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股權(quán)分配案例分析: 泰山管理學院 2017-5-10 17:14; 方太集團董事長對于家族企業(yè)創(chuàng)建初期的股權(quán)分配問題提出了一個理論,，稱為“口袋論”。他表示在公司發(fā)展過程中，如果將公司所有股份都放置在一個“口袋”里,，可以保證各個持股人團結(jié)一致共同面對公司發(fā)展所面臨的困難和壓力,。而如果將各個股份分開放置,，就會發(fā)生權(quán)利分散的情況,，會嚴重影響持股家族成員的凝聚力，最終導致企業(yè)走向分崩離析的結(jié)果,。 “口袋論”十分適用于創(chuàng)建初期的家族企業(yè),，在每一個企業(yè)的創(chuàng)建初期，它的創(chuàng)建團隊都是保持著一個艱苦奮斗,、吃苦耐勞的精神,，對于公司發(fā)展中出現(xiàn)的問題也可以做到積極解決、協(xié)同合作,。這一點在家族企業(yè)的創(chuàng)建初期表現(xiàn)尤為突出,，由于家族企業(yè)的創(chuàng)建團隊是由父母兄弟、親朋好友來構(gòu)成,，因此在創(chuàng)業(yè)初期往往會忽視個人利益,，將所有收益放置在一個口袋里。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,，難免會產(chǎn)生利益糾紛,，為企業(yè)帶來嚴重的災(zāi)難。因此產(chǎn)業(yè)團隊要在創(chuàng)建初期要將股份安排實現(xiàn)法律化,，事先確定協(xié)議可以保證在發(fā)生沖突的時候有理可循,，盡量避免利益糾紛的產(chǎn)生，保證企業(yè)的長足發(fā)展,。 2. 公司成立初期要保證公司股份的集中史玉柱曾提及過民營企業(yè)的股份分配問題,，他表示在民營企業(yè)的創(chuàng)建初期要保證股份的集中。在民營企業(yè)中,，只要是股份分權(quán)管理的企業(yè),，在企業(yè)賺取了第一桶金之后往往會發(fā)生企業(yè)分裂的現(xiàn)象。這對于企業(yè)的長期發(fā)展是極為不利的,，因此民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期時要盡量保證股份的集中,，否則會發(fā)生企業(yè)分裂、白白給他人做嫁衣的情況,。史玉柱在創(chuàng)建自己公司的初期,，一共有三名員工共同參與，他當時堅決實現(xiàn)股份集中制度,，但是其中兩名男員工也堅持要自己擁有股份,。當時公司發(fā)展中史玉柱實現(xiàn)了產(chǎn)品的開發(fā)，并且提供了企業(yè)的發(fā)展資金,，因此只給其他三名員工不到百分之十五的股份,，引起了員工的不滿，最終導致整個公司的分崩離析,。從上述示例中可以發(fā)現(xiàn),，企業(yè)在創(chuàng)建初期一定要確保股份集中在自己手中，否則會導致不知底細的合作者參與到自己的公司中來,，降低了自己對于公司各項事務(wù)的決策權(quán),，不利于公司未來的發(fā)展。上述案例中史玉柱在之后創(chuàng)建的公司中堅決抵制股份分權(quán),，盡量將公司股份把握在自己手中,，最終取得了巨大的成功。他的公司創(chuàng)業(yè)團隊之間的關(guān)系為上下關(guān)系,，并且公司中招攬了不同能力的職員,，這種團隊對于創(chuàng)業(yè)者的個人能力和綜合素質(zhì)要求較高，創(chuàng)業(yè)者可以依靠自身個人魅力吸納各種人才,，實現(xiàn)公司的長久運營,。但是在公司的各種重大事件中，較大地凸顯了創(chuàng)業(yè)者的自身決策權(quán),，導致其他員工產(chǎn)生自身參與度不夠的想法,，容易打擊他人的創(chuàng)業(yè)激情。但是在公司發(fā)展遇到問題時,，創(chuàng)業(yè)者可以依據(jù)自身能力,，實現(xiàn)公司的巨大成功。由此可見,，上述上下關(guān)系存在的團隊可以很好地適用于中國國情,，減少團隊沖突的產(chǎn)生。