標簽: 索尼

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《借勢》第二章 2.7 借勢思維,，要融入品牌與文化: 林海亮談品牌 2015-12-24 14:05; 當(dāng)當(dāng)購買鏈接,，請點擊乘勢,，就是要把勢的價值導(dǎo)向融入品牌和文化,，成為品牌和文化的一部分,。借助品牌和文化的力量,，勢的作用才能夠長久的保持,，才能夠長期作用于品牌本身,。前文我們說過,，勢是留不住的,，而品牌和文化則可以在消費者心智中長期保鮮。有價值的品牌,，在消費者心智中通常都擁有一個固定的印象,，將勢的價值導(dǎo)向融入品牌和文化，則是品牌建立這一印象的捷徑,。將勢的價值導(dǎo)向融入品牌和文化,，品牌需要慎重選擇這個價值導(dǎo)向的表現(xiàn)點，盡量選擇那些可以被長期認同,、跟隨的節(jié)點作為品牌和文化的一部分,，屏蔽那些具備鮮明時代特色的、易于被時間淡化的節(jié)點,。如若不然,，隨著時代的變化，企業(yè)將需要耗費大量的精力去達成針對品牌文化的潛移默化的變更,，在這一過程中,，企業(yè)可能會在乘勢時被勢所羈絆、可能會遭遇因變革而形成的消費者的不認同,、也可能會與勢失之交臂,。讓勢的價值導(dǎo)向成為品牌和文化的一部分，企業(yè)可以選擇的表現(xiàn)形式有很多,，企業(yè)可以通過產(chǎn)品去表現(xiàn),、也可以通過服務(wù)去表現(xiàn)，可以通過渠道去表現(xiàn),、也可以通過傳播去表現(xiàn),。一個年近七旬的電子品牌，在新型電子企業(yè)紛紛涌現(xiàn)的時代里仍能屹立不倒,，索尼的成功,，與根植于其品牌和文化中的勢的價值導(dǎo)向有著密切的關(guān)系。索尼 1946 年成立,， 1956 年開發(fā)出世界上第一臺晶體管收銀機,，品牌的勢已隱隱出現(xiàn)；而 1967 年,，索尼獨創(chuàng)的特麗瓏（ Trinitron ）映像管技術(shù)也使得索尼電視在全球熱賣,，也讓品牌清了勢的所在——尖端技術(shù)；其后索尼乘勢而為,，先后研發(fā)了至今仍被眾多廣播級視頻標準所沿用的 betamax 標準以及在 20 年里銷售超過 2 億 5 千萬臺的 Walkman ,、在全世界銷量超過 2 億的 PlayStation （ PS ）將創(chuàng)新、尖端技術(shù)的價值完美融入到品牌及其文化的印記中,。索尼的成功,，不光在于其成功的產(chǎn)品,，即使那些面市失敗的產(chǎn)品也同樣為企業(yè)提供了大量的勢能，如全球第一部不用感光膠片的 Mavica 相機,、頭戴式家庭影院 Glasstron ,、超越時代的平板電腦 Air Board 等等，都是索尼超越時代的尖端技術(shù)的佐證,。近 70 年的歷程中,，索尼的每一次成功都無不依靠著產(chǎn)品本身的先進性及劃時代的意義，勢的價值導(dǎo)向早已融入品牌與文化中,，并在潛移默化中為所有人所認同,。在員工眼里，索尼是“工程師主導(dǎo)產(chǎn)品的文化”,；在批評者眼里，索尼是“小白鼠公司”,；在擁護者眼里,，索尼是技術(shù)型公司——不盡相同，卻一脈相承,，索尼的“技術(shù)領(lǐng)先”,，正是品牌乘勢用產(chǎn)品昭告天下的核心價值導(dǎo)向。將勢的價值導(dǎo)向融入品牌與文化,，企業(yè)可以選擇用服務(wù)作為表現(xiàn)形式,，而海底撈則是其中的典型。關(guān)于海底撈的故事,，我們通過幾個小的案例去解讀,。第一個案例：“在海底撈，每一名一線員工都有如下權(quán)利：他們可以贈送水果盤或者零食,；如果客人提出不滿,，他們還可以直接打折，甚至免單,！”通過這個案例我們知道,，企業(yè)將判斷顧客是否滿意的權(quán)限交予了與其產(chǎn)生最直接聯(lián)系的基層員工手中，保證消費者享受最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),。第二個案例：“重慶市火鍋協(xié)會會長,、小天鵝集團總裁何永智也發(fā)出號召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次,�,！痹谛袠I(yè)眼里，海底撈的服務(wù)是值得學(xué)習(xí)的楷模,。第三個案例：“人類已經(jīng)無法阻止海底撈了”,，固然,，我們并不排除這是一次營銷事件的可能，但值得注意的是,，通過這一命題,，網(wǎng)絡(luò)上所出現(xiàn)的不計其數(shù)的跟帖、贊同,，卻極少有爭議,，以此為契機，網(wǎng)民紛紛將在海底撈的親身經(jīng)歷或臆想經(jīng)歷寫成段子發(fā)上網(wǎng)絡(luò),，打造了轟動一時的海底撈事件,。在勢出現(xiàn)的時候，正是因為海底撈果斷地乘勢而為,，將勢的價值導(dǎo)向融入了品牌,、文化中，才讓企業(yè)本身,、整個行業(yè)及消費者在相關(guān)于品牌的事件中清晰地發(fā)現(xiàn)了品牌的核心價值,。