標(biāo)簽: 三大戰(zhàn)役

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B2B生態(tài)深度解讀——傳統(tǒng)企業(yè)“保衛(wèi)戰(zhàn)”VS 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“侵入戰(zhàn)”: 曲飛宇 2015-12-7 18:05; 一大批快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在大幅度地?cái)U(kuò)張市場份額,。就在幾年前，這一現(xiàn)象還不足以引起傳統(tǒng)企業(yè)的重視,；如今,，一提到“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”,、“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)”，恐怕已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)頭痛的難題,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)極具侵入性，其野心不僅是瓜分走傳統(tǒng)企業(yè)一杯羹,，而是徹底肢解,、顛覆傳統(tǒng)企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)必須正視現(xiàn)實(shí)：傳統(tǒng)企業(yè)稱霸天下的年代一去不復(fù)返,。若要持續(xù)發(fā)展,，則需清楚了解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維，并為之打響三大戰(zhàn)役,。危機(jī)四伏：傳統(tǒng)企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)大的 DNA 吞噬,，還是靠自身基因突變鳳凰涅磐？隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，中國消費(fèi)者呈現(xiàn)出較強(qiáng)的族群特性,，品牌的單一價(jià)值主張已經(jīng)無法打動消費(fèi)者。線下多渠道層級在面對線上強(qiáng)大平臺生態(tài)企業(yè)面前潰不成軍,，有大量產(chǎn)品和品牌導(dǎo)向的企業(yè)走向死亡,，新經(jīng)濟(jì)推動著傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)參與者和價(jià)值鏈走向肢解和重構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)都非�,？释軌虺蔀樾碌钠脚_型企業(yè),，但是，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路會異常艱難,，我們?nèi)鹪浦卿J團(tuán)隊(duì)在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)過程中總結(jié)發(fā)現(xiàn),，其主要原因是平臺企業(yè)與傳統(tǒng)價(jià)值鏈企業(yè)的思維和商業(yè)模式有著巨大的差異，傳統(tǒng)企業(yè)需要從生產(chǎn)價(jià)值制造和傳遞的角色,，轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_生態(tài)的參與者,、服務(wù)者,；同時(shí),，傳統(tǒng)企業(yè)還要重新塑造平臺企業(yè)所需的核心資源和能力,。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈思維與 B2B 平臺思維在本質(zhì)上完全不同。傳統(tǒng)企業(yè)：價(jià)值創(chuàng)造傳遞傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)思維是依靠規(guī)�,；a(chǎn)制造產(chǎn)品,，通過多通路結(jié)構(gòu)和廣告媒體觸達(dá)消費(fèi)者，通過物流和配送將產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給消費(fèi)者手中,。品牌和制造企業(yè)的角色是創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值,，而渠道企業(yè)和媒體負(fù)責(zé)將價(jià)值傳遞給消費(fèi)者，物流和配送起到了保障的角色,。在這一過程中,，產(chǎn)品價(jià)值是逐級傳遞和分配，品牌企業(yè)和渠道企業(yè)在品牌產(chǎn)品和渠道規(guī)模的實(shí)力之間進(jìn)行博弈,，實(shí)力強(qiáng)弱決定了品牌和渠道的話語權(quán)和定價(jià)權(quán),。品牌的生意增長是推動式的，即品牌為了擴(kuò)大生意規(guī)模,，需要自建或增加代理商的數(shù)量,，獲得更多的渠道觸點(diǎn)；同時(shí),，要增加廣告擴(kuò)大品牌曝光,；還要投資建廠擴(kuò)大產(chǎn)能。所以,，品牌商企業(yè)是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最終推動者,，其生意增長的路徑是多點(diǎn)式規(guī)模突破，所以,，一個(gè)品牌企業(yè)成長往往需要 5-10 年時(shí)間才能塑造,。