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華潤雪花：以根據(jù)地驅(qū)動(dòng)全國大一統(tǒng)？: 石章強(qiáng) 2008-6-14 07:55; 華潤雪花：以根據(jù)地驅(qū)動(dòng)全國大一統(tǒng),？文 /石章強(qiáng) 引子：從華潤雪花進(jìn)軍啤酒行業(yè)以來,，經(jīng)過十二年的發(fā)展與壯大，從一個(gè)單一的工廠發(fā)展到今天的國內(nèi)的三大啤酒集團(tuán)之一,，并已經(jīng)逐漸確立其行業(yè)的領(lǐng)先地位,。雪花啤酒從一個(gè)區(qū)域的啤酒品牌,，僅用了幾年時(shí)間快速發(fā)展成為中國啤酒銷量第一,，成績令人矚目,。華潤雪花除了重視生產(chǎn)運(yùn)營和品牌建設(shè)外，長期地,、大量地兼并與收購也是其快速發(fā)展的重要原因之一,，通過資本運(yùn)作和地方市場的爭奪,，華潤雪花啤酒才得以不斷壯大， 2005年其銷量規(guī)模已經(jīng)接近400萬噸,，主品牌雪花啤酒也發(fā)展成為全國性的最大啤酒品牌,。然而，華潤雪花發(fā)展的背后到底又是什么在支撐著呢,？雪花啤酒是否真正能夠棋行天下而成為中國啤酒第一品牌,？ 2004年里，華潤雪花頻繁出手,，并購錢江啤酒,、合資安徽龍津、6.8億元東莞建廠,，后又并購澳洲獅王啤酒,，年底時(shí)分宣布與浙江西泠啤酒合資,。進(jìn)入2005年,，又是大手筆并購福建清源啤酒。經(jīng)過12年的擴(kuò)張并購,，到2005年底,，華潤雪花掌控的啤酒廠達(dá)到42個(gè)，投入的資金總量超過70億元,，年銷售額逾90億元,，占國內(nèi)啤酒市場份額超過14%，已成為中國三大啤酒集團(tuán)之首,。 2004年以來,，華潤雪花啤酒在03年整合各區(qū)域品牌的基礎(chǔ)上，與美國科特勒咨詢集團(tuán)合作,，大手筆整合和推廣雪花品牌,，并與央視等合作強(qiáng)力推廣“暢享成長”的品牌理念和“探索成長”的公關(guān)活動(dòng)及全國換標(biāo)活動(dòng)，一度氣勢直逼青啤,，超越燕啤,，大有坐指啤酒第一品牌的態(tài)勢。透析華潤雪花的發(fā)展,，我們看到的是華潤雪花的強(qiáng)大的根據(jù)地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)全國大一統(tǒng)的驅(qū)動(dòng),。以點(diǎn)楔入：搶雪花，強(qiáng) 渤海遼寧是華潤雪花啤酒的發(fā)祥地,，華潤雪花啤酒的第一家企業(yè)就在遼寧——沈陽華潤雪花啤酒有限公司,。從1994年沈陽開始到2002年底成立盤錦華潤雪花啤酒有限公司，遼寧公司近十年時(shí)間的成長壯大,，見證了華潤雪花啤酒飛速發(fā)展的平凡與神奇,。華潤雪花啤酒的歷史和未來始終都敘述著兩件事：一個(gè)是人,，創(chuàng)造華潤雪花啤酒發(fā)展奇跡的主要領(lǐng)導(dǎo)者及各大區(qū)域總經(jīng)理很多都在遼寧留下過工作的足跡；一個(gè)是品牌,，一個(gè)清清爽爽,、響響亮亮的名字——"雪花"，是從遼寧最先飛起,，飄向全國各地的,。合資雪花之后，讓華潤雪花有了進(jìn)入中國市場的橋頭堡,。但是真正讓華潤雪花啤酒在中國市場摸索出一條可行的并購和運(yùn)營之路的不是沈陽雪花,，而是大連渤海。華潤雪花做的第二件事就是收購大連渤海啤酒廠,。收購成功后,，大連渤海啤酒廠改名為華潤雪花大連啤酒廠，由華潤雪花啤酒的控股企業(yè)——華潤創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理黃鐵鷹出任這間公司的董事長,，董事會(huì)任命原廠長李向陽為華潤雪花大連啤酒廠的總經(jīng)理,。雖然當(dāng)時(shí)，華潤創(chuàng)業(yè)缺乏自己的啤酒管理隊(duì)伍,，收購過來的中國企業(yè)都由原總經(jīng)理重新組閣,；但是華潤創(chuàng)業(yè)通過派駐財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的掌控。然而,，由于李向陽后來在沒有董事會(huì)授權(quán)的情況下借給了別人 70萬,。作為董事長的黃沒路可退了。因?yàn)�,，華潤創(chuàng)業(yè)最初進(jìn)入中國的三項(xiàng)基本管理制度是黃起草的：在沒有董事會(huì)的同意下,，1）不許給別人擔(dān)保；2）不許借錢與人,；3）不許做本行業(yè)以外的生意,。那時(shí)華創(chuàng)在中國已收購了三個(gè)工廠，老李是第一個(gè)違反這個(gè)規(guī)定的總經(jīng)理,。萬般無奈之下,，黃終于決定了：老李必須換，這70萬擅自拆借也是最好的機(jī)會(huì),！但是,，對于黃來說，當(dāng)時(shí)可以調(diào)動(dòng)的人有三類： 1.從華潤雪花沈陽啤酒廠的領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)人來,，他們都是有多年啤酒經(jīng)驗(yàn)的,；但他們都屬于換湯沒換藥的國營企業(yè)的班底。沈陽雪花還處于自顧不及的境地和狀態(tài)中2.也可以從常駐沈陽的 SAB的外國啤酒專家中選人,，他們正躍躍欲試要接手中國啤酒廠的管理,；但他們講不了中文,，沒有有效的溝通手段和語言。