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股權(quán)分配案例分析: 泰山管理學(xué)院 2017-5-10 17:14; 方太集團(tuán)董事長(zhǎng)對(duì)于家族企業(yè)創(chuàng)建初期的股權(quán)分配問題提出了一個(gè)理論，稱為“口袋論”,。他表示在公司發(fā)展過程中，如果將公司所有股份都放置在一個(gè)“口袋”里,，可以保證各個(gè)持股人團(tuán)結(jié)一致共同面對(duì)公司發(fā)展所面臨的困難和壓力,。而如果將各個(gè)股份分開放置，就會(huì)發(fā)生權(quán)利分散的情況,，會(huì)嚴(yán)重影響持股家族成員的凝聚力,，最終導(dǎo)致企業(yè)走向分崩離析的結(jié)果。 “口袋論”十分適用于創(chuàng)建初期的家族企業(yè),，在每一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)建初期,，它的創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)都是保持著一個(gè)艱苦奮斗,、吃苦耐勞的精神，對(duì)于公司發(fā)展中出現(xiàn)的問題也可以做到積極解決,、協(xié)同合作,。這一點(diǎn)在家族企業(yè)的創(chuàng)建初期表現(xiàn)尤為突出，由于家族企業(yè)的創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)是由父母兄弟,、親朋好友來構(gòu)成,，因此在創(chuàng)業(yè)初期往往會(huì)忽視個(gè)人利益，將所有收益放置在一個(gè)口袋里,。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,，難免會(huì)產(chǎn)生利益糾紛，為企業(yè)帶來嚴(yán)重的災(zāi)難,。因此產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)要在創(chuàng)建初期要將股份安排實(shí)現(xiàn)法律化,，事先確定協(xié)議可以保證在發(fā)生沖突的時(shí)候有理可循，盡量避免利益糾紛的產(chǎn)生,，保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展,。 2. 公司成立初期要保證公司股份的集中史玉柱曾提及過民營(yíng)企業(yè)的股份分配問題，他表示在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)建初期要保證股份的集中,。在民營(yíng)企業(yè)中,，只要是股份分權(quán)管理的企業(yè)，在企業(yè)賺取了第一桶金之后往往會(huì)發(fā)生企業(yè)分裂的現(xiàn)象,。這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是極為不利的,，因此民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期時(shí)要盡量保證股份的集中，否則會(huì)發(fā)生企業(yè)分裂,、白白給他人做嫁衣的情況,。史玉柱在創(chuàng)建自己公司的初期，一共有三名員工共同參與,，他當(dāng)時(shí)堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)股份集中制度,，但是其中兩名男員工也堅(jiān)持要自己擁有股份。當(dāng)時(shí)公司發(fā)展中史玉柱實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的開發(fā),，并且提供了企業(yè)的發(fā)展資金,，因此只給其他三名員工不到百分之十五的股份，引起了員工的不滿,，最終導(dǎo)致整個(gè)公司的分崩離析,。從上述示例中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在創(chuàng)建初期一定要確保股份集中在自己手中,，否則會(huì)導(dǎo)致不知底細(xì)的合作者參與到自己的公司中來,，降低了自己對(duì)于公司各項(xiàng)事務(wù)的決策權(quán)，不利于公司未來的發(fā)展,。上述案例中史玉柱在之后創(chuàng)建的公司中堅(jiān)決抵制股份分權(quán),，盡量將公司股份把握在自己手中,，最終取得了巨大的成功。