標簽: 連鎖運營

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如何調(diào)整業(yè)務模式及結構,，提升零售終端生意: 李政權 2014-4-9 16:28; 零售終端生意好,，業(yè)務模式與結構重組少不了文 / 李政權因為房租與人工成本的連年上漲,、激進擴張后的“償債式”埋單,、電商崛起客源分流等一系列眾所周知的原因,，包括藥店,、家用醫(yī)療器械店等在類的多數(shù)傳統(tǒng)零售行業(yè),，都來到了一個糟糕但事實上又充滿機會的時代,，都在坪效和單店營業(yè)能力提升等方面,，來到了和過去的美好時代說“拜拜”但同時又面臨轉(zhuǎn)型破局、剩者為王的轉(zhuǎn)角處,。當然,，每一家實體零售企業(yè)都希望自己能成為破局成長的剩者與王者，而要實現(xiàn)這個愿望,，在我看來,，重組終端門店的業(yè)務模式與業(yè)務結構，是少不了的一步棋,。接下來,，李政權試著以家用醫(yī)療器械專營店為例，與業(yè)界朋友討論如何重組門店的業(yè)務模式及結構,。傳統(tǒng)的業(yè)務模式與結構家用醫(yī)療器械無論是廠家還是連鎖零售系統(tǒng),，市場集中度都還處于非常低的水平，以零售流通領域的領頭羊康復之家為例,，行業(yè)零售市場占有率也不過在 1% 左右,。在過去的一年，我和我的團隊對該市場做過專題的研究,，走訪過超過 100 家的家用醫(yī)療器械專賣店,、專營店，涉及康復之家,、康林仁和,、康伴一生、杏一,、佳康時代,、紐康等各地具備一定規(guī)模的主流連鎖機構，也包括一些單體店,，以及魚躍醫(yī)療的專賣店,。在這個過程中,，除了前面提到過的糟糕的市場營運背景之外，還有幾個非常明顯的感受：其一,，體系化的盈利能力普遍不好,，盡管有的單店盈利不錯，但就一個系統(tǒng)來講,，一不注意就虧損,，所以更多的依賴進場費、促銷費等營業(yè)外收入保住盈利可能,。其二,，從終端零售業(yè)態(tài)來講，大家都進入了一個規(guī)�,；瘮U張與成長的瓶頸,。就醫(yī)療器械店來講，普遍的業(yè)態(tài)都是圍繞醫(yī)院的院邊店或院內(nèi)店,，但醫(yī)院店的店址異常稀缺,、房東坐地漲價可能性強，在一二線城市幾乎沒有了擴張的空間,�,；诖耍袠I(yè)領導企業(yè)康復之家,，對西北區(qū)域的眾友連鎖藥店的器械進行了托管式合作,，并謀劃主要市場——北京市場，在布點的薄弱區(qū)域,，嘗試在醫(yī)院店之外開店,。而個別后起的企業(yè)則在發(fā)力商場店等業(yè)態(tài)。其三,，門店業(yè)務模式相對單一,，急待根據(jù)新的市場情況重新調(diào)整和優(yōu)化門店業(yè)務模式和業(yè)務結構。如下圖所示,，幾乎所有的家用醫(yī)療器械連鎖零售系統(tǒng),，門店的業(yè)務模式主要還停留在傳統(tǒng)坐商的階段，在店外銷售及門店電商等方面存在嚴重不足——大家業(yè)務構成,，以回頭客與會員銷售,、門店零售為主，另外輔以面對其他小連鎖或單體店的批發(fā)業(yè)務,、及其針對醫(yī)院,、殘聯(lián)、老年服務等機構的少量團購,。而就會員業(yè)務這一塊,，存在假會員營銷以及對會員價值營銷挖掘不足的普遍問題,。以上事實，在房租,、人工等成本增加,、電商分流等背景下，嚴重影響了門店的營收與盈利能力,。我認為,，要活得長,、活得好,，必須結合新的技術條件、新的形式重組,、優(yōu)化,、豐富自身的業(yè)務模式與業(yè)務結構，這將牽涉到實體零售商一系列的轉(zhuǎn)變,。未來業(yè)務模式的結構性重組到底應該怎樣重組與豐富門店的業(yè)務模式與業(yè)務結構呢,？如上圖所示意，零售終端的業(yè)務模式與業(yè)務結構需要痛定思痛過去與現(xiàn)在,，面向未來進行優(yōu)化重組,。具體來講，在業(yè)務模式上需要將每一家門店平臺化,，依托這個平臺,，以線上線下一體化的 O2O 模式、店外銷售模式,、傳統(tǒng)坐商模式進行三角支撐,。