精通中國熟悉東北（東北出身）的黃很清楚,，這幫人做不了中國的啤酒市場 3.用王群,，華潤創(chuàng)業(yè)東北并購辦事處主任，但他又不太像一個(gè)總經(jīng)理人選,。至少在當(dāng)時(shí),，用黃的眼光來看是如此。然而,，在幾度權(quán)衡和篩選之后,。黃最終還是選擇了王群作為副總經(jīng)理，主持日常工作,。并通過以工資待遇不變并送到上海學(xué) MBA的條件以及個(gè)人感情方面的投入的條件,，讓李向陽同意了離開。雖然,，老李被換了,。這在大連市和啤酒行業(yè)引起了軒然大波。作為華潤雪花的當(dāng)家人,，黃也根本無暇無心也無必要顧及那些不良影響,。他的全部的精力都用在為華潤雪花大連啤酒廠找總經(jīng)理上,。后來,，雖然黃找了一拔可能適合做大連的總經(jīng)理候選人，但總覺得不適合,。于是,，他又飛大連找王群，說： “我沒找到合適的人,，你先別管沈陽辦事處,，你就干這個(gè)總經(jīng)理行不行? 王群說：“也行�,！钡�,，黃還是不放心，因?yàn)樵谒磥�,，如果王群不是總�?jīng)理的料,，硬讓他當(dāng)總經(jīng)理，實(shí)際上是一種折磨,；因?yàn)樗麜?huì)像煎咸魚一樣在鍋上被兩邊烤著--股東要利潤,，生意要增長；員工要加薪,，客戶要降價(jià),。于是又打電話給他：“你究竟行不行,？我再問一遍, 我可要下正式文件任命了�,！� 王群說：“我不敢說一定能做好,，但至少不能比現(xiàn)在壞，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)已經(jīng)壞的不能再壞了,！” 于是,，王群當(dāng)上了華潤雪花大連啤酒廠的總經(jīng)理。一個(gè)星期后,，王群做出了他的組閣方案 --原有管理層的高層管理人員一個(gè)也沒有入選,，把沈陽辦事處的全班人馬（僅留下一個(gè)司機(jī)和一個(gè)秘書）搬到了大連，準(zhǔn)備任命四梁八柱,。最后,，在黃的干涉下，他只用了一個(gè)原有高層管理人員--35歲的大連輕工學(xué)院釀造專業(yè)畢業(yè)的程紹凱,。但同時(shí),，又因?yàn)閷ν跞汉退哪贻p管理班子不放心，董事會(huì)又調(diào)來三個(gè)老外啤酒專家輔助他管理,，又過去了半年,，生意沒有根本起色。而華潤雪花的唯一對手,，大連啤酒卻以大他們 5倍的銷量,，牢牢的把握著市場，賺著大把錢,。后來,，華潤雪花也曾想過要與大連啤酒廠投降合資。但人家根本不愿意,，也沒有當(dāng)回事,，只是礙于華潤雪花的高層影響力，虛無委蛇著,。然而,，正是因?yàn)榇筮B啤酒廠的虛無委蛇，認(rèn)為渤海啤酒廠2年內(nèi)一定堅(jiān)持不住,，會(huì)撤出大連,，根本不值得合資。然而,，正是這個(gè)判斷,，5年后徹底改變了中國啤酒行業(yè)的格局，也造就了一個(gè)中國的啤酒業(yè)巨人,。投降不成,，只剩一條路 --打個(gè)你死我活吧,！鑒于對王群的團(tuán)隊(duì)不放心，黃相繼從寶潔和百事可樂挖來三四個(gè)能講英文,，名校畢業(yè)的市場高層人員,，派給王群使用�,？刹怀鰩讉€(gè)月都相繼辭職了,。黃很惱火，質(zhì)問王群：“這是怎么回事,？”他說：“不是我們把他們趕走,，是他們?nèi)诓贿M(jìn)我們這支不懂英文，沒有學(xué)過MBA的東北團(tuán)隊(duì),�,！秉S說：“無論如何你的團(tuán)隊(duì)也要補(bǔ)充專業(yè)的市場人員呀!你們這個(gè)團(tuán)體有這樣的人？,�,！蓖跤悬c(diǎn)火了說：“鐵鷹，我知道你看不上我這支隊(duì)伍,，我也知道我們不是很強(qiáng),；可你要看我跟誰比了，我跟可樂和寶潔比當(dāng)然不行了,，可我的對手是大連啤酒廠呀,！我認(rèn)為我們的隊(duì)伍比他們強(qiáng)，他們比我們還差,！”黃一下愣了,。但是，正是這番話給了他一個(gè)頓悟,。是呀，啤酒是地域性產(chǎn)品,，大連的市場就兩家分,，只要華潤雪花跑得比你快，人家死了我就活了,。干嗎非要逼著自己飛,？由此，也為未來華潤雪花搶攻未來全國其它區(qū)域探索出一條可行的用人理念和攻打市場的基調(diào),。由此,，黃也對王開始放心了，也由此之后這兩人由于共同的命運(yùn)而綁在一起,，掀開了中國啤酒史上隆重的一頁,。 1999年,，王群的團(tuán)隊(duì)接手華潤雪花大連啤酒的二年后，大連啤酒市場變天了,。華潤雪花大連啤酒市場占有率從 15%升到了 70%,，而對手大連啤酒從70%變成了15%。更讓所有人驚奇的是,，在競爭如此激烈的市場,，華潤雪花大連啤酒廠成為華潤雪花幾個(gè)啤酒廠中投資回報(bào)率最高的工廠。又過了兩年,，2001年4月,，華潤雪花大連啤酒廠全面收購了五年前曾大它五倍每年賺幾千萬利潤但五年后竟無力經(jīng)營下去的大連啤酒廠，從而,，奇跡般的完成了中國啤酒史上最經(jīng)典的蛇吞象一戰(zhàn),。大連一戰(zhàn)，堅(jiān)定了華潤雪花啤酒中外股東在中國做啤酒的信心,，也由此找到了華潤雪花啤酒在中國發(fā)展的獨(dú)特之路,；大連一戰(zhàn)，更打出了華潤雪花啤酒的管理團(tuán)隊(duì),。從 98年到2005年,，華潤雪花啤酒又連續(xù)在中國收購了幾十間啤酒廠，在產(chǎn)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了燕京和青島,，坐上了中國啤酒第一把交椅,。