標簽: 吳越舟

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《升級你的營銷組織》程紹珊吳越舟：如何構(gòu)建營銷組織的運營,、管理體系: 博瑞森 2013-3-28 11:56; 如何構(gòu)建營銷組織的運營,、管理體系在激烈的市場競爭中,，企業(yè)能否持續(xù)生存與發(fā)展下去,，關(guān)鍵要看企業(yè)是否能夠取得綜合性的競爭優(yōu)勢,。而綜合性競爭優(yōu)勢的取得,，有賴于企業(yè)內(nèi)部“產(chǎn),、研,、銷”與人,、財、物等組織體系有機協(xié)同,，內(nèi)部管理順暢,，確保運營效率。作為聯(lián)結(jié)市場客戶界面與企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)界面的重要載體，營銷組織的體系建設與運營效率是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),。因此,，本書的核心觀點就是要求企業(yè)建立起快速響應市場變化，迅速抓住市場機會的有機性營銷組織體系,。企業(yè)要實現(xiàn)這個目的,，必須在營銷組織運營和管理體系建設上花大力氣，以確保營銷組織成為一個有機高效的整體,。我們把營銷組織運營體系的具體構(gòu)成,，用九格三角疊加圖表示。如圖 6-1 所示,。圖 6-1 營銷組織運營體系從圖 6-1 可以看出,，一個有機性營銷組織的運營體系主要由三個層級九大模塊構(gòu)成。第一個層級為“營銷戰(zhàn)略目標管理”模塊,，處于塔頂位置,，表明任何一個營銷組織都要以戰(zhàn)略目標為導向；第二個中間層級主要為營銷活動層面模塊,，包括“業(yè)務活動控制”,、“計劃預算管理”、“市場活動管理”三個模塊,；第三個層級主要為營銷管理層面模塊,，包括“營銷財務管理”、“營銷績效管理”,、“信息系統(tǒng)管理”,、“薪酬激勵管理”、“物流系統(tǒng)管理”等五個模塊,，處于塔底位置,。這表明通過企業(yè)對這五個模塊的有效管理，為中間層級的營銷活動提供保障,，最終確保最頂端戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),。任何營銷組織的有效運作，必須在上述三個層面上實現(xiàn)有效的統(tǒng)一,，才能在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境復雜多變的態(tài)勢下,，快速把握客戶需求與價值，不斷滿足客戶需求,，建立起市場競爭中的有利位勢,，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定良好的基礎。在營銷組織的整體運營體系中,，又有四大模塊是最為關(guān)鍵的,，分別是：目標管理,、計劃預算、績效考核和薪酬激勵,，它們共同組成營銷組織最核心的運營管理機制,。首先，在有機性營銷組織體系中,，企業(yè)要以目標管理為導向,，統(tǒng)一組織的方向和動機，整合內(nèi)部人,、財,、物、信息等方面的資源,。英國著名管理學家厄威克曾說過：“ 除非是為了一個共同目標 , 否則就無理由要求人們合作,，也無理由要把他們組織起來。 ”因此,，目標管理就是連結(jié)組織與管理體系的橋梁,，保證組織體系中人、財,、物,、信息等各要素高效運行。其次,，在營銷組織的管理體系層面上,，主要集中在營銷的財務管理、信息管理和業(yè)務支持三個方面,。財務管理是促進一線銷售業(yè)務達成及市場風險管控的關(guān)鍵,，也是以最終數(shù)據(jù)來反映營銷成果的職能環(huán)節(jié)。信息管理是業(yè)務決策的基礎,。業(yè)務支持則是一線隊伍能否快速滿足客戶需求的重要保障,。營銷管理體系建設是營銷體系的一項基礎性工作，是有機性營銷組織的基本功,。然而,，國內(nèi)諸多企業(yè)在基礎管理上存在先天性功能缺陷,。銷售費用管控靠銷售和財務博弈,，老板就在銷售財務的沖突中折中。因為沒有費用預算標準,，不清楚哪些錢該花,、哪些錢不該花，結(jié)果一旦授權(quán),，就會變成放權(quán),，甚至是棄權(quán),。風險管控更是企業(yè)的一塊心病。對于哪些客戶該發(fā)貨,？哪些客戶該停止發(fā)貨,？也沒有標準，為了市場占有率,，往往造成了居高不下的應收賬款,，最終造成現(xiàn)金流緊張。當年風光一時的愛多 VCD 最終走向沒落就是典型的例子,。在營銷信息管理方面,，許多企業(yè)連客戶最基本的數(shù)據(jù)庫都沒建立起來，對客戶權(quán)力與決策體系中的組織關(guān)系和人員關(guān)系一頭霧水,，對市場競爭對手的動態(tài)處于“大體知道,、具體不詳”的狀態(tài)。在業(yè)務支持方面,，“部門墻”和“組織官僚作風”導致了許多企業(yè)在橫向溝通上效率低下,、矛盾重重。如何構(gòu)建一個高效的營銷管理體系呢,？第二節(jié) 如何提升 3 大基礎管理當我們看到足球明星梅西雜耍般帶球過人時,，直呼過癮，羨慕不已,，而自己踢起足球來卻動不動就崴腳,，差距在哪？基本功,。企業(yè)之間的較量也是一樣的道理,。郭士納帶領 IBM 這頭藍色“大象”能夠跳起舞蹈，其深厚的管理基礎和不斷創(chuàng)新的管理思想功不可沒,。聯(lián)想控股董事局主席柳傳志曾說：“管理中的‘管’代表嚴格的制度,，管人、管物,、管財都是非常嚴格的,；‘理’代表一種軟的手段，是理順行為,、理順思想,、理順一個人整個的工作行為�,！� 任正非在談制定《華為基本法》的緣由時,，說道：“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力分擔你的工作,、壓力和責任,�,！