生產(chǎn)制造規(guī)模化,、品牌價(jià)值和差異化,、渠道數(shù)量規(guī)模化和終端化是傳統(tǒng)企業(yè)的典型商業(yè)特征,。平臺企業(yè)：平臺生態(tài)服務(wù) B2B 平臺思維是單點(diǎn)規(guī)模突破的模式,， B2B 是通過獲取終端用戶和流量的黏性，反向整合上游的供應(yīng)鏈產(chǎn)品,，并通過對供需雙方的買賣訂單和數(shù)據(jù)的把控,，整合提供金融、物流和其他增值服務(wù)給 B2B 平臺的參與方,，所以,， B2B 平臺的盈利方式包括：平臺交易傭金、廣告費(fèi),、金融,、會員費(fèi)用,、數(shù)據(jù)、技術(shù)服務(wù),、物流服務(wù)等其他增值服務(wù)費(fèi)用,。平臺企業(yè)的價(jià)值呈現(xiàn)出了幾何倍數(shù)的差異，服務(wù)的平臺參與方的數(shù)量級只有達(dá)到一定的數(shù)量級平臺企業(yè)才能生存下來,，而平臺參與數(shù)量級越大,，平臺主體的價(jià)值越大。而平臺服務(wù)者對于參與的企業(yè)存在的價(jià)值,，首先體現(xiàn)在其能夠?qū)τ诤诵挠脩粲休^強(qiáng)的黏性,，黏性或者是信息服務(wù)，也可能是交易的撮合等,。吸引企業(yè)加入平臺的手段有很多種,，往往用免費(fèi)、優(yōu)惠等形式養(yǎng)成首次的用戶使用習(xí)慣,，之后不斷強(qiáng)化,，從而形成持續(xù)的用戶流量入口。為了保證用戶的長期黏性和滿意度,，平臺企業(yè)還會提供金融,、物流、信息等其他增值服務(wù)強(qiáng)化平臺的黏性,。所以,，用戶規(guī)模、平臺參與多主體,、流量生態(tài)體系是平臺企業(yè)的典型商業(yè)特征,。戰(zhàn)役打響：誰是贏家？進(jìn)入 2015 年,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加速進(jìn)入了 B2B 的市場,，在生鮮、農(nóng)業(yè),、汽車等多個(gè)垂直領(lǐng)域出現(xiàn)了眾多的 B2B 的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì),。與此同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)的大佬們也開始了 B2B 產(chǎn)業(yè)的保衛(wèi)戰(zhàn),，與其被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所顛覆,，不如首先進(jìn)行自我顛覆。這一場傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭集中在三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)役： VS 01: 產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)新戰(zhàn)役：抓痛點(diǎn),、占陣地 B2B 商業(yè)模式只有根植在產(chǎn)業(yè)價(jià)值的土壤中,，才有長期的生命力。因此， B2B 的產(chǎn)業(yè)資源搶奪戰(zhàn)役是一場由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)起的,，對傳統(tǒng)企業(yè)的物流,、渠道、地推,、線下資源的搶奪戰(zhàn)。而傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的積累,，使得他們處于優(yōu)勢和先發(fā)地位,，雙方都開始規(guī)模化的切割和重塑產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈,，并在此基礎(chǔ)上,，構(gòu)建平臺商業(yè)模式和服務(wù)場景。為了建立起平臺企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的場規(guī)模優(yōu)勢,，需要企業(yè)進(jìn)行各種產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)新,，其中價(jià)值鏈的重塑方式往往是抓住產(chǎn)業(yè)的痛點(diǎn)開展的。第一,，延展核心能力進(jìn)入新的市場領(lǐng)域,，通常稱為跨界；第二,，產(chǎn)業(yè)去利潤化,，也稱為免費(fèi)，像硬件零利潤,，從而建立數(shù)據(jù),、會員和流量入口；第三,，渠道去層級化,，通過減少渠道層級，增強(qiáng)終端控制力和盈利,；第四,，搶占產(chǎn)業(yè)高成本或低服務(wù)體驗(yàn)的陣地，比如,，順豐和京東的自建物流基地和配送能力等,。 VS 02: 場景流量入口搶奪戰(zhàn)役：先搶奪、后聚合第一步：搶奪重要關(guān)卡,，擁有第一批用戶,。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)各有各自的流量入口。比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量入口有：搜索流量,、移動流量,、硬件流量數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)企業(yè)的主要流量入口來自于線下、門店,、戶外廣告,、傳統(tǒng)交易市場流量、維修服務(wù)等,。