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百億家電企業(yè)成敗標(biāo)桿背后的品牌頂層設(shè)計(jì)
石章強(qiáng) 2022-12-4 07:18
蘇泊爾10年從20多億到200多億,，同為20多億的愛(ài)仕達(dá)10年后還在20多億打轉(zhuǎn)。10年前同為20億左右的方太老板華帝,，10年后一個(gè)近200億一個(gè)破100億一個(gè)還在50億晃蕩,。十億利潤(rùn)百億營(yíng)收千億市值已成為品牌型頭部家電企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置，作為中國(guó)市場(chǎng)化渠道化品牌化競(jìng)爭(zhēng)最殘酷的行業(yè),，家電企業(yè)百億營(yíng)收成敗標(biāo)桿的背后究竟有什么樣的品牌頂層設(shè)計(jì)呢,？ 2021年，老板電器首次突破了百億大關(guān),，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了101.48億元,，同時(shí),，方太對(duì)外宣布2021年的營(yíng)收實(shí)現(xiàn)了155億元，但并稱為“廚電行業(yè)三巨頭”的華帝,，2021年?duì)I收卻只有老板的1/2,，方太的1/3。這不禁讓人感慨,， 曾同為廚電行業(yè)的領(lǐng)頭品牌,，方太、老板,、華帝為何走出了完全不同的成績(jī),？ 很多企業(yè)在內(nèi)部總結(jié)、外部招商,、甚至各類(lèi)戰(zhàn)略發(fā)布的時(shí)候都會(huì)喊出“百億營(yíng)收”的業(yè)績(jī)目標(biāo),，不可否認(rèn)， 百億目標(biāo)對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō),，既是抵御外部“野蠻人”入場(chǎng)搶奪蛋糕而設(shè)置的第一道行業(yè)屏障和壁壘，也是激活內(nèi)部“老團(tuán)隊(duì)”,、“老員工”勇于突破現(xiàn)實(shí)困境,，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的壓力與動(dòng)力。 江湖多變換,，春去秋又來(lái),，有興衰，有成敗,，卻沒(méi)有霸王,，也沒(méi)有敗寇。 在這樣的江湖,， “百億夢(mèng)”更像是一面旗幟,，不一定能呼風(fēng)喚雨，確能振奮人心,，是目標(biāo),，也是門(mén)檻 。成敗標(biāo)桿,，值得細(xì)細(xì)品來(lái),。 百億家電成敗標(biāo)桿分析 排頭兵，英雄人物輩出,。 中國(guó)家電用30年的時(shí)間完成別人需要100年才能完成的跨越,；老百姓生活質(zhì)量的提升，也在各類(lèi)家電的更新?lián)Q代中被悄然見(jiàn)證,；中國(guó)家電行業(yè)企業(yè)家的成長(zhǎng)路徑和商業(yè)環(huán)境變遷,，則在價(jià)格戰(zhàn),、廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn),、科技戰(zhàn),、并購(gòu)戰(zhàn)等系列商戰(zhàn)中一覽無(wú)余。 1 ,、大家電行業(yè)百億成敗標(biāo)桿 （1）卡薩帝 卡薩帝作為海爾旗下高端家電品牌,，于2006年正式成立，2021年卡薩帝營(yíng)收增至129億元,，其中1萬(wàn)元以上的冰洗和1.5萬(wàn)元以上的空調(diào)市場(chǎng)中,，卡薩帝份額分別達(dá)36.2%、73.9%,、30.3%,，在高端市場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 從成立到突破百億,，卡薩帝僅用了15年的時(shí)間,。回顧卡薩帝的發(fā)展歷程,，我們不難發(fā)現(xiàn),，其 核心便是鎖定目標(biāo)市場(chǎng)，形成強(qiáng)大的品牌壁壘和口碑優(yōu)勢(shì),，在消費(fèi)者心中樹(shù)立良好的品牌形象,，實(shí)現(xiàn)較高的品牌溢價(jià)。 高端市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是品牌和渠道,，因此卡薩帝首先做的就是突破傳統(tǒng)技術(shù)壁壘,，打造全新產(chǎn)品線，同時(shí)通過(guò)緊握一二線市場(chǎng),，并快速下沉三四線市場(chǎng),，建立系統(tǒng)完善的銷(xiāo)售渠道，最終憑借產(chǎn)品+渠道的多重優(yōu)勢(shì)輕松突破百億,。 （2）奧馬 不同于卡薩帝的一路高歌猛進(jìn),，奧馬曾因曾深陷P2P泥潭而導(dǎo)致利潤(rùn)的大幅下降，從奧馬的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線不難發(fā)現(xiàn),，雖然其業(yè)績(jī)的上升趨勢(shì)不是特別穩(wěn)定,，但好在奧馬堅(jiān)持了兩件事：渠道聚焦及品類(lèi)聚焦。 渠道聚焦：在內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,，奧馬率先鎖定海外市場(chǎng),，并連續(xù)12成為中國(guó)冰箱出口冠軍。 品類(lèi)聚焦：雖因決策層的戰(zhàn)略搖擺,，奧馬曾一度遭遇虧損的狀態(tài),，但依靠冰箱品類(lèi)的成績(jī)依然保持了營(yíng)收的增長(zhǎng),。 如今在經(jīng)歷TCL的收購(gòu)后，重新聚焦在冰箱業(yè)務(wù),，2021年奧馬首次實(shí)現(xiàn)營(yíng)收過(guò)百億,，同比2020年?duì)I收總額增長(zhǎng)17%。 （3）澳柯瑪 同樣聚焦“冰”領(lǐng)域的澳柯瑪又是截然不同的發(fā)展路徑,，澳柯瑪早期圍繞主業(yè)專注打造制冷第一競(jìng)爭(zhēng)力,，成為“中國(guó)電冰柜大王”。 上市之后,，澳柯瑪舍棄了聚焦核心品類(lèi)電冰柜的戰(zhàn)略,，開(kāi)啟了擴(kuò)張之路，涉及領(lǐng)域包含冰柜,、洗衣機(jī),、醫(yī)療冰柜、酒柜,、空調(diào),、小家電、太陽(yáng)能熱水器,、電熱水器,、電動(dòng)車(chē)、廚房電器,、自動(dòng)售貨機(jī)、展示柜,、鋰電池,、海洋生物、IT行業(yè)等,，同時(shí)還投資金融業(yè)和房地產(chǎn)業(yè),，合計(jì)幾十個(gè)行業(yè)幾千種產(chǎn)品。盲目的品類(lèi)多元化,，導(dǎo)致元?dú)獯髠�,，從業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線也能看到在2012年到2015年期間，澳柯瑪?shù)臉I(yè)績(jī)反復(fù)不定,。 2015年后,， 澳柯瑪意識(shí)到了問(wèn)題所在，重新聚焦品類(lèi),，提出并實(shí)施全冷鏈戰(zhàn)略,，做強(qiáng)做大制冷細(xì)分產(chǎn)業(yè)，業(yè)績(jī)也逐年回升 ,。2021年?duì)I收首次突破80億,，沖刺百億指日可待,。 大家電行業(yè)小結(jié) 卡薩帝、奧馬,、澳柯瑪,，同樣是“冰”品牌，卡薩帝聚焦高端市場(chǎng),，始終清晰自身的品牌調(diào)性,，通過(guò)產(chǎn)品+渠道的雙驅(qū)動(dòng)，一路向上突破百億,； 奧馬在發(fā)展的過(guò)程中雖然經(jīng)歷了投資戰(zhàn)略的失誤,，但始終聚焦核心渠道與核心品類(lèi)，通過(guò)十年的耕耘終過(guò)百億門(mén)檻,； 而澳柯瑪因?yàn)閼?zhàn)略的搖擺導(dǎo)致業(yè)績(jī)浮動(dòng),，盲目的多元化品類(lèi)擴(kuò)張，也使其逐漸喪失核心品類(lèi)優(yōu)勢(shì),，如今只能遙望百億奮進(jìn)追趕,。 2 、小家電行業(yè)百億成敗標(biāo)桿 看過(guò)了大家電行業(yè)的三個(gè)品牌,，我們?cè)賮?lái)看下小家電行業(yè),，近年來(lái)隨著小型家庭數(shù)量上升及疫情后“宅經(jīng)濟(jì)”的盛行，小家電因滿足對(duì)輕松便捷生活的需求,，被越來(lái)越多人所喜愛(ài),，賽道的競(jìng)爭(zhēng)也格外激烈。 （1）蘇泊爾 首先,，我們來(lái)看下蘇泊爾的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線,。 蘇泊爾用了10年的時(shí)間，從十億到一百億,；又用了5年從一百億升至兩百億,，堪稱廚電小電最漂亮的增長(zhǎng)曲線。 這條曲線下,，蘇泊爾做了什么,？ 首先是品類(lèi)賦能，從炊具到廚房小家電,，到廚房大家電,，再到生活環(huán)境電器的三輪品類(lèi)擴(kuò)張，讓蘇泊爾在夯實(shí)優(yōu)勢(shì)品類(lèi)的基礎(chǔ)上,，從廚房經(jīng)濟(jì)向客廳經(jīng)濟(jì)橫向拓展,，適時(shí)的開(kāi)拓，增加第二、第三曲線,； 其次是品牌賦能,，在最早壓力鍋大單品的時(shí)期，蘇泊爾的品牌訴求為“安全到家”,，后產(chǎn)品跨位同步改為“做什么菜用什么鍋”,，升級(jí)行業(yè)跨位后品牌價(jià)值同步更新位“創(chuàng)意廚房好生活”，最后再?gòu)男袠I(yè)跨位到品牌跨位,，利用多品類(lèi)支撐創(chuàng)意廚房的品牌價(jià)值,，蘇泊爾創(chuàng)意廚房的品牌理念進(jìn)一步明確和強(qiáng)化，保證了品牌形象的統(tǒng)一性,。 （2）九陽(yáng) 不同于蘇泊爾的“一步一腳印”,，九陽(yáng)在2018年之前戰(zhàn)略反復(fù)搖擺橫跳，10年換了5次戰(zhàn)略,，導(dǎo)致其業(yè)績(jī)始終在增長(zhǎng)緩慢,，無(wú)緣百億。 直到2018年,，九陽(yáng)明確核心戰(zhàn)略目標(biāo),，首先優(yōu)化產(chǎn)品線，打造產(chǎn)品端的核心優(yōu)勢(shì),，重點(diǎn)推進(jìn)“SKY”系列創(chuàng)新產(chǎn)品,，并進(jìn)行產(chǎn)品系列化，豐富其在不同價(jià)位尤其是主銷(xiāo)價(jià)位段的布局,；再者,，進(jìn)行品牌傳播升級(jí)，通過(guò)渠道跨界融合,，將品牌定位與傳播方式年輕化,，同時(shí)積極布局和拓展線下新零售渠道即新零售O2O購(gòu)物體驗(yàn)閉環(huán)。 通過(guò)九陽(yáng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線,，我們不難發(fā)現(xiàn),， 在找到優(yōu)化產(chǎn)品+拓展渠道關(guān)鍵策略后,，九陽(yáng)于2020年終過(guò)百億 十年無(wú)緣百億,，找到優(yōu)化產(chǎn)品+拓展渠道關(guān)鍵策略后，僅用了兩三年的時(shí)間終過(guò)百億,。 （3）愛(ài)仕達(dá) 九陽(yáng)在調(diào)整了戰(zhàn)略后,，一舉突破百億，但同樣起家于廚房小電的愛(ài)仕達(dá)就沒(méi)那么幸運(yùn)了,。 十余年前愛(ài)仕達(dá)與蘇泊爾同樣20億相當(dāng),，但如今蘇泊爾已經(jīng)過(guò)了200億，可愛(ài)仕達(dá)卻還在20多億徘徊，距離百億相差甚遠(yuǎn),。 看了愛(ài)仕達(dá)的產(chǎn)品線,，我們發(fā)現(xiàn)其擁有炊具、廚房小家電,、環(huán)境電器三大產(chǎn)品矩陣,，合計(jì)300多種產(chǎn)品，多產(chǎn)品線布局戰(zhàn)略模糊,，未有持續(xù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn),。