以渠道的形式讓勢的價值導(dǎo)向成為品牌的一部分也并不罕見，各大奢侈品牌,、星巴克等品牌都是這類形式的優(yōu)秀使用者,。 LV 在中國共設(shè)有近 50 家店面，幾乎全部設(shè)立于一線,、省會城市中的高端商場內(nèi),，以符合人們對其高端奢侈品的認知。而在國外市場作為大眾消費品的星巴克,，卻也正是通過渠道的形式在中國變成了“高端大氣上檔次”的代名詞,。初入中國的星巴克并沒有拘泥于其在國外大眾咖啡連鎖的位置，而是通過渠道去打造“多數(shù)人能消費得起的奢侈品”的形象,。星巴克在中國的前十家店面,，分別設(shè)立于臺灣、北京,、上海,、香港、杭州,、澳門,、深圳、寧波,、南京,、廣州，而其選擇的店面位置也均位于城市的中心地段,。優(yōu)越的地理位置,，讓品牌在并不為人所熟知的前提下迅速獲得了關(guān)注,，而其“只在一線城市的一線地段開店”的選址方式也為其建立了“高端咖啡品牌”的勢。乘勢而上的星巴克則加快了在一線城市,、省會城市開店的速度,，十余年間，星巴克幾乎遍布了中國所有的一線,、省會城市,，而在此過程中，“在故宮開店”,、“在靈隱寺開店”等事件所引發(fā)的爭議也同時讓品牌,、文化與其勢結(jié)合的更為緊密。正是依靠著高端渠道的形式,，星巴克在其品牌與文化中烙下了其勢“多數(shù)人能消費得起的奢侈品”的價值導(dǎo)向,。此外，品牌還可以通過傳播讓勢的價值導(dǎo)向成為品牌和文化的一部分,。加多寶被迫交出“王老吉”的使用權(quán)時,，王老吉早已具備了“正宗涼茶”的勢，而兩品牌間發(fā)生的一系列爭端,、官司，則也讓加多寶初步擁有了“王老吉品牌開創(chuàng)者”的勢,，有了勢卻不能提,，此時的加多寶該何去何從？引導(dǎo)關(guān)注焦點的改變成就了加多寶的華麗轉(zhuǎn)身：“紅罐涼茶的開創(chuàng)者”應(yīng)運而生,。最初的加多寶所乘的勢,，是一個開創(chuàng)者、受害者的身份,，而乘勢以通過傳統(tǒng)媒體,、網(wǎng)絡(luò)、手機終端展開的大量傳播,，則逐漸誘導(dǎo)消費者實現(xiàn)了關(guān)注點的改變：從“怕上火喝王老吉”到“王老吉更名”到“對不起不會打官司”再到“紅罐涼茶的開創(chuàng)者”,，加多寶一步一步將消費者的注意力由“防上火”的功能差異引入到“紅罐”的包裝差異中，將王老吉以 “預(yù)防上火”為價值導(dǎo)向的勢轉(zhuǎn)移至加多寶以“正宗紅罐涼茶”為價值導(dǎo)向的勢,，在品牌重塑的最初便實現(xiàn)了勢能的建立,，并通過全方位的媒體傳播一步一步加深勢的價值導(dǎo)向在消費者心智中的記憶，并將這一價值導(dǎo)向不露痕跡地融入到品牌和文化中,，讓加多寶的快速成長顯得格外的合理,，甚至成為了一場正義的勝利�,！芭律匣鸷韧趵霞边@一勢的價值導(dǎo)向早已與王老吉品牌及文化融為一體,，搶是搶不走的,，即便加多寶打贏了官司，怕上火喝的也仍會是王老吉,；而依靠傳播,，乘勢轉(zhuǎn)移焦點而達成的“正宗紅罐涼茶”這一勢的價值導(dǎo)向與加多寶品牌、文化的融合,，才是屬于加多寶真正的勝利,。品牌乘勢，需要讓勢的價值導(dǎo)向成為品牌和文化的一部分,。企業(yè)可以通過產(chǎn)品,、服務(wù)、渠道或傳播等等一系列的方式去表現(xiàn)勢的價值導(dǎo)向,，在消費者心智中實現(xiàn)勢的價值導(dǎo)向與品牌及文化的一體化,。在勢的價值導(dǎo)向中，通常存在著不止一個可以集中發(fā)力的關(guān)鍵節(jié)點,，它們都統(tǒng)一指向勢的核心價值,，卻以不同的方式、不同的姿態(tài)共同存在著,。選擇正確的節(jié)點集中發(fā)力,，勢的價值導(dǎo)向則可能長盛不衰、品牌及其文化也可以獲得長期的認可,、而品牌也將獲得成為經(jīng)典的可能,。在勢的價值導(dǎo)向中選擇正確的發(fā)力節(jié)點，企業(yè)需要在第一時間對時局,、環(huán)境及趨勢進行判斷,，只有與現(xiàn)實緊密結(jié)合，品牌才能更好地乘勢而為,。; 個人分類: 《借勢》連載|3722 次閱讀|0 個評論