雙方都在積極搶奪支付流量入口,、社區(qū)流量入口、 O2O 等小平臺,、物流配送等重要流量入口,。第二步：轉(zhuǎn)化流量，創(chuàng)造利潤池,。流量要相互轉(zhuǎn)化,，形成轉(zhuǎn)化流量池，這就需要平臺企業(yè)能夠創(chuàng)造出流量停留和轉(zhuǎn)化的各種場景,；通過構(gòu)建基礎(chǔ)的服務(wù)保障能力,，繼而提供新的增值服務(wù)，不斷創(chuàng)造盈利利潤池,。這部分是平臺企業(yè)盈利模式創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn),，在這一點(diǎn)上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。平臺企業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)參與方的流量生態(tài),，平臺企業(yè)必須能夠形成足夠多的流量進(jìn)入平臺磁場,。在此之后，還要把流量盡可能地在磁場內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)化,、流轉(zhuǎn),、循環(huán)，形成流量的生態(tài)閉環(huán),。傳統(tǒng)企業(yè)需要快速搶占流量入口,，還要學(xué)習(xí)如何把分散的流量聚合起來，形成流量的優(yōu)勢,。簡而言之,，先搶奪，后聚合,。 VS 03: 平臺企業(yè)生態(tài)能力構(gòu)建戰(zhàn)役：專業(yè)團(tuán)隊(duì)迭代發(fā)展,。構(gòu)建 B2B 生態(tài)，是一場能力重塑的全新革命,。傳統(tǒng)企業(yè)不僅僅要克服理念的障礙,，學(xué)習(xí)新的思維方法，還要重塑組織團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部能力和管理的流通和體系,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要克服的是產(chǎn)業(yè)運(yùn)營細(xì)節(jié)層面的知識經(jīng)驗(yàn)和體系,，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)實(shí)際的運(yùn)營缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，所以往往會犯很多低級的失誤,，這導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走向失敗,。當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著不知道如何籌建平臺企業(yè)系統(tǒng),、組織和流程的短板,。比如，經(jīng)常把平臺搭建簡單理解為找個(gè)系統(tǒng)開發(fā)伙伴做個(gè)平臺系統(tǒng),；在平臺系統(tǒng)搭建初期貪大求全,，不理解迭代思維的真諦。這些問題歸根結(jié)蒂在于傳統(tǒng)企業(yè)缺少電商和互聯(lián)網(wǎng)型的人才團(tuán)隊(duì),。構(gòu)建自我迭代的產(chǎn)品和內(nèi)部系統(tǒng)平臺團(tuán)隊(duì)，是傳統(tǒng)企業(yè)能力體系構(gòu)建的根本途徑,。多維抗衡：迎接新時(shí)代根據(jù)瑞云智銳在傳統(tǒng)企業(yè) B2B 平臺方面的一站式服務(wù)經(jīng)驗(yàn),，傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)役是一場交互相長的長期較量，模式,、流量,、團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)等多維度能力抗衡，在這一過程中,，共同推動了產(chǎn)業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng),，而互聯(lián)網(wǎng)更加產(chǎn)業(yè)化，重新塑造了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和秩序,，不論互聯(lián)網(wǎng)笑到最后,，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)笑到最后，共同服務(wù)好新常態(tài)下的新企業(yè)是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新最終目的,。變則通,，不變則亡。今天的傳統(tǒng)企業(yè)們你們準(zhǔn)備好了嗎,？文 / 瑞云智銳 CEO 曲飛宇; 個(gè)人分類: 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型|6108 次閱讀|0 個(gè)評論

