標簽: 三大戰(zhàn)役

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B2B生態(tài)深度解讀——傳統(tǒng)企業(yè)“保衛(wèi)戰(zhàn)”VS 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“侵入戰(zhàn)”: 曲飛宇 2015-12-7 18:05; 一大批快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在大幅度地擴張市場份額,。就在幾年前，這一現(xiàn)象還不足以引起傳統(tǒng)企業(yè)的重視,；如今，一提到“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”,、“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟”,，恐怕已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)頭痛的難題,。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)極具侵入性,，其野心不僅是瓜分走傳統(tǒng)企業(yè)一杯羹,，而是徹底肢解、顛覆傳統(tǒng)企業(yè),。傳統(tǒng)企業(yè)必須正視現(xiàn)實：傳統(tǒng)企業(yè)稱霸天下的年代一去不復返,。若要持續(xù)發(fā)展，則需清楚了解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維,，并為之打響三大戰(zhàn)役,。危機四伏：傳統(tǒng)企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強大的 DNA 吞噬，還是靠自身基因突變鳳凰涅磐,？隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展,，中國消費者呈現(xiàn)出較強的族群特性，品牌的單一價值主張已經(jīng)無法打動消費者,。線下多渠道層級在面對線上強大平臺生態(tài)企業(yè)面前潰不成軍,，有大量產(chǎn)品和品牌導向的企業(yè)走向死亡，新經(jīng)濟推動著傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)參與者和價值鏈走向肢解和重構(gòu),。傳統(tǒng)企業(yè)都非�,？释軌虺蔀樾碌钠脚_型企業(yè)，但是,，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路會異常艱難,，我們?nèi)鹪浦卿J團隊在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型服務過程中總結(jié)發(fā)現(xiàn)，其主要原因是平臺企業(yè)與傳統(tǒng)價值鏈企業(yè)的思維和商業(yè)模式有著巨大的差異,，傳統(tǒng)企業(yè)需要從生產(chǎn)價值制造和傳遞的角色,，轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_生態(tài)的參與者、服務者,；同時,，傳統(tǒng)企業(yè)還要重新塑造平臺企業(yè)所需的核心資源和能力。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈思維與 B2B 平臺思維在本質(zhì)上完全不同,。傳統(tǒng)企業(yè)：價值創(chuàng)造傳遞傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)思維是依靠規(guī)�,；a(chǎn)制造產(chǎn)品，通過多通路結(jié)構(gòu)和廣告媒體觸達消費者,，通過物流和配送將產(chǎn)品和服務傳遞給消費者手中,。品牌和制造企業(yè)的角色是創(chuàng)造產(chǎn)品的價值，而渠道企業(yè)和媒體負責將價值傳遞給消費者,，物流和配送起到了保障的角色,。在這一過程中，產(chǎn)品價值是逐級傳遞和分配，品牌企業(yè)和渠道企業(yè)在品牌產(chǎn)品和渠道規(guī)模的實力之間進行博弈,，實力強弱決定了品牌和渠道的話語權(quán)和定價權(quán),。品牌的生意增長是推動式的，即品牌為了擴大生意規(guī)模,，需要自建或增加代理商的數(shù)量,，獲得更多的渠道觸點；同時,，要增加廣告擴大品牌曝光,；還要投資建廠擴大產(chǎn)能。所以,，品牌商企業(yè)是產(chǎn)業(yè)價值鏈的最終推動者,，其生意增長的路徑是多點式規(guī)模突破，所以,，一個品牌企業(yè)成長往往需要 5-10 年時間才能塑造,。