歷史的偶然又一次讓人感嘆不已：大連啤酒市場造就了華潤雪花啤酒，造就了王群的團(tuán)隊(duì),，從而改變了中國啤酒行業(yè)的格局,。王群因戰(zhàn)績彪悍，從1999年后,，連升三級--華潤雪花東北啤酒集團(tuán)總經(jīng)理,、華潤雪花啤酒集團(tuán)總經(jīng)理、華潤創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事,。華潤雪花集團(tuán)自進(jìn)入啤酒行業(yè)伊始,，就抱定了做“啤酒業(yè)霸主”的戰(zhàn)略規(guī)劃，大連一戰(zhàn)更是堅(jiān)定了他們的信心,。于是,，華潤雪花在東北一口氣并購了多家，并用王群在大連探索出來的這套區(qū)域根據(jù)地模式一舉拿下了東北市場,，并使沈陽,、吉林、大連三地的業(yè)務(wù)區(qū)域有機(jī)整合一體，一舉奠定了華潤雪花在東北的霸主地位,。曲線整合：鯨吞藍(lán)劍　東北市場的區(qū)域壟斷鎖定之后,，王群調(diào)頭南下，尋求并購四川藍(lán)劍,，遭遇強(qiáng)烈抵制,。王群不死心，先打市場后談并購,，翻版“大連戰(zhàn)役”異地上演,。2001年10月，華潤雪花成功并購藍(lán)劍,，憑空建造了西南大本營,。華潤雪花在準(zhǔn)備進(jìn)入一個(gè)新的、具有巨大市場潛力的地區(qū)時(shí),，往往都試圖先與當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢品牌聯(lián)系,，以期能與對方采取合資、合作的方式完成兼并的任務(wù),。從 2000年開始,，在華潤雪花制定進(jìn)入四川市場的戰(zhàn)略后，華潤雪花啤酒總經(jīng)理王群曾多次從東北起程赴成都,，尋求與藍(lán)劍集團(tuán)曾清榮的合作,，但每次都無功而返。在這種情況下,，雙方開始了四川市場的爭奪戰(zhàn),。雙方交手的第一仗是收購成都啤酒。華潤雪花本想通過收購,，直接進(jìn)入藍(lán)劍啤酒的腹心地帶,，不料土生土長的藍(lán)劍后發(fā)制人，最終將四川市場占有率居僅次于藍(lán)劍的成都啤酒納入麾下,。華潤雪花退而求其次,，在綿陽建立根據(jù)地，收購了綿陽亞太啤酒廠,。隨后,，華潤雪花啤酒在四川的占有率迅速上升。藍(lán)劍不得不以攻為守,，搶先拿下五六個(gè)地方啤酒廠。華潤雪花也不甘示弱,，入主樂山峨眉啤酒廠,，從而在整個(gè)四川市場上形成雙雄逐鹿的局面，雙方的競爭進(jìn)入膠著狀態(tài)。在兼并這些周邊的生產(chǎn)企業(yè)后,，華潤雪花啤酒開始了地區(qū)性的進(jìn)攻,，主要進(jìn)攻手段是：促銷戰(zhàn)：對消費(fèi)者買啤酒饋贈(zèng)禮品、有獎(jiǎng)促銷,、免費(fèi)試飲等等方式,。通過種種手法吸引消費(fèi)者使用購買。返利戰(zhàn)：給經(jīng)銷商更大折扣的返利,、給各大飯店酒樓獎(jiǎng)勵(lì)讓其推銷自己的產(chǎn)品,、給更大的優(yōu)惠折扣給促銷小姐、給終端銷售商禮品回贈(zèng),、買斷銷售終端進(jìn)行專場銷售等方式,，讓自己的產(chǎn)品盡快地進(jìn)入終端，被介紹給消費(fèi)者,。廣告戰(zhàn)：加大在地區(qū)強(qiáng)勢媒體上的廣告力度,，大量的、大強(qiáng)度的廣告宣傳,，使自己品牌快速地為大眾所知,。藍(lán)劍與華潤雪花三年的啤酒大戰(zhàn)，雙方在四川市場均損失慘重,。與 1999年相比,，2001年華潤雪花的雪花啤酒已從30%的四川市場占有率下滑到15%。而藍(lán)劍雖然重拾舊山河,，但贏利能力卻大幅下滑,。當(dāng)時(shí)的情況是，如果雙方繼續(xù)火并下去,，兩到三年時(shí)間,，華潤雪花的雪花啤酒在四川市場很可能舉步為艱，而藍(lán)劍則可能在一統(tǒng)四川市場的同時(shí),，利潤顆粒無收,。更讓藍(lán)劍、華潤雪花憂心忡忡的是,，如果雙方兩敗俱傷,，虎視眈眈的重啤到時(shí)趁虛而入，局面將不堪設(shè)想,。是戰(zhàn)斗還是合作,？幾經(jīng)權(quán)衡，缺乏雄厚資金支持的藍(lán)劍集團(tuán)不得不與華潤雪花簽訂城下之盟,。因此,，可以說,，在四川市場上華潤雪花的戰(zhàn)略，就是綜合運(yùn)用上述戰(zhàn)術(shù),，遏制地方強(qiáng)勢啤酒企業(yè)的銷售,，使其無利可圖，從而達(dá)到占領(lǐng)市場的目的,。華潤雪花充分利用在短時(shí)間之內(nèi)集中資金轟炸和攻擊某一個(gè)市場,，讓競爭對手在這個(gè)市場當(dāng)中完全無錢可賺。而手段主要是促銷手段,，這樣長時(shí)間地維持在市場上的強(qiáng)力攻勢,，在相當(dāng)長時(shí)間之內(nèi)讓競爭對手沒有生存的利潤和空間，最后迫使對手投降形成合并,，達(dá)到整合市場的基本目標(biāo)和目的,。然后，再進(jìn)攻下一個(gè)階段的市場,。擴(kuò)張之道：蘑菇戰(zhàn)略對于華潤雪花來說,，實(shí)際上它的全國性品牌之路是從02年開始的。但是,，熟悉華潤雪花的人都知道,，它的全國性品牌之路的背后就是它的蘑菇似的擴(kuò)張之道。正如華潤雪花市場總監(jiān)候孝海所說,，蘑菇戰(zhàn)略是經(jīng)過當(dāng)時(shí)的寧高寧和SAB,、王群等討論中國整個(gè)的啤酒發(fā)展?fàn)顩r后提出的，認(rèn)為蘑菇戰(zhàn)略是在購并和發(fā)展當(dāng)中的一個(gè)很重要的原則,。