他的公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系為上下關(guān)系,，并且公司中招攬了不同能力的職員,，這種團(tuán)隊(duì)對(duì)于創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和綜合素質(zhì)要求較高，創(chuàng)業(yè)者可以依靠自身個(gè)人魅力吸納各種人才,，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng),。但是在公司的各種重大事件中，較大地凸顯了創(chuàng)業(yè)者的自身決策權(quán),，導(dǎo)致其他員工產(chǎn)生自身參與度不夠的想法,，容易打擊他人的創(chuàng)業(yè)激情。但是在公司發(fā)展遇到問題時(shí),，創(chuàng)業(yè)者可以依據(jù)自身能力,，實(shí)現(xiàn)公司的巨大成功。由此可見,，上述上下關(guān)系存在的團(tuán)隊(duì)可以很好地適用于中國(guó)國(guó)情,，減少團(tuán)隊(duì)沖突的產(chǎn)生,。因此創(chuàng)業(yè)者在公司建立初期一定要堅(jiān)持使用自己的全部資源,，盡量減少股份分配實(shí)現(xiàn)的企業(yè)融資,，要將公司的股份牢牢把握在自己手中,，實(shí)現(xiàn)自身對(duì)于企業(yè)事件的控制權(quán)和決策力。只有這樣才能使公司按照自己的期望持續(xù)發(fā)展,，不受到外來者的影響,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的初步成功,。在遇到不可避免的股權(quán)融資的情況的時(shí)候,，一定要對(duì)資金和股份進(jìn)行很好權(quán)衡,，在保證公司穩(wěn)定發(fā)展和自身控制權(quán)的前提下進(jìn)行融資，要明白實(shí)現(xiàn)融資不是最終目的,，保證創(chuàng)業(yè)者控制權(quán)才是根本所在,，切莫本末倒置。 3. 不斷調(diào)整實(shí)現(xiàn)平衡結(jié)構(gòu) 2002 年茅先生與 3 個(gè)合伙人共同出資創(chuàng)建了一個(gè)與軟件行業(yè)相關(guān)的公司,，之后出現(xiàn)一位姓喬的先生出資購(gòu)買了公司五分之一的股份,，相當(dāng) 5 名合伙人各自占有公司五分之一的股份。但是隨著公司的發(fā)展,，原來的部分合伙人出現(xiàn)離開公司的情況,，同時(shí)有很多骨干員工對(duì)公司的發(fā)展貢獻(xiàn)了很多力量。根據(jù)上述所述情況,，公司需要重新對(duì)公司的股份進(jìn)行分配，分配過程中要考慮到初始合伙人貢獻(xiàn)力量和對(duì)公司作用的變化以及骨干員工對(duì)公司所作出的重要貢獻(xiàn),。創(chuàng)業(yè)初期很容易發(fā)生關(guān)鍵人物參與和離開的現(xiàn)象,，每一次關(guān)鍵人事變動(dòng),，一定要對(duì)公司股份進(jìn)行重新分配，否則稍有不慎就會(huì)發(fā)生難以挽回的危險(xiǎn),。員工控股也是一個(gè)很有效的舉措,，前面內(nèi)容也曾經(jīng)提及過，在公司發(fā)展過程中人才是一個(gè)十分關(guān)鍵的因素,，甚至可以決定著整個(gè)公司未來的發(fā)展?fàn)顩r,，因此企業(yè)在人才吸納上面常常要花費(fèi)很大的精力與金錢。員工持股的舉措可以將優(yōu)秀人才的利益與公司未來的發(fā)展緊密相連,，大大提高員工的工作熱情,，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，同時(shí)使企業(yè)凝聚力大大上升,，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展,。更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。; 524 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