從德隆認(rèn)識超級產(chǎn)融結(jié)合: 華彩咨詢白萬綱 2013-2-21 07:42; 超級產(chǎn)融結(jié)合在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)中已經(jīng)成為普遍的事情,，但卻都未超過德隆的高度。德隆的極限運(yùn)作手法至今為人津津樂道,。一,、創(chuàng)造發(fā)展神話德隆的創(chuàng)立者唐萬新等人從做照相沖印的實(shí)業(yè)起家，誤打誤撞闖入資本市場,，從此一發(fā)不可收拾,。1992年注冊成立“新疆德隆實(shí)業(yè)公司”，投入資本金800萬元人民幣,，對一級半,、二級股票市場進(jìn)行投資和運(yùn)作。1994年在北京投資JJ迪斯科廣場，挖掘到他們真正意義上的第一桶金：年盈利3000萬元,，真正感受到了金融資本的威力,。1995年開始潛入金融機(jī)構(gòu)，涉足股市,。1997年5月,，德隆在北京召開“達(dá)園會議”，實(shí)現(xiàn)從“項(xiàng)目投資”到“行業(yè)投資”的投資理念改變,，此后唐萬里與兄弟一起進(jìn)行了入主新疆屯河,、沈陽合金、湘火炬的“三大戰(zhàn)役”,。2000年初,，德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司（以下簡稱“德隆”）在上海浦東新區(qū)注冊，注冊資本5億元,。此后利用種種金融手段攪動大半個(gè)中國產(chǎn)業(yè),，一度成為“德隆金融帝國”，鼎盛時(shí)期德隆資產(chǎn)達(dá)到222億,。超級產(chǎn)融結(jié)合之所以在今天能夠被中國企業(yè)重視,，是和德隆分不開的，德隆也許是極少數(shù)的中國企業(yè)中,，偶然地領(lǐng)悟到超級產(chǎn)融結(jié)合真諦的一家公司,。盡管是超級產(chǎn)融結(jié)合的負(fù)面教材，但德隆的超級產(chǎn)融結(jié)合的相關(guān)操作仍是許多中國企業(yè)引用的一個(gè)歷史性標(biāo)桿,。二,、先進(jìn)的產(chǎn)融理念 1、金融開放與從分業(yè)走向混業(yè)的判斷德隆對中國金融企業(yè)的進(jìn)行了系統(tǒng)判斷,，認(rèn)為中國的金融企業(yè)效益低下,，資產(chǎn)質(zhì)量差，競爭力弱,；而金融服務(wù)行業(yè)同時(shí)面臨打破國有壟斷走向市場化和從分業(yè)經(jīng)營走向混業(yè)經(jīng)營的兩大機(jī)遇,。利用這兩大機(jī)遇，可以先發(fā)制人,，迅速占領(lǐng)市場,，相對壟斷金融資源，低成本實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張,；注入先進(jìn)的綜合金融服務(wù)理念,，通過資源整合和管理提升，提高被并購企業(yè)的價(jià)值,；進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模,，形成行業(yè)優(yōu)勢,，實(shí)現(xiàn)金融控股，提供“一站式”綜合金融服務(wù),。德隆的這種金融投資理念本身十分正確,，值得借鑒，其后來的失敗源于未將該理念落地,，操作中出現(xiàn)失誤,，不是該理念之誤。 2,、德隆的產(chǎn)業(yè)體系德隆曾經(jīng)的愿景是夢想打造金融帝國,，做金融產(chǎn)品供應(yīng)商，一手整合產(chǎn)業(yè),，一手做資產(chǎn)證券化,，創(chuàng)造金融產(chǎn)品，賣給各種需要的投資者,。除少數(shù)行業(yè)外,，德隆在上述產(chǎn)業(yè)中均形成了較大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模并占據(jù)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~�,？傮w上,，該集團(tuán)控制的企業(yè)群大體可以分為四類：上市公司（例如,，湘火炬,、合金投資、天山股份和屯河投資）,，金融機(jī)構(gòu)（包括三家信托,、兩家金融租賃和三家證券公司）、非上市產(chǎn)業(yè)公司和投資平臺企業(yè),。由此,，德隆形成了雙翼，產(chǎn)業(yè)一翼,，金融一翼,。德隆的金融網(wǎng)絡(luò)(圖) 3、德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式德隆生存最重要的思想是以先進(jìn)的管理和資本運(yùn)作為紐帶,，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，獲取超額回報(bào),，最終達(dá)到超常規(guī)發(fā)展的目的,。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式有三種：投資上市公司——輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控——整合產(chǎn)業(yè)——提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值；投資于非上市公司——利用自己資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案,、措施——增資擴(kuò)股融資收購,；投資于非上市公司——利用自己資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資,，置換進(jìn)現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴(kuò)股融資的因素. 德隆的戰(zhàn)略目標(biāo)（圖） 4、德隆戰(zhàn)略實(shí)施八大步驟德隆以資本運(yùn)作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路,，通過以下八個(gè)步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo),，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新,。