因此創(chuàng)業(yè)者在公司建立初期一定要堅持使用自己的全部資源,，盡量減少股份分配實現(xiàn)的企業(yè)融資,，要將公司的股份牢牢把握在自己手中，實現(xiàn)自身對于企業(yè)事件的控制權(quán)和決策力,。只有這樣才能使公司按照自己的期望持續(xù)發(fā)展,，不受到外來者的影響，實現(xiàn)企業(yè)的初步成功,。在遇到不可避免的股權(quán)融資的情況的時候,，一定要對資金和股份進行很好權(quán)衡，在保證公司穩(wěn)定發(fā)展和自身控制權(quán)的前提下進行融資,，要明白實現(xiàn)融資不是最終目的,，保證創(chuàng)業(yè)者控制權(quán)才是根本所在,，切莫本末倒置。 3. 不斷調(diào)整實現(xiàn)平衡結(jié)構(gòu) 2002 年茅先生與 3 個合伙人共同出資創(chuàng)建了一個與軟件行業(yè)相關(guān)的公司,，之后出現(xiàn)一位姓喬的先生出資購買了公司五分之一的股份,，相當 5 名合伙人各自占有公司五分之一的股份。但是隨著公司的發(fā)展,，原來的部分合伙人出現(xiàn)離開公司的情況,，同時有很多骨干員工對公司的發(fā)展貢獻了很多力量。根據(jù)上述所述情況,，公司需要重新對公司的股份進行分配,，分配過程中要考慮到初始合伙人貢獻力量和對公司作用的變化以及骨干員工對公司所作出的重要貢獻。創(chuàng)業(yè)初期很容易發(fā)生關(guān)鍵人物參與和離開的現(xiàn)象,，每一次關(guān)鍵人事變動,，一定要對公司股份進行重新分配，否則稍有不慎就會發(fā)生難以挽回的危險,。員工控股也是一個很有效的舉措,，前面內(nèi)容也曾經(jīng)提及過，在公司發(fā)展過程中人才是一個十分關(guān)鍵的因素,，甚至可以決定著整個公司未來的發(fā)展狀況,，因此企業(yè)在人才吸納上面常常要花費很大的精力與金錢。員工持股的舉措可以將優(yōu)秀人才的利益與公司未來的發(fā)展緊密相連,，大大提高員工的工作熱情,，提升整個團隊的戰(zhàn)斗力，同時使企業(yè)凝聚力大大上升,，實現(xiàn)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展,。更多內(nèi)容請訪問泰山管理學院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。; 502 次閱讀|0 個評論

融資之后股權(quán)如何分配,？: 泰山管理學院 2017-4-7 17:12; 融資到底是好是壞,？那下面就和大家講一個案例，看一下他們?nèi)谫Y后如何實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者與投資人之間的股權(quán)分配的,。這個一個創(chuàng)業(yè)公司,，有 2 個合伙人，都是工程師 A 和工程師 B ,。為了資金的問題,，找到了一個投資人小 C ，工程師 A 和工程師 B 各占 40% 的股權(quán),，投資人小 C 占 20% 的股份,。天使投資通過評估之后，商定融資價格，并占到股份的 20% ,。同時天使投資提出一系列相關(guān)要求后,，公司注冊股票數(shù)量，內(nèi)部核算每股價格,。同時,，所有股東的股票只占到總量的 75% 左右，由于創(chuàng)業(yè)公司沒有相應(yīng)的資金或者技術(shù)做抵押,，留出來的 25% 部分用于以下用途： 1 ,、創(chuàng)始人根據(jù)貢獻拿到一部分股票作為補償,； 2 ,、公司未來發(fā)展需要給員工發(fā)股票期權(quán)； 3 ,、公司重要的成員包括 CEO ,，將獲得一定數(shù)量的股票。通過天使投資的運作,，由于前景可觀,，得到了大的風投公司的青睞。通過追加投資來獲取一定比例的股權(quán),，同時,，風投將委派一人到董事會任職。此時,，依然有一部分做為以后的員工發(fā)期權(quán),。這一輪下來，大的風投現(xiàn)在已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)公司最大的股東,。