當(dāng)時(shí),，華潤雪花提出蘑菇戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是與啤酒的區(qū)域性不可分的，因?yàn)樵谥袊銎【�,，如果在一個(gè)區(qū)域里面,，沒有生產(chǎn)廠，是很難在這個(gè)啤酒市場上占有很大的份額的,，如果想在區(qū)域市場實(shí)現(xiàn)份額的話,，就必須在區(qū)域里面有布點(diǎn)。華潤雪花啤酒所有的戰(zhàn)略就是從蘑菇戰(zhàn)略出來的,，從布局到品牌,，到市場的目標(biāo)，全部是圍繞這個(gè)蘑菇戰(zhàn)略來的,。什么叫蘑菇戰(zhàn)略呢,？實(shí)際上很簡單，其實(shí)當(dāng)時(shí)并沒有這么一個(gè)定義,，當(dāng)時(shí)寧高寧說,，這個(gè)就跟種蘑菇一樣,，就是說你必須在這個(gè)區(qū)域里面形成一個(gè)工廠,，然后依托這個(gè)工廠,，建立自己在這個(gè)區(qū)域里面強(qiáng)勢地位，優(yōu)勢地位,，也就是說占領(lǐng)當(dāng)?shù)氐拇蠓蓊~,，這是你的目標(biāo)。那你的范圍有多廣呢,，應(yīng)該是按照200公里左右的范圍,，確定你必須占有一定的份額，你才能夠掙錢,，而且你的回報(bào)還不錯(cuò),，而且你的品牌和你的市場份額才有一定的基礎(chǔ)，這就是蘑菇戰(zhàn)略,，是局部的蘑菇戰(zhàn)略,。那么在這個(gè)區(qū)域種蘑菇以后，可以到另一個(gè)區(qū)域再去種一個(gè)蘑菇,，另一個(gè)蘑菇也是這樣做,，做完了以后呢，這些蘑菇之間它有互相的支持,，在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)應(yīng)該是把這些蘑菇能夠連成片,，所謂的蘑菇戰(zhàn)略是這樣的。所以在東北和很多的區(qū)域都體現(xiàn)了華潤雪花的這種蘑菇思想,。比如說華潤雪花在沈陽收購了第一個(gè)工廠以后,，它首先是在沈陽及其郊縣，在一定的范圍之內(nèi),，它有一定的份額,，然后它第二個(gè)蘑菇再種的大一點(diǎn)，再大一點(diǎn)一直到鞍山周邊這個(gè)地方,，形成一個(gè)優(yōu)勢地位,。然后在鞍山再次收購，就有了現(xiàn)有的華潤雪花啤酒（鞍山）有限公司,，形成一定的地位,，然后在長春市種一個(gè)蘑菇，這就是現(xiàn)在的長春華潤雪花啤酒有限公司,，最后在哈爾濱種個(gè)蘑菇,，就是哈爾濱華潤雪花啤酒有限公司，東北的整個(gè)戰(zhàn)略布局和市場的策略都是這么來的,。所以最后形成了在我們工廠所在地的周圍的區(qū)域之內(nèi),，華潤雪花啤酒都是占比較大的份額,，大部分是優(yōu)勢的份額，小部分是第一的份額�,，F(xiàn)在看全國的布局大家看得很清楚,，在遼寧的所有的一二線城市，在四川的所有一二線城市,，在安徽的一二線城市,，它都是這樣的布局，蘑菇連成片的,。事實(shí)上,，蘑菇戰(zhàn)略，對華潤雪花來說,，搶占市場份額是非常有效的,。包括以后的天津市場、武漢市場等,。 “蘑菇戰(zhàn)略”是一種跳躍性的拓展戰(zhàn)略,。如果用一個(gè)形象的詞來形容應(yīng)該是“蛙跳戰(zhàn)略”，一只青蛙可以通過在荷葉上的蛙跳戰(zhàn)略,，很快可以實(shí)現(xiàn)對一個(gè)水域的掌控,，也可以攪亂整個(gè)水域。后來,，華潤雪花集團(tuán)開拓目標(biāo)地區(qū)市場的先后順序是遵循目標(biāo)市場的“先優(yōu)后劣”的順序原則和根據(jù)地戰(zhàn)略進(jìn)行的,，而不管選擇的市場是否鄰近。即首先選擇和占領(lǐng)企業(yè)最有吸引力的目標(biāo)地區(qū)市場,，采摘最大的"蘑菇",，其次再選擇和占領(lǐng)企業(yè)較有吸引力的地區(qū)市場，即采摘第二大的"蘑菇",，不管這個(gè)市場是否和原來的市場鄰近,。按華潤雪花的解釋是“東北做一家，四川做一家,，適當(dāng)時(shí)候,，全國連成一片”。這種市場拓展方式,，有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：1.一旦企業(yè)在目標(biāo)市場戰(zhàn)穩(wěn)腳跟,，企業(yè)總能取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)的每一步都選擇的是未占領(lǐng)市場中最佳的,。2.企業(yè)市場拓展戰(zhàn)略具有靈活性,、及時(shí)性，尤其在競爭者較多時(shí),，如果仍按照由近及遠(yuǎn),、循序漸進(jìn)的原則,，一則可能會(huì)失去獲利較多的市場，二則可能會(huì)過早地與其他強(qiáng)力競爭發(fā)生沖突,。但是,，誰也不愿自家的菜園里長出別人的蘑菇，這一擴(kuò)張戰(zhàn)略面臨著一個(gè)不小的麻煩,。華潤雪花啤酒還沒有成為中國啤酒行業(yè)的絕對“霸主”,，華潤雪花的發(fā)展道路上既有內(nèi)憂又有外患。內(nèi)憂：華潤雪花啤酒公司的第二大股東非洲著名的啤酒公司SAB,，占有華潤雪花啤酒49%的股份。雖然SAB是華潤創(chuàng)業(yè)的合作伙伴,，但華潤創(chuàng)業(yè)也隨時(shí)擔(dān)心SAB會(huì)另起爐灶,，掀國際品牌與國內(nèi)品牌的競爭。