融資之后股權(quán)如何分配,？: 泰山管理學(xué)院 2017-4-7 17:12; 融資到底是好是壞,？那下面就和大家講一個(gè)案例，看一下他們?nèi)谫Y后如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者與投資人之間的股權(quán)分配的,。這個(gè)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司,，有 2 個(gè)合伙人，都是工程師 A 和工程師 B ,。為了資金的問題,，找到了一個(gè)投資人小 C ，工程師 A 和工程師 B 各占 40% 的股權(quán),，投資人小 C 占 20% 的股份,。天使投資通過評(píng)估之后，商定融資價(jià)格,，并占到股份的 20% ,。同時(shí)天使投資提出一系列相關(guān)要求后，公司注冊(cè)股票數(shù)量,，內(nèi)部核算每股價(jià)格,。同時(shí)，所有股東的股票只占到總量的 75% 左右,，由于創(chuàng)業(yè)公司沒有相應(yīng)的資金或者技術(shù)做抵押,，留出來的 25% 部分用于以下用途： 1 、創(chuàng)始人根據(jù)貢獻(xiàn)拿到一部分股票作為補(bǔ)償,； 2 ,、公司未來發(fā)展需要給員工發(fā)股票期權(quán)； 3 ,、公司重要的成員包括 CEO ,，將獲得一定數(shù)量的股票,。通過天使投資的運(yùn)作，由于前景可觀,，得到了大的風(fēng)投公司的青睞,。通過追加投資來獲取一定比例的股權(quán)，同時(shí),，風(fēng)投將委派一人到董事會(huì)任職,。此時(shí)，依然有一部分做為以后的員工發(fā)期權(quán),。這一輪下來,，大的風(fēng)投現(xiàn)在已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)公司最大的股東。之后隨著不斷的產(chǎn)品發(fā)展,，同時(shí)一輪輪的融資,，投資者的股份將不斷提升，和創(chuàng)始人一樣逐漸會(huì)擁有一半左右的控制權(quán),。倘若該公司開始盈利在上市,，一個(gè)科技公司在 VC 的運(yùn)作下創(chuàng)辦成功之后，可以看到公司的所有權(quán)的大部分從創(chuàng)始人和員工手里轉(zhuǎn)移到投資者手中,。由此,，對(duì)于風(fēng)投公司，越早投資一個(gè)有希望的創(chuàng)業(yè)公司獲利越大,，但風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)同等,。一般大的風(fēng)投基金都會(huì)按一定比例投入到不同發(fā)展階段的公司，既保證基本的回報(bào),，也保證有得到幾十倍回報(bào)的機(jī)會(huì),。可見,，通過這一個(gè)例子,，為那些想求助于風(fēng)險(xiǎn)投資創(chuàng)業(yè)的人提供一個(gè)參考。通過這個(gè)例子,，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者在融資是有一個(gè)簡(jiǎn)單理解,。值得注意的是，對(duì)于一些公司在某一輪風(fēng)險(xiǎn)投資之后,，業(yè)績(jī)沒有起色,，下一輪融資時(shí)估價(jià)會(huì)降低，創(chuàng)始人和以前的投資人將避免公司關(guān)門不得不接受相關(guān)的估值,，這就是所謂“創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn),，進(jìn)入需謹(jǐn)慎”。更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。; 338 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

無限合伙人制度,，“雙創(chuàng)”時(shí)代下公司治理的制度創(chuàng)新,！: 策劃人李星 2017-3-24 21:32; 中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街的年輕人，清晨點(diǎn)上一杯總理喝過的 3W 咖啡,，打開一臺(tái)蘋果筆記本,，坐在臨窗的角落再番修改 BP （商業(yè)計(jì)劃書），遇見一個(gè)同類 …… 他們聊起了當(dāng)年馬云爸爸也曾在這推銷中國(guó)黃頁,，八卦新晉的互聯(lián)網(wǎng)三小巨頭創(chuàng)始人張一鳴,、王興、程維究竟是武夷老鄉(xiāng)還是好基友,；然后探問朋友是哪兒人,，什么時(shí)候來的北京，目光灼灼地搜索對(duì)方內(nèi)心是否燃燒著創(chuàng)業(yè)的火焰,。盡管他們?cè)诘鄱歼€買不起房（咳咳,，能不能先別提這事兒），相信如果能找到一拍即合的 “ 合伙人”,，終有一日,，他們也會(huì)乘著“獨(dú)角獸”扶搖直上，成為那些人中的一員,。