另外，2014年愛(ài)仕達(dá)宣布進(jìn)軍健康類(lèi)產(chǎn)品,；2016年又進(jìn)軍生態(tài)家居用品,、收購(gòu)機(jī)器人股份，盲目且無(wú)目的的多元化,，使其逐漸喪失了主戰(zhàn)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,。 再看愛(ài)仕達(dá)的渠道戰(zhàn)略依舊模糊，沒(méi)有明確的第一渠道,，外銷(xiāo)渠道占比30%左右,，內(nèi)銷(xiāo)中KA渠道占比45%，經(jīng)銷(xiāo)商占比30%,，電商渠道占比25%左右,，看似平均，卻缺少核心渠道,，導(dǎo)致沒(méi)有核心的發(fā)力點(diǎn),，2021年，愛(ài)仕達(dá)營(yíng)收35.08億,，距離百億的目標(biāo)依舊遙遠(yuǎn),，昔日的對(duì)手早已登上高臺(tái)，令人唏噓,。 小家電行業(yè)小結(jié) 蘇泊爾戰(zhàn)略性品類(lèi)擴(kuò)張,，帶來(lái)業(yè)績(jī)加持，壯大品牌影響力,； 九陽(yáng)戰(zhàn)略反復(fù)導(dǎo)致前十年增速不穩(wěn)定,，后明確戰(zhàn)略目標(biāo)，5年過(guò)百億,； 愛(ài)仕達(dá)始終戰(zhàn)略不明確,，產(chǎn)品線布局模糊、渠道發(fā)展沒(méi)有主次,，導(dǎo)致業(yè)績(jī)難增長(zhǎng),。 通過(guò)對(duì)小家電行業(yè)的分析，越過(guò)30億、100億,、200億的關(guān)鍵門(mén)檻,，或許區(qū)別變?cè)谟诓煌陌l(fā)展戰(zhàn)略。 3 ,、廚電行業(yè)百億成敗標(biāo)桿 開(kāi)篇就說(shuō)到了方太,、老板、華帝,，都曾為廚電行業(yè)的領(lǐng)頭品牌,，多年之后卻走出了完全不同的成績(jī)，后面我們就針對(duì)這三個(gè)品牌進(jìn)一步的分析其成敗背后的邏輯,。 （1）方太 方太作為廚電行業(yè)第一家破百億的企業(yè),，從50億到100億僅用了5年時(shí)間，2021年突破150億,，朝200億邁進(jìn),。 回看方太的每一步，以創(chuàng)新突圍,，實(shí)現(xiàn)多品類(lèi)的發(fā)展,，從吸油煙機(jī)的應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新到水槽洗碗機(jī)的顛覆式創(chuàng)新，再到凈水機(jī)的核心基礎(chǔ)材料創(chuàng)新,，可以說(shuō)方太以創(chuàng)新科技不斷重新定義著廚房,，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)科技的引領(lǐng)。 同時(shí),， 方太的創(chuàng)新從來(lái)不是單點(diǎn)的發(fā)力,，而是點(diǎn)線面結(jié)合的突圍，隨著產(chǎn)品的創(chuàng)新,，品牌戰(zhàn)略也同步更新 ,。從“為了億萬(wàn)家庭的幸福”,、“幸福社區(qū)理念”到“幸福廚房理念”,，方太每一步的戰(zhàn)略，都與產(chǎn)品及發(fā)展緊密聯(lián)合,，以產(chǎn)品為核心,，以品牌為驅(qū)動(dòng)，鑄就方太的百億之道,。 （2）老板電器 與方太的品牌之道不同,，老板以渠道為驅(qū)動(dòng),，通過(guò)精準(zhǔn)卡位核心品類(lèi)+前瞻性的渠道覆蓋,，終在2021年突破百億規(guī)模。 老板電器上市之初，KA渠道銷(xiāo)售收入能占到總銷(xiāo)售收入的95%,，但隨著時(shí)代變革,，老板電器與時(shí)俱進(jìn)，并前瞻布局,，實(shí)行多元化渠道開(kāi)拓策略,，目前已經(jīng)形成了以零售、電商,、工程渠道為主,、創(chuàng)新渠道、海外渠道為輔的渠道結(jié)構(gòu),。 與此同時(shí),，老板電器積極進(jìn)行多品類(lèi)布局，重新定義了三大品類(lèi),，并提出擴(kuò)大以煙灶消為第一品類(lèi)群的優(yōu)勢(shì),，守住根基；2018年,，老板電器專門(mén)成立了蒸箱事業(yè)部,，利用各類(lèi)渠道積極拓展嵌入式蒸箱、烤箱等產(chǎn)品,，并作為第二品類(lèi)發(fā)展,；洗碗機(jī)是老板電器看好的另一品類(lèi)，目前也將其定位為第三品類(lèi),，集中后續(xù)發(fā)力,。 可以看到，老板電器通過(guò)品類(lèi)的卡位與渠道的覆蓋,，業(yè)績(jī)每年穩(wěn)步上升,，終于在2021年經(jīng)第三品類(lèi)洗碗機(jī)的發(fā)力，一舉進(jìn)入“百億俱樂(lè)部”,。 （3）華帝 方太準(zhǔn)備沖刺200億,，老板也成功實(shí)現(xiàn)100億，可同為“廚電三巨頭”的華帝,，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線卻忽上忽下,，始終在50億徘徊。 其實(shí)早在2013年,，華帝便提出“五年百億”的營(yíng)收目標(biāo),，2014年更提出“五年雙百億”（營(yíng)收和市值）的目標(biāo)，2018年也憑借“法國(guó)隊(duì)奪冠,，華帝退全款”這一腦洞大開(kāi)的營(yíng)銷(xiāo)方案,，一時(shí)風(fēng)靡全網(wǎng),。但 熱度褪去，業(yè)績(jī)卻始終沒(méi)有大的突破,，這也說(shuō)明其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的減弱,，或需多元化布局突破瓶頸。 到現(xiàn)在為止,，華帝都還未有清晰的多品類(lèi)布局戰(zhàn)略,，雖然有過(guò)一些品類(lèi)的布局，但華帝多元化拓展的主觀積極性并不強(qiáng)烈,，加上主營(yíng)業(yè)務(wù)的低迷,，導(dǎo)致其品牌力正在逐漸衰退，在廚電領(lǐng)域與方太,、老板的比拼當(dāng)中,，已經(jīng)落于下風(fēng)，再加上疫情等不可控因素的沖擊,，華帝如果僅依靠一兩次事件營(yíng)銷(xiāo)曝光,，不可能帶動(dòng)銷(xiāo)售額的大幅增長(zhǎng)。 廚電行業(yè)小結(jié) 廚電行業(yè)“三大巨頭”,，有“突破”,、有“可破”、有“難破”,。 方太品牌定位清晰,，產(chǎn)品、渠道發(fā)展戰(zhàn)略明確,，雖未走IPO之路,，卻成為首個(gè)過(guò)百億的廚電品牌，已在邁向1000億的目標(biāo)奮斗,； 老板前瞻性的渠道布局抓住行業(yè)發(fā)展紅利,，營(yíng)收與凈利潤(rùn)穩(wěn)步發(fā)展，突破百億也在意料之中,； 華帝戰(zhàn)略騎墻,，營(yíng)銷(xiāo)熱度過(guò)后業(yè)績(jī)回落，在50億已徘徊了近10年,，依舊難破百億,。 4 、新家電行業(yè)百億成敗標(biāo)桿 2022年5月,，奧維云網(wǎng)聯(lián)合京東家電發(fā)布了《2022年新家電消費(fèi)趨勢(shì)白皮書(shū)》,，其中提到了“新家電”的概念，在時(shí)代和生活方式變遷的當(dāng)下,，能為用戶提供全新生活場(chǎng)景與生活價(jià)值的家電可以稱之為“新家電”,。近年來(lái),，眾多“新家電”已經(jīng)在我們的身邊興起，其中有的品牌已經(jīng)快速突破百億,，有的奮起直追，也有的不進(jìn)反退,。 （1）新寶 提到新寶很多人可能并不是特別熟悉,，但提到摩飛、東菱等爆款產(chǎn)品大家就知曉了,，這兩個(gè)其實(shí)都是新寶的子品牌,。 新寶是外銷(xiāo)起家的，后來(lái)逐漸轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo),，從其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線就能看到,，不到10年的時(shí)間，新寶的業(yè)績(jī)已經(jīng)突破100億,，基本到達(dá)150億,，沖刺200億了，這條增長(zhǎng)曲線的背后,， 依靠的是“海外市場(chǎng)+自主品牌”的雙輪驅(qū)動(dòng),，通過(guò)多元化產(chǎn)品、多品牌矩陣來(lái)實(shí)現(xiàn)的,。 海外OEM/ODM業(yè)務(wù),，新寶主要通過(guò)不斷擴(kuò)展產(chǎn)品品類(lèi)，深度挖掘現(xiàn)有客戶市場(chǎng)潛力,，加快新興市場(chǎng)的拓展力度,，整體的銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)較快增長(zhǎng)；國(guó)內(nèi)自主品牌的建設(shè),，則通過(guò)有效挖掘目標(biāo)用戶群體的需求,，利用自身長(zhǎng)期積累的產(chǎn)品綜合服務(wù)能力，采取“爆款產(chǎn)品+內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)”的方法,，結(jié)合“產(chǎn)品經(jīng)理+內(nèi)容經(jīng)理”雙輪驅(qū)動(dòng)的組織架構(gòu),，從營(yíng)收趨勢(shì)可以看到整體效果也比較明顯。 （2）萊克 同樣在產(chǎn)品上注重以消費(fèi)者為導(dǎo)向的萊克,，近年來(lái)的發(fā)展,，也受到很多人的關(guān)注。 萊克主要依靠多品牌,、多品類(lèi)的打造,，以消費(fèi)者為市場(chǎng)導(dǎo)向，通過(guò)加速產(chǎn)品與渠道的變革,，來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定上升,，2021年萊克的營(yíng)收業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)近80億,，同比增長(zhǎng)26.51%。 看下萊克的品牌矩陣,，根據(jù)不同品牌定位,、細(xì)分領(lǐng)域推出5個(gè)自有品牌—“萊克 LEXY”、“吉米JIMMY”,、“碧云泉”,、“西曼帝克”、“三食黃小廚”,， 每個(gè)品牌的定位,、消費(fèi)場(chǎng)景、及核心產(chǎn)品都存在一定差異化,，來(lái)確保品牌與品牌之間,、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間是相互合力，而非相互競(jìng)爭(zhēng)的,，也能更好的通過(guò)場(chǎng)景的需求來(lái)搭建品類(lèi)與產(chǎn)品,。 渠道方面，萊克選擇在線下市場(chǎng)重點(diǎn)區(qū)域定點(diǎn)下沉,，形成直營(yíng)分公司深耕核心城市,，區(qū)域銷(xiāo)售商覆蓋并拓展其它城市及周邊市場(chǎng)的渠道布局；線上順應(yīng)線上消費(fèi)趨勢(shì),，強(qiáng)化線上渠道的布局,。 以產(chǎn)品打開(kāi)局面，再通過(guò)品類(lèi)+渠道實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng),，萊克的百億營(yíng)收相信指日可待,。 （3）科沃斯 要說(shuō)近兩年很火的新品牌，科沃斯一定能被津津樂(lè)道,�,？莆炙沟某晒究梢詮�2019年起來(lái)分析，因?yàn)檫@一年科沃斯調(diào)整了其戰(zhàn)略規(guī)劃,，策略性退出原有服務(wù)機(jī)器人ODM業(yè)務(wù)和國(guó)內(nèi)低端掃地機(jī)器人市場(chǎng),，從業(yè)績(jī)曲線也能發(fā)現(xiàn)“自斷雙臂”后，科沃斯的業(yè)績(jī)有了一定的下滑,。 但不利是短期的,，獲利確實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)的，在行業(yè)整合背景下,，科沃斯服務(wù)機(jī)器人業(yè)務(wù)保持增長(zhǎng),，進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額。