外患：隨著華潤雪花集團(tuán)的擴(kuò)張,，其市場領(lǐng)地逐漸與國內(nèi)另兩大巨頭“青島啤酒”和“燕京啤酒”發(fā)生重合,。隨著燕京啤酒在浙江布局的開始，與先前的湖南,、湖北公司形成有力的互補(bǔ),；向東與重慶啤酒、掌控長三角地區(qū)的日本三得利等發(fā)生沖突,，向南必將與青島啤酒及地處安徽的華潤雪花啤酒發(fā)生激烈的角逐,。激戰(zhàn)將一觸就發(fā)，同時(shí)也為地方品牌留下了發(fā)展的余地,。棋行全國：一統(tǒng)天下 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2004年里，華潤雪花頻繁出手,，并購錢江啤酒,、合資安徽龍津、6.8億元東莞建廠,，后又并購澳洲獅王啤酒,，年底時(shí)分宣布與浙江西泠啤酒合資。經(jīng)過11年的擴(kuò)張并購,，到2004年底,，華潤雪花掌控的啤酒廠達(dá)到39個(gè)，投入的現(xiàn)金總量超過60億元,，年銷售額逾70億元,，占國內(nèi)啤酒市場份額超過12%，成為中國三大啤酒集團(tuán)之一,。但是,，華潤雪花會(huì)不會(huì)像當(dāng)年的青島啤酒一樣,，花巨資并購的企業(yè)成為消化不良的包袱呢？其實(shí),，對于華潤雪花來說,，也許是一個(gè)不成問題的問題，也許是一個(gè)很大問題的問題,，關(guān)鍵是看他的根據(jù)地戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)全國大一統(tǒng),，共產(chǎn)黨當(dāng)年就很好地解決了根據(jù)地的大一統(tǒng)問題，而國民黨就一直沒有解決好中央軍和地方軍的統(tǒng)一問題,，也由此導(dǎo)致國軍貌合神離,。雖然對于華潤雪花來說，搶灘東北的這幾年,，已造就了華潤雪花的這顆巨大無比的胃的消化能力和整合能力,，但是東北畢竟不同于全國。華潤雪花的策略往往是在收購一個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)之后,，會(huì)用一到三年的時(shí)間,，來實(shí)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的整合和提升，基本上各個(gè)區(qū)域都是這么做的,。雖然除了沈陽和成都靠買大工廠實(shí)現(xiàn)了了大份額,，但是其它的區(qū)域更大程度更深意義上是靠自我消化實(shí)現(xiàn)了棋行天下。比如說在天津,，華潤雪花剛進(jìn)入的時(shí)候是20%都不到的份額,，那現(xiàn)在是78%的份額了。當(dāng)時(shí)武漢已經(jīng)是到70%了,，現(xiàn)在華潤雪花已經(jīng)做到85%了,，然后合肥，合肥華潤雪花在進(jìn)入的時(shí)候,，那個(gè)啤酒廠已經(jīng)脫產(chǎn)了,，它實(shí)際上已經(jīng)是沒有酒了，那就是說它的份額基本上是沒有,。那么現(xiàn)在合肥大家也知道,，因?yàn)槿A潤雪花在跟龍津競爭的時(shí)候，最后華潤雪花做到了60%的份額,，在合肥市做到60%份額的時(shí)候,，龍津最后是被華潤雪花收購了，但原先合肥是沒有華潤雪花的啤酒的,。這些都是占大份額的,，也是華潤雪花占有強(qiáng)大優(yōu)勢的市場。但是，還有一種情況,，是華潤雪花目前沒有占大份額的,、但是現(xiàn)在也做得不錯(cuò)的、也同時(shí)受到對手的緊逼的市場,。如長春市,。在長春，以前華丹酒賣不到長春去的,，華丹酒光在吉林周邊就賣的很火爆了,，就是在過去的傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，長春的人只能靠生產(chǎn)批條子才能喝到華丹酒的,。這個(gè)廠在收購之前,，它是沒有任何進(jìn)入長春市內(nèi)的計(jì)劃的。長春市內(nèi)以前也是從零,，華潤雪花收購后現(xiàn)在做到了45%到50%的份額,，是第一的。長春市場是三家平均的,，哈啤占了20%，金士佰做到了25%到30%,。第三種情況就是,，就是現(xiàn)在目前華潤雪花的弱勢市場，或者占不到第一,，只能占到第二或第三甚至更差的名次的市場,。如哈爾濱。雖然新三星在以前是賣得相當(dāng)好,，但是由于急于在全省擴(kuò)張,，反而讓哈啤搶占了哈市市場。華潤雪花進(jìn)入新三星之后,，也曾用“大連戰(zhàn)役”進(jìn)行翻版,，但是哈啤不吃這一套，尤其是哈啤上市之后,，更是讓華潤雪花進(jìn)退兩難,，騎虎難下。雖然經(jīng)過多年的苦心積累和發(fā)展,，但依然沒有改變老二的地位和現(xiàn)狀,，還是處在哈啤的打壓下。這種區(qū)域問題也是華潤雪花未來全國大一統(tǒng)路上最大的攔路虎,，如上海,、北京、廣州,、深圳、西安、重慶,、鄭州等超級戰(zhàn)略性市場,。對于這些市場，根據(jù)地戰(zhàn)略也好,，蘑菇戰(zhàn)略也罷，還是戰(zhàn)略性資本并購，對于這些市場的“地頭蛇”來說,，也許都會(huì)像哈啤一樣，讓華潤雪花不但吃不了,，反而形成對華潤雪花的強(qiáng)有力的打壓,。因此，華潤雪花要真正實(shí)現(xiàn)對全國的大一統(tǒng),，面臨的困難和挑戰(zhàn)依然是巨大的,。在北京、上海,、廣州和深圳等戰(zhàn)略性超級市場,，華潤雪花可以說是幾乎沒有任何優(yōu)勢。