初春來了一場(chǎng)鵝毛大雪,，覆蓋了整個(gè)朋友圈，一個(gè)“發(fā)現(xiàn)身邊”的公眾號(hào)晚上悄悄地推送了一篇叫做《就算老公一毛錢股份都沒拿到,，在我心里,，他依然是最牛逼的創(chuàng)業(yè)者》的文章，他無意間刷到了,，從床上跳起來,，“這還得了！ ” 拋開具體開撕的細(xì)節(jié)不論,，以及那位男主角究竟是 2 號(hào)員工,、還是聯(lián)合創(chuàng)始人，真正耐人尋味的是,，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)的“程序猿”大哥和運(yùn)營(yíng)大嫂們被撥弄的心有余悸,、情緒激動(dòng)，他們或許從未對(duì)股權(quán)配置的復(fù)雜性多加思索,。創(chuàng)業(yè)既然緣起于一顆不安分的心,，那么這顆心就會(huì)被一種叫做“不安全感”的東西裹挾著，朋友圈里的轉(zhuǎn)發(fā)、評(píng)論只是他們內(nèi)心焦慮的投射,。前有曹政與蔡文勝,、后有馮大輝與丁香園，關(guān)于員工的期權(quán),、股權(quán)分不分,、怎么分的糾紛從來就沒有消停過。本文不打算再炒舊料,，想和諸君聊一聊關(guān)于合伙人制度的內(nèi)部革新,。一、合伙創(chuàng)業(yè)沒那么簡(jiǎn)單 ! 乃是一個(gè)公司前途命運(yùn)的基因密碼傳統(tǒng)的公司合伙人模式大概是幾個(gè)朋友,、老鄉(xiāng)或者同學(xué)一起合伙開公司,，個(gè)人以自己出資額承擔(dān)相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并按照占股份多少來享受分紅,；或者是老板先成立公司,，再通過招募合伙人形式來補(bǔ)齊業(yè)務(wù)短板。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，一般 CEO 要找一個(gè) CTO （首席技術(shù)官）,、再找一個(gè) COO （首席運(yùn)營(yíng)官）組成鐵三角，定戰(zhàn)略,、搭班子,、帶隊(duì)伍。不可否認(rèn)這樣的有限合伙人模式是催生第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮流的制度保障,，唯有明確的利益期許,，創(chuàng)業(yè)者才愿意冒險(xiǎn)一搏！當(dāng)然,，在傳統(tǒng)的公司合伙人團(tuán)隊(duì)之中不得不面臨如下困難：（ 1 ）一般是按照出資額來確定所占股份多少,，而那些擁有核心技術(shù)、為公司帶來核心資源的人的股份分配卻難以量化,。（ 2 ）如何根據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人的能力和貢獻(xiàn)來分配股份,，如果等蛋糕做大之后再分，那么趕不上公司發(fā)展步伐的“元老們”當(dāng)如何對(duì)待,；更多創(chuàng)業(yè)者希望一開始就白紙黑字簽字畫押,。（ 3 ）過早的利益分割，容易造成團(tuán)隊(duì)利益固化,，可能早期進(jìn)入的閑散的員工,，比后進(jìn)入的得力干將拿更多股份，從而讓團(tuán)隊(duì)缺乏發(fā)展后勁和活力,。此外,，還必須考慮目前創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在不斷的融資中創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)持股比例稀釋,，“野蠻人”隨時(shí)會(huì)敲門，汽車之家創(chuàng)始人李想與秦致先后被請(qǐng)出董事會(huì),，股份分散的萬科與寶能拉鋸式的博弈 , 都印證了傳統(tǒng)有限合伙人模式已經(jīng)無法再適應(yīng)如今的新創(chuàng)業(yè)形勢(shì)了,！二、回歸股份分配的本質(zhì),，家園網(wǎng)開創(chuàng)“無限合伙人制度” 股權(quán)只是輔助于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的手段,，它所期待的結(jié)果是讓創(chuàng)業(yè)者把公司的工作當(dāng)做自己的事業(yè)，并一起與公司成長(zhǎng),。特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈,、員工流動(dòng)率大的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，傳統(tǒng)的有限合伙人模式亟需創(chuàng)新,。