生產(chǎn)制造規(guī)模化,、品牌價值和差異化,、渠道數(shù)量規(guī)模化和終端化是傳統(tǒng)企業(yè)的典型商業(yè)特征,。平臺企業(yè)：平臺生態(tài)服務 B2B 平臺思維是單點規(guī)模突破的模式,， B2B 是通過獲取終端用戶和流量的黏性，反向整合上游的供應鏈產(chǎn)品,，并通過對供需雙方的買賣訂單和數(shù)據(jù)的把控,，整合提供金融、物流和其他增值服務給 B2B 平臺的參與方,，所以,， B2B 平臺的盈利方式包括：平臺交易傭金、廣告費,、金融,、會員費用、數(shù)據(jù),、技術(shù)服務,、物流服務等其他增值服務費用。平臺企業(yè)的價值呈現(xiàn)出了幾何倍數(shù)的差異,，服務的平臺參與方的數(shù)量級只有達到一定的數(shù)量級平臺企業(yè)才能生存下來，而平臺參與數(shù)量級越大,，平臺主體的價值越大,。而平臺服務者對于參與的企業(yè)存在的價值，首先體現(xiàn)在其能夠?qū)τ诤诵挠脩粲休^強的黏性，黏性或者是信息服務,，也可能是交易的撮合等,。吸引企業(yè)加入平臺的手段有很多種，往往用免費,、優(yōu)惠等形式養(yǎng)成首次的用戶使用習慣,，之后不斷強化，從而形成持續(xù)的用戶流量入口,。為了保證用戶的長期黏性和滿意度,，平臺企業(yè)還會提供金融、物流,、信息等其他增值服務強化平臺的黏性,。所以，用戶規(guī)模,、平臺參與多主體,、流量生態(tài)體系是平臺企業(yè)的典型商業(yè)特征。戰(zhàn)役打響：誰是贏家,？進入 2015 年,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加速進入了 B2B 的市場，在生鮮,、農(nóng)業(yè),、汽車等多個垂直領(lǐng)域出現(xiàn)了眾多的 B2B 的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和團隊。與此同時,，傳統(tǒng)企業(yè)的大佬們也開始了 B2B 產(chǎn)業(yè)的保衛(wèi)戰(zhàn),，與其被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所顛覆，不如首先進行自我顛覆,。這一場傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭集中在三個關(guān)鍵戰(zhàn)役： VS 01: 產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)新戰(zhàn)役：抓痛點,、占陣地 B2B 商業(yè)模式只有根植在產(chǎn)業(yè)價值的土壤中，才有長期的生命力,。因此,， B2B 的產(chǎn)業(yè)資源搶奪戰(zhàn)役是一場由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)起的，對傳統(tǒng)企業(yè)的物流,、渠道,、地推、線下資源的搶奪戰(zhàn),。而傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的積累,，使得他們處于優(yōu)勢和先發(fā)地位，雙方都開始規(guī)�,；那懈詈椭厮墚a(chǎn)業(yè)的價值鏈,，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建平臺商業(yè)模式和服務場景。為了建立起平臺企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的場規(guī)模優(yōu)勢,，需要企業(yè)進行各種產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)新,，其中價值鏈的重塑方式往往是抓住產(chǎn)業(yè)的痛點開展的。第一,，延展核心能力進入新的市場領(lǐng)域,，通常稱為跨界；第二,，產(chǎn)業(yè)去利潤化,，也稱為免費，像硬件零利潤,，從而建立數(shù)據(jù),、會員和流量入口；第三,，渠道去層級化,，通過減少渠道層級，增強終端控制力和盈利,；第四,，搶占產(chǎn)業(yè)高成本或低服務體驗的陣地，比如,，順豐和京東的自建物流基地和配送能力等,。 VS 02: 場景流量入口搶奪戰(zhàn)役：先搶奪、后聚合第一步：搶奪重要關(guān)卡,，擁有第一批用戶,。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)各有各自的流量入口。