2020年添可推出智能洗地機(jī)“芙萬(wàn)”,，引領(lǐng)洗地機(jī)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng),；2021年實(shí)現(xiàn)“科沃斯”+“添可”雙品牌驅(qū)動(dòng),，營(yíng)收增速大幅提升，一舉以80.90%的增速突破百億,，實(shí)現(xiàn)完美的曲線上揚(yáng),。 戰(zhàn)略決策對(duì)于品牌的發(fā)展，可謂至關(guān)重要,，科沃斯正式通過(guò)“汰劣留良”實(shí)現(xiàn)營(yíng)收大跳躍,。 （4）飛科 看過(guò)了三家新興而起的互聯(lián)網(wǎng)新品牌，不禁然人想起飛科也曾是這般在市場(chǎng)奪目的品牌,。 飛科曾依靠大單品沖刺10億,，但多年過(guò)去了如今卻依舊徘徊在30億左右,，未有起色,，其主要原因便是在于產(chǎn)品與渠道的懈怠。 從產(chǎn)品端看,，飛科在產(chǎn)品研發(fā)的投入少,，拳頭產(chǎn)品單一，主要業(yè)績(jī)來(lái)源剃須刀+電吹風(fēng),，但電吹風(fēng)市場(chǎng)飽和,，剃須刀市場(chǎng)又競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此其無(wú)法在市場(chǎng)中帶來(lái)過(guò)高的營(yíng)收水平,。 再看渠道端,，線下渠道從上市前2015年年末的520家，到2019年上半年末的747家,，經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量增長(zhǎng)超過(guò)40%,，數(shù)量雖增加，但只能分享不到一半的收入份額,；目前線上電商渠道的銷(xiāo)售收入是主要來(lái)源,，但面對(duì)線上渠道環(huán)境的變革， 飛科也未能及時(shí)作出反應(yīng),，無(wú)法“玩轉(zhuǎn)”各類(lèi)新媒體渠道,，就沒(méi)辦法和各類(lèi)新興品牌在賽道角逐，從而逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力,。 渠道不清晰,，產(chǎn)品太單一，讓飛科的傳奇難以延續(xù),，至今業(yè)績(jī)?cè)谌氖畠|左右徘徊,，難破50億，更別說(shuō)百億了,。 新家電行業(yè)小結(jié) 新寶,、萊克,、科沃斯和飛科四個(gè)品牌，都是以戰(zhàn)略為主導(dǎo)方向的,，不同的戰(zhàn)略方向,，產(chǎn)生了不同的發(fā)展結(jié)局。 新寶的戰(zhàn)略是從海外龍頭品牌,，向內(nèi)銷(xiāo)自主品牌的轉(zhuǎn)型,，以供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)+爆款模式，帶動(dòng)營(yíng)收輕松破百億,； 萊克堅(jiān)持多品類(lèi)布局的戰(zhàn)略,，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，在不同細(xì)分領(lǐng)域找到突破口,，推出子品牌,，疊加收益，增長(zhǎng)曲線,，穩(wěn)步邁向百億,； 科沃斯冒險(xiǎn)實(shí)施“汰劣留良”戰(zhàn)略，保留雙品牌驅(qū)動(dòng),，去除過(guò)多繁瑣的業(yè)務(wù)線,，實(shí)現(xiàn)“科沃斯”+“添可”雙品牌驅(qū)動(dòng)，一舉跨越百億,； 飛科戰(zhàn)略則有些“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的感覺(jué),，“點(diǎn)線面”未有合理規(guī)劃，在已經(jīng)到10億的階段,，還在依靠單一產(chǎn)品,，導(dǎo)致停滯不前。 5 ,、百億家電成敗標(biāo)桿的小結(jié) 通過(guò)各家電行業(yè)的案例分析,， 我們發(fā)現(xiàn)無(wú)論是大電、小電,、廚電,、新電，百億破題的關(guān)鍵都在于清晰的品牌頂層設(shè)計(jì),。 品牌想要往大,、往深、往遠(yuǎn)的發(fā)展,，離不開(kāi)品牌的頂層設(shè)計(jì),，因?yàn)槊總�(gè)行業(yè)的賽道、每個(gè)品牌的基因都不同，一味的復(fù)制是無(wú)法獲得同等成果的,，但是 在品牌頂層設(shè)計(jì)上的一些關(guān)鍵要素確可以給跟多品牌帶來(lái)啟發(fā)的,，核心在于抓住轉(zhuǎn)折點(diǎn)、找到分岔點(diǎn),、設(shè)計(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),。 那企業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)從哪里來(lái)呢？ 錦坤十余年來(lái)輔導(dǎo)服務(wù)的20多個(gè)世界500強(qiáng),、50多個(gè)中國(guó)500強(qiáng),、100多個(gè)城市品牌，200多個(gè)上市公司,、300多個(gè)行業(yè)頭部品牌和400多個(gè)專精特新企業(yè)的基礎(chǔ)上原創(chuàng)提出的 個(gè)十百千萬(wàn)億企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)的“五億五圖五接”的品牌頂層設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)底層運(yùn)營(yíng)的方法體系和管理實(shí)踐,。 對(duì)于個(gè)億級(jí)別的企業(yè)，增長(zhǎng)點(diǎn)的核心在于渠道,。只有把產(chǎn)品在同等質(zhì)量上做的比別人價(jià)格低或者同等價(jià)格下質(zhì)量比別人好,，企業(yè)才具備增長(zhǎng)的潛力。與之相對(duì)的,，在這個(gè)階段如果產(chǎn)品沒(méi)有做好,，那么其他再多的動(dòng)作都是徒勞,，甚至動(dòng)多越多,，越快倒下。 以此類(lèi)推,，再往上走,， 核心增長(zhǎng)點(diǎn)就逐漸從渠道變成了產(chǎn)品、品類(lèi),、平臺(tái)和生態(tài) ,。相對(duì)應(yīng)的，每一個(gè)層級(jí)和量級(jí)都有相應(yīng)的動(dòng)作,，把點(diǎn)打透,、以線拉通、用面成型,、多面定體,、空賦能點(diǎn)。 因此,， 把握住時(shí)機(jī)的早晚,、結(jié)構(gòu)的多少、順序的先后,、節(jié)奏的快慢,、力度的大小也是同樣重要的。 把握不好時(shí)機(jī)，要么是從先驅(qū)變先烈,，要么是跟不上市場(chǎng)變化,； 把握不好結(jié)構(gòu)，就容易抓小放大,，忙死了也忙不到點(diǎn)子上,； 把握不好順序，就會(huì)容易就做無(wú)用功,，在一堆“0”上發(fā)力,，一堆“0”相加相乘還都是“0”，必須找到“1”,，后面加“0”才有意義,，否則就是盲目發(fā)力； 把握不好節(jié)奏,，就會(huì)錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì),，該慢時(shí)快死了，該快時(shí)慢死了,，錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)或自尋死路,； 把握不好力度，就會(huì)錯(cuò)失企業(yè)在行業(yè)應(yīng)有中的地位和消費(fèi)者者心智中的認(rèn)知,，錯(cuò)過(guò)行業(yè)的發(fā)展的進(jìn)程,，甚至斷檔，被排除在外,。 百億家電成敗標(biāo)桿背后的品牌頂層設(shè)計(jì) 百億家電品牌成敗標(biāo)桿背后的增長(zhǎng)邏輯,，核心在于強(qiáng)大的“面”拼圖。 核心品牌,、核心價(jià)值鏈,、核心渠道、核心品類(lèi),，外加組織保障,，方為百億營(yíng)收品牌頂層設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。 1 ,、打造強(qiáng)大的核心品牌 品牌在十億的階段,，重點(diǎn)在于打造核心產(chǎn)品、核心品類(lèi),、核心品牌,，集中核心力量，快速邁向頭部品牌,。 但當(dāng)品牌要邁向百億的時(shí)候,，其結(jié)構(gòu)就會(huì)向多品牌,、多品類(lèi)的方向轉(zhuǎn)變，以達(dá)到攻守兼?zhèn)涞男Ч? 比較明顯的兩個(gè)案例就是方太和老板,。 方太的策略為“一品一牌”,，三個(gè)子品牌，方太扎根廚電領(lǐng)域,，柏廚延展至高端家居,，而新推出的米博則涉足生活電器，三個(gè)子品牌分別“攻占”三個(gè)不同品類(lèi),，通過(guò)不同細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)力,，來(lái)滿足更多個(gè)性化的需求，實(shí)現(xiàn)多品牌的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),。 而老板的策略則是“一品多牌”,，其下的三個(gè)子品牌老板、金帝,、帝澤都是聚焦在廚電領(lǐng)域,，區(qū)別在于同一個(gè)品類(lèi)的不同范疇，老板專注傳統(tǒng)廚電,、金帝主要為新型廚電,、帝澤則是以頂級(jí)廚電為主，三個(gè)子品牌聚焦同一品類(lèi),，將品牌與品類(lèi)綁定更加緊密,。 多品牌結(jié)構(gòu)，對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而言,，確實(shí)有開(kāi)辟新曲線的好處,，但是 其根本依舊是打造強(qiáng)大的核心品牌,，這是企業(yè)走向百億營(yíng)收的最基礎(chǔ)功課,，也只有明確了品牌核心基因，塑造了核心品牌 后,，方可實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化,、結(jié)構(gòu)最清晰、成本做節(jié)約,、渠道最快鋪,、組織最高效、以及用戶最滿意,。 2 ,、搶占核心價(jià)值鏈 什么是企業(yè)的核心價(jià)值鏈？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),，便是企業(yè)的核心驅(qū)動(dòng),。 方太以品牌為核心驅(qū)動(dòng)，搭建完善的品牌價(jià)值鏈，通過(guò)“有度”創(chuàng)新原則,，以儒家仁愛(ài)文化為內(nèi)核,，指導(dǎo)產(chǎn)品的智能升級(jí)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷迭代,。品牌是方太的核心,，是其價(jià)值鏈的核心。 老板的核心驅(qū)動(dòng)之前就說(shuō)了是渠道,，前瞻性的將KA渠道打造為第一渠道,，同時(shí)又不過(guò)分依賴KA渠道，快速布局專賣(mài)店與地方通路,；隨著市場(chǎng)的升級(jí),，老板率先布局工程渠道與下沉渠道，抓住三四線市場(chǎng)的高端需求,，通過(guò)拆分代理商,、設(shè)立城市公司等完成渠道的下沉，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng),。 蘇泊爾以終端為核心價(jià)值鏈,，以高密度5萬(wàn)零售終端建設(shè)，覆蓋全國(guó)接近100%的縣級(jí)以上城市,，打造一,、二線及低線市場(chǎng)的差異化終端業(yè)態(tài)，在一二線城市蘇泊爾以做品牌體驗(yàn)中心為主,，到了低線市場(chǎng)則以差異化生活館立足,，再配上豐富的產(chǎn)品支撐終端需求，讓蘇泊爾的業(yè)績(jī)穩(wěn)坐小電前茅,。 