股權(quán)分配的真正本質(zhì)是：讓創(chuàng)業(yè)伙伴與其各自的價(jià)值、貢獻(xiàn)保持動(dòng)態(tài)的一致 ,。家園網(wǎng)（ JYall.com ）反思傳統(tǒng)有限合伙人模式的局限性,，結(jié)合當(dāng)前“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的趨勢(shì),，獨(dú)創(chuàng)了“無限合伙人制度”,。家園網(wǎng) (JYall.com) 由知名企業(yè)家楊波于 2015 年 1 月份在北京創(chuàng)立，戰(zhàn)略定位為：一站式家庭 O2O 服務(wù)平臺(tái),，是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng),、移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)，以“家”為入口,，以家庭主要消費(fèi)品需求為核心,，以房產(chǎn)、大家裝,、家政,、汽車、旅行,、醫(yī)療,、金融等為主線的互聯(lián)網(wǎng) O2O 服務(wù)企業(yè)。 “無限合伙人制度”是楊波于 2015 年 5 月創(chuàng)建,，擁有國(guó)家頒發(fā)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)專利,，已成為家園網(wǎng)公司治理的一大特色。家園網(wǎng)的無限合伙人與傳統(tǒng)的有限合伙人即 “ 普通合伙人 ” 模式相比,，具有如下重要差異：（ 1 ）是否需要出資,？以往的“普通合伙人”一般泛指股權(quán)投資基金的管理機(jī)構(gòu)或自然人，對(duì)于所合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任,，有限合伙人以其認(rèn)繳的出資額為限承擔(dān)債務(wù)責(zé)任,。家園網(wǎng)的無限合伙人無須出資，也無須員工承擔(dān)相應(yīng)的債務(wù)責(zé)任，只要入司滿一年,，認(rèn)同公司文化,，德才兼?zhèn)洌笧楣臼聵I(yè)竭盡全力的員工均有機(jī)會(huì)成為家園網(wǎng)的無限合伙人,，在家園網(wǎng)“無風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)”,。（ 2 ）名額是否有限制？ “普通合伙人”一般是公司創(chuàng)始人,、聯(lián)合創(chuàng)始人以及投資人,，一般只有少數(shù)高管才有股份，是由持股人轉(zhuǎn)讓或稀釋,。而無限合伙人則不受名額限制,，徹底解決了企業(yè)中高層，甚至是中層以下骨干員工團(tuán)隊(duì)利益分配問題,，產(chǎn)生方式主要是通過內(nèi)部評(píng)選,。（ 3 ）合伙人與公司管理制度是否配套？在有限合伙人之中一般只有占股份多少的區(qū)別,，有的合伙人如天使投資人并不參與公司管理,；而家園網(wǎng)則讓無限合伙人團(tuán)隊(duì)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的共同體，分為“創(chuàng)始合伙人”,、“核心合伙人”,、“合約合伙人”，其中核心合伙人主要為公司部門（分公司,、子公司）的優(yōu)秀總經(jīng)理或副總經(jīng)理級(jí)負(fù)責(zé)人,、 A 級(jí)合約合伙人為總監(jiān)級(jí)員工、 B 級(jí)合約合伙人為優(yōu)秀的基層骨干員工,。（ 4 ）持股是否開放流動(dòng),？在有限合伙人之中，股份持有一般少有變動(dòng),，除非進(jìn)行購(gòu)買或者轉(zhuǎn)讓,；而在家園網(wǎng)的無限合伙人制度之中，每一級(jí)別的合伙人都規(guī)定享有相應(yīng)的股份比例,，并且每年根據(jù) KPI 進(jìn)行評(píng)選,，核心合伙人可以晉升為創(chuàng)始合伙人、 A 級(jí)別合伙人可以升級(jí)為核心合伙人,，相應(yīng)所占股份比例也會(huì)做調(diào)整,。另外，還必須特別指出的是,，當(dāng)前,，阿里巴巴與一些 O2O 項(xiàng)目在對(duì)外推“城市合伙人”或 “ 村淘合伙人 ” 的招募計(jì)劃,，實(shí)際是招募加盟商或兼職地推人員，不能與“普通合伙人”的身份同日而語,。