� 從這些企業(yè)家領袖對于企業(yè)管理，尤其是基礎管理制度的理解中,，可以窺探出他們所管理的公司能夠獲得成功的原因,。臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)，那么就請從營銷基礎管理三大項目：營銷財務管理,、營銷信息管理以及營銷業(yè)務支持開始做起,。營銷財務管理一份說不清道不明的財務報表一天下午，某公司召開營銷中心經(jīng)營會議,，參與會議的有董事長,、總經(jīng)理、營銷副總,、財務總監(jiān),、財務部長、人力資源部部長及某顧問,。董事長：“我們公司的銷售財務管理存在巨大的問題,，現(xiàn)在我們累積應收賬款達到 6000 多萬元，單單東北區(qū),，應收賬款就達到了 500 多萬元,。人力資源部長，你說說我們公司一年的人員工資總額是多少,？” 人力資源部部長：“我們現(xiàn)在一年的人員工資不到 1000 萬元,。” 董事長：“那 1000 萬元的應收賬款是什么概念呢,？也就是說這些錢收回來,，哪怕公司關(guān)門了，這 6000 多萬元也足夠我們?nèi)w員工吃上 6 年的,�,？偨�(jīng)理，你是分管營銷體系的,，你說說該怎么處理,？” 總經(jīng)理：“董事長說的是，我們的應收賬款確實存在問題,。據(jù)我分析,，應收賬款問題主要是由大的國有企業(yè)的欠款造成的。在前幾年國家 4 萬億元投資拉動的情況下,，這些國有企業(yè)為了要政績,，盲目再投資,，導致資金緊張�,，F(xiàn)在,， 4 萬億元的拉動效應逐漸消失，造成了大量產(chǎn)品積壓,，結(jié)果資金更緊張了,。這個問題需要對原有歷史的應收賬款情況做進一步分析再做定論�,！� 董事長：“這樣吧,，你們銷售和財務部一起做分析，給我拿出個處理方案,，可以考慮動用任何手段,。你們繼續(xù)討論，我有事先走了,�,！� 總經(jīng)理：“財務部長，會后你把應收賬款數(shù)據(jù)給顧問提供一下,，也請顧問幫忙分析一下,。” 就這樣,，在沒有任何答案和工作指導思路的情況下,，會議匆匆結(jié)束，會后不久,，財務部將一份客戶交易信息及應收賬款情況表發(fā)到顧問手中,，顧問看到財務部門提供的數(shù)據(jù)，頓時驚嘆不已,。原來公司的賬款管理如此混亂,，科目內(nèi)容很簡單，客戶,、借方金額,、貸方金額、差額,，這幾項信息根本無法對客戶的應收賬款進行有效的賬齡分析,，更無法給出具體的處理意見。最后顧問與總經(jīng)理單獨會談了一次,，將情況全面匯報后,，總經(jīng)理表示客戶的應收賬款情況完全在他的腦子里，他就抓幾個比較嚴重的應收賬款處理一下,。貌似塵埃落定了,，結(jié)果沒過幾天，總經(jīng)理找到顧問,，說：“我知道哪些應收賬款比較嚴重,，但是我也不知道該怎么處理,，因為公司確實沒有對應的管理制度，只憑董事長說一句話可以動用一切手段,，確實難以下手,，希望顧問能夠幫忙出臺一套應收賬款管理制度�,！� （一）營銷財務管理方面的問題這種現(xiàn)象,，應該不僅僅是這家企業(yè)所獨有的。很多企業(yè)為了搶奪市場份額,，往往只顧著號令一線拼資源拼價格,，結(jié)果是銷量可能上去了，而應收賬款也隨之節(jié)節(jié)攀升,，甚至財務風險急劇加大,。由于管理制度不完善，這種因為應收賬款造成的損失也相當驚人,。以上述案例為準,， 6000 多萬元，假定按照銀行貸款利率 6% （ 1~3 年的貸款利率）計算,，一年的資金損失高達 360 萬元,。其實企業(yè)實際的貸款利率由于各種地方性稅加上去，一般在 10% 左右,，也就是說該公司每年損失近 600 萬元,。上述案例中的應收賬款管理問題只是營銷財務管理的一個方面，營銷體系財務管理執(zhí)行不好,，主要存在于三個方面的問題,。第一方面，企業(yè)缺乏一套規(guī)范的財務管理制度,，造成營銷業(yè)務人員“無法可依”,。第二方面，營銷體系各層級對財務管理制度執(zhí)行不到位,，結(jié)果營銷業(yè)務人員“有法不依”,。第三方面，財務監(jiān)管單位對于財務管理監(jiān)管不到位,、執(zhí)行不力,，對業(yè)務人員“違法不究”，結(jié)果財務體系“執(zhí)法不嚴”,。這幾方面原因造成了營銷財務管理方面的問題,。 1. 業(yè)務人員吃飽喝足，應收賬款卻居高不下出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于，業(yè)務人員的收入與激勵機制沒有進行科學有效的掛鉤,，也就是說業(yè)務人員的績效考核中,，對于應收賬款的體現(xiàn)不足或者完全沒有體現(xiàn)。很多企業(yè)在設定業(yè)務人員績效考核指標和核算提成時,，按照銷售人員的銷售額核算,，而不是回款額,，更沒有對回款期限強制規(guī)定,，結(jié)果造成業(yè)務人員為了完成銷售任務，主動降低回款期限標準等收款條件來迎合客戶,，以獲取客戶的訂單,。銷售人員銷售任務完成了，按預先的契約設定的獎金或提成辦法,，領到一大筆錢,，老板卻發(fā)現(xiàn)貨進了客戶的倉庫，錢還在客戶的口袋里,，提成卻已經(jīng)到業(yè)務人員的腰包了,。業(yè)務人員吃飽喝足了，應收賬款卻越來越高,，風險及資金壓力越來越大,，而這些風險和壓力最終就轉(zhuǎn)嫁給了公司。 2. 銷售人員軍閥化,，“山頭主義”橫行許多老板學會了西方管理思想中的內(nèi)部交易思想的皮毛,，就在企業(yè)營銷體系大搞內(nèi)部交易。結(jié)果,，給業(yè)務人員的價格是裸價,，準確地說是產(chǎn)品成本價基礎上加上適當利潤，在監(jiān)管不到位的情況下,，裸價給了業(yè)務經(jīng)理,，至于業(yè)務經(jīng)理賣多賣少，完全看業(yè)務人員的本事,，公司不管,。