同樣已突破百億的新寶則是以產(chǎn)品為價(jià)值鏈,，依靠超級(jí)豐富的品類(lèi)、鮮明的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),、靈活開(kāi)放式的合作方式,、及“產(chǎn)品經(jīng)理+內(nèi)容經(jīng)理”驅(qū)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)1億臺(tái)年產(chǎn)量的成功,。 通過(guò)上面四個(gè)品牌的分析,，我們發(fā)現(xiàn)同樣是突破百億的家電品牌，但是都有不同的價(jià)值側(cè)重點(diǎn),，可謂“條條大路通羅馬”,，只有 找到最適合自己品牌的核心價(jià)值鏈，立足產(chǎn)業(yè)鏈話語(yǔ)權(quán) ,，方可在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng),，站穩(wěn)腳跟,，沖刺百億。 3 ,、卡位核心渠道 在分析家電小電的時(shí)候,，便提到過(guò)，為何十余年前與蘇泊爾20億相當(dāng)?shù)膼?ài)仕達(dá),，如今卻只能在20多億徘徊,？ 渠道戰(zhàn)略模糊，未有明確的第一渠道便是其難有突破的原因之一 ,�,？梢�(jiàn)想要突破百億，必須要先卡位核心渠道,。 既然說(shuō)到了愛(ài)仕達(dá),，就先看下老對(duì)手蘇泊爾的渠道結(jié)構(gòu)，蘇泊爾依靠經(jīng)銷(xiāo)商資源建立起遍布全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),，2010年為推進(jìn)渠道下沉,，進(jìn)入海爾日日順1000家左右縣級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)加快在縣郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)獨(dú)立的零售生活館,，并專門(mén)成立電子商務(wù)部開(kāi)發(fā)線上經(jīng)銷(xiāo)商資源,。可以說(shuō)蘇泊爾明確核心渠道經(jīng)銷(xiāo)商渠道,，并迅速?gòu)膹V度走向深度再走向高效,，實(shí)現(xiàn)渠道布局與完善。 新興品牌中,，云米則是通過(guò)打造全渠道零售,，即消費(fèi)者在線上或線下體驗(yàn)店下單購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，工廠生產(chǎn)后不經(jīng)過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商,，直接通過(guò)物流體系送達(dá),，既解決了囤貨問(wèn)題，又實(shí)現(xiàn)線上線下同款同價(jià)的模式,，促進(jìn)品牌覆蓋網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)展,。 集成灶是當(dāng)下熱門(mén)家電品類(lèi)，火星人作為第四家上市的企業(yè),，2021年實(shí)現(xiàn)行業(yè)營(yíng)收第一的目標(biāo)，這也離不開(kāi)其清晰的渠道建設(shè),�,；鹦侨艘詫Ｙu(mài)店為核心渠道，打造超級(jí)增長(zhǎng)引擎,，推動(dòng)火星人整個(gè)價(jià)值鏈優(yōu)化升級(jí),，及業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)的持續(xù)增長(zhǎng),，同時(shí)提前布局第二渠道電商渠道，保持行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),，對(duì)第一渠道形成有力支撐,，為公司業(yè)績(jī)打開(kāi)更多想象空間。 通過(guò)對(duì)蘇泊爾,、云米,、火星人的渠道分析，我們不難發(fā)現(xiàn),， 渠道建設(shè)離不開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)與規(guī)劃,，對(duì)應(yīng)錦坤“四客+六力”方法論，或許更好理解,。 “四客”是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向,、動(dòng)態(tài)的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段 ,，在每一個(gè)階段,，門(mén)店運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣，也因此對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)策略也不同,。 六力是一個(gè)相對(duì)靜止的,、橫向的概念體系。它是從門(mén)店從市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃到門(mén)店選址,、供應(yīng)商篩選模型到門(mén)店的形象,、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱。 百億家電成敗標(biāo)桿背后的品牌頂層設(shè)計(jì),，一定離不開(kāi)渠道的助力,，真正理解跑通渠道才是關(guān)鍵所在。 4 ,、大單品+核單品 分析好了渠道,，我們?cè)僖黄饋?lái)看產(chǎn)品。錦坤在服務(wù)了方太,、老板,、蘇泊爾、火星人,、雙鹿上菱等眾多家電頭部品牌后,， 總結(jié)出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的“四度”邏輯，即長(zhǎng)度,、寬度,、深度和粘度。 以“四度”邏輯看卡薩帝的產(chǎn)品布局,，我們可以發(fā)現(xiàn)卡薩帝產(chǎn)品寬度覆蓋11個(gè)品類(lèi),，多個(gè)品類(lèi)的高端價(jià)位段保持市占率第一,；其中廚房電器、熱水器,、電視的產(chǎn)品粘度最高,；通過(guò)智慧廚電、母嬰廚電增強(qiáng)品類(lèi)長(zhǎng)度,；在產(chǎn)品深度上也有ACME艾美控氧保鮮冰箱及融合智慧纖洗機(jī),。“四度”分析下來(lái),，便能很清晰的了解卡薩帝在產(chǎn)品方面為何可助力其輕松突破百億,。 再看云米，三年內(nèi)完成60+家電品類(lèi)擴(kuò)張,，打造互聯(lián)網(wǎng)全屋家電新品類(lèi),，它的產(chǎn)品“四度”如何？在產(chǎn)品寬度上,，云米以互聯(lián)網(wǎng)空調(diào),、冰箱、洗衣機(jī)等依靠6大智能系統(tǒng)覆蓋多個(gè)家庭生活場(chǎng)景,；并關(guān)聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)廚房大電,、小電，互聯(lián)網(wǎng)生活小電智能家居等增加粘度,；其中主推互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)及互聯(lián)網(wǎng)油煙機(jī),，突出深度；以云米全域風(fēng)空調(diào)來(lái)加深單品的粘度,，實(shí)現(xiàn)大單品,。 無(wú)論是傳統(tǒng)大家電品牌或者互聯(lián)網(wǎng)家電品牌，百億營(yíng)收的背后定然少不了產(chǎn)品這一“關(guān)”,。 5 ,、外資本+內(nèi)組織 清晰了核心品牌，站穩(wěn)了核心價(jià)值鏈,，明確了核心渠道與核心產(chǎn)品,，最后也是最容易被遺忘的便是內(nèi)組織與外資本。 品牌要做大做強(qiáng)需要?jiǎng)菽茏畲蠡皠?dòng)能最強(qiáng)化,，勢(shì)能最大化就是我們先前所說(shuō)的種種要點(diǎn),，而動(dòng)能的最強(qiáng)化，則內(nèi)力+外力的“內(nèi)外兼修”來(lái)實(shí)現(xiàn),。 首先需要資本杠桿撬動(dòng),，形成內(nèi)外利益共同化； 其次是內(nèi)部組織架構(gòu)的合理升級(jí),，方可實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的高效,； 只有內(nèi)外合力，才能更好的把握市場(chǎng),、搶占布局,，為品牌的百億目標(biāo)創(chuàng)造更好的條件。 結(jié)語(yǔ)：品牌頂層設(shè)計(jì)決定家電企業(yè)發(fā)展未來(lái) 實(shí)現(xiàn)百億夢(mèng),，路該怎么走,？ 正如通往羅馬的大路一樣，沒(méi)有唯一的一條路,，看似處處通達(dá),，卻有著無(wú)數(shù)死胡同，就看能否發(fā)現(xiàn),。 在走的過(guò)程中,，有的找到了捷徑，快速的到達(dá)了,； 有的繞了點(diǎn)路,，發(fā)現(xiàn)后又轉(zhuǎn)回來(lái)了； 有的踏踏實(shí)實(shí)走了一條雖遠(yuǎn)但穩(wěn)的路,，向著目標(biāo)一步一個(gè)腳�,。� 也有的不管不顧,，全憑著心思往前走,，時(shí)而還換個(gè)方向，全無(wú)計(jì)劃,。 …… 而清晰的品牌頂層設(shè)計(jì),，則更像這張通往羅馬的地圖，讓無(wú)論現(xiàn)在身在何處的品牌,，能找到去往羅馬更合適的道路,。 精彩紛呈的家電行業(yè)，百億標(biāo)桿的成敗企業(yè),，如一幅幅畫(huà)卷,，訴說(shuō)著一個(gè)個(gè)品牌的故事，下一個(gè)百億甚至千億的品牌故事如何鑄造,，令人充滿期待,！ （錦坤系全國(guó)知名的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商和連鎖互聯(lián)網(wǎng)品牌運(yùn)營(yíng)商，先后輔導(dǎo)服務(wù)了500多家的專精特新企業(yè),、行業(yè)第一品牌,、上市公司、城市品牌以及中國(guó)500強(qiáng)和世界500強(qiáng)。石章強(qiáng)系正高級(jí)經(jīng)濟(jì)師,、錦坤品牌創(chuàng)始人,、上海品牌委秘書(shū)長(zhǎng)、上海市政府品牌專家委員,、新華社民族品牌工程專家委員,、國(guó)家工信部專精特新評(píng)審專家等）
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從百億新寶摩飛看外貿(mào)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型升級(jí)品牌頂層設(shè)計(jì)
石章強(qiáng) 2022-7-31 20:52