而家園網(wǎng)“無限合伙人制度”也惠及了相關(guān)落地城市的聯(lián)盟商與加盟商,，只要與公司合作滿兩年，連續(xù)兩年銷售額排名前 50 名即可以成為 B 級(jí)合約合伙人,，更顯示出家園網(wǎng)對(duì)于渠道合作者的誠(chéng)意,。三、 “只有創(chuàng)業(yè)者,，沒有打工者”,！無限合伙人制度是現(xiàn)代公司治理的突破式創(chuàng)新政府大力推行“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”,，確實(shí)有一些年輕人辭職去創(chuàng)業(yè),，還有一些高管放棄職業(yè)經(jīng)理人的身份去開啟創(chuàng)業(yè)生涯，但是創(chuàng)業(yè)本身是一件高風(fēng)險(xiǎn),、低成功率的行為,，尤其是在“雙創(chuàng)”浪潮之中，投資人的資產(chǎn)池僧多粥少,，資本寒冬也持續(xù)蔓延了一年多。而在這個(gè)時(shí)候,，政府也在逐漸鼓勵(lì)大型企業(yè)在內(nèi)部推行創(chuàng)業(yè)孵化器,。無限合伙人制度的推出，實(shí)際上為創(chuàng)業(yè)者提供了一個(gè)站在巨人肩膀上無風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)的新選擇,，家園網(wǎng)首席創(chuàng)始合伙人,、董事長(zhǎng)楊波先生用這樣一句通俗的話來概括創(chuàng)建無限合伙人制度的初衷： “ 在家園網(wǎng)只有創(chuàng)業(yè)者，沒有打工者,！” 無限合伙人制度的推行也開啟了一場(chǎng)公司股權(quán)改革的社會(huì)實(shí)驗(yàn),，根據(jù)最新公開的無限合伙人名單顯示，除楊波先生外,，第一批合伙人中有 12 位獲得晉升資格,，同時(shí)有 55 位員工新晉成為第二批合伙人。他們?cè)诩覉@網(wǎng)開始成為真正意義上的合伙人,，實(shí)現(xiàn)了職場(chǎng)的一次質(zhì)的飛躍,。以現(xiàn)任創(chuàng)始合伙人馬永才、王喜斌,、孟憲宇,、王偉、王浩等為例,，他們?cè)?2016 年屬于核心合伙人,，憑借優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)在 2017 年晉升為“創(chuàng)始合伙人”,，成為家園網(wǎng)的核心高管團(tuán)隊(duì)，其股權(quán),、職位的晉升與流動(dòng)適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展需求,，也彰顯了無限合伙人制度的優(yōu)越性。作為一項(xiàng)相對(duì)完備的公司管理制度,，無限合伙人身份不僅僅是公司對(duì)員工的認(rèn)可,，更是工商備案的持股激勵(lì)。以往在有限合伙人模式中經(jīng)常出現(xiàn)合伙人因中途離職而產(chǎn)生糾紛,，在無限合伙人制度中早已進(jìn)行明確規(guī)定：如因離職股份收回,，只要?jiǎng)?chuàng)始合伙人或核心合伙人擔(dān)任滿三年，為公司服務(wù)五年,，股份則可以轉(zhuǎn)讓或抵押,。開放透明的制度規(guī)定讓全體員工更加踏實(shí)，為無限合伙人制度的可操作進(jìn)行兜底,。 “公司為員工所想,，員工為公司所為”。無限合伙人制度的推行讓所有員工甚至基層的專員都有機(jī)會(huì)成為合伙人,，并且當(dāng)選合伙人的管理者本身成為奮斗的標(biāo)桿,，因而更容易凝聚創(chuàng)業(yè)精氣神。家園網(wǎng)自成立以來,，因?yàn)楣緫?zhàn)略清晰,，模式獨(dú)特，尤其實(shí)行“無限合伙人”制度,，一群優(yōu)秀的行業(yè)精英陸續(xù)加盟家園網(wǎng),，兩年時(shí)間形成了 5000 人的精英創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，開創(chuàng)了獨(dú)特的一站式家庭 O2O 服務(wù)平臺(tái),。在 2016 年 7 個(gè)月就完成了銷售額 1000 億元,，創(chuàng)造了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng) O2O 行業(yè)的奇跡！