目標型文化—索尼公司失敗的轉(zhuǎn)型: 文心永哲 2014-10-31 08:27; 日本公司普遍實行“年工制”,，企業(yè)把員工“包養(yǎng)”起來，員工在組織中“論資排輩”,，是比較典型的“情感型文化”,。正面的情感型文化凝聚力強，并給予員工以較大的創(chuàng)新空間,，因此上個世紀的大型日本企業(yè)均以“創(chuàng)造性”而俾睨天下,，其中尤以“索尼”最具有代表性。九十年代以后,，日本公司開始引進美國注重“績效考核”的管理模式,，致使公司出現(xiàn)各種問題。索尼董事土井利忠于 2012 年在《 IT 時代周刊》上撰文“績效主義毀了索尼”，詳述了一個失敗的目標型文化是怎樣把企業(yè)的創(chuàng)新意識給毀掉的,，現(xiàn)摘錄其文章主旨如下：錯誤的變革 Ø 索尼連續(xù) 4 年出現(xiàn)虧損 , 去年更虧損 64 億美元 . 為什么 ? 我認為 , 是績效主義毀了索尼 . Ø 所謂績效主義 , 是指 " 業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤 , 員工為了拿到更多報酬而努力工作 ". 從 1995 年左右開始 , 索尼逐漸實行績效主義 , 不僅成立了專門機構(gòu) , 制定非常詳細的評價標準 , 并根據(jù)對每個人的評價確定報酬 . Ø 績效主義試圖把人的能力量化 , 以此做出客觀,、公正的評價 . 但是 , 衡量業(yè)績首先必須把各種工作要素量化 , 而很多工作是無法簡單量化的 . 因?qū)嵭锌冃е髁x , 索尼內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延 . 這樣一來 , 短期內(nèi)難見效益的工作 , 比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及 " 老化處理 " 工序都受到輕視 . Ø 索尼不僅對每個人進行考核 , 還對每個業(yè)務(wù)部門進行經(jīng)濟考核 , 由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬 . 它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛 . 上司不把部下當(dāng)有感情的人看待 , 而是一切都看指標、用評估的目光審視部下 . 最后導(dǎo)致的結(jié)果是 , 業(yè)務(wù)部門相互拆臺 , 想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處 . Ø 過去在一些日本企業(yè) , 即便部下做得有點出格 , 上司也不那么苛求 , 工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任 . 另一方面看上去很合理的績效制度 , 大家都極力逃避責(zé)任 . 這樣一來 , 就不可能有團隊精神 . Ø 現(xiàn)在的索尼與井深大時代的索尼最大區(qū)別是 " 自豪感 " 方面的差別 . 當(dāng)年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心 : 努力爭先 , 創(chuàng)造歷史 . Ø 當(dāng)時索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產(chǎn)品 . 某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為 " 照貓畫虎 ", 今天索尼也開始照貓畫虎了 . 一味地左顧右盼 , 無法走在時代的前頭 . Ø 所以 , 能否讓員工熱情煥發(fā) , 關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài) . 索尼當(dāng)年之所以取得被視為 " 神話 " 的業(yè)績 , 也正是因為有井深大 . 但是 , 井深大的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化 , 也沒有被繼承下來 . 也許是因為井深大當(dāng)時并沒有意識到自己經(jīng)營理念的重要性 . Ø 不論是在什么時代 , 也不論是在哪個國家 , 企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動性 . 這也正是索尼在公司的宗旨中強調(diào)的 " 自由,、豁達,、愉快 ".; 1900 次閱讀|0 個評論

一個時代的結(jié)束：索尼明年停產(chǎn)磁帶錄音機 (需求決定產(chǎn)品命運）: 海石頭 2013-3-4 08:33; 據(jù)報道，索尼將在2013年徹底停產(chǎn)基于磁帶的錄音機設(shè)備,，TCM-400/410/450等型號都會在明年初銷聲匿跡,。而在僅僅兩年前，索尼已經(jīng)停產(chǎn)了Walkman系列磁帶播放器,。這就意味著,，磁帶距離退出歷史舞臺已經(jīng)越來越近了——這年頭拿個磁帶出門肯定會被很多人尤其是90后給笑死吧。不過,，索尼仍然會在未來一段時間內(nèi)對磁帶錄音機提供相應(yīng)的支持,，而在單一功能磁帶設(shè)備被拋棄的同時，其它使用磁帶的多功能設(shè)備仍將繼續(xù)留存,，比如兼具CD播放器和磁帶卡座的Hi-Fi就仍會繼續(xù)銷售,。索尼也鼓勵大家更多地使用閃存錄音設(shè)備。; 731 次閱讀|0 個評論

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