華潤雪花如何進(jìn)入這些市場及如何真正做強(qiáng)這些區(qū)域市場,，將直接決定著華潤雪花能否真正在中國市場啤酒市場的大一統(tǒng)的關(guān)鍵制約因素,！這也將直接決定著華潤雪花啤酒未來的中國命運(yùn)！（本文原載于國研網(wǎng),。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個(gè)企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司和100多家城市品牌。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）; 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華潤雪花：第一品牌的鏗鏘之路: 石章強(qiáng) 2006-7-1 10:00; 業(yè)界流傳著這樣一個(gè)笑話,，若將國內(nèi)排名前幾位的啤酒品牌去掉標(biāo)簽，分別倒在相同的空杯子里,，再請這些企業(yè)的老總來品嘗,，他們可能也很難分出哪個(gè)是自己的產(chǎn)品——定位不明晰，一直被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是阻礙啤酒業(yè)品牌發(fā)展的軟肋,。 2002年華潤雪花開始全國性銷售,，標(biāo)志著華潤雪花啤酒開始啟動(dòng)全國品牌建設(shè)的征程。由此,，華潤雪花啤酒品牌建設(shè)和投入是步步為營,、一路鏗鏘。定位：是什么讓位于怎么說華潤雪花的品牌建設(shè)就是從定位開始的。有人說：“一個(gè)成功的品牌,，在品牌和消費(fèi)者之間創(chuàng)造一種‘愛’,，設(shè)計(jì)一個(gè)持續(xù)、一致并具有情感價(jià)值的故事是最重要的,�,！� 于是，尋找情感故事成為華潤雪花為雪花啤酒定位的開端,。華潤雪花解釋說：“營銷的核心是創(chuàng)造價(jià)值,。我們給雪花啤酒的定位是創(chuàng)造一種價(jià)值，它能給年輕人帶來某種滿足,。我們整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是在尋找某種有價(jià)值的故事,，尋找消費(fèi)者心目中認(rèn)可的與他們密切相關(guān)的故事�,！� 通過全國各城市的調(diào)研之后,，華潤雪花將雪花啤酒的消費(fèi)者定位在20～35歲的人群。這個(gè)人群最大的特點(diǎn)是每天都在成長,，有成長帶來的喜悅和滿足,。針對這個(gè)年齡段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他們又希望在生活中找到可以寄托情感的產(chǎn)品,。于是,，項(xiàng)目組將雪花啤酒定義為伴隨這部分消費(fèi)者成長的伙伴。同時(shí),，項(xiàng)目組將雪花的“成長”定義為一種選擇，即走自己的路,，相信自己能夠做到想做的事情,。于是，“雪花啤酒,，暢享成長”開始浮出水面,。啤酒品牌定位是什么并不重要，重要的是自己如何說,。對于像華潤雪花,、青島、燕京這樣的品牌來說,，如果誰能說清楚是什么,，并能說怎么樣，那誰就離全國第一品牌不遠(yuǎn)了,。華潤雪花“暢享成長”的定位邁開了進(jìn)軍全國第一品牌的第一步,。傳播：空地一體化的精準(zhǔn)打擊如果說進(jìn)行細(xì)分定位和區(qū)隔宣傳讓華潤雪花完成了打造全國第一品牌的第一步的話，那么，企業(yè)改名,、全國換標(biāo),、廣告聯(lián)動(dòng)空地一體化的統(tǒng)一精準(zhǔn)打擊則讓華潤雪花實(shí)現(xiàn)了高空品牌的軟著陸。第一個(gè)動(dòng)作是2004年5,、6月份的全國性廣告,。華潤雪花推出了一個(gè)電視廣告，跟過去的雪花啤酒電視廣告截然不同——說了一段故事,。這是以前一直有“資本家形象”的華潤雪花在打造品牌上邁開的第一步,。第二個(gè)動(dòng)作是2004年7、8月份的企業(yè)改名,。7月底華潤宣布把公司的名稱改為華潤雪花啤酒（中國）有限公司,。改名，一方面是為了給雪花品牌打造一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)背景支持,；另一方面,，以企業(yè)為依托整合各種資源聚焦雪花品牌，更有利于打造雪花這個(gè)品牌強(qiáng)大的市場競爭力和傳播競爭力,。這種傳播資源足可以在短時(shí)間里集中爆發(fā),，有力打造雪花的知名度和影響力。第三個(gè)動(dòng)作就是2004年年底到2005年年初的全國換標(biāo),。2005年元旦前夕,，雪花啤酒斥資千金換新裝，迅速為100 萬噸啤酒“穿上了新衣服”,。區(qū)別于以前瓶標(biāo)中英文“SNOW”和中文“雪花啤酒”分置兩側(cè)的設(shè)計(jì),，雪花啤酒新包裝將“SNOW”和“雪花啤酒”合并成一個(gè)整體標(biāo)識(shí)，更在合并的標(biāo)識(shí)外部加以深綠色的勾邊,，使整個(gè)標(biāo)識(shí)層次對比更加鮮明,，加強(qiáng)了視覺識(shí)別性；同時(shí)加入了尖銳棱角和簡潔線條,，凸顯了雪花品牌年輕,、時(shí)尚的特點(diǎn)。此外,，新包裝還巧妙運(yùn)用了雪花標(biāo)準(zhǔn)色中的橙色和綠色,，充分渲染了雪花啤酒活潑向上的個(gè)性。