比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量入口有：搜索流量,、移動流量,、硬件流量數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)企業(yè)的主要流量入口來自于線下,、門店,、戶外廣告、傳統(tǒng)交易市場流量,、維修服務等,。雙方都在積極搶奪支付流量入口、社區(qū)流量入口,、 O2O 等小平臺,、物流配送等重要流量入口。第二步：轉(zhuǎn)化流量,，創(chuàng)造利潤池,。流量要相互轉(zhuǎn)化,，形成轉(zhuǎn)化流量池，這就需要平臺企業(yè)能夠創(chuàng)造出流量停留和轉(zhuǎn)化的各種場景,；通過構(gòu)建基礎(chǔ)的服務保障能力，繼而提供新的增值服務,，不斷創(chuàng)造盈利利潤池,。這部分是平臺企業(yè)盈利模式創(chuàng)新的關(guān)鍵點，在這一點上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是具有相當?shù)膬?yōu)勢,。平臺企業(yè)的本質(zhì)是一個參與方的流量生態(tài),，平臺企業(yè)必須能夠形成足夠多的流量進入平臺磁場。在此之后,，還要把流量盡可能地在磁場內(nèi)進行轉(zhuǎn)化,、流轉(zhuǎn)、循環(huán),，形成流量的生態(tài)閉環(huán),。傳統(tǒng)企業(yè)需要快速搶占流量入口，還要學習如何把分散的流量聚合起來,，形成流量的優(yōu)勢,。簡而言之，先搶奪,，后聚合,。 VS 03: 平臺企業(yè)生態(tài)能力構(gòu)建戰(zhàn)役：專業(yè)團隊迭代發(fā)展。構(gòu)建 B2B 生態(tài),，是一場能力重塑的全新革命,。傳統(tǒng)企業(yè)不僅僅要克服理念的障礙，學習新的思維方法,，還要重塑組織團隊的內(nèi)部能力和管理的流通和體系,。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要克服的是產(chǎn)業(yè)運營細節(jié)層面的知識經(jīng)驗和體系,，因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)實際的運營缺乏實操經(jīng)驗,，所以往往會犯很多低級的失誤，這導致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走向失敗,。當然,，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著不知道如何籌建平臺企業(yè)系統(tǒng)、組織和流程的短板,。比如,，經(jīng)常把平臺搭建簡單理解為找個系統(tǒng)開發(fā)伙伴做個平臺系統(tǒng)；在平臺系統(tǒng)搭建初期貪大求全,，不理解迭代思維的真諦,。這些問題歸根結(jié)蒂在于傳統(tǒng)企業(yè)缺少電商和互聯(lián)網(wǎng)型的人才團隊,。構(gòu)建自我迭代的產(chǎn)品和內(nèi)部系統(tǒng)平臺團隊，是傳統(tǒng)企業(yè)能力體系構(gòu)建的根本途徑,。多維抗衡：迎接新時代根據(jù)瑞云智銳在傳統(tǒng)企業(yè) B2B 平臺方面的一站式服務經(jīng)驗,，傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)役是一場交互相長的長期較量，模式,、流量,、團隊系統(tǒng)等多維度能力抗衡，在這一過程中,，共同推動了產(chǎn)業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng),，而互聯(lián)網(wǎng)更加產(chǎn)業(yè)化，重新塑造了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和秩序,，不論互聯(lián)網(wǎng)笑到最后,，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)笑到最后，共同服務好新常態(tài)下的新企業(yè)是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新最終目的,。變則通,，不變則亡。今天的傳統(tǒng)企業(yè)們你們準備好了嗎,？文 / 瑞云智銳 CEO 曲飛宇; 個人分類: 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型|6211 次閱讀|0 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從德隆認識超級產(chǎn)融結(jié)合: 華彩咨詢白萬綱 2013-2-21 07:42; 超級產(chǎn)融結(jié)合在現(xiàn)實的商業(yè)中已經(jīng)成為普遍的事情,，但卻都未超過德隆的高度。