名不見(jiàn)經(jīng)傳的新寶2021年?duì)I收突破150億凈利潤(rùn)近10億,，榮登“2021廣東民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)”第85位和“廣東制造業(yè)企業(yè)100強(qiáng)”第56位,。以海外貿(mào)易訂單起家成為小家電出口領(lǐng)域龍頭企業(yè)的新寶,，是如何實(shí)現(xiàn)從工廠制造向品牌運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,？從OEM制造商向OBM品牌商的消費(fèi)升級(jí),？ 近年來(lái),，家電需求由偏剛性向偏可選性逐步過(guò)渡,，以此帶來(lái)了小家電品類(lèi)的紅利擴(kuò)張,，掃地機(jī),、洗地機(jī),、投影儀、按摩電器等產(chǎn)品創(chuàng)新頻出,；同時(shí),，線上電商渠道為差異化需求的釋放創(chuàng)造了更有益的環(huán)境，養(yǎng)生壺,、早餐機(jī),、酸奶機(jī)等產(chǎn)品也因此迎來(lái)消費(fèi)熱潮。 多個(gè)細(xì)分品類(lèi)的擴(kuò)張和規(guī)模的增長(zhǎng),，孕育了更多處于快速成長(zhǎng)階段的小家電品牌,，使得這個(gè)細(xì)分行業(yè)變得異彩紛呈。 新寶以海外訂單OEM/ODM起家,，依靠完善高效的供應(yīng)鏈體系和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力逐步成為小家電出口領(lǐng)域的龍頭,。近年來(lái)新寶積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過(guò)專業(yè)的產(chǎn)品及品牌策略,，逐漸打開(kāi)內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng),。 很多人不禁好奇，一個(gè)代工起家,、習(xí)慣制造思維的品牌,，是怎么一步步轉(zhuǎn)變成為一個(gè)會(huì)品牌運(yùn)營(yíng)并成功推出自有品牌的爆品？這背后又有什么秘密值得大家探究的,？ 新寶是如何完成從OEM制造商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營(yíng)的呢,？ 從小家電出口龍頭到國(guó)內(nèi)網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品的孵化器 新寶股份，其前身是順德新寶,，1995年成立于廣東佛山,，從最初的一個(gè)代工出口企業(yè)，到如今擁有多個(gè)爆款自主品牌，并于2014年在深交所成功掛牌上市,，2020年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收破百億的亮眼成績(jī),。 究竟新寶是如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的持續(xù)性增長(zhǎng)，又是如何實(shí)現(xiàn)自主品牌延伸的呢,？ 1,、把握市場(chǎng)機(jī)遇：海外市場(chǎng)空間廣闊,，全方位拓展國(guó)際市場(chǎng),。 新寶前身順德新寶成立早期，恰逢我國(guó)全面實(shí)施改革開(kāi)放的時(shí)期,，便想到了廣闊的海外空間,，于是獲得了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，同時(shí)通過(guò)廣交會(huì)等渠道進(jìn)行初步推廣,。1998年,，新寶設(shè)立海外營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，決定為實(shí)現(xiàn)公司出口業(yè)務(wù)的飛躍打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。2002年新寶全球營(yíng)銷(xiāo)達(dá)到10億,。新寶的第一步是抓住了國(guó)內(nèi)外小家電制造成本價(jià)差以及海外市場(chǎng)的前景，及時(shí)拓展歐洲和美洲等地區(qū)知名品牌商,、零售商,，實(shí)現(xiàn)海外銷(xiāo)售的初具規(guī)模。 2,、明確發(fā)展目標(biāo)：打造小家電代工出口龍頭企業(yè),。 在確定向海外業(yè)務(wù)的發(fā)展方向后，新寶在2008年達(dá)到小家電出口額行業(yè)第一,，此時(shí)新寶明白,，過(guò)去短期單打的策略已經(jīng)不再適合，需要系統(tǒng)定位品牌的發(fā)展目標(biāo),，“打造小家電代工出口龍頭企業(yè)”便成為了這一時(shí)期新寶的目標(biāo),。同時(shí)通過(guò)合并吸收其他公司，從凱琴電器,、到慶菱壓鑄,、虹峰彩印、威林塑料,、樂(lè)文華彩印,、駿越電器，進(jìn)一步增強(qiáng)新寶的綜合實(shí)力,，同時(shí)升級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈的完整性,，鞏固其制造龍頭企業(yè)地位。 3、鎖定品類(lèi)空間：立足于廚房小家電,，逐步實(shí)現(xiàn)多品類(lèi)覆蓋,。 小家電海外訂單有種類(lèi)多、批量小的特點(diǎn),，根據(jù)使用場(chǎng)景,、不同客群，小家電的細(xì)分功能又偏向需求個(gè)性化,、多樣化,，據(jù)統(tǒng)計(jì)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)小家電類(lèi)目約為200種，品類(lèi)多樣,。因此新寶決定聚焦品類(lèi)空間,，將廚房小家電作為企業(yè)的優(yōu)勢(shì)品類(lèi)，徹底立足于廚房小家電,，這一舉措也收獲了2019年公司電熱類(lèi)廚房電器,、電動(dòng)類(lèi)廚房電器收入分別為46.44億元、23.50億元的喜人成績(jī),。 4,、開(kāi)發(fā)自主品牌：逐步加碼布局內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)，已形成以摩飛和東菱為代表的自主品牌矩陣,。 2009年新寶成立自有品牌“Donlim”,，正式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)展OBM業(yè)務(wù)；2013年新寶合作英國(guó)品牌摩飛,，通過(guò)代理模式切入中國(guó)市場(chǎng),；2014年1月新寶股份在深交所成功掛牌上市，并逐步向新零售模式轉(zhuǎn)型,。隨著近年來(lái)創(chuàng)新小家電賽道逐步崛起,，2017年新寶正式成立國(guó)內(nèi)品牌事業(yè)部，加快產(chǎn)品研發(fā)推出速度,，2018年通過(guò)摩飛試水互聯(lián)網(wǎng)爆款打法,；2019年產(chǎn)品順利放量，全年銷(xiāo)售額突破6億元,，新寶也成功將自主品牌的發(fā)展推入新的階段,。 回顧新寶的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，我們主要可以將其劃分為兩個(gè)階段,， 從OEM到ODM的轉(zhuǎn)變,，以及從ODM到OBM的轉(zhuǎn)變�,？此剖莾纱无D(zhuǎn)變,，實(shí)則相當(dāng)于兩次創(chuàng)業(yè),。 早期發(fā)展主要乘著“WTO”的東風(fēng)，鎖定目標(biāo)市場(chǎng),，并明確發(fā)展目標(biāo),，使其成功邁入了發(fā)展快車(chē)道，2002年收入突破10億,，2004年突破20億,，2005年突破30億，2008年突破40億,，一路下來(lái)可謂高歌猛進(jìn),。 近年來(lái)，新寶借力制造的優(yōu)勢(shì),，打造核心品類(lèi)爆款,，在國(guó)內(nèi)開(kāi)展多項(xiàng)自主品牌布局，2009年推出東菱,，定位廚房小家電，2014年開(kāi)啟摩飛品牌中國(guó)運(yùn)營(yíng),，定位創(chuàng)意小家電,，借助自身在制造方面的優(yōu)勢(shì)，新寶不斷完善品牌矩陣,。 可以這么說(shuō),，從 小家電出口龍頭到國(guó)內(nèi)網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品的孵化器，新寶憑借的正是把握住了每個(gè)時(shí)間階段的機(jī)會(huì)點(diǎn),，從而實(shí)現(xiàn)自身業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng),。 這也帶來(lái)了第二個(gè)思考，那就是 在變幻莫測(cè)的行業(yè)市場(chǎng)中,，能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)不容易,，但發(fā)現(xiàn)之后，怎樣能抓住機(jī)會(huì),，并將機(jī)會(huì)真正握緊在自己的手中,，更是不易。 在東菱跌倒,，從摩飛崛起,，新寶品牌運(yùn)營(yíng)的對(duì)標(biāo)之路 很多出口品牌都有一個(gè)自主品牌夢(mèng)，而真正能內(nèi)銷(xiāo)成功的卻少之又少,。 新寶的這條路,，也并非我們現(xiàn)在看到的那么一帆風(fēng)順，而是在不斷的探索中才逐漸走上“正軌”,。 一,、對(duì)標(biāo)小熊,，東菱為什么在國(guó)內(nèi)表現(xiàn)不盡人意？ 新寶在2009年推出了第一個(gè)自主品牌——東菱,，定位廚房小家電,，計(jì)劃通過(guò)自有品牌，布局內(nèi)銷(xiāo)藍(lán)圖,，但是運(yùn)營(yíng)成效并不顯著,，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的收入一直不超過(guò)4億。 新寶的優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)勢(shì)主要集中在制造方面,，包括研發(fā)和生產(chǎn),，東菱品牌旗下就有布局打蛋機(jī)、豆奶機(jī),、面包機(jī),、咖啡壺、多士爐,、微波爐,、電烤箱等常見(jiàn)的小家電。 從OEM到ODM,，新寶積累并內(nèi)化了大量制造經(jīng)驗(yàn),，擁有超級(jí)供應(yīng)鏈的實(shí)力。 但小家電作為準(zhǔn)快消品,，想要突破龍頭企業(yè)的“馬太效應(yīng)”并不簡(jiǎn)單,，彼時(shí) 美的、蘇泊爾,、九陽(yáng)作為家電三巨頭業(yè),，布局早，線下渠道完備,，在小家電領(lǐng)域的大多品類(lèi)中,，三者合計(jì)市占率均超過(guò)了70% ，這也就導(dǎo)致了留給新寶等品牌影響力較弱企業(yè)的市場(chǎng)份額不超過(guò)30%,。在這樣的情況下,，東菱選擇了對(duì)標(biāo)小熊電器，來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的拓展,。 1,、對(duì)標(biāo)小熊，缺少差異化產(chǎn)品： 與傳統(tǒng)海外訂單不同,，自主品牌需要承擔(dān)更多市場(chǎng)調(diào)研,、產(chǎn)品設(shè)計(jì)，推出更符合消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品,。早期東菱品牌受海外訂單牽制,，內(nèi)銷(xiāo)的產(chǎn)品線主要對(duì)標(biāo)小熊,，但又不及小熊有知名度，往往給人一種大眾化,、檔次低的感覺(jué),。不僅忽視了針對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品改良，與小熊的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,，導(dǎo)致東菱都難以在小眾品牌里面脫穎而出,，更不要說(shuō)與美的、蘇泊爾,、九陽(yáng)這些家電巨頭抗衡,。 2、傳統(tǒng)渠道和電商渠道的優(yōu)勢(shì)都不足： 新寶因?yàn)楦鄬Ｗ⒂谕怃N(xiāo)事業(yè)的拓展,，因此面對(duì)東菱渠道經(jīng)驗(yàn)積累少,，也缺乏早期的布局，導(dǎo)致面臨著高昂的渠道運(yùn)營(yíng)成本和突破成本,。拿線下渠道來(lái)講,，經(jīng)過(guò)多個(gè)分銷(xiāo)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)又有相應(yīng)加價(jià),，從而拖累了原本的價(jià)格優(yōu)勢(shì),，使得線下銷(xiāo)售受阻；再看線上渠道,，行業(yè)的龍頭企業(yè)已已經(jīng)較早進(jìn)入，如蘇泊爾,、九陽(yáng)分別是09年和11年加入的電商,，而且線上流量成本持續(xù)攀升，渠道運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)本就欠缺的東菱,，在這樣的局面下,，更是難以追趕。 