之后隨著不斷的產(chǎn)品發(fā)展,，同時一輪輪的融資，投資者的股份將不斷提升,，和創(chuàng)始人一樣逐漸會擁有一半左右的控制權(quán),。倘若該公司開始盈利在上市，一個科技公司在 VC 的運作下創(chuàng)辦成功之后,，可以看到公司的所有權(quán)的大部分從創(chuàng)始人和員工手里轉(zhuǎn)移到投資者手中,。由此，對于風投公司,，越早投資一個有希望的創(chuàng)業(yè)公司獲利越大,，但風險與機會同等。一般大的風投基金都會按一定比例投入到不同發(fā)展階段的公司,，既保證基本的回報,，也保證有得到幾十倍回報的機會�,？梢�,，通過這一個例子,，為那些想求助于風險投資創(chuàng)業(yè)的人提供一個參考。通過這個例子,，對于創(chuàng)業(yè)者在融資是有一個簡單理解,。值得注意的是，對于一些公司在某一輪風險投資之后,，業(yè)績沒有起色,，下一輪融資時估價會降低，創(chuàng)始人和以前的投資人將避免公司關(guān)門不得不接受相關(guān)的估值,，這就是所謂“創(chuàng)業(yè)有風險,，進入需謹慎”。更多內(nèi)容請訪問泰山管理學院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。; 320 次閱讀|0 個評論

無限合伙人制度,，“雙創(chuàng)”時代下公司治理的制度創(chuàng)新！: 策劃人李星 2017-3-24 21:32; 中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街的年輕人，清晨點上一杯總理喝過的 3W 咖啡,，打開一臺蘋果筆記本,，坐在臨窗的角落再番修改 BP （商業(yè)計劃書），遇見一個同類 …… 他們聊起了當年馬云爸爸也曾在這推銷中國黃頁,，八卦新晉的互聯(lián)網(wǎng)三小巨頭創(chuàng)始人張一鳴,、王興、程維究竟是武夷老鄉(xiāng)還是好基友,；然后探問朋友是哪兒人,，什么時候來的北京，目光灼灼地搜索對方內(nèi)心是否燃燒著創(chuàng)業(yè)的火焰,。盡管他們在帝都還買不起房（咳咳,，能不能先別提這事兒），相信如果能找到一拍即合的 “ 合伙人”,，終有一日,，他們也會乘著“獨角獸”扶搖直上，成為那些人中的一員,。初春來了一場鵝毛大雪,，覆蓋了整個朋友圈，一個“發(fā)現(xiàn)身邊”的公眾號晚上悄悄地推送了一篇叫做《就算老公一毛錢股份都沒拿到,，在我心里,，他依然是最牛逼的創(chuàng)業(yè)者》的文章，他無意間刷到了，從床上跳起來,，“這還得了,！ ” 拋開具體開撕的細節(jié)不論，以及那位男主角究竟是 2 號員工,、還是聯(lián)合創(chuàng)始人,，真正耐人尋味的是，整個互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)的“程序猿”大哥和運營大嫂們被撥弄的心有余悸,、情緒激動,，他們或許從未對股權(quán)配置的復雜性多加思索。創(chuàng)業(yè)既然緣起于一顆不安分的心,，那么這顆心就會被一種叫做“不安全感”的東西裹挾著,，朋友圈里的轉(zhuǎn)發(fā)、評論只是他們內(nèi)心焦慮的投射,。前有曹政與蔡文勝,、后有馮大輝與丁香園,，關(guān)于員工的期權(quán),、股權(quán)分不分、怎么分的糾紛從來就沒有消停過,。本文不打算再炒舊料,，想和諸君聊一聊關(guān)于合伙人制度的內(nèi)部革新。一,、合伙創(chuàng)業(yè)沒那么簡單 ! 乃是一個公司前途命運的基因密碼傳統(tǒng)的公司合伙人模式大概是幾個朋友,、老鄉(xiāng)或者同學一起合伙開公司，個人以自己出資額承擔相應(yīng)的財務(wù)風險,，并按照占股份多少來享受分紅,；或者是老板先成立公司，再通過招募合伙人形式來補齊業(yè)務(wù)短板,。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，一般 CEO 要找一個 CTO （首席技術(shù)官）、再找一個 COO （首席運營官）組成鐵三角,，定戰(zhàn)略,、搭班子、帶隊伍,。