這樣一來，業(yè)績確實實現(xiàn)了快速增長,，但是問題也出現(xiàn)了,，各種亂價、竄貨現(xiàn)象層出不窮,，嚴重影響了產(chǎn)品和企業(yè)的品牌,。這時候，老板想要規(guī)范化管理，業(yè)務經(jīng)理覺得干涉他了,，還要打預算,、還要審批，他覺得不爽,。其實他不是這個區(qū)域的經(jīng)理,，是一個內(nèi)部經(jīng)銷商，業(yè)務經(jīng)理與公司之間一手交錢一手交貨的交易關(guān)系,，業(yè)務經(jīng)理有大量的運作空間和暗箱操作機會,。等企業(yè)想規(guī)范化的時候才發(fā)現(xiàn)，業(yè)務經(jīng)理尾大不掉,，都成了“山大王”和“軍閥”了,。 3. 審批無標準，“親情”當?shù)? 費用審批沒有具體的標準,，或者有標準也是明面上的標準,，只要搞定財務人員，財務人員的公章就是標準,，這是國內(nèi)許多知名的大企業(yè)都存在的潛規(guī)則,。財務人員去區(qū)域市場盤點和財務復核，只要下去,，回來就是腰包鼓鼓,。 4. 財務監(jiān)管費用與審計隊伍龐大，費用驚人有風險意識的老板,，為了防止財務部門和銷售部門之間“有一腿”,，迫不得已成立了“東廠”——審計部門。為了全面監(jiān)控,，組建了一支龐大的“東廠隊伍”,，整天在全國各個分公司或辦事處來回奔波，為了防止一元錢丟失,，采用了花三元錢檢查的極端做法,，結(jié)果監(jiān)管費用居高不下。 5. 財務收支混亂,，對賬成為大難題很多企業(yè)的財務記賬辦法管理手段混亂不堪,，尤其是工業(yè)品或者大客戶銷售類企業(yè)，客戶在付款上往往不是按照訂單來付款的,，是根據(jù)資金預算付款的,，準確地說，按周期根據(jù)留存資金的情況確定付款對象和付款金額,。比如,，某企業(yè)向供應商分三次訂購多種產(chǎn)品,，產(chǎn)品交付是以項目形式交付的，付款方式每一次都存在差異,，該企業(yè)于某個時間向供應商付一筆金額,，供應商知道該企業(yè)欠款總額，但是分不清該筆金額是對應哪筆訂單或者說是哪筆貨款的,。這樣一來,，在給業(yè)務人員支付費用的標準上，就難以確定各期間的費用標準,，與客戶的在對賬上也存在著說不清道不明的情況,，對賬成為企業(yè)財務部門和業(yè)務部門都頭疼不已的事情。 6. 激勵機制失效,，業(yè)務人員對完成業(yè)績興趣不高企業(yè)建立的激勵機制對于業(yè)務人員來說是一種陽光下的收入,，這種收入獲得與績效緊密掛鉤,，也就是說,，業(yè)績達到標準了才能拿到應得報酬。但是這種報酬的獲得是要付出巨大努力的,，如果財務管理體系失效,，“桌子底下的費用”就已經(jīng)把業(yè)務人員養(yǎng)的飽飽的，根據(jù)邊際效用遞減原理,，付出更多卻得到很少的事情自然沒有人有興趣去做,。業(yè)務人員對完成業(yè)績興趣不高也就可以理解了。（二）營銷組織如何進行有效的財務管理 1. 在組織上采用垂直化管理在組織管控上,，確保銷售分公司財務部門或駐外辦事處的財務歸屬營銷總部或集團直接管理,，采用垂直化管理。這部分人吃的是“皇糧”,，不能吃“雜糧”,，財務人員的工資和獎金以及晉升與考核等相關(guān)的管理制度由一套垂直的管理體系來運行。他們不能采用所謂的矩陣式管理或者說將管理權(quán)下放至營銷分公司或者駐外辦事處,，這些垂直管理人員一旦吃上“雜糧”問題就來了,，很容易被分公司或區(qū)域辦事機構(gòu)人員收買。 2. 在管理方式上采用全面預算管理建立全面營銷預算管理,，健全相關(guān)的制度,，沒有預算管理就不會有真正意義上的授權(quán)管理，沒有預算管理,，授權(quán)下去,，下面會變著法的幫你花錢。全面營銷預算管理如果在企業(yè)基礎比較薄弱的地方,，可以采用以全面預算管理的思想,，執(zhí)行重點預算管理,，然后逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A算管理；在管理基礎比較好,，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)比較高的地方,，就可以直接采用全面預算管理。建立預算標準,，根據(jù)項目審批情況執(zhí)行管理,，便于管理也便于監(jiān)管。全面預算管理本身并不是終極目的,，而是公司的業(yè)績管理工具,。公司各管理層通過預算管理的實際應用，要在戰(zhàn)略管理落實,、績效考核,、資源配置、風險管控,，以及收入提升與費用節(jié)約等方面得到應有的改進效果,。 3. 在操作上采用收支兩條線管理企業(yè)從一開始規(guī)范管理就是實行收支兩條線管理，業(yè)務人員所有的貨款回到公司,，一線營銷人員所需的各項費用則由財務根據(jù)預算或計劃撥付,，這樣做可以明確財務管理集中管理的導向，形成區(qū)域辦事處或分公司,，歸屬中央管控,，而不是形成“軍閥割據(jù)”的局面。財務權(quán)和人事權(quán)都應該是總部集中統(tǒng)一管控的兩條紅線,，應以剛性的管理為主,。當然，營銷的資源也不應該是平均分配到各個區(qū)域市場,，而要考慮各個區(qū)域市場的實際情況與未來發(fā)展的情況,，有所側(cè)重。 4. 規(guī)范透明的授權(quán) 同為區(qū)域經(jīng)理,，也要根據(jù)其業(yè)績和賬務情況,，確定不同的審批權(quán)限。比如說,，有些區(qū)域經(jīng)理有 2 萬元的審批權(quán),，但是有些區(qū)域經(jīng)理只能有 500 元的審批權(quán)。區(qū)域經(jīng)理想要有權(quán),，那就得拿業(yè)績出來,，同時還得把賬務做的清清楚楚。形成不同等級,、確定不同審批標準,，做好了可以權(quán)限升級,，反之，則降級,。 