對 O2O 模式來講，要實質(zhì)大于概念,，進行落地坐實,，就需要切實實現(xiàn)線上對線下的客源及訂單導流，而要做到這點,，需要權衡分配電商及線上推廣銷售部門與線下門店的利益分配機制,，需要將線上線下所銷售產(chǎn)品進行區(qū)隔化或價格趨同化；需要總部輔以一定的 CALL CENTER 功能支持,，實現(xiàn)線上線下的相互促進,，而非爭搶客流。對店外銷售（包括傳統(tǒng)的外向型小批發(fā)業(yè)務,、可能的電視購物業(yè)務等）模式來講,，將意味著總部或區(qū)域市場依托當?shù)亻T店平臺，成立專門的店外銷售隊伍,，跑機構,、跑社區(qū),，實現(xiàn)大客式銷售或社區(qū)式銷售；再或者是調(diào)整門店人員人型,，縮減原來的導購式人型,，增加具備店外銷售能力的店外銷售業(yè)務人員。在這個過程中,，總部或區(qū)域市場不應該既要求門店到社區(qū)或企業(yè)去派單做活動,，或開展會議營銷，又不讓門店享受實在的店外銷售好處,，而應該以門店為依托,，并以門店利益捆綁在一起。對傳統(tǒng)坐商模式來講,，李政權認為一個非常重要的方面就是,，發(fā)展好、激活好,、挖掘好會員及老顧客的價值,。其中需要注意的幾點是：其一，會員營銷不是簡單的折扣優(yōu)惠,、要把專屬,、尊享的價值感做出來。其二,，要對會員進行分級分類,，不同等級的會員設計不同的維護和服務方式，不同類型的會員考慮按細分族群設計營銷專案,，提升針對性,。如針對三高人群、肢體功能障礙人群,、老年使用人群,、子女購買人群……等進行精細化營銷。其三,，擴大會員的服務方式,，從傳統(tǒng)點對點的服務轉(zhuǎn)變?yōu)辄c對多的方式，如利用線上的會員服務平臺事先對所有會員的維護,、服務,、積分折扣等。業(yè)務模式的轉(zhuǎn)變,，自然會帶來門店業(yè)務結構的重組,。如果傳統(tǒng)的老顧客與會員業(yè)務、門店零售業(yè)務能夠?qū)崿F(xiàn)門店的盈虧平衡與有所盈余，那么店外銷售業(yè)務,、團購業(yè)務,、電商導流業(yè)務，就是在幫助與增加門店的盈利賺錢水平,。在這個過程中,，并需要輔助 DM 或 EDM 目錄式行銷、門店的會議及服務營銷等手段,，擴大門店的可達零售半徑與多顧客的粘性,。當然，等等這些將會牽涉到零售企業(yè)系統(tǒng)的調(diào)整與支撐,，也難免增加相應的運營投入,。傳統(tǒng)實體零售已經(jīng)來到了轉(zhuǎn)角處，是轉(zhuǎn)角錯失幸福,，還是轉(zhuǎn)角遇到愛,，就要看大家對門店未來業(yè)務模式與業(yè)務結構優(yōu)化趨勢的把握了,。; 個人分類: 李政權連鎖零售|2113 次閱讀|0 個評論

服務是勝出競爭能賺錢的經(jīng)營戰(zhàn)略: 李政權 2013-8-30 14:39; 服務是勝出競爭能賺錢的經(jīng)營戰(zhàn)略文/李政權若干年前,，各大城市的街頭都充斥著量體重和身高的磅秤，后來它們都消失了,。因為各家藥店的門口都擺上了磅秤——免費量身高體重的時代來了,。在需求還存在的情況下，一個行當?shù)南�,，通常意味著另一個替代性行當?shù)尼绕�,，或者是某個行當?shù)纳墶０醭又谒幍陙碇v就是如此,。是的,，藥店及其整個大健康產(chǎn)業(yè)的零售終端都已經(jīng)到了升級，甚至是需要加快升級轉(zhuǎn)型步伐的時代,。其中的一大典型特征又或者趨勢就是：服務的多元豐富化與特色專業(yè)化,。換掉有關服務的思想一個眾所周知的事實是，零售終端的內(nèi)外交困加速了自身的服務升級與轉(zhuǎn)型,。對藥店,、器械店等零售終端內(nèi)部來講，大家都走向了全面競爭的時代,，而服務正是重要的競爭力要素,；就與醫(yī)院藥房的競爭來看，伴隨新醫(yī)改的深入,，醫(yī)院藥房“零差價“的推行,、電子化處方讓醫(yī)院處方外流率的減少等，在過去幾年為零售終端形成了不小的壓力，而藥店要直面壓力,，如何抓住醫(yī)院在健康管理,、教育、免費檢測等特色服務及服務多樣化,、靈活化上不足的“七寸”,，進行抽打，予以消費滿足,，同樣是廣大零售終端分流顧客的重要砝碼,。