3,、品牌優(yōu)勢(shì)尚無(wú)法帶來(lái)天然的品牌流量： 新寶因?yàn)檫^(guò)去主要做OEM,，自身的品牌效應(yīng)較弱，很多人也并不了解新寶這個(gè)品牌,，所以在面對(duì)市場(chǎng)時(shí),，比較難被認(rèn)知與接受。加上當(dāng)時(shí)東菱的產(chǎn)品宣傳較少,，產(chǎn)品同質(zhì)性高不具特色,，銷(xiāo)售費(fèi)用占比不高，沒(méi)有能夠在消費(fèi)者的心中刻畫(huà)出一定的品牌形象,，導(dǎo)致其流量一直都不夠,，能追溯到最早的用戶使用體驗(yàn)分享,，是2014年在“下廚房”app中的面包機(jī)分享，效果也不是很顯著,。 往上比,，東菱的價(jià)格雖然低于知名品牌，但因客戶粘性與信任都不夠,，消費(fèi)者還是更愿意為知名品牌支付品牌溢價(jià),；往下比，東菱的價(jià)格又難以與各類(lèi)雜牌抗衡,，導(dǎo)致其進(jìn)入尷尬的中間地帶,。同時(shí)，在產(chǎn)品上選擇了對(duì)標(biāo)小熊電器,，但只是模仿難以超越,，更不可能吸引消費(fèi)者，導(dǎo)致新寶首次內(nèi)銷(xiāo)的嘗試,，表現(xiàn)不盡人意,。 二、破敵強(qiáng)中之弱,，立己短中之長(zhǎng),，摩飛一舉突破 首次內(nèi)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型遇挫后，新寶并沒(méi)有放棄這條路,，而是通過(guò)旗下另一自主品牌摩飛卷土再來(lái),。先一起來(lái)看下摩飛的成績(jī)單如何：2019年國(guó)內(nèi)營(yíng)收達(dá)到約6.5億元，同比增長(zhǎng)350%左右,；618淘寶店鋪節(jié)上,，摩飛電器的全品牌銷(xiāo)售額超過(guò)松下、蘇泊爾等知名品牌,，甚至在6.16當(dāng)日的銷(xiāo)售額躋身西式廚房行業(yè)前三名,；同年，摩飛多功能鍋的銷(xiāo)售額也是力壓群雄,，超過(guò)了在中國(guó)經(jīng)營(yíng)4年Bruno,，成為多功能鍋品類(lèi)第一。 在分析了東菱內(nèi)銷(xiāo)之路的失利后,，我們?cè)賮?lái)一起看下摩飛能成功崛起又是如何做到的呢,？ 以蘇泊爾、九陽(yáng)為代表的傳統(tǒng)品牌,，和以小熊為代表的新興品牌可以說(shuō)在市場(chǎng)上各自都占據(jù)著一定的市場(chǎng),，此時(shí)的新寶想要推出摩飛，首先要克服的問(wèn)題便是如何脫引而出,。 首先從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品及品類(lèi)上思考,， 蘇泊爾與九陽(yáng)主打大規(guī)模產(chǎn)品,，而差異化小品類(lèi)則需要達(dá)到一定規(guī)模后，才能為這些品牌提供對(duì)應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值,，為了避開(kāi)蘇泊爾,、九陽(yáng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，摩飛決定主打差異化,。而對(duì)比同樣走差異化路線的新興品牌小熊,，新寶發(fā)現(xiàn)小熊是多品類(lèi)、多SKU,、小規(guī)模的快迭代模式,，因此摩飛則決定選擇相反的精SKU、高品質(zhì)的大單品模式,，不僅消費(fèi)者的粘性會(huì)更深,、品牌勢(shì)能也會(huì)更高。 再?gòu)牧髁框?qū)動(dòng)上看,， 九陽(yáng),、蘇泊爾等傳統(tǒng)品牌線上、線下的品牌優(yōu)勢(shì)很穩(wěn)定,，本身就具備較大的基礎(chǔ)流量,；小熊長(zhǎng)時(shí)間精耕于小家電領(lǐng)域，其品牌優(yōu)勢(shì)也很強(qiáng),，傳統(tǒng)電商流量基礎(chǔ)穩(wěn)定,，但面對(duì)內(nèi)容電商流量的逐漸增大，小熊定價(jià)偏低,，缺乏充足的利潤(rùn)空間的支持,，而且品類(lèi)模式上也還需要轉(zhuǎn)型精確SKU投放。 摩飛成立較晚,，品牌優(yōu)勢(shì)和九陽(yáng)、蘇泊爾自然不好同比,，也弱于小熊,，因此在傳統(tǒng)電商等主動(dòng)消費(fèi)場(chǎng)景下自然消費(fèi)流量固然偏小很多。此時(shí)摩飛專項(xiàng)這些大品牌還未深度開(kāi)發(fā)的社交電商,，得益于品類(lèi)的精SKU,、高品質(zhì)的大單品模式，摩飛可實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投放SKU,，在目前重點(diǎn)的流量驅(qū)動(dòng)內(nèi)容電商的變現(xiàn)力搶眼,。 差異化目標(biāo)客群與品牌形象的定位， 也讓摩飛徹底殺出重圍,，打出了自己的品牌,。九陽(yáng),、蘇泊爾主打家庭場(chǎng)景消費(fèi)，小熊聚焦細(xì)分消費(fèi)人群,，摩飛則更聚焦在高端的消費(fèi)人群,，不僅與品類(lèi)定位相呼應(yīng)，也立住了自己的品牌形象,，新銳及高品質(zhì)的定位,。 很多品牌在不同的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，都會(huì)采用對(duì)標(biāo)的模式,，但對(duì)標(biāo)不是模仿,， 作為400多個(gè)專精特新企業(yè)、300多個(gè)行業(yè)第一品牌和200多個(gè)上市公司和100多個(gè)家電品牌商背后的品牌服務(wù)商,，錦坤就創(chuàng)造性地提出了破敵強(qiáng)中之弱,、立己短中之長(zhǎng)的對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略方法論，成為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略之后的第四戰(zhàn)略,， 同時(shí)提出過(guò)對(duì)標(biāo)的三種策略，即跟隨性對(duì)標(biāo),，新手上路,，要找準(zhǔn)跟隨對(duì)象；防守性對(duì)標(biāo),，小業(yè)有成,，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；超越性對(duì)標(biāo),，東山再起,，打造核心差異。 新寶通過(guò)東菱剛進(jìn)入內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)時(shí),，找了小熊成為其對(duì)標(biāo)跟隨對(duì)象,，彼時(shí)小熊本也是一個(gè)新興品牌，一味模仿未經(jīng)起一絲水花,；而在打造摩飛時(shí),，選擇超越性對(duì)標(biāo)，明確了打造核心差異這一點(diǎn),，無(wú)論在品牌,、品類(lèi)、產(chǎn)品,、渠道方面都堅(jiān)持差異化的輸出,，成就了新寶內(nèi)銷(xiāo)的“東山崛起”。 從生產(chǎn)商向品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營(yíng) 一個(gè)品牌的成功，有很多的原因,，去其偶然,，抓其必然，找到成功背后的邏輯,，才是最關(guān)鍵的,。正如我們常說(shuō)的，品牌的運(yùn)營(yíng),、升級(jí),，亦或是轉(zhuǎn)型、升級(jí),，都離不開(kāi)清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營(yíng)銷(xiāo)底層運(yùn)營(yíng),。 1、以“四么”實(shí)現(xiàn)OEM生產(chǎn)商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的頂層設(shè)計(jì) 表面上看,，新寶的成功得益于對(duì)于產(chǎn)品打磨,，和對(duì)新型營(yíng)銷(xiāo)手段的把握，而其本質(zhì)還包含哪些,？摩飛的核心核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么,？又是如何實(shí)現(xiàn)OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功打造？關(guān)于這些,，我們一個(gè)一個(gè)問(wèn)題來(lái)剖析,。 （1）、摩飛的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么,？ 通過(guò)分析與對(duì)比,，我們認(rèn)為摩飛具備獨(dú)特的核心壁壘，其模式精髓可歸納為兩點(diǎn)： 第一,，英系品牌賦能提供溢價(jià),，集中資源打造差異化爆品，從而實(shí)現(xiàn)了盈利空間遠(yuǎn)超傳統(tǒng)小家電品牌,； 第二,，摩飛依托高額的利潤(rùn)空間，可針對(duì)少量SKU進(jìn)行大額及精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)投放,，最終提升單品的爆破力,。 不得不承認(rèn)，摩飛的成功離不開(kāi)“天時(shí)地利人和”,，消費(fèi)者變革，90后,、Z世代人群的成為主流消費(fèi)者,；渠道變革，線上渠道成為主流、并逐漸多元化,、碎片化,。大環(huán)境的改變，讓行業(yè),、產(chǎn)品,、營(yíng)銷(xiāo)都發(fā)生了顛覆性的變革，摩飛正是在這樣大環(huán)境變革下崛起的新消費(fèi)品牌,。 但反過(guò)來(lái)想,， 摩飛的成功，關(guān)鍵是否也就是在于其能夠做到積極應(yīng)對(duì)變革,，并在變革中堅(jiān)守自己的一套核心打法,？ 我們通過(guò) 錦坤原創(chuàng)的輔導(dǎo)了400多個(gè)專精特新企業(yè)、300多個(gè)行業(yè)第一品牌和200多個(gè)上市公司和100多個(gè)家電企業(yè)的“四么”品牌頂層設(shè)計(jì),， 對(duì)摩飛進(jìn)行了分析,。 品牌頂層設(shè)計(jì)上的“四么”就是解決品牌賣(mài)什么、說(shuō)什么,、怎么說(shuō),、怎么賣(mài)。 “賣(mài)什么”是解決到底賣(mài)什么產(chǎn)品的問(wèn)題,； “說(shuō)什么”是解決品牌核心價(jià)值和品牌賣(mài)點(diǎn)的問(wèn)題,； “怎么說(shuō)”是解決傳播點(diǎn)和傳播方式的問(wèn)題； “怎么賣(mài)”是解決售賣(mài)渠道和售賣(mài)區(qū)域的問(wèn)題,。 如果沒(méi)有想清楚這四點(diǎn)的關(guān)系或者只想清楚了一點(diǎn)就開(kāi)始干,，我們把這個(gè)稱為散點(diǎn)試錯(cuò)，新寶前期在東菱身上的失利,，其實(shí)就是沒(méi)想清楚就是賣(mài)什么,，導(dǎo)致，后面說(shuō)什么,、怎么說(shuō),、怎么賣(mài)變得舉步維艱。 （2）,、錦坤“四么”頂層設(shè)計(jì)方法論剖析摩飛爆款模式的本質(zhì)邏輯 首先是賣(mài)什么,， 不同于東菱起初對(duì)比小熊等巨頭品牌無(wú)差異的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，摩飛針對(duì)特定群體進(jìn)行的“微創(chuàng)新”,，以解決消費(fèi)者痛點(diǎn)為目標(biāo),；同時(shí)憑借著自身的英系風(fēng)格，打造高顏值產(chǎn)品,�,；仡櫮︼w的爆品，可以發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)都是針對(duì)特定用戶群體設(shè)計(jì)的，比如摩飛的多功能鍋,，在傳統(tǒng)的產(chǎn)品上,，突破了“一鍋多用”，針對(duì)的人群鎖定在小戶型,、學(xué)生宿舍,、租房群體，并針對(duì)這些用戶的特性及使用場(chǎng)景,，讓自身的產(chǎn)品有明顯優(yōu)勢(shì),。 