5. 合理有效的審計審計是有效監(jiān)督與預防職務犯罪的有效手段,，但是審計要結(jié)合授權(quán)的情況和監(jiān)控成本兩方面兼顧考慮。對于業(yè)績好的,、費用指標沒超標的,、管理規(guī)范的區(qū)域市場可以放寬審計期限；而對于業(yè)績不佳,、費用又經(jīng)常超標的,、管理還很混亂的區(qū)域市場，一定要嚴格審計,，而且要縮短審計周期,，將企業(yè)的審計資源集中于最容易產(chǎn)生腐敗和職務犯罪的地方。既管控住審計成本,，同時又能抓大放小,，管控住職務犯罪。要給區(qū)域業(yè)務人員指明管理導向,，即要想獲得更多自由和空間,，就把業(yè)績做好,，管住費用,，同時規(guī)范管理。 6. 陽光收入,，機制先行定期審計問題較為嚴重的分公司或區(qū)域辦事處,，嚴防死控灰色收入，同時通過優(yōu)化薪酬激勵機制,，使陽光下的收入能夠有效激勵業(yè)務人員,，兩者結(jié)合才是“胡蘿卜配大棒”，使得業(yè)務人員成為帶著繩索的老虎,。有一年,，寶潔曾經(jīng)停止了三個月的促銷活動，原因是下面大亂,，因此總部專門拿出三個月的時間做清理,。所以，我們強調(diào)要“七分靠機制,，三分靠管理”,。用機制來代替管理，就要讓下面的人在花錢的時候,，要像花自己的錢一樣,，你才可能管住這個費用,。營銷信息管理在激烈的市場競爭中，營銷信息能否充分利用反映了企業(yè)的決策水平與管理能力的高低,，進而影響一個企業(yè)的競爭能力,。隨著中國市場的競爭升級，實力雄厚的跨國公司依靠精準的營銷信息系統(tǒng)反應快速,、靈活,，相比之下，中國許多本土企業(yè)卻步履蹣跚,、反應遲鈍,。之所以會出現(xiàn)這種情況，根源就在于中國企業(yè)的營銷信息管理能力較為薄弱或信息系統(tǒng)有缺陷,，綜合表現(xiàn)在沒有營銷信息系統(tǒng)的設計與規(guī)劃,、營銷信息獲取不足或滯后、分析不透,、管理不嚴,。這些短板造成了企業(yè)的營銷信息管理處于零散無序的自然狀態(tài)，這就導致了營銷決策無法得到有效的信息支持,，而日常的營銷管理更由于信息不足,、信息失真造成營銷過程缺乏有效的指導和監(jiān)控。企業(yè)不具備長遠的眼光和系統(tǒng)的思路,，認識不到營銷信息的內(nèi)在價值,，趕著時髦花了大筆資金用于建立 ERP 系統(tǒng)和 CIM 系統(tǒng)，頂多只是一個空皮囊,，起不了根本作用,，同時還得花一大筆資金維護，下面案例中的這家企業(yè)就是一個典型,。你拍我拍大家拍這是一次由某公司總經(jīng)理主持的一次營銷經(jīng)營例會,，參會人員為總經(jīng)理、營銷中心一線人員和相關(guān)職能部門負責人,。 A 為總經(jīng)理,， B1 為東部區(qū)大區(qū)經(jīng)理、 B2 為西部區(qū)大區(qū)經(jīng)理,、 B3 為中部區(qū)大區(qū)經(jīng)理,。總經(jīng)理打開電腦，將上一個月的經(jīng)營業(yè)績匯總表,，投影出來,，指著屏幕很生氣的說：“上個月的銷售業(yè)績很不理想，公司的銷售完成率僅有預期目標的 50% 左右,，有些區(qū)域我看了一下,，低的甚至不到 30% ,。我們需要檢討一下，接下來各位大區(qū)老總對你們各自區(qū)域的境況做個介紹,， B1 你先來,。” 屏幕上顯示出東部區(qū)每筆訂單的銷售情況,， B1 坐在凳子上,，看著屏幕，開始講解起來：“李某某,，他上個月計劃是 30 萬元,，實際成交額是 10 萬元，成交情況不是很好,，他所管的客戶最近項目不多,；陳某某，他這個月算是完成了任務,，就不說了,；秦某某，這個月完成率只有不到 70% ,，主要是對方總經(jīng)理剛剛犯了點事,，新?lián)Q了個總經(jīng)理，得有個熟悉的時間……” 當 B1 說到某個客戶上期的有一筆 20 萬元的款項延遲付款,，在這期才支付時,，總經(jīng)理打斷了 B1 的說話，說：“是 20 萬元嗎,，我記得應該是 10 萬元才對吧,。”經(jīng)過一番討論后,，總經(jīng)理恍然大悟承認自己記錯了，匯報隨后繼續(xù),。 B2 和 B3 的匯報形式和內(nèi)容與 B1 如出一轍,，匯報時間都比較簡短，就銷售完成情況做個闡述,，并且對完成情況的原因作了簡短的分析,。最后，總經(jīng)理做了總結(jié),，總經(jīng)理說：“上個月的情況,，總體來說不是很好，當然,，這里面有整個行業(yè)的原因,，兄弟們還得努力啊,，我相信競爭對手能做好，我們也一定能做好,，我見過他們的區(qū)域經(jīng)理,，業(yè)務能力我覺得都抵不上我們的業(yè)務員，所以,，我對你們還是有信心的,。” 就這樣,， 2 小時左右的會議很快過去了,。對于區(qū)域負責人來說，一個完整的經(jīng)營業(yè)績匯報至少應該包含四部分內(nèi)容,。第一,，銷售與服務的具體情況描述，要有清晰準確的數(shù)據(jù)支撐,；第二,，每個客戶或每筆訂單業(yè)績達成與否的原因陳述；第三,，針對上期業(yè)績狀況與市場動態(tài)及競爭格局,，提出相應的策略與措施；第四,，提出下個月的業(yè)績目標,、營銷計劃以及所需要的資源等。這四項內(nèi)容看似簡單,，其實背后都有大量的工作做支撐,。第一項，銷售與服務的具體情況描述,。所需項目：（ 1 ）客戶銷售數(shù)據(jù),；（ 2 ）產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)；（ 3 ）渠道銷售數(shù)據(jù),；（ 4 ）服務執(zhí)行情況,；（ 5 ）回款情況；（ 6 ）費用情況,。第二項,，業(yè)績達成與否的原因陳述。