拼搏精神。其實(shí)不論是體育界的運(yùn)動(dòng)員,，還是娛樂(lè)圈的明星,，在他們的身上，我們都可以看到對(duì)夢(mèng)想的執(zhí)著和為實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的不懈努力,。這就像是 ‘ 更快,、更高、更強(qiáng) ’ 的奧運(yùn)精神,，不斷嘗試,，不斷追求做到更好。 ” 該負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào),，節(jié)目本身具備的正確價(jià)值觀是企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ),。解讀：微博、微信營(yíng)銷(xiāo)是奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的一大特色,，泉州品牌通過(guò)抓住奧運(yùn)會(huì)這個(gè)全國(guó)網(wǎng)民都關(guān)注的熱點(diǎn)事件進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo),，不需要投入過(guò)多資金也能做好品牌推廣，進(jìn)而擴(kuò)大品牌在公眾之間的知名度和影響力,。隨著智能手機(jī)終端的不斷普及和性能的不斷提升,，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)得到迅速發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)成為奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的新亮點(diǎn),， APP 作為 — 種重要的移動(dòng)媒體,，受到了各行各業(yè)的青睞,。而對(duì)于贊助綜藝節(jié)目的做法，徐漢強(qiáng)表示,，很贊同企業(yè)做此類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),。 “ 我將其稱為 ‘ 娛樂(lè) + 體育 ’ 營(yíng)銷(xiāo)模式。 ” 徐漢強(qiáng)指出,，最近幾年,，體育生態(tài)化發(fā)展，推動(dòng)了 “ 全民運(yùn)動(dòng) ” 的熱潮,，再加上互聯(lián)網(wǎng)的助推,，體育全民化、體育娛樂(lè)化,、健身社交化已經(jīng)逐步深入人心,。再者，最近幾年,，綜藝類(lèi)節(jié)目市場(chǎng)異�,；鸨彩潜姸嘞M(fèi)者密切關(guān)注的焦點(diǎn)節(jié)目,，企業(yè)鏈接與 “ 奧運(yùn) ” 概念相關(guān)的綜藝節(jié)目或活動(dòng),，能夠很快提升品牌知名度和美譽(yù)度，并實(shí)現(xiàn)深度傳播,，在消費(fèi)者心智中留下深刻印記,，然后再通過(guò)線上線下的互動(dòng)，可以很快地進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)成果的轉(zhuǎn)化,。里約奧運(yùn)會(huì)將至，品牌間的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)已經(jīng) “ 打響 ” ,。（圖文來(lái)源：《晉江經(jīng)濟(jì)報(bào)》）; 5152 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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