無限合伙人制度的貫徹與推行,，把傳統(tǒng)員工的強(qiáng)制化管理轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)者的“內(nèi)在驅(qū)動(dòng)”,，顯著提升管理效率；與傳統(tǒng)員工持股激勵(lì)方式不同的是,，無限合伙人制度還具有對(duì)外開放性,，在優(yōu)質(zhì)聯(lián)盟商的擴(kuò)展、泛渠道資源的整合方面也獨(dú)具魅力,。結(jié)語回到文章開頭描述的渴望創(chuàng)業(yè)的青年人尋找合伙人的情形,，或許他們會(huì)多了一條現(xiàn)實(shí)選擇，加入家園網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成為夢(mèng)想中的 “ 中國(guó)合伙人 ” ,，以“德,、智,、才”入伙，而不是資金風(fēng)險(xiǎn)入伙,。很多傳統(tǒng)企業(yè)或正在轉(zhuǎn)型（二次創(chuàng)業(yè)）的大型公司也可通過學(xué)習(xí)和借鑒無限合伙人模式,，讓創(chuàng)始員工進(jìn)入職業(yè)化經(jīng)營(yíng)，不斷吸引優(yōu)秀人才加入,。同時(shí),，對(duì)中國(guó)新經(jīng)濟(jì)社會(huì)和諧勞動(dòng)關(guān)系的創(chuàng)新發(fā)展提供了較好范本。在整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的下半場(chǎng),，那些真正對(duì)員工利益進(jìn)行頂層設(shè)計(jì),、為員工及管理者提升創(chuàng)富通道的公司，不僅能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與公司,、個(gè)人職業(yè)與公司事業(yè)的高度統(tǒng)一,，也能煥發(fā)公司員工為事業(yè)夢(mèng)想拼搏的創(chuàng)新活力，而這樣的團(tuán)隊(duì)在雙創(chuàng)浪潮之中才是員工熱愛,、客戶認(rèn)可,、社會(huì)尊重的“中國(guó)式合伙人”企業(yè)。作者 : 李星 ( 靠譜的阿星 ), 公眾號(hào) :lixingo2o ,，關(guān)注消費(fèi)升級(jí)與互聯(lián)網(wǎng) + 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新; 個(gè)人分類: 互聯(lián)網(wǎng)|380 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

誰可以參與初創(chuàng)股權(quán)分配,？: 泰山管理學(xué)院 2017-3-16 16:05; 大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新,，一系列優(yōu)惠政策支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè),，促進(jìn)小微企業(yè)推動(dòng)新興生產(chǎn)力發(fā)展。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者越來越多,，也越來越年輕，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言,，一個(gè)好的股權(quán)分配有助于推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展,。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，包括什么人可以參與股權(quán)分配,，股權(quán)蛋糕如何切割,，股權(quán)分配需要考慮的因素，合伙人股權(quán)的成熟機(jī)制及合伙人特殊原因退出機(jī)制安排等方面,。關(guān)于分配比例,，通常考慮的因素包括： 1 ,、出資,。如果所有合伙人都是同意按比例出資，各方資源優(yōu)勢(shì)基本相當(dāng)?shù)�,，則直接可以按出資比例分配即可,。如只有部分合伙人出資,，則應(yīng)取得比沒有出資的合伙人相對(duì)多的股權(quán)。 2 ,、項(xiàng)目的 CEO 應(yīng)取得相對(duì)多的股權(quán),。因?yàn)? CEO 是合伙事業(yè)的靈魂，對(duì)公司負(fù)有更多的擔(dān)當(dāng),。只有 CEO 取得相對(duì)多數(shù)的股權(quán),，才有利于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的決策和執(zhí)行。 