所需項目：（ 1 ）市場信息,；（ 2 ）競爭對手信息,；（ 3 ）客戶信息；（ 4 ）特殊信息情況；（ 5 ）項目信息,；（ 6 ）業(yè)務員信息,。第三項，下一的策略與措施,。所需項目：（ 1 ）銷售政策,；（ 2 ）應收賬款管理辦法；（ 3 ）費用標準,；第四項,，對應的目標、計劃及資源需求,。所需項目：（ 1 ）目標管理機制,；（ 2 ）計劃預算機制；（ 3 ）營銷業(yè)務支持,；怎樣才能建立起一套規(guī)范的營銷信息管理體系呢,？（一）高層重視營銷信息管理目前企業(yè)營銷已經(jīng)進入了集約化、精細化的發(fā)展階段,。在這個階段,，企業(yè)的主要任務應從“跑馬圈地”搶占空白市場轉(zhuǎn)入“根據(jù)地”的鞏固與擴張上，企業(yè)需要集中優(yōu)勢資源,，以便更有效,、更準確地打擊競爭對手，保持原有市場,、開拓新市場,。這就要求企業(yè)從依靠老板的個人能力轉(zhuǎn)變到依靠企業(yè)系統(tǒng)的營銷能力上，而系統(tǒng)營銷能力的塑造與提升則必須依靠營銷信息的精細管理,。這也就要求老板和營銷決策者從理念和戰(zhàn)略上重視營銷信息管理,，集中企業(yè)的資源盡快建立起營銷信息管理系統(tǒng)，發(fā)揮市場制勝的“瞄準器”和“助推器”的作用,。（二）建立健全營銷管理功能和組織精細化的營銷信息管理是以規(guī)范的組織架構(gòu)為基礎,、以科學的管理規(guī)范為保證的，必須建立營銷信息管理的體制與組織,。一般情況下,，營銷信息管理部門應該由營銷總監(jiān)或者副總直接管理，這樣有利于理順內(nèi)部關(guān)系,，促進營銷信息系統(tǒng)的高效運作。（三）完善營銷信息管理獎懲機制業(yè)務人員深入市場一線,，是企業(yè)營銷系統(tǒng)的末梢神經(jīng),，距離信息源和現(xiàn)場最近，是獲取各類營銷信息的關(guān)鍵人物,。然而,，長期以來,，業(yè)務人員處于市場一線，最看重的是業(yè)績,，而公司考核業(yè)務人員也是以業(yè)績?yōu)橹�,。對于業(yè)務人員來說，開發(fā)客戶,、鋪貨,、借款等才是大事，而營銷信息反饋只能是順便做的事情,，不是必須完成的工作,。其實，主要根源在于企業(yè)的考核與激勵體系的缺失,，對業(yè)務員沒有明確規(guī)定信息收集,、反饋的職責，或者將這部分職責置于次要地位,，在績效考核指標中不體現(xiàn),，即使體現(xiàn)了，占的權(quán)重極少不構(gòu)成足夠的壓力,。因此,，企業(yè)必須明確信息管理的考核指標體系，從而使職責量化,，便于考核,，與薪酬掛鉤，形成明確且嚴格的獎懲體系（四）規(guī)范營銷信息收集與整理流程營銷信息如此重要,，所以要讓業(yè)務人員像八爪魚一樣廣開信息源,，企業(yè)需要建立規(guī)范的信息收集流程、傳遞流程,、管理流程和使用流程,。這樣有利于信息在各個環(huán)節(jié)的銜接，使信息傳遞渠道保持暢通,。營銷業(yè)務支持業(yè)務支持是營銷后臺職能部門響應市場一線需求做出的反饋,，主要體現(xiàn)在業(yè)務線和管理線上。業(yè)務線是指職能部門對外部市場的協(xié)同能力,、響應能力,，主要體現(xiàn)在流程簡單、暢順與合理上,，是“生產(chǎn)力”的體現(xiàn),。管理線是對業(yè)務線的服務與監(jiān)控的系統(tǒng)職能，主要體現(xiàn)在復合型的角色定位上，是“生產(chǎn)關(guān)系”的體現(xiàn),。（一）先做“丫環(huán) ”,、后當“婆婆” 職能部門的定位有三個。（ 1 ）服務角色：為一線人員提供服務,。比如說,，終端動銷，八大策略是什么,？把這八大策略設計出來,，相應的物料配套好了，準備好快餐,，等著一線部門點餐,，首要的是專業(yè)化的服務，角色好比是“丫環(huán) ”,。（ 2 ）管理角色：申領物料,，過程考核，這些規(guī)范管理的流程工作,，職能部門都要去做,，角色好比是“管家”。（ 3 ）約束角色：根據(jù)計劃和目標進行檢核與約束,，角色好像是“婆婆”,。 “復合”型的角色，是先做“丫環(huán) ”,，后做“管家”,，再做“婆婆”，這是有效避免職能部門官僚化的關(guān)鍵性舉措,，否則這些部門覺得一個文件下去,，所有的終端必須照辦，這是會問題的,。如果職能部門不能以服務定位,，而是以一個命令者的角色，因為他離老板近,，所以他經(jīng)�,？梢院鲇评习鍋硐旅睿昂缶蜁泻芏嗝�,。其實,，越是離老板近的人越不能用權(quán)力，否則容易出事,，你去看看中國古代的管理,，只要宦官一掌權(quán),，天下必大亂,，這就是中國人的管理,，老板身邊人是不能有權(quán)力的，只能有建議權(quán),、參謀權(quán),、知情權(quán)，不能有指揮權(quán),，否則,，就會出現(xiàn)很多假傳圣旨的事情，反而會激化企業(yè)矛盾,。所以說,，職能部門首先是服務，通過專業(yè)化的服務獲得一線人員認可,，形成影響力推動工作,，一線認可了并享受職能部門的服務了，享受服務就得排隊,，不排隊怎么提供服務呢,。然后，職能部門再出一個排隊的規(guī)則,，約束一線業(yè)務人員的行為,，等這個步驟也實現(xiàn)的時候，接著就是考核了,。如果職能部門一上來就甩出官腔讓一線業(yè)務人員排隊,，結(jié)果排了半天隊，什么服務都沒得到就會有抱怨,，所以職能部門應先服務再規(guī)范,，后約束，獎懲是放在最后的,。（二）業(yè)務線的流程“協(xié)同” 按照流程制定的方法論,，流程有一級流程、二級流程,、三級流程和四級流程,，有些企業(yè)為了加強對業(yè)務人員的管控，對營銷體系業(yè)務流程進行動作拆解,，費了九牛二虎之力制定出 400 多頁的流程手冊,，職能部門累的夠嗆，業(yè)務人員也怨聲載道,。業(yè)務工作是具有較強靈活性和創(chuàng)新性的工作,，抓住關(guān)鍵事項比全盤統(tǒng)管往往更有效,。營銷的關(guān)鍵流程有開單發(fā)貨流程、結(jié)算返利流程,、供貨與收款流程,、售后服務管理流程、經(jīng)銷商和網(wǎng)點開發(fā)與維護流程,、價格與市場管理流程這幾個核心流程,，抓住這些流程，就可以保障順利開展業(yè)務,。; 個人分類: 營銷|1940 次閱讀|0 個評論