所以摩飛的核心優(yōu)勢(shì)是其快速創(chuàng)新的能力，在“主流產(chǎn)品”上進(jìn)行“微創(chuàng)新”,，解決消費(fèi)者痛點(diǎn),，從而使消費(fèi)者獲得良好的用戶體驗(yàn)。 了解了賣(mài)什么之后,， 我們?cè)賮?lái)看下說(shuō)什么,， 僅僅擁有一個(gè)清晰的品牌定位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如何讓消費(fèi)者為此買(mǎi)單呢,？這就在于品牌如何對(duì)消費(fèi)傳遞的 ,，摩飛在對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行傳播的時(shí)候，主要就抓住了兩個(gè)核心點(diǎn)：有顏有內(nèi)涵,。 視覺(jué)沖擊是第一步,。 摩飛采用英倫風(fēng)的設(shè)計(jì)，流暢的線條打造簡(jiǎn)約時(shí)尚感,，品牌傳遞的是購(gòu)買(mǎi)摩飛不只是添置一個(gè)廚具,，更是無(wú)論放在廚房還是客廳都能提升所在空間質(zhì)感的“裝飾品”。同時(shí) 在功能內(nèi)涵上,，強(qiáng)調(diào)便捷和多場(chǎng)景適用性 ,，拿第一代爆品品“便攜果汁機(jī)”來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)了機(jī),、杯一體,，榨完取杯即走，無(wú)需二次清潔,，后面的多款產(chǎn)品也都是如此,，集合多種功能，讓消費(fèi)者感覺(jué)物超所值,。 第三,，怎么說(shuō)？摩飛主要以線上銷(xiāo)售為主,，線下渠道僅占10%-20%,，通過(guò)對(duì)摩飛線上渠道的分析,，我們發(fā)現(xiàn)其主要以自媒體內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)為主， 首先通過(guò)大范圍,、小量級(jí)的推廣實(shí)現(xiàn)“種草”，進(jìn)而篩選效果更好的社交平臺(tái)開(kāi)展深度的合作 ,，如與產(chǎn)品基因更為匹配后者受眾人群更契合的小紅書(shū),、抖音、微博等,。 實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)的聚焦后,，摩飛才會(huì)投入更多的費(fèi)用、通過(guò)美食博主等頭部及腰部的KOL進(jìn)行“實(shí)名安利”,，最后引導(dǎo)消費(fèi)者轉(zhuǎn)入電商平臺(tái)自行購(gòu)買(mǎi)或者在博主的團(tuán)購(gòu)等模式中完成“收割” ,。 由此可見(jiàn)，摩飛在說(shuō)什么這個(gè)環(huán)節(jié),，對(duì)于內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)方面的能力要求很高,，也因?yàn)橛星捌诘摹胺N草”“試水”等環(huán)節(jié)，摩飛能更加精準(zhǔn)的選擇效果更好的平臺(tái)與KOL進(jìn)行合作,，并依靠平臺(tái)與KOL對(duì)消費(fèi)者畫(huà)像等數(shù)據(jù)的掌握能力更加全面,，真正實(shí)現(xiàn)在“賣(mài)什么”與“說(shuō)什么”的基礎(chǔ)上，與“怎么說(shuō)”形成有效聯(lián)動(dòng),，將消費(fèi)者痛點(diǎn)反饋到產(chǎn)品側(cè),，更有利于持續(xù)到打造有競(jìng)爭(zhēng)力的爆款產(chǎn)品，形成正向的反饋循環(huán),。 最后,，怎么賣(mài)？ 這也是所有品牌最終都要思考的一個(gè)問(wèn)題,。表面看,，摩飛的成功得益于其對(duì)于產(chǎn)品的打磨和對(duì)新型營(yíng)銷(xiāo)手段的把握，而其 本質(zhì)其實(shí)是內(nèi)部的改革 ,，摩飛的組織架構(gòu)在2018年做出系列架構(gòu)調(diào)整,，每個(gè)品牌設(shè)立獨(dú)立事業(yè)部，提供各類(lèi)綜合服務(wù),，包括物流,、項(xiàng)目管控等，讓品牌公司將重心放在產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo),。同時(shí),，在品牌公司內(nèi)部設(shè)立“產(chǎn)品經(jīng)理、內(nèi)容經(jīng)理”制度專門(mén)對(duì)接產(chǎn)品及營(yíng)銷(xiāo)工作,。同時(shí),，各事業(yè)部呈矩陣式架構(gòu),，實(shí)行類(lèi)合伙人制。 不破不立,，當(dāng)很多品牌糾結(jié)于如何通過(guò)外部方式將產(chǎn)品賣(mài)出去的時(shí)候,，新寶選擇從內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，通過(guò)組織架構(gòu)的升級(jí),，帶動(dòng)產(chǎn)品的暢銷(xiāo)和長(zhǎng)銷(xiāo),。 通過(guò)錦坤“四么”理論對(duì)摩飛的成功進(jìn)行分析后，我們不難發(fā)現(xiàn),，消費(fèi)者及渠道的變革給新興品牌帶來(lái)巨大發(fā)展機(jī)會(huì),，摩飛也是在這個(gè)時(shí)候通過(guò)理順品牌究竟賣(mài)什么，要如何對(duì)外做有效傳播,，如何布局自己的傳播渠道,，特別是在思考賣(mài)什么時(shí)，明白只有將內(nèi)部的系統(tǒng)徹底理順,，才能應(yīng)變市場(chǎng)的變革,。 2、以“四客五關(guān)六力”落地OEM生產(chǎn)商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的底層運(yùn)營(yíng) 摩飛是新寶股份目前自主品牌中最主要的收入來(lái)源,，但僅依靠摩飛一個(gè)品牌,，想要在傳統(tǒng)品牌與新興品牌夾擊的小家電市場(chǎng)成為頭部企業(yè)，還是太難,。 正如有了品牌頂層設(shè)計(jì),，還需要營(yíng)銷(xiāo)底層運(yùn)營(yíng)來(lái)支撐與實(shí)現(xiàn)，否則再好的戰(zhàn)略都只能是懸空,，對(duì)此我們錦坤提出了“四客”“五關(guān)”和“六力”體系解決營(yíng)銷(xiāo)的底層運(yùn)營(yíng)問(wèn)題,。 （1）、“四客”是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向,、動(dòng)態(tài)的概念,，解決流量到銷(xiāo)量的問(wèn)題，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段 ,，在每一個(gè)階段,，運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣，也因此對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)策略也不同,。 拉客階段強(qiáng)調(diào)瀏覽量,、線索量，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品,，解決流量和線索的問(wèn)題,； 殺客階段強(qiáng)調(diào)成交率和客單額的問(wèn)題，讓客戶多下單,； 留客階段強(qiáng)調(diào)滿意度,，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的客戶關(guān)系系統(tǒng),； 轉(zhuǎn)客階段強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)介率，塑造口碑經(jīng)濟(jì),，能夠讓客戶者為我們自傳播和強(qiáng)背書(shū),。 新寶以線上渠道為主，如摩飛的電商銷(xiāo)售占比約達(dá)90%,，劃分細(xì),、渠道多，除了常規(guī)的平臺(tái)渠道外,，摩飛還拓展了分銷(xiāo)、代銷(xiāo),、禮品及團(tuán)購(gòu)的渠道,，并通過(guò)和多個(gè)內(nèi)容經(jīng)銷(xiāo)商合作，由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣傳播,。線下渠道方面,，是摩飛目前正在突破的方面，為了提升品牌的布展量,，2019年摩飛產(chǎn)品入駐了多家商超,，準(zhǔn)備逐步對(duì)線下終端進(jìn)行補(bǔ)齊拓展。 完善的渠道布局,，實(shí)現(xiàn)了“拉客”難的問(wèn)題,，新媒體電商渠道的社交屬性也讓品牌與消費(fèi)者之間的黏度加深，讓“殺客”“留客”階段得以形成統(tǒng)一,，并最終在“轉(zhuǎn)客”環(huán)節(jié)得到突破,，解決從流量到銷(xiāo)量的轉(zhuǎn)化。 （2）,、品牌營(yíng)銷(xiāo)的管理遠(yuǎn)不是點(diǎn)狀的管理那么簡(jiǎn)單,，而是一條從廠商到消費(fèi)者、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理,，需要做好內(nèi)部人關(guān),、經(jīng)銷(xiāo)合作關(guān)、渠道鋪貨關(guān),、終端推廣關(guān),、消費(fèi)者關(guān)等“五關(guān)管理”。 只有做好每一關(guān)的管理,，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān),、打通經(jīng)銷(xiāo)和渠道關(guān)、營(yíng)造好終端推廣關(guān),，貼近消費(fèi)者關(guān),，才能暢銷(xiāo)長(zhǎng)銷(xiāo)高價(jià)銷(xiāo),。 新寶在底層運(yùn)營(yíng)層面的成功，就離不開(kāi)前兩關(guān)的布局,。 首先,， 新寶摩飛，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)長(zhǎng)期合作,。 新寶股份與摩飛Morphy Richards（摩飛）合作已超過(guò)10年,，并在2017年續(xù)簽了長(zhǎng)期授權(quán)協(xié)議。Morphy Richards（摩飛）看重新寶可靠的加工制造能力,、快速的供應(yīng)鏈響應(yīng)能力以及對(duì)中國(guó)小家電市場(chǎng)的了解,；而新寶作為其品牌代理商能夠洞察中國(guó)消費(fèi)者需求，進(jìn)行改良創(chuàng)新和渠道擴(kuò)展,，幫助Morphy Richards（摩飛）更好地扎根中國(guó)市場(chǎng),。多年合作積累的信任和了解，以及Morphy Richards（摩飛）品牌中高端的定位與新寶“爆款銷(xiāo)售”的成功,，使雙方保持著穩(wěn)定且緊密的合作關(guān)系,。 另外，新寶的內(nèi)部人員以自主培養(yǎng)為主,，產(chǎn)品,、營(yíng)銷(xiāo)、渠道分工明確,。 在對(duì)摩飛這個(gè)自主品牌進(jìn)行分析的時(shí)候發(fā)現(xiàn),，摩飛的團(tuán)隊(duì)主要由新寶獨(dú)立培養(yǎng)和運(yùn)作，同時(shí)也保持與Morphy Richards的良好互動(dòng),，其團(tuán)隊(duì)的模式中,，有三個(gè)重要角色：一是產(chǎn)品經(jīng)理，二是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理,，三是銷(xiāo)售經(jīng)理,。 