不可否認這樣的有限合伙人模式是催生第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮流的制度保障,，唯有明確的利益期許，創(chuàng)業(yè)者才愿意冒險一搏,！當然,，在傳統(tǒng)的公司合伙人團隊之中不得不面臨如下困難：（ 1 ）一般是按照出資額來確定所占股份多少，而那些擁有核心技術(shù)、為公司帶來核心資源的人的股份分配卻難以量化,。（ 2 ）如何根據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人的能力和貢獻來分配股份,，如果等蛋糕做大之后再分，那么趕不上公司發(fā)展步伐的“元老們”當如何對待,；更多創(chuàng)業(yè)者希望一開始就白紙黑字簽字畫押,。（ 3 ）過早的利益分割，容易造成團隊利益固化,，可能早期進入的閑散的員工,，比后進入的得力干將拿更多股份，從而讓團隊缺乏發(fā)展后勁和活力,。此外,，還必須考慮目前創(chuàng)業(yè)團隊在不斷的融資中創(chuàng)始團隊持股比例稀釋，“野蠻人”隨時會敲門,，汽車之家創(chuàng)始人李想與秦致先后被請出董事會,，股份分散的萬科與寶能拉鋸式的博弈 , 都印證了傳統(tǒng)有限合伙人模式已經(jīng)無法再適應(yīng)如今的新創(chuàng)業(yè)形勢了！二,、回歸股份分配的本質(zhì),，家園網(wǎng)開創(chuàng)“無限合伙人制度” 股權(quán)只是輔助于團隊激勵的手段，它所期待的結(jié)果是讓創(chuàng)業(yè)者把公司的工作當做自己的事業(yè),，并一起與公司成長,。特別是在競爭激烈、員工流動率大的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，傳統(tǒng)的有限合伙人模式亟需創(chuàng)新,。股權(quán)分配的真正本質(zhì)是：讓創(chuàng)業(yè)伙伴與其各自的價值、貢獻保持動態(tài)的一致 ,。家園網(wǎng)（ JYall.com ）反思傳統(tǒng)有限合伙人模式的局限性,，結(jié)合當前“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的趨勢,，獨創(chuàng)了“無限合伙人制度”,。家園網(wǎng) (JYall.com) 由知名企業(yè)家楊波于 2015 年 1 月份在北京創(chuàng)立，戰(zhàn)略定位為：一站式家庭 O2O 服務(wù)平臺,，是運用互聯(lián)網(wǎng),、移動互聯(lián)技術(shù)，以“家”為入口,，以家庭主要消費品需求為核心,，以房產(chǎn)、大家裝,、家政,、汽車,、旅行、醫(yī)療,、金融等為主線的互聯(lián)網(wǎng) O2O 服務(wù)企業(yè),。 “無限合伙人制度”是楊波于 2015 年 5 月創(chuàng)建，擁有國家頒發(fā)的知識產(chǎn)權(quán)專利,，已成為家園網(wǎng)公司治理的一大特色,。家園網(wǎng)的無限合伙人與傳統(tǒng)的有限合伙人即 “ 普通合伙人 ” 模式相比，具有如下重要差異：（ 1 ）是否需要出資,？以往的“普通合伙人”一般泛指股權(quán)投資基金的管理機構(gòu)或自然人,，對于所合伙企業(yè)債務(wù)承擔無限連帶責任，有限合伙人以其認繳的出資額為限承擔債務(wù)責任,。家園網(wǎng)的無限合伙人無須出資,，也無須員工承擔相應(yīng)的債務(wù)責任，只要入司滿一年,，認同公司文化,，德才兼?zhèn)洌笧楣臼聵I(yè)竭盡全力的員工均有機會成為家園網(wǎng)的無限合伙人,，在家園網(wǎng)“無風險創(chuàng)業(yè)”,。（ 2 ）名額是否有限制？ “普通合伙人”一般是公司創(chuàng)始人,、聯(lián)合創(chuàng)始人以及投資人,，一般只有少數(shù)高管才有股份,，是由持股人轉(zhuǎn)讓或稀釋,。