消費(fèi)者直接接觸的就是產(chǎn)品,。100萬噸啤酒能裝幾十億瓶,，這么多酒銷售到全國之后，傳播力量是不可低估的,；同時(shí),，全新設(shè)計(jì)的雪花啤酒包裝不但視覺識(shí)別性加強(qiáng)了,，視覺突出感也有了明顯的提升，吻合了雪花啤酒的全國性品牌地位,。公關(guān)：由虛到實(shí)的品牌突變在完成了品牌定位和整合傳播之后,，華潤雪花已開始以全國性品牌的形象進(jìn)入消費(fèi)者的視野。但是如何讓品牌真正進(jìn)入消費(fèi)者的心里,，如何把消費(fèi)者的消費(fèi)情感和消費(fèi)性格與品牌的核心價(jià)值和定位真正貫通起來,，如何讓全國的消費(fèi)者能夠聯(lián)動(dòng)起來共同體驗(yàn)式地了解這個(gè)品牌，這是一個(gè)品牌成為全國性品牌和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的關(guān)鍵所在,。華潤雪花精心策劃的“勇闖天涯”的全國性公益公關(guān)活動(dòng)開始浮出水面,。這個(gè)活動(dòng)不僅是一次全國性的公關(guān)活動(dòng)，更是一次全國性的促銷活動(dòng),，是融合了多種方式和手段的整合性推廣活動(dòng),。它的形式是開蓋有獎(jiǎng)，有點(diǎn)像可樂等飲料的開蓋有獎(jiǎng),，其中最大的獎(jiǎng)是參加雅魯藏布江大峽谷探險(xiǎn)活動(dòng),，這特別引人注目，是活動(dòng)的宣傳點(diǎn),。其他獎(jiǎng)分為好幾種——雪花啤酒鼓勵(lì)獎(jiǎng),、暢享成長獎(jiǎng)、勇闖天涯獎(jiǎng),、成長之旅獎(jiǎng),、峽谷探索獎(jiǎng)、雅魯藏布獎(jiǎng)等,。末等獎(jiǎng)是禮品,，有背包、水壺,、帽子,、探燈、手電筒等,，跟活動(dòng)的主題一致，基本上是戶外活動(dòng)用品,。活動(dòng)貫穿了雪花啤酒的“探索成長”品牌文化內(nèi)核,。整個(gè)活動(dòng)是與眾多強(qiáng)大的品牌聯(lián)合完成的。是一次全國規(guī)模的聯(lián)合促銷和戰(zhàn)略聯(lián)盟,。第一個(gè)合作商是Discovery,。第二個(gè)合作商是中國探險(xiǎn)協(xié)會(huì)和中國探險(xiǎn)雜志；第三個(gè)合作商是搜狐網(wǎng)站,；第四個(gè)合作商是旅游衛(wèi)視,。它們的品牌價(jià)值跟雪花的消費(fèi)人群是很一致的,，這種結(jié)合很好地提升雪花品牌的價(jià)值�,；顒�(dòng)所用的所有的背包,、帽子、水壺等,，都是聯(lián)合品牌標(biāo)志,。除了聯(lián)合促銷外，在媒體宣傳和廣告上,，華潤雪花同樣實(shí)現(xiàn)了聯(lián)動(dòng)傳播：第一,，通過新聞媒體發(fā)布消息，并在所有的區(qū)域市場大范圍地進(jìn)行宣傳,。第二,，通過旅游衛(wèi)視電視廣告，在旅游衛(wèi)視制作專門的活動(dòng)節(jié)目,，如《行者》和《拍拍走》等,；同時(shí)通過與廣告宣傳片相結(jié)合來實(shí)現(xiàn)傳播效果的最大化。第三,，在雜志方面,，與《時(shí)尚旅游》、《中國國家地理》等進(jìn)行合作,。第四,，與搜狐和新浪兩大網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行充分合作。第五,，產(chǎn)品外包裝,。酒瓶包裝是傳達(dá)促銷信息的一個(gè)很重要手段。華潤雪花統(tǒng)一設(shè)計(jì)了雪花啤酒“闖天涯”的瓶標(biāo)包裝,，背標(biāo)全部變成了獎(jiǎng)項(xiàng)的名字,。通過這樣的全國性的大力度公關(guān)傳播，雪花真正實(shí)現(xiàn)從虛到實(shí)的品牌突變,。首先,，這個(gè)活動(dòng)跟消費(fèi)群體密切相關(guān)。這種集促銷,、傳播,、公關(guān)于一體的聯(lián)動(dòng)式整合傳播目前在啤酒行業(yè)是非常少見的，它充分顯示了雪花的傳播力量,。其次,，它與地面銷售連接到一起，跟所有的區(qū)域銷售是相通的,，能夠充分實(shí)現(xiàn)傳播和公關(guān)落地,。每個(gè)區(qū)域的餐廳,、零售店的獎(jiǎng)品都不一樣，但是與購買是緊密結(jié)合的,，這樣空中和地面結(jié)合,、推與拉結(jié)合，能有效促進(jìn)產(chǎn)品銷售,。產(chǎn)品：讓品牌落地的武器庫國家產(chǎn)業(yè)政策和地緣文化的共同作用,，導(dǎo)致目前中國更多形成類歐洲而不是類美國的啤酒品牌結(jié)構(gòu)和啤酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。華潤雪花充分利用這種現(xiàn)狀,，在產(chǎn)品和品牌結(jié)構(gòu)上實(shí)施全國領(lǐng)導(dǎo)性產(chǎn)品和品牌+區(qū)域戰(zhàn)略性強(qiáng)勢品牌和產(chǎn)品+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品和品牌的三合一模式,，從而既能以低成本的形式在全國打出品牌和產(chǎn)品的影響力，也能以高效率,、高效益的雙高形式在不同區(qū)域打出品牌和產(chǎn)品的銷售量,。