這些道理，盡管說起來似乎誰都明白,，但同樣顯著的事實是,，零售終端的服務升級與轉(zhuǎn)型，在實際實施上仍然進程偏慢,，整體上遠沒達到它本應達到的效果,。而在李政權看來，現(xiàn)在擺在大家面前的事實就是：如果說我們之前靠圈地擴張,、供應鏈整合及品類開發(fā)等贏得競爭,，現(xiàn)在，誰先把服務真正的做出特色,、系統(tǒng),、粘度來，誰就會在未來的競爭中贏得更大的主動,。但是,，要想做到這點，李政權認為我們必須先換掉一些有關服務的陳舊思想,。一,、服務不只是販賣產(chǎn)品。在與一家家用醫(yī)療器械及老年康復用品連鎖企業(yè)的總經(jīng)理交流時,，他說他們就是在為中國的中老年服務和造福祉,，關于自己的企業(yè)愿景和對老年社會的企業(yè)責任講得頭頭是道，再問怎么服務的,，他楞了一下,，回答我“我們就是通過提供高品質(zhì)、多樣化,、人性化,、科技化、時尚化的產(chǎn)品,，為消費者提供服務”,。事實上，這位總經(jīng)理的助理以及采購總監(jiān)等告訴我，他們甚至連免費測血壓,、充氧氣袋等門店服務都還沒有做起來,。非常顯然的一點，在這位總經(jīng)理的思想里,，開店賣產(chǎn)品就是服務,，當然，并沒有錯,，問題是服務就是開店賣產(chǎn)品嗎,？就是硬件碼？二,、服務不是成本是投資,。許多零售終端企業(yè)的負責人，一想到服務就想到對有限資源的分散,，就想到投入和成本,，于是不是嘆氣就是搖頭，再往后就不想這個問題了,，到最后,，自然在企業(yè)及其各家門店的顧客服務上缺乏作為。他們應該問自己的是：服務就是就一定要自己投入,，就不能整合供應商的資源和能力嗎,？服務就一定會讓那些工作重心偏離市場和顧客化運作,，甚至連工作都不飽滿的后臺支持部門,，乃至門店增加相應的人員和耽誤日常工作嗎？服務就一定是免費而不能引客留客乃至直接賺錢嗎,？實際上,，有一句話流傳甚廣“客戶是唯一一種越用越多的資產(chǎn)”，我們應該看到的是,，服務不是成本而是一種投資,，一種吸引與經(jīng)營顧客、留住顧客,、增加顧客奉獻持續(xù)性消費價值的投資,，是零售企業(yè)更高級競爭力的打造。三,、服務不應該只是營銷手段,，而應上升到經(jīng)營戰(zhàn)略。相對上面所講的另外一種情況是,，心里想著服務,、嘴里念叨著服務、門店乃至總部實操著服務的企業(yè)也并不是少數(shù)。只不過,，對其中的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講,，服務就是服務營銷，服務就是一種營銷的手段,。所以,，我們會發(fā)現(xiàn)它們的服務缺乏規(guī)劃持續(xù)性、缺乏系統(tǒng)性和常態(tài)性,。因為,，它們今天請了幾個專家到門店義診，明天,、后天就可能沒了,，與此同時的是只是在繼續(xù)的販賣硬件——產(chǎn)品。服務可以不是這樣子的,。它既然是相對價格戰(zhàn),、營銷活動戰(zhàn)……的更高級競爭能力，或者說競爭力,，就應該進入零售終端企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略范疇,，上升到“總經(jīng)理工程”的高度，從更高的層面規(guī)劃,、設施,、糾偏、完善,、提升,。終始結合做“四化” 藥店、器械店等零售終端企業(yè)又該如何運作規(guī)劃與運作服務,，甚至是將服務上升到經(jīng)營及競爭戰(zhàn)略呢,？在李政權看來，首先就需要我們終始結合——以終為始的規(guī)劃與確立服務在自己企業(yè)未來的經(jīng)營地位,，然后以始為終的干,。這里講的以終為始，指的是從自己服務的主力消費客群出發(fā),，設身處地的想清楚他們需要什么,，他們有什么不能在醫(yī)院得到滿足，有什么不能在自己的競爭對手哪里得到滿足,，自己又能夠在里面做什么,。