這八個(gè)步驟如下圖所示：德隆戰(zhàn)略實(shí)施的八大步驟（圖）而德隆超級產(chǎn)融結(jié)合的主要內(nèi)涵大概可以簡單地歸為三條：（1）德隆認(rèn)為越是管理落后,、行業(yè)集中度底的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)先進(jìn)的金融資本及管理方式進(jìn)入后,，越能夠產(chǎn)生運(yùn)營型暴利,。例如在山東的德農(nóng)，德隆曾經(jīng)在短短的四年中使其銷售額達(dá)到30億,，后因?yàn)榈侣∧腹镜霓Z然垮塌,，德農(nóng)才未能做下去。但是德隆的基本想法由此可見,，即找到一個(gè)高度分散的,，誰都看不起眼的行業(yè)進(jìn)入，因?yàn)椴皇苤匾�,，所以行業(yè)里面沒有形成大玩家,，可以被迅速地整合，這就包括德隆曾進(jìn)入的亞麻,、蕃茄醬,、水泥、汽配,、五金工具等行業(yè),。這些行業(yè)里德隆典型的方式就是用較高檔的密集的金融資本和管理能力，整合一些相對較低檔,、或者說較分散的行業(yè)中去,。（2）德隆大名鼎鼎的一種投資方式，叫反向投資（或反向并購,、落差整合）,。德隆認(rèn)為國外企業(yè)來中國OEM，使中國企業(yè)只能獲取整個(gè)利潤環(huán)節(jié)最低的制造端,，而研發(fā),、物流、倉儲,、配送,、營銷等利潤，全部被國外企業(yè)獲取,。因此德隆設(shè)想并購一些產(chǎn)融能力強(qiáng)的企業(yè),，再去并購一些海外的具有品牌和營銷渠道的企業(yè),，通過自己給自己下單的方式，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的整合,。（3）德隆的財(cái)績驚人,，對資本運(yùn)作的認(rèn)識已經(jīng)達(dá)到了很高的境界。當(dāng)時(shí)韓國整個(gè)國家破產(chǎn),，使韓國的很多大項(xiàng)目無法進(jìn)行,，如其中韓國某商社購買了一艘俄羅斯的退役航空母艦明斯克號，原計(jì)劃改造成一個(gè)海上娛樂城,，但由于缺乏資金無法運(yùn)營,，德隆就以區(qū)區(qū)6000萬將其買入，將這個(gè)航母拖到蛇口港,。圍繞這個(gè)航母德隆進(jìn)行了兩次成功的運(yùn)作,，第一次是抵押給廣發(fā)銀行，獲得了2.4億資金,，第二次是將其改造成海上軍事博物館,，將未來30年的門票收入賣給了中青旅，同樣獲得了2.4億,。要注意該門票收入不是指所有的門票收入,，而是某一個(gè)區(qū)間內(nèi)的門票收入，超過這個(gè)區(qū)間將和德隆分成,。中青旅也希望德隆進(jìn)行投入,，共同提升銷售收入。比方說初始時(shí)每天門票收入7000元,，那么超出7000元的部門要與德隆分成,。綜上所述德隆直接將4.8億元收入囊中,，而凈付出只有6000萬,，雖然集團(tuán)對外宣稱改建花費(fèi)巨大，但事實(shí)上該航母已改建得差不多了,，并沒有巨大的投入,。三、豐富融資手段的利用德隆通過對銀行,、證券,、保險(xiǎn)、信托,、租賃等金融機(jī)構(gòu)的參股控股,，利用不同融資工具的特點(diǎn)，為自身產(chǎn)業(yè)及金融體系不斷輸入資金血液,。參股銀行業(yè),，目的在于迅速提供德隆相關(guān)企業(yè)的融資,，以便解決應(yīng)急資金，同時(shí)看中銀行業(yè)相當(dāng)?shù)偷馁Y金成本和非常高的資產(chǎn)增值能力,；參股券商,、信托投資公司，通過券商,、信托投資公司募集資金募集資金的形式多種多樣,，有委托理財(cái)、三方監(jiān)管,、國債回購等,。所籌集到的資金一般大部分都重新投入二級市場，其回報(bào)率相當(dāng)高一般在15%左右,，最低也要12%,，在資金緊缺的時(shí)候最高達(dá)到36%。另一目的在于配合德隆軍團(tuán)的上市公司二級市場的運(yùn)作,，支撐股價(jià),，以配合整體戰(zhàn)略的實(shí)施。同時(shí)也看中券商,、信托投資公司跟銀行一樣,，具有相當(dāng)高的資產(chǎn)增值潛力。四,、成王敗寇下的反思德隆的許多做法,，總的來講，給中國企業(yè)如何做超級產(chǎn)融結(jié)合,，上了扎實(shí)的一課,。傳統(tǒng)企業(yè)在營運(yùn)過程當(dāng)中只有產(chǎn)業(yè)資本，德隆在產(chǎn)業(yè)資本的基礎(chǔ)上,，完成了金融資本,、商業(yè)資本的運(yùn)作，掀開了中國企業(yè)歷史的一頁,。德隆之?dāng)≡谟谄錁O致運(yùn)用超級產(chǎn)融結(jié)合中“融”的各種手段,，而割裂了產(chǎn)業(yè)與金融的聯(lián)系，產(chǎn)業(yè)未產(chǎn)生正的現(xiàn)金流,，泥沙俱下的兼并收購造成資金饑渴,，金融用來借入現(xiàn)金，飲鴆止渴,，不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融真正的互補(bǔ)結(jié)合,，最終金融之翼的高風(fēng)險(xiǎn)落井下石，加速產(chǎn)業(yè)之翼的折斷,，其敗非超級產(chǎn)融結(jié)合之?dāng)�,，而是超級產(chǎn)融結(jié)合未做到位之?dāng)　?/dd>; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|893 次閱讀|0 個(gè)評論

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