3 ,、綜合評(píng)估每個(gè)合伙人的優(yōu)勢(shì),。比如，有些項(xiàng)目的啟動(dòng),，不需要太多資金,，而是依賴某位合伙人的專利；有些項(xiàng)目需要?jiǎng)?chuàng)意,，產(chǎn)品僅是技術(shù)實(shí)現(xiàn),；有些項(xiàng)目，產(chǎn)品并不具有絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),，推廣更重要,；有些項(xiàng)目，可能某個(gè)合伙人不需要怎么出錢出力,，但只要其是合伙人,，以后融資、導(dǎo)入項(xiàng)目所需資源,、 IPO 就比較容易,；各種情況，無法一一羅列,。因此,，對(duì)于具體情況，相應(yīng)資源提供者,，應(yīng)占有相對(duì)多的股權(quán),。 4 、科學(xué)評(píng)估每位合伙人在初創(chuàng)過程中各個(gè)階段的作用,。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的啟動(dòng),、測(cè)試、推出等各個(gè)階段,，每個(gè)合伙人的作用不一樣,，股權(quán)安排應(yīng)充分考慮不同階段每個(gè)合伙人的作用，以充分調(diào)動(dòng)每位合伙人的積極性。 5 ,、必須要有明顯的股權(quán)梯次,，絕對(duì)不能是均等的比例。如果是三個(gè)合伙人,，最為科學(xué)的比例結(jié)構(gòu)是 5 ： 3 ： 2 ,。以上講的是原則，但其實(shí)是可以用量化的方式,，折算出大致的股權(quán)比例,。合伙人，通俗的理解就是一起做事的人,，在創(chuàng)業(yè)層面,，我的理解應(yīng)該是能背靠背，各自獨(dú)當(dāng)一面,，實(shí)現(xiàn)各自包括研發(fā),、運(yùn)營(yíng)、資金,、渠道等優(yōu)勢(shì)有效整合的團(tuán)隊(duì),，合伙人之間緊密聯(lián)系、不可相互替代,。只有這些合伙人才可以參與股權(quán)的分配,。建議不能參與初創(chuàng)股權(quán)分配的人。 1 ,、不能保證持續(xù)保有的資源提供者,。有些項(xiàng)目的啟動(dòng)需要諸如電信運(yùn)營(yíng)商、旅游,、文化和交通等行政資源的,，而這些關(guān)系需要某人的私人關(guān)系取得，這就存在不確定性,，不能作為合伙人,。 2 、兼職者,。創(chuàng)業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期的事業(yè)，需要全身心投入,，如屬于非資金投入的兼職者,，是不適合當(dāng)合伙人，具體理由,，應(yīng)該不需要贅述,。 3 、專家顧問,。有些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的啟動(dòng)和順利運(yùn)營(yíng),，需要特定專業(yè)的顧問,，但有些顧問會(huì)提出不收顧問費(fèi)，換股權(quán),，這不可取,。因?yàn)榧热皇穷檰枺彤?dāng)然可能因?yàn)槟承┰颉安活櫜粏枴�,，其占有股�?quán),，非但不能發(fā)揮應(yīng)有作用，還會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成嚴(yán)重影響,。 4 ,、早期員工。有些初創(chuàng)團(tuán)隊(duì),，為了留住人才,，可能會(huì)提出說給予小比例的股權(quán)，甚至?xí)孕”壤烧鄣止べY,，減少工資支出,。這同樣不可取，因?yàn)樵缙诘墓蓹?quán)是非常珍貴的,，不能輕易給,；且，初創(chuàng)公司的股權(quán),，在員工眼里,，也是不值錢，起不到激勵(lì)作用,。 5 ,、不認(rèn)同合伙事業(yè)發(fā)展理念，不能長(zhǎng)期堅(jiān)持,，不能同舟共濟(jì)的人,。個(gè)中理由，應(yīng)該很容易理解吧,。雖然容易理解,，但其實(shí)不是那么容易做到，創(chuàng)業(yè)過程中,，因?yàn)楦鞣N原因,，中途退出的案例很多。從這個(gè)意義上講,，找志同道合的合伙人,，比找結(jié)婚對(duì)象更難，但確實(shí)是這樣。; 355 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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