德隆的極限運作手法至今為人津津樂道,。一,、創(chuàng)造發(fā)展神話德隆的創(chuàng)立者唐萬新等人從做照相沖印的實業(yè)起家，誤打誤撞闖入資本市場,，從此一發(fā)不可收拾,。1992年注冊成立“新疆德隆實業(yè)公司”，投入資本金800萬元人民幣,，對一級半,、二級股票市場進行投資和運作。1994年在北京投資JJ迪斯科廣場,，挖掘到他們真正意義上的第一桶金：年盈利3000萬元,，真正感受到了金融資本的威力。1995年開始潛入金融機構(gòu),，涉足股市,。1997年5月，德隆在北京召開“達園會議”,，實現(xiàn)從“項目投資”到“行業(yè)投資”的投資理念改變,，此后唐萬里與兄弟一起進行了入主新疆屯河、沈陽合金,、湘火炬的“三大戰(zhàn)役”,。2000年初,，德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司（以下簡稱“德隆”）在上海浦東新區(qū)注冊，注冊資本5億元,。此后利用種種金融手段攪動大半個中國產(chǎn)業(yè),，一度成為“德隆金融帝國”，鼎盛時期德隆資產(chǎn)達到222億,。超級產(chǎn)融結(jié)合之所以在今天能夠被中國企業(yè)重視,，是和德隆分不開的，德隆也許是極少數(shù)的中國企業(yè)中,，偶然地領(lǐng)悟到超級產(chǎn)融結(jié)合真諦的一家公司。盡管是超級產(chǎn)融結(jié)合的負面教材,，但德隆的超級產(chǎn)融結(jié)合的相關(guān)操作仍是許多中國企業(yè)引用的一個歷史性標桿,。二、先進的產(chǎn)融理念 1,、金融開放與從分業(yè)走向混業(yè)的判斷德隆對中國金融企業(yè)的進行了系統(tǒng)判斷,，認為中國的金融企業(yè)效益低下，資產(chǎn)質(zhì)量差,，競爭力弱,；而金融服務行業(yè)同時面臨打破國有壟斷走向市場化和從分業(yè)經(jīng)營走向混業(yè)經(jīng)營的兩大機遇。利用這兩大機遇,，可以先發(fā)制人,，迅速占領(lǐng)市場，相對壟斷金融資源,，低成本實現(xiàn)擴張,；注入先進的綜合金融服務理念，通過資源整合和管理提升,，提高被并購企業(yè)的價值,；進一步擴大規(guī)模，形成行業(yè)優(yōu)勢,，實現(xiàn)金融控股,，提供“一站式”綜合金融服務。德隆的這種金融投資理念本身十分正確,，值得借鑒,，其后來的失敗源于未將該理念落地，操作中出現(xiàn)失誤,，不是該理念之誤,。 2、德隆的產(chǎn)業(yè)體系德隆曾經(jīng)的愿景是夢想打造金融帝國,，做金融產(chǎn)品供應商,，一手整合產(chǎn)業(yè),，一手做資產(chǎn)證券化，創(chuàng)造金融產(chǎn)品,，賣給各種需要的投資者,。除少數(shù)行業(yè)外，德隆在上述產(chǎn)業(yè)中均形成了較大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模并占據(jù)了相當?shù)氖袌龇蓊~,�,？傮w上，該集團控制的企業(yè)群大體可以分為四類：上市公司（例如,，湘火炬,、合金投資、天山股份和屯河投資）,，金融機構(gòu)（包括三家信托,、兩家金融租賃和三家證券公司）、非上市產(chǎn)業(yè)公司和投資平臺企業(yè),。由此,，德隆形成了雙翼，產(chǎn)業(yè)一翼,，金融一翼,。德隆的金融網(wǎng)絡(圖) 3、德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式德隆生存最重要的思想是以先進的管理和資本運作為紐帶,，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，獲取超額回報,，最終達到超常規(guī)發(fā)展的目的,。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式有三種：投資上市公司——輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——戰(zhàn)略實施與監(jiān)控——整合產(chǎn)業(yè)——提升產(chǎn)業(yè)價值；投資于非上市公司——利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案,、措施——增資擴股融資收購,；投資于非上市公司——利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資，置換進現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素. 