全國性和區(qū)域性互為補(bǔ)充、互為影響,，從而形成中央集權(quán)下的區(qū)域聯(lián)邦似的產(chǎn)品體系,，來實(shí)現(xiàn)品牌的充分落地、生根,、開花和結(jié)果,。具體講，華潤雪花采用“1+N”的產(chǎn)品組構(gòu)戰(zhàn)略,，也就是“全國品牌+區(qū)域強(qiáng)勢品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的組合戰(zhàn)略,。“1”就是一個(gè)主品牌——雪花,，“N”指N個(gè)區(qū)域品牌,，N不確定，具體品牌組合根據(jù)各地市場情況而定,。在這種產(chǎn)品戰(zhàn)略導(dǎo)向下,，華潤雪花啤酒在快速收購眾多地方品牌的同時(shí)，將“雪花”品牌推向全國市場更成為其主要目標(biāo),。華潤雪花啤酒實(shí)施的多品牌戰(zhàn)略,，是以收購的當(dāng)?shù)刂【破放苼礞i定在當(dāng)?shù)厥袌霾⒓右造柟蹋瑫r(shí)借助“雪花”品牌的影響逐步走向全國市場的,。管理：品牌是管出來的華潤雪花能夠快速成為行業(yè)的巨無霸,，有賴于其內(nèi)部強(qiáng)大的經(jīng)營系統(tǒng)和管理體系及核心團(tuán)隊(duì)。第一,，有一套成熟、可執(zhí)行的管理模式,。收購一個(gè)企業(yè)后,，華潤雪花都有一套成熟的可執(zhí)行的管理模式迅速進(jìn)入,，最快一個(gè)月就能達(dá)到這個(gè)水平。這套模式包括生產(chǎn)管理,、質(zhì)量管理,、采購管理、營銷管理,、人力資源管理,、財(cái)務(wù)管理以及核心的品牌管理。財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法是華潤雪花自創(chuàng)的,，每一分錢花出去都會(huì)有記錄,，每一分多花的錢都會(huì)影響整體業(yè)務(wù)。第二,，有一套成型可控的戰(zhàn)略,。首先，進(jìn)入一個(gè)市場,，華潤雪花總是有很明確的戰(zhàn)略目標(biāo),。其次，華潤雪花非常強(qiáng)調(diào)主市場,，即區(qū)域根據(jù)地市場,。主市場帶來大份額，大份額帶來對市場的控制,，對渠道的控制帶來盈利和品牌知名度的提高,，帶來成本的降低，帶來產(chǎn)品質(zhì)量的提升,。華潤雪花啤酒的“蘑菇戰(zhàn)略”就是這么來的,，它有營銷上的操作模型，也有大量的管理模型和方法,，這些模式和方法很容易在各個(gè)市場復(fù)制,，也適合在新市場上去做，比如怎么尋找細(xì)分,，怎么選擇分銷的模式,，怎么使用銷售費(fèi)用，怎么更好地進(jìn)行品牌組合等,。第三,，有勤奮、專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì),。實(shí)際上,，華潤雪花的快速發(fā)展，背后其實(shí)是一群人,。華潤雪花這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)是能吃苦的,、很善于學(xué)習(xí)的,。華潤雪花從不強(qiáng)調(diào)個(gè)人，都是強(qiáng)調(diào)集體和團(tuán)隊(duì),。與此同時(shí),，為了保證全國大一統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，雖然華潤雪花全國有42家區(qū)域公司,，但是卻只有一支銷售隊(duì)伍,，以營銷公司的形式在各區(qū)域負(fù)擔(dān)起華潤雪花全部產(chǎn)品的銷售。這就是華潤雪花與其他啤酒集團(tuán)公司在組織競爭上的核心差別之一,。第四,，加強(qiáng)渠道管理。為了保證渠道的競爭力,，保證“中央軍”與“地方軍”的完全統(tǒng)一和融合,，雪花在3年前就實(shí)施了全國的渠道改造工程，通過減少中間環(huán)節(jié)向終端傾斜,，實(shí)現(xiàn)終端的占位,，雖然渠道改造可能會(huì)減少一些經(jīng)銷商的“表面”盈利，但使得經(jīng)銷商利潤來得更穩(wěn)定,。這樣通過不依賴于業(yè)務(wù)員個(gè)人而通過體制,、體系、制度和利益鏈等建立起來的華潤雪花啤酒的渠道,，更具有聚合力和忠誠度,。在不同的區(qū)域，為了保證完全的品牌競爭力,，雪花會(huì)保持合理的經(jīng)銷商數(shù)量,，通過有效的分銷模型進(jìn)行規(guī)劃和指導(dǎo)；同時(shí),，不同的分銷模式對經(jīng)銷商的要求和數(shù)量都有差異,。市場不同，模式會(huì)不同,，而且每一個(gè)模式都有完整的管理體系來支持,。（本文原載于《銷售與市場》。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個(gè)企事業(yè)單位、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司和100多家城市品牌,。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）（文章編號：20724）（編輯：孫曙光 [email protected] ）; 個(gè)人分類: 文章專輯|4576 次閱讀|0 個(gè)評論

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