所謂以始為終，就是零售終端企業(yè)的董事長,、總經(jīng)理,、股東等決策層,，要真正的轉(zhuǎn)變觀念重視服務，并將服務融入到自己的經(jīng)營戰(zhàn)略之中,，培育和打造自己的這塊競爭力,，并通過整合漸進的的方式去抓服務落實服務，實現(xiàn)服務戰(zhàn)略,。其次,，還需要做到四化——常態(tài)化、業(yè)務化,、整合化,、特色化。所謂常態(tài)化,，指的是,，服務不是今天做了明天就沒有了，不是這個開展了下個月就不搞了,，我們應該將服務持續(xù)化,、常態(tài)化，讓它成為相應支持部門及門店的日常工作,。這顯然需要相應的機制及制度作為配套,，比如免費測血壓、試吸氧,、充氧氣袋,、稱體重；專業(yè)醫(yī)師不定期“坐堂”,；為每位在門店檢測,、體驗過相關服務的顧客建立個人健康檔案，提供健康管理,、病歷管理,；異地直郵（如消費金額滿200元）、大件送貨上門（如城市X環(huán)內(nèi)）,；預約“定采”、“代購” 等等服務,，就應該詳細的規(guī)劃出來,，寫進自己的服務手冊和大家的作業(yè)手冊，甚至把它們掛上自己每家門店的墻上,。與之相配套的考核再進一步跟上,，服務自然就能常態(tài)化。從某種角度上來說,，那些連自己子女都勸不住的老人親近的會銷商,，是零售終端企業(yè)們所需要學習的對象,。但是，僅僅做到這些還是不夠的,，另外一個將服務做到常態(tài)化的非常好的方式就把服務做到業(yè)務化——讓服務直接成為產(chǎn)品銷售獲利外的營利性業(yè)務,。這方面非常好的一個典范就是美國醫(yī)藥零售巨頭沃爾格林藥店（WAG）。這家企業(yè),，有兩個郵購服務中心,，盲足顧客通過電話、傳真等非門店現(xiàn)場采買的下單消費業(yè)務,；還有漸進400家開在它藥店里面的診所,，為顧客提供慢病普查、復診等醫(yī)療服務,；它還為自己的客戶提供類似癌癥藥物的藥品預約,、定**務，并且還通過給患者提供在家或急診處的注射,、吸氧等服務,，讓沃爾格林成為了美國灌注業(yè)務的領導者和呼吸應急服務的前三強。對我們中間的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講,，要想憑借一己之力做到是非常困難的,，為此，我們一定要發(fā)揮自己作為一家零售終端企業(yè)的供應鏈整合優(yōu)勢,，開展服務整合,。其實，從某種角度上說,，服務就是消費者需要,、供應商喜歡與樂于接受的一件事情。作為絕大多數(shù)供應商來講,，他們都需要為自己的產(chǎn)品開展健康教育服務,、顧客增值服務，增強自己與消費人群的粘度以促進消費和提升品牌,，甚至一些供應商還將這些服務作為了一種常態(tài)性項目,。比如湯臣倍健的“健康快車”項目，就將身體成分,、骨質(zhì)密度,、動脈健康狀況測試，以及營養(yǎng)咨詢等服務作為常態(tài)項目進行了固化,，并帶到了各地的零售終端門店,。只不過，在用供應商之力做我之事的過程中,，作為零售終端企業(yè)來講,，需要為自己系統(tǒng)規(guī)劃好顧客及其我們自身所需要實施的服務,，并做好品牌及特色服務供應商的遴選與行為規(guī)范。最后,，我們還需要把服務做到特色化,。以藥店、器械店等的特性來講,，我們既需要相對醫(yī)院做到特色化,，也需要相對零售終端對手做到差異化。對前者而言,，就是做醫(yī)院做不到或不愿意做的事,，比如慢病普查、醫(yī)療保健,、社區(qū)義診和健康教育等,；相對自己的直接競爭對手——其他零售終端企業(yè)來講，則要結合自己的定位,、產(chǎn)品經(jīng)營特色,、資源整合能力、服務缺位實情等綜合考慮而定,。事實上,，只要我們前面所探討的或自己服務戰(zhàn)略真正的落實到地做到位，這本身就是一種特色,。因為大多數(shù)企業(yè)在服務上還停留在意識不足,、重視不夠的層面。是的,，做服務就是一種勝出競爭,，或者說戰(zhàn)現(xiàn)在、贏未來的機會,。本文為李政權先生《第一藥店.財智》的專欄文章; 個人分類: 李政權連鎖零售|984 次閱讀|0 個評論

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