《升級你的營銷組織》程紹珊吳越舟：如何設計營銷組織的結(jié)構(gòu): 博瑞森 2013-3-28 11:51; 如何設計營銷組織的結(jié)構(gòu) “戰(zhàn)略決定組織,，組織決定人事”，這是營銷組織設計的核心指導思想,。營銷組織設計是基于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標與營銷競爭戰(zhàn)略,，全面考慮營銷系統(tǒng)競爭力的各項因素，以提升營銷體系的綜合競爭力為目標,。營銷系統(tǒng)競爭力的關(guān)鍵因素有外部市場環(huán)境,、營銷戰(zhàn)略、營銷組織現(xiàn)狀以及營銷管理流程體系等,，在具體設計過程中還需要結(jié)合組織總體定位,、層次結(jié)構(gòu)設計、基本功能分配,、權(quán)力責任劃分,、部門結(jié)構(gòu)設置和流程規(guī)范等關(guān)鍵性因素，設計出適合企業(yè)當前發(fā)展階段并能促進戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu),。在很多企業(yè)中,，營銷組織是整個組織系統(tǒng)的“龍頭”和“發(fā)動機”，責任重大,，這就要求企業(yè)花大量時間研究營銷組織,，提高研究營銷組織的管理能力。設計一個與企業(yè)特定規(guī)模,、市場環(huán)境,、戰(zhàn)略與營銷模式相符的營銷組織，決定了企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展軌跡,。高效的營銷組織能有效整合內(nèi)部資源,，達到“ 1+12 ”的效果。在外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下,，企業(yè)提高組織效率的方法有以下兩種,。一種是完善組織結(jié)構(gòu)，修補,、完善原有的組織,；另一種是組織變革,，對原有的組織進行徹底的改革。兩種方法適用的情況不同,，但無論哪種方式,，都需要全面分析企業(yè)各方面的具體情況。第一種情況是在“修繕”原有的組織體系的前提下,，實現(xiàn)調(diào)整組織的目的,，阻力很小，員工也容易接受,；第二種情況是在“修補”原有制度的前提下，組織無法解決面臨的問題,，必須采取較大的調(diào)整與變革的措施,。 1. 外部宏觀環(huán)境企業(yè)的外部宏觀環(huán)境主要是指政治、經(jīng)濟,、文化,、法律、技術(shù)發(fā)展等,，這些方面的變化會對企業(yè)組織變革產(chǎn)生宏觀層面的影響,，是企業(yè)組織變革潛在的影響因素，企業(yè)必須考慮這些因素,。 2. 市場環(huán)境市場環(huán)境包括競爭環(huán)境和需求環(huán)境,。競爭環(huán)境由目標市場中參與競爭的競爭對手數(shù)量和實力決定，需求環(huán)境由目標市場消費者的產(chǎn)品需求數(shù)量及產(chǎn)品需求類別決定,，二者共同決定了企業(yè)在目標市場中的份額及利潤空間大小,。企業(yè)要根據(jù)自身在目標市場中的地位確定營銷戰(zhàn)略及組織設計的走向。比如,，當市場競爭不激烈時,，產(chǎn)品銷售相對容易，組織體系只要能較好的管理市場即可,，對營銷組織的穿透力及營銷深度要求不高,。在市場競爭加劇的情況下，只有打造一支強有力的營銷組織才能確保企業(yè)生存與發(fā)展下去,，這就要求企業(yè)營銷組織具備極強的穿透力,，將營銷組織的觸角延伸到任何一個細微市場，營銷深度增加,，這也是考驗組織管理水平的一把標尺,。根據(jù)權(quán)變理論的觀點，外部環(huán)境的變化要有配套的內(nèi)部組織與之相適應才能夠確保組織的有效運作,。 3. 戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略決定組織,，戰(zhàn)略是組織設計中最重要的影響因素,，戰(zhàn)略導向是組織變革或組織設計的一面旗幟。什么樣的目標決定什么樣的行動,，什么樣的行動要求有什么樣的組織與之對應,。比如，當年 TCL “以速度沖擊長虹的規(guī)�,！�,，將 TCL 打造成敏捷型選手對抗長虹這個力量型選手�,；诟偁帉κ謱嶋H情況確定的競爭營銷戰(zhàn)略,，就要求 TCL 具備強大的終端控制能力，充分利用渠道下沉與終端攔截等手段,，其營銷體系的管理重心也要下沉,，形成多級營銷管理體系，創(chuàng)新出彩電行業(yè)的“垂直分銷體系”,。 4. 營銷模式營銷模式對組織的影響屬于策略層面的影響,，只有明確企業(yè)采用什么樣的營銷模式，才能明確企業(yè)在運作市場的時候配備哪些資源和什么樣的管理水平,。企業(yè)如果采用“深度營銷”模式,，就要求企業(yè)深耕細作市場，營銷組織的人,、財,、物等資源都要聚集在關(guān)鍵區(qū)域，以保證深度掌控市場,，做透每條渠道,、做細每個網(wǎng)點，實現(xiàn)終端攔截產(chǎn)品的目的,，提高對區(qū)域市場的掌控能力,。 5. 特定時期面臨的核心問題在特定戰(zhàn)略要求下，營銷組織面臨的核心問題主要是營銷組織,、營銷管理流程和員工素質(zhì)三個方面的問題,。這三個方面的問題是相輔相成的，同時又是相互制約的,。