而無限合伙人則不受名額限制，徹底解決了企業(yè)中高層,，甚至是中層以下骨干員工團隊利益分配問題,，產(chǎn)生方式主要是通過內(nèi)部評選。（ 3 ）合伙人與公司管理制度是否配套,？在有限合伙人之中一般只有占股份多少的區(qū)別,，有的合伙人如天使投資人并不參與公司管理；而家園網(wǎng)則讓無限合伙人團隊是一個經(jīng)營管理的共同體,，分為“創(chuàng)始合伙人”,、“核心合伙人”、“合約合伙人”,，其中核心合伙人主要為公司部門（分公司,、子公司）的優(yōu)秀總經(jīng)理或副總經(jīng)理級負責人、 A 級合約合伙人為總監(jiān)級員工,、 B 級合約合伙人為優(yōu)秀的基層骨干員工,。（ 4 ）持股是否開放流動,？在有限合伙人之中，股份持有一般少有變動,，除非進行購買或者轉(zhuǎn)讓,；而在家園網(wǎng)的無限合伙人制度之中，每一級別的合伙人都規(guī)定享有相應(yīng)的股份比例,，并且每年根據(jù) KPI 進行評選,，核心合伙人可以晉升為創(chuàng)始合伙人、 A 級別合伙人可以升級為核心合伙人,，相應(yīng)所占股份比例也會做調(diào)整,。另外，還必須特別指出的是,，當前,，阿里巴巴與一些 O2O 項目在對外推“城市合伙人”或 “ 村淘合伙人 ” 的招募計劃，實際是招募加盟商或兼職地推人員,，不能與“普通合伙人”的身份同日而語,。而家園網(wǎng)“無限合伙人制度”也惠及了相關(guān)落地城市的聯(lián)盟商與加盟商，只要與公司合作滿兩年,，連續(xù)兩年銷售額排名前 50 名即可以成為 B 級合約合伙人,，更顯示出家園網(wǎng)對于渠道合作者的誠意。三,、 “只有創(chuàng)業(yè)者,，沒有打工者”！無限合伙人制度是現(xiàn)代公司治理的突破式創(chuàng)新政府大力推行“大眾創(chuàng)業(yè),、萬眾創(chuàng)新”,，確實有一些年輕人辭職去創(chuàng)業(yè)，還有一些高管放棄職業(yè)經(jīng)理人的身份去開啟創(chuàng)業(yè)生涯,，但是創(chuàng)業(yè)本身是一件高風險,、低成功率的行為，尤其是在“雙創(chuàng)”浪潮之中,，投資人的資產(chǎn)池僧多粥少,，資本寒冬也持續(xù)蔓延了一年多。而在這個時候,，政府也在逐漸鼓勵大型企業(yè)在內(nèi)部推行創(chuàng)業(yè)孵化器,。無限合伙人制度的推出，實際上為創(chuàng)業(yè)者提供了一個站在巨人肩膀上無風險創(chuàng)業(yè)的新選擇,，家園網(wǎng)首席創(chuàng)始合伙人,、董事長楊波先生用這樣一句通俗的話來概括創(chuàng)建無限合伙人制度的初衷： “ 在家園網(wǎng)只有創(chuàng)業(yè)者，沒有打工者,！” 無限合伙人制度的推行也開啟了一場公司股權(quán)改革的社會實驗,，根據(jù)最新公開的無限合伙人名單顯示,，除楊波先生外，第一批合伙人中有 12 位獲得晉升資格,，同時有 55 位員工新晉成為第二批合伙人,。他們在家園網(wǎng)開始成為真正意義上的合伙人，實現(xiàn)了職場的一次質(zhì)的飛躍,。以現(xiàn)任創(chuàng)始合伙人馬永才,、王喜斌、孟憲宇,、王偉,、王浩等為例，他們在 2016 年屬于核心合伙人,，憑借優(yōu)秀的工作業(yè)績與貢獻在 2017 年晉升為“創(chuàng)始合伙人”,，成為家園網(wǎng)的核心高管團隊，其股權(quán),、職位的晉升與流動適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展需求,，也彰顯了無限合伙人制度的優(yōu)越性。作為一項相對完備的公司管理制度,，無限合伙人身份不僅僅是公司對員工的認可,，更是工商備案的持股激勵。以往在有限合伙人模式中經(jīng)常出現(xiàn)合伙人因中途離職而產(chǎn)生糾紛,，在無限合伙人制度中早已進行明確規(guī)定：如因離職股份收回,，只要創(chuàng)始合伙人或核心合伙人擔任滿三年，為公司服務(wù)五年,，股份則可以轉(zhuǎn)讓或抵押,。