分別說(shuō)下這三個(gè)角色，產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)結(jié)合用戶場(chǎng)景來(lái)策劃產(chǎn)品,，不同于傳統(tǒng)小家電模式,，摩飛更擅長(zhǎng)通過(guò)場(chǎng)景優(yōu)化，在消費(fèi)日益同質(zhì)化的都市生活中營(yíng)造了一種精致,、個(gè)性,、品質(zhì)的生活方式，從而滿足中國(guó)新消費(fèi)主體個(gè)性化,、高品質(zhì)的追求,。 營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的相關(guān)工作,，摩飛通過(guò)新媒體進(jìn)行數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo),，創(chuàng)作內(nèi)容并尋找KOL,，從而引爆銷(xiāo)售，并提升品牌的知名度,。 銷(xiāo)售經(jīng)理,，主要負(fù)責(zé)渠道管理，摩飛有線上線下兩種渠道,，線上為主,，渠道細(xì)分也較多，除了淘寶,、京東等常規(guī)平臺(tái)渠道之外,，還有分銷(xiāo)、代銷(xiāo),、禮品及團(tuán)購(gòu)等渠道,。 （3）、圍繞消費(fèi)者,，錦坤認(rèn)為需要做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力,、形象力,、服務(wù)力、推介力和管理力的“六力體系”工作,。 “六力”是一個(gè)相對(duì)靜止的,、橫向的概念體系。無(wú)論是過(guò)去的實(shí)體店模式的終端,，或者是如今互聯(lián)網(wǎng)模式的客戶觸達(dá),，都離不開(kāi)這六力，后面我們就從“六力體系”中最重要的“產(chǎn)品力”和“推介力”來(lái)剖析和復(fù)盤(pán)的新寶是如何打造強(qiáng)大的產(chǎn)品力和推介力的,，并在此基礎(chǔ)上帶動(dòng)規(guī)劃力,、形象力、服務(wù)力和管理力的“四力”發(fā)展,，同時(shí)實(shí)現(xiàn)從單品牌到多品牌的復(fù)制,。 產(chǎn)品力的挖掘：新人群帶來(lái)新需求，重視產(chǎn)品研發(fā)把握成長(zhǎng)機(jī)遇 中國(guó)新一代消費(fèi)者的崛起帶來(lái)需求細(xì)分化時(shí)代,，年輕消費(fèi)者的品味正在重新定義消費(fèi)市場(chǎng),，他們成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，樂(lè)彰顯個(gè)人品位,享受品質(zhì)生活,。新一代消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)機(jī),，更多是為了悅己、為了社交,、為了人設(shè),，消費(fèi)的內(nèi)容也從大眾消費(fèi)進(jìn)入到個(gè)性消費(fèi),，小家電正是這個(gè)消費(fèi)時(shí)代，可“一展身手”的品類(lèi),，因此只要產(chǎn)品創(chuàng)新能夠讓用戶“種草”,，創(chuàng)新產(chǎn)品將有望帶來(lái)大幅增長(zhǎng)的非計(jì)劃性需求。 為此,， 新寶采用“雙層研發(fā)機(jī)制”,，也就是“正序研發(fā)”+“倒序研發(fā)”雙管齊下 ，一方面可以從用戶需求出發(fā),，更好發(fā)現(xiàn)新的消費(fèi)場(chǎng)景,，另一方面也可以技術(shù)先行，以功能化模塊創(chuàng)新使用場(chǎng)景,，而這一切都是為了加強(qiáng)產(chǎn)品力,，增強(qiáng)消費(fèi)者使用體驗(yàn)度,，從而提升產(chǎn)品的需求量,。 推介力：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)+內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)，激發(fā)用戶非計(jì)劃性需求,。 很多人提到摩飛,，都不得不提其出色的營(yíng)銷(xiāo)模式，在新消費(fèi)升級(jí)的當(dāng)下,，摩飛的成功與它的營(yíng)銷(xiāo)也是密不可分的,。 首先，摩飛積極擁抱新媒體,，進(jìn)行數(shù)字化,、年輕化的營(yíng)銷(xiāo)， 比如在小紅書(shū),、小米有品,、抖音等新媒體平臺(tái)，都非�,；钴S,；同時(shí)還和李佳琦、張沫凡,、李湘等頂級(jí)直播大V合作,，從顏值設(shè)計(jì)、功能體驗(yàn),、精神情感等多個(gè)方面切入,，通過(guò)更加精準(zhǔn)的內(nèi)容種草和更加頻繁的直播帶貨，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的“網(wǎng)紅化”。 其次,，大比重營(yíng)銷(xiāo)的投入,，卻沒(méi)有占用公司很高的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，主要是因?yàn)?摩飛擁有較為完善的經(jīng)銷(xiāo)商體系,，將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本大部分轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷(xiāo)商 ,。如此一來(lái)，摩飛便可以將更多的費(fèi)用集中在研發(fā),、內(nèi)容制作以及人工方面,。 此外，摩飛的“爆品運(yùn)營(yíng)模式”和傳統(tǒng)小家電不同的一點(diǎn)在于,，摩飛的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量更為精簡(jiǎn)專業(yè),，其中不乏原本傳媒領(lǐng)域出身的經(jīng)銷(xiāo)商，擁有豐富的達(dá)人資源庫(kù),。相比之下,，傳統(tǒng)小家電公司的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量普遍較多，僅僅對(duì)傳統(tǒng)線下分銷(xiāo),，線上專賣(mài)店模式熟悉,，在線上MCN、達(dá)人帶貨等新模式中更多需要從零開(kāi)始摸索以及對(duì)接達(dá)人資源,。所以,， 更少的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量，更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng),，也是摩飛營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵方法之一。 多品牌復(fù)制,，找準(zhǔn)定位,，再造“摩飛” 新寶股份在摩飛模式獲得市場(chǎng)成功后，已經(jīng)開(kāi)始逐漸搭建自主品牌矩陣,，除了摩飛外,，東菱正在像摩飛的模式做進(jìn)一步升級(jí)，也獲得還不錯(cuò)的提升,，有待成為新晉“網(wǎng)紅”,。 目前， 新寶已搭建起6個(gè)覆蓋廚房電器,、家用電器,、清潔類(lèi)家電、母嬰電器,、個(gè)護(hù)美容電器等不同品類(lèi)的品牌矩陣 ,，并在2020年下半年新推出Coficoli、Kribee兩個(gè)瞄準(zhǔn)“Z世代”年輕群體的新品牌。 對(duì)于多品牌的復(fù)制,，我們認(rèn)為新寶可更多以完整的供應(yīng)鏈體系,、深厚的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、規(guī)模效應(yīng)和量產(chǎn)實(shí)力為骨,，以摩飛爆品實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為翼,，相信在理清摩飛模式背后的邏輯下，孵化出更多“摩飛”一樣的新晉網(wǎng)紅品牌,，將不是夢(mèng),，整個(gè)自主品牌矩陣也將成為新寶未來(lái)內(nèi)銷(xiāo)業(yè)務(wù)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。 新寶自2016年開(kāi)始加大內(nèi)銷(xiāo)自主品牌的運(yùn)營(yíng),，大力發(fā)展自主品牌業(yè)務(wù),，目前已經(jīng)擁有摩飛、東菱,、歌嵐、百勝圖,、萊卡,、鳴盞共6個(gè)品牌。在摩飛快速走紅之后,，新寶是否可能在其他自主品牌的運(yùn)營(yíng)上復(fù)制摩飛的成功,，是大家普遍關(guān)心的問(wèn)題，也是當(dāng)下和未來(lái)新寶面臨的最大的障礙,。 我們認(rèn)為產(chǎn)品突破疊加營(yíng)銷(xiāo)突破,，新寶若能成功復(fù)制“多個(gè)摩飛”，3年左右時(shí)間沖刺自主品牌50億5年時(shí)間破百億是值得期待的,，但也是充滿了挑戰(zhàn)和變數(shù),！ 在消費(fèi)細(xì)分時(shí)代下,，新人群,、新場(chǎng)景帶來(lái)新需求，新需求帶來(lái)了新業(yè)態(tài)新消費(fèi),，此時(shí)對(duì)于那些想要向OBM品牌商轉(zhuǎn)型的OEM生產(chǎn)商而言,，也迎來(lái)了飛快的新一波的成長(zhǎng)機(jī)遇。 五年之前,，沒(méi)人能想到一個(gè)外銷(xiāo)為主的品牌新寶,，能俘獲眾多年輕消費(fèi)群體的心，分別榮登“2021廣東企業(yè)500強(qiáng)”榜單第149位,、“2021廣東民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)”榜單第85位以及“廣東制造業(yè)企業(yè)100強(qiáng)”榜單第56位,。 新寶能從以海外訂單OEM/ODM起家成為小家電出口領(lǐng)域的龍頭企業(yè),，并在如今的新消費(fèi)升級(jí)下， 實(shí)現(xiàn)從制造思維到品牌運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變,，完成從OEM貿(mào)易生產(chǎn)商向OBM品牌商的完美轉(zhuǎn)型升級(jí),，歸根結(jié)底離不開(kāi)其清晰的品牌頂層設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)底層運(yùn)營(yíng)。 相信新寶的成功,，也能給眾多想從OEM外貿(mào)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)OBM品牌商帶來(lái)全新的思考與啟發(fā),。 （本文來(lái)源于錦坤完成的中國(guó)家電行業(yè)品牌發(fā)展報(bào)告的部分相關(guān)內(nèi)容。錦坤系全國(guó)知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企品牌打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷(xiāo)服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè)、300多家行業(yè)頭部品牌,、200多家上市公司,、100多家城市品牌和100多個(gè)家電品牌以及50多家中國(guó)500強(qiáng)和20多家世界500強(qiáng)。石章強(qiáng)系錦坤品牌創(chuàng)始人,、上海品牌委秘書(shū)長(zhǎng),、上海市政府品牌專家委員。）
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