（1）營銷組織方面的問題不同企業(yè)的營銷組織的現(xiàn)狀不同,，取決于于營銷策略制定、組織職能劃分,、部門功能發(fā)育及內(nèi)部協(xié)同四個方面,。如各管理層級的職能劃分是否清晰，決策重心是否滿足市場反應速度的需要,，客戶管理,、品牌推廣,、產(chǎn)品策劃及產(chǎn)品管理等市場功能是否健全，內(nèi)部協(xié)同作戰(zhàn)能力是否有待加強等,，營銷組織的現(xiàn)狀為營銷組織設計提出了需要改進和完善的地方,。（2）營銷管理流程方面的問題營銷組織的有效運作還與營銷組織配套的管理制度和流程不可分割，因此營銷組織的設計還要充分考慮管理流程中的決策速度和準確度等方面的因素,，是否存在流程跨部門較多而導致溝通與協(xié)同難度大,，進而影響整體效率等現(xiàn)象。（3）員工素質(zhì)方面的問題營銷體系員工素質(zhì)的高低,，決定著營銷組織權(quán)力的分配以及管理體系的規(guī)范化程度,。為保障營銷組織體系運轉(zhuǎn)順暢，因人設崗和因崗設人都是可以的,，關(guān)鍵是如何配備最合適的人,。企業(yè)管理沒有最好只有更好。企業(yè)營銷組織設計是一個系統(tǒng)工程,，也是一個動態(tài)過程，涉及到的問題比較多,。由于影響營銷組織設計的因素很多,，在處理企業(yè)營銷組織設計變革的過程中，企業(yè)主要從多角度系統(tǒng)化地審視企業(yè)所面臨的問題,，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系,，把握住核心問題，有效結(jié)合內(nèi)外部情況,，優(yōu)化組織系統(tǒng),。第一節(jié) 設計導向與要點營銷組織的 3 種功能導向有機性營銷組織要求建立能夠快速響應市場的營銷體系，這是一種由外及內(nèi)的組織設計思想,，首要考慮的是市場環(huán)境,。企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境對品牌營銷、渠道營銷和價值營銷要求的側(cè)重點不同,，選擇不同的組織設計導向,。（一）功能強化導向、服務對象導向,、客戶關(guān)系導向營銷組織設計存在三種導向,，即著眼營銷功能強化的導向、著眼服務對象變化的導向及著眼客戶關(guān)系強化的導向,。 1. 營銷功能強化導向營銷組織要想具備更加強大的市場功能,，就要強調(diào)策略的統(tǒng)一性與執(zhí)行的剛性，充分發(fā)揮企業(yè)營銷策略的推動作用,，品牌策劃成為促進銷售的主要因素,，并且是站在企業(yè)的立場來設計營銷組織 ,。如圖 5-2 所示。圖 5-2 營銷功能強化導向的營銷組織 2. 服務對象變化導向這類營銷組織要接近多變的市場需求,，打造貼近市場一線的銷售功能,，強調(diào)銷售策略的靈活性，充分發(fā)揮產(chǎn)品品牌的拉力和渠道策略的推力,。渠道銷售作為促進銷售的主要因素,，主要站在企業(yè)和客戶需求的立場上。如圖 5-3 所示,。圖 5-3 服務對象變化導向的營銷組織 3. 客戶關(guān)系強化導向營銷組織要更加了解客戶的價值訴求,，打造貼近客戶的服務和需求挖掘功能，強調(diào)銷售策略靈活性和服務策略的特殊性,，充分發(fā)揮客戶關(guān)系的拉力,。價值營銷作為促進銷售的主要因素，主要站在客戶需求的立場上,。如圖 5-4 所示,。圖 5-4 客戶關(guān)系強化導向的營銷組織（二）不同導向的組織設計思路 1. 著眼營銷功能強化的設計思路著眼營銷功能強化的設計思路如圖 5-5 所示。圖 5-5 著眼營銷功能強化的設計思路（ 1 ）強大的營銷策劃體系,，包括針對消費者的促銷策劃,、產(chǎn)品推廣等，還包括針對經(jīng)銷商的銷售政策,、價格體系,、營銷策劃等，對產(chǎn)品銷售主要起“推”的作用,。（ 2 ）銷售部門只負責執(zhí)行策劃部門的方案,，維護市場網(wǎng)絡。（ 3 ）營銷計劃 / 控制部門負責提供計劃管理,、費用核算,、人事行政等后勤支持。 2. 著眼服務對象變化的設計思路著眼服務對象變化的設計思路如圖 5-6 所示,。圖 5-6 著眼服務對象變化的設計思路（ 1 ）銷售部門負責和經(jīng)銷商有關(guān)的工作,，包括渠道維護、政策設計,、營銷策略,、銷售執(zhí)行等工作，對產(chǎn)品銷售主要起“推”的作用,。（ 2 ）市場部門負責和消費者有關(guān)的工作,，包括產(chǎn)品推廣、促銷管理、產(chǎn)品分析,、產(chǎn)品管理等工作,，對產(chǎn)品銷售主要起“拉”的作用。（ 3 ）商務部門負責計劃和訂單管理,、物流,、費用、人事管理等支持工作,。 3. 著眼客戶關(guān)系強化的設計思路著眼客戶關(guān)系強化的設計思路如圖 5-7 所示,。圖 5-7 著眼客戶關(guān)系強化的設計思路（ 1 ）銷售部門負責客戶的工作，包括客戶關(guān)系維護,，商務政策談判,，營銷策略、銷售策略執(zhí)行等工作,。（ 2 ）服務部門負責提升客戶價值的工作,，包括解決方案制定、產(chǎn)品技術(shù)維護以及產(chǎn)品開發(fā)對接等工作,，對產(chǎn)品銷售主要起“拉”的作用,。（ 3 ）商務部門負責業(yè)務對接，人,、財,、物管理及信息管理三方面工作，包括客戶信息管理,，客戶檔案建立，銷售計劃和訂單管理,、物流,、費用、人事管理等支持工作,。（三）優(yōu)缺點比較 1. 著眼營銷功能強化導向的特點（ 1 ）優(yōu)點 l 各部門的職能定位清晰,，執(zhí)行、策劃,、控制等功能相對獨立,。 l 強大的營銷策劃功能，有利于綜合經(jīng)銷商和消費者等因素制定營銷方案,。 l 對營銷體系的控制能力強,。（ 2 ）缺點 l 銷售部門只負責執(zhí)行策劃部門的客戶政策、推廣政策,，如果沒有決定權(quán),，很容易打擊其積極性。 