開放透明的制度規(guī)定讓全體員工更加踏實，為無限合伙人制度的可操作進行兜底,。 “公司為員工所想,，員工為公司所為”。無限合伙人制度的推行讓所有員工甚至基層的專員都有機會成為合伙人,，并且當選合伙人的管理者本身成為奮斗的標桿，因而更容易凝聚創(chuàng)業(yè)精氣神,。家園網(wǎng)自成立以來,，因為公司戰(zhàn)略清晰，模式獨特,，尤其實行“無限合伙人”制度,，一群優(yōu)秀的行業(yè)精英陸續(xù)加盟家園網(wǎng)，兩年時間形成了 5000 人的精英創(chuàng)業(yè)團隊,，開創(chuàng)了獨特的一站式家庭 O2O 服務(wù)平臺,。在 2016 年 7 個月就完成了銷售額 1000 億元,，創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng) O2O 行業(yè)的奇跡！無限合伙人制度的貫徹與推行,，把傳統(tǒng)員工的強制化管理轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)者的“內(nèi)在驅(qū)動”,，顯著提升管理效率；與傳統(tǒng)員工持股激勵方式不同的是,，無限合伙人制度還具有對外開放性,，在優(yōu)質(zhì)聯(lián)盟商的擴展、泛渠道資源的整合方面也獨具魅力,。結(jié)語回到文章開頭描述的渴望創(chuàng)業(yè)的青年人尋找合伙人的情形,，或許他們會多了一條現(xiàn)實選擇，加入家園網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成為夢想中的 “ 中國合伙人 ” ,，以“德,、智、才”入伙,，而不是資金風險入伙,。很多傳統(tǒng)企業(yè)或正在轉(zhuǎn)型（二次創(chuàng)業(yè)）的大型公司也可通過學習和借鑒無限合伙人模式，讓創(chuàng)始員工進入職業(yè)化經(jīng)營,，不斷吸引優(yōu)秀人才加入,。同時，對中國新經(jīng)濟社會和諧勞動關(guān)系的創(chuàng)新發(fā)展提供了較好范本,。在整個移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的下半場,，那些真正對員工利益進行頂層設(shè)計、為員工及管理者提升創(chuàng)富通道的公司,，不僅能實現(xiàn)團隊與公司,、個人職業(yè)與公司事業(yè)的高度統(tǒng)一，也能煥發(fā)公司員工為事業(yè)夢想拼搏的創(chuàng)新活力,，而這樣的團隊在雙創(chuàng)浪潮之中才是員工熱愛,、客戶認可、社會尊重的“中國式合伙人”企業(yè),。作者 : 李星 ( 靠譜的阿星 ), 公眾號 :lixingo2o ,，關(guān)注消費升級與互聯(lián)網(wǎng) + 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新; 個人分類: 互聯(lián)網(wǎng)|359 次閱讀|0 個評論

誰可以參與初創(chuàng)股權(quán)分配？: 泰山管理學院 2017-3-16 16:05; 大眾創(chuàng)業(yè),、萬眾創(chuàng)新,，一系列優(yōu)惠政策支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，促進小微企業(yè)推動新興生產(chǎn)力發(fā)展�,，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者越來越多,，也越來越年輕，對創(chuàng)業(yè)公司而言,，一個好的股權(quán)分配有助于推動企業(yè)長期發(fā)展,。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊股權(quán)架構(gòu)設(shè)計,，包括什么人可以參與股權(quán)分配，股權(quán)蛋糕如何切割,，股權(quán)分配需要考慮的因素,，合伙人股權(quán)的成熟機制及合伙人特殊原因退出機制安排等方面。