德隆的戰(zhàn)略目標（圖） 4,、德隆戰(zhàn)略實施八大步驟德隆以資本運作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路,，通過以下八個步驟達到其戰(zhàn)略目標，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的,，是一種創(chuàng)新,。這八個步驟如下圖所示：德隆戰(zhàn)略實施的八大步驟（圖）而德隆超級產(chǎn)融結(jié)合的主要內(nèi)涵大概可以簡單地歸為三條：（1）德隆認為越是管理落后、行業(yè)集中度底的產(chǎn)業(yè),，當先進的金融資本及管理方式進入后,，越能夠產(chǎn)生運營型暴利。例如在山東的德農(nóng),，德隆曾經(jīng)在短短的四年中使其銷售額達到30億,，后因為德隆母公司的轟然垮塌,，德農(nóng)才未能做下去。但是德隆的基本想法由此可見,，即找到一個高度分散的,，誰都看不起眼的行業(yè)進入，因為不受重視,，所以行業(yè)里面沒有形成大玩家,，可以被迅速地整合，這就包括德隆曾進入的亞麻,、蕃茄醬,、水泥、汽配,、五金工具等行業(yè),。這些行業(yè)里德隆典型的方式就是用較高檔的密集的金融資本和管理能力，整合一些相對較低檔,、或者說較分散的行業(yè)中去。（2）德隆大名鼎鼎的一種投資方式,，叫反向投資（或反向并購,、落差整合）。德隆認為國外企業(yè)來中國OEM,，使中國企業(yè)只能獲取整個利潤環(huán)節(jié)最低的制造端,，而研發(fā)、物流,、倉儲,、配送、營銷等利潤,，全部被國外企業(yè)獲取,。因此德隆設(shè)想并購一些產(chǎn)融能力強的企業(yè)，再去并購一些海外的具有品牌和營銷渠道的企業(yè),，通過自己給自己下單的方式,，實現(xiàn)整個價值鏈的整合。（3）德隆的財績驚人,，對資本運作的認識已經(jīng)達到了很高的境界,。當時韓國整個國家破產(chǎn)，使韓國的很多大項目無法進行,，如其中韓國某商社購買了一艘俄羅斯的退役航空母艦明斯克號,，原計劃改造成一個海上娛樂城，但由于缺乏資金無法運營,，德隆就以區(qū)區(qū)6000萬將其買入,，將這個航母拖到蛇口港,。圍繞這個航母德隆進行了兩次成功的運作，第一次是抵押給廣發(fā)銀行,，獲得了2.4億資金,，第二次是將其改造成海上軍事博物館，將未來30年的門票收入賣給了中青旅,，同樣獲得了2.4億,。要注意該門票收入不是指所有的門票收入，而是某一個區(qū)間內(nèi)的門票收入,，超過這個區(qū)間將和德隆分成,。中青旅也希望德隆進行投入，共同提升銷售收入,。比方說初始時每天門票收入7000元,，那么超出7000元的部門要與德隆分成。綜上所述德隆直接將4.8億元收入囊中,，而凈付出只有6000萬,，雖然集團對外宣稱改建花費巨大，但事實上該航母已改建得差不多了,，并沒有巨大的投入,。三、豐富融資手段的利用德隆通過對銀行,、證券,、保險、信托,、租賃等金融機構(gòu)的參股控股,，利用不同融資工具的特點，為自身產(chǎn)業(yè)及金融體系不斷輸入資金血液,。參股銀行業(yè),，目的在于迅速提供德隆相關(guān)企業(yè)的融資，以便解決應急資金,，同時看中銀行業(yè)相當?shù)偷馁Y金成本和非常高的資產(chǎn)增值能力,；參股券商、信托投資公司,，通過券商,、信托投資公司募集資金募集資金的形式多種多樣，有委托理財,、三方監(jiān)管,、國債回購等。所籌集到的資金一般大部分都重新投入二級市場，其回報率相當高一般在15%左右,，最低也要12%,，在資金緊缺的時候最高達到36%。另一目的在于配合德隆軍團的上市公司二級市場的運作,，支撐股價,，以配合整體戰(zhàn)略的實施。同時也看中券商,、信托投資公司跟銀行一樣,，具有相當高的資產(chǎn)增值潛力。四,、成王敗寇下的反思德隆的許多做法,，總的來講，給中國企業(yè)如何做超級產(chǎn)融結(jié)合,，上了扎實的一課,。傳統(tǒng)企業(yè)在營運過程當中只有產(chǎn)業(yè)資本，德隆在產(chǎn)業(yè)資本的基礎(chǔ)上,，完成了金融資本,、商業(yè)資本的運作，掀開了中國企業(yè)歷史的一頁,。德隆之敗在于其極致運用超級產(chǎn)融結(jié)合中“融”的各種手段,，而割裂了產(chǎn)業(yè)與金融的聯(lián)系，產(chǎn)業(yè)未產(chǎn)生正的現(xiàn)金流,，泥沙俱下的兼并收購造成資金饑渴，金融用來借入現(xiàn)金,，飲鴆止渴,，不能實現(xiàn)產(chǎn)融真正的互補結(jié)合，最終金融之翼的高風險落井下石,，加速產(chǎn)業(yè)之翼的折斷,，其敗非超級產(chǎn)融結(jié)合之敗，而是超級產(chǎn)融結(jié)合未做到位之敗,。; 個人分類: 集團管控|939 次閱讀|0 個評論

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