關(guān)于分配比例,，通�,？紤]的因素包括： 1 、出資,。如果所有合伙人都是同意按比例出資,，各方資源優(yōu)勢基本相當?shù)模瑒t直接可以按出資比例分配即可,。如只有部分合伙人出資,，則應(yīng)取得比沒有出資的合伙人相對多的股權(quán)。 2 ,、項目的 CEO 應(yīng)取得相對多的股權(quán),。因為 CEO 是合伙事業(yè)的靈魂，對公司負有更多的擔當,。只有 CEO 取得相對多數(shù)的股權(quán),，才有利于創(chuàng)業(yè)項目的決策和執(zhí)行。 3 ,、綜合評估每個合伙人的優(yōu)勢,。比如，有些項目的啟動,，不需要太多資金,，而是依賴某位合伙人的專利；有些項目需要創(chuàng)意,，產(chǎn)品僅是技術(shù)實現(xiàn),；有些項目，產(chǎn)品并不具有絕對的市場優(yōu)勢,，推廣更重要,；有些項目，可能某個合伙人不需要怎么出錢出力,，但只要其是合伙人,，以后融資、導入項目所需資源,、 IPO 就比較容易；各種情況,，無法一一羅列,。因此,，對于具體情況，相應(yīng)資源提供者,，應(yīng)占有相對多的股權(quán),。 4 、科學評估每位合伙人在初創(chuàng)過程中各個階段的作用,。創(chuàng)業(yè)項目的啟動,、測試、推出等各個階段,，每個合伙人的作用不一樣,，股權(quán)安排應(yīng)充分考慮不同階段每個合伙人的作用，以充分調(diào)動每位合伙人的積極性,。 5 ,、必須要有明顯的股權(quán)梯次，絕對不能是均等的比例,。如果是三個合伙人,，最為科學的比例結(jié)構(gòu)是 5 ： 3 ： 2 。以上講的是原則,，但其實是可以用量化的方式,，折算出大致的股權(quán)比例。合伙人,，通俗的理解就是一起做事的人,，在創(chuàng)業(yè)層面，我的理解應(yīng)該是能背靠背,，各自獨當一面,，實現(xiàn)各自包括研發(fā)、運營,、資金,、渠道等優(yōu)勢有效整合的團隊，合伙人之間緊密聯(lián)系,、不可相互替代,。只有這些合伙人才可以參與股權(quán)的分配。建議不能參與初創(chuàng)股權(quán)分配的人,。 1 ,、不能保證持續(xù)保有的資源提供者。有些項目的啟動需要諸如電信運營商,、旅游,、文化和交通等行政資源的，而這些關(guān)系需要某人的私人關(guān)系取得，這就存在不確定性,，不能作為合伙人,。 2 、兼職者,。創(chuàng)業(yè)是一個長期的事業(yè),，需要全身心投入，如屬于非資金投入的兼職者,，是不適合當合伙人,，具體理由，應(yīng)該不需要贅述,。 3 ,、專家顧問。有些創(chuàng)業(yè)項目的啟動和順利運營,，需要特定專業(yè)的顧問,，但有些顧問會提出不收顧問費，換股權(quán),，這不可取,。因為既然是顧問，就當然可能因為某些原因“不顧不問”,，其占有股權(quán),，非但不能發(fā)揮應(yīng)有作用，還會對項目造成嚴重影響,。 4 ,、早期員工。有些初創(chuàng)團隊,，為了留住人才,，可能會提出說給予小比例的股權(quán)，甚至會以小比例股折抵工資,，減少工資支出,。這同樣不可取，因為早期的股權(quán)是非常珍貴的,，不能輕易給,；且，初創(chuàng)公司的股權(quán),，在員工眼里,，也是不值錢，起不到激勵作用,。 5 ,、不認同合伙事業(yè)發(fā)展理念，不能長期堅持，不能同舟共濟的人,。個中理由,，應(yīng)該很容易理解吧,。雖然容易理解,，但其實不是那么容易做到，創(chuàng)業(yè)過程中,，因為各種原因,，中途退出的案例很多。從這個意義上講,，找志同道合的合伙人,，比找結(jié)婚對象更難，但確實是這樣,。; 334 次閱讀|0 個評論

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標簽: 股權(quán)分配

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