l 強調(diào)全國一盤棋，靈活性較弱,。 l 策劃方案很可能脫離銷售實際情況,。 l 銷售部門如果沒有完成任務，往往會將責任推到策劃部門身上,。（ 3 ）核心要素及適用范圍 l 品牌強勢是核心要素,。 l 主要適用于快消品行業(yè)，如可口可樂和寶潔等公司,。（4）示例寶潔公司的營銷組織結(jié)構(gòu),，如圖 5-8 所示。圖 5-8 寶潔公司營銷組織結(jié)構(gòu)圖 2. 著眼服務對象變化導向的特點（ 1 ）優(yōu)點 l 營銷組織針對性強,，分別服務于經(jīng)銷商,、消費者和內(nèi)部組織等不同對象。 l 銷售和市場并重,，“推”“拉”結(jié)合,，市場靈活性強，“一地一策”,。 l 內(nèi)部責,、權(quán)、利明確,，有清晰的部門邊界,。（ 2 ）缺點 l 銷售和市場可能會出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。 l 對銷售組織負責人有較高的素質(zhì)要求,，并需要承擔大量的決策和協(xié)調(diào)工作,。 l 對營銷體系的控制力不夠強。（ 3 ）核心要素及適用范圍 l 渠道效能和地面推廣是核心要素,。 l 主要適用于耐用消費品行業(yè),，如建材家居類企業(yè)。（ 4 ）示例東升地毯的營銷組織,，如圖 5-9 所示,。圖 5-9 東升地毯營銷組織結(jié)構(gòu)圖 3. 著眼客戶關(guān)系強化導向的特點（ 1 ）優(yōu)點 l 營銷組織針對性強，為重點客戶提供專業(yè)服務,。 l 客戶策略靈活,，“一客一策”。 l 強化服務營銷功能,，提升客戶忠誠度和品牌美譽度,，有利于保障重點客戶的采購占比。 l 商務活動與技術(shù)服務協(xié)調(diào)強,，責權(quán)明確,。（ 2 ）缺點 l 對銷售人員的綜合能力要求高，企業(yè)需要承擔大量的決策和協(xié)調(diào)工作。 l 客戶需求變化加大了企業(yè)在商務與技術(shù),、前臺與后臺等方面的協(xié)同難度,。 l 營銷體系的控制力度較弱，對組織后臺的客戶管理要求較高,。（ 3 ）核心要素及適用范圍 l 客戶關(guān)系是核心要素,。 l 主要適用于工業(yè)品行業(yè)，如生產(chǎn)注塑機,、火花機,、變頻器等企業(yè)。（ 4 ）示例（某國內(nèi)著名車橋企業(yè)）國內(nèi)某著名車橋企業(yè)的營銷組織,，如圖 5-10 所示,。圖 5-10 國內(nèi)某著名車橋企業(yè)營銷組織結(jié)構(gòu)圖組織構(gòu)建的主要關(guān)系及要點（一）營銷總部與一線業(yè)務部門的協(xié)同 1. 品牌管理：讓市場部真正發(fā)揮作用品牌管理是市場部的核心職能，然而,，現(xiàn)實中的市場部在品牌管理上遭遇了諸多尷尬,。以浙江某民營集團為例，集團有一個營銷總部,，總部下面設有市場部與各產(chǎn)品事業(yè)部,，各產(chǎn)品事業(yè)部下面再設各分銷區(qū)域。如果說集團營銷總部是“爺爺”的話,，那么市場部與各產(chǎn)品事業(yè)部就是“兒子”,，事業(yè)部下屬的各銷售區(qū)域就是“孫子”。在這個組織體系中,，“孫子”負責賣產(chǎn)品,，“爺爺”負責管理品牌與分配資源，所以這個集團的市場部實際上有職無權(quán),，因為它不掌握資源,，所有項目的費用都由下面部門做，營銷總監(jiān)直接審批,。與這家企業(yè)類似，目前中國很多集團化企業(yè)的市場部都形同虛設,，職責僅局限于企業(yè)廣告,、展會布展、企業(yè)文化培訓等,，市場部基本上就是一個擺設,。 2. 市場管理活動：“集云”、“下雨”和“接水” 企業(yè)的市場管理活動可以分為以下三個層次,。一是戰(zhàn)略層次,；二是戰(zhàn)術(shù)層次；三是業(yè)務層次。例如,，開展戰(zhàn)略層次的管理活動,。由市場部負責的統(tǒng)一品牌管理活動，這個費用由總部財政支出,，我們可以把這個活動稱為“集云”,，把云集起來——造勢。業(yè)務部做什么呢,？組織各地方區(qū)域市場執(zhí)行,，就是“下雨”，天上有云了,，每個區(qū)域經(jīng)理就要想辦法把它變成雨,，結(jié)合區(qū)域市場的特點，把雨下到自己的市場上,。最后一個活動是什么呢,？是“接水”，在終端做促銷,，把天上的云變成雨后,，雨不能白下，得變成銷量拿回來,，得用盆把雨接回來,。因此整個市場的管理活動就可以分為以下三個層次。 l 第一個層次是集云,，由集團管,，費用由集團財政支出，跟地方?jīng)]關(guān)系,。 l 第二個層次是下雨,，由集團和地方兩個體系一起做。 l 第三個層次是接水,，由終端銷售部門做出業(yè)績,，往往是由業(yè)務人員與各地方市場配合搞一個促銷活動。市場部的規(guī)劃,，非常重要也非常麻煩,。很多企業(yè)解決不好和銷售部門的對接問題，市場部門過于集權(quán),，業(yè)務部門就沒有資源,、就沒有積極性。如果說把資源全放在銷售部門,，那市場部門就沒有資源了,，市場部制定的品牌規(guī)劃,、產(chǎn)品組合策略等，下面的部門就落實不了,，本質(zhì)上就是集權(quán)化管理與授權(quán)化管理問題,，企業(yè)一定要在集權(quán)與授權(quán)之間找到平衡點。美的公司的平衡點找得非常好,，它總結(jié)了 16 個字,，即“集權(quán)有道、分權(quán)有序,、授權(quán)有理,、用權(quán)有度”。集權(quán)有道,，品牌制定權(quán),、整體傳播權(quán)集中到市場部，比如找一支跳水隊,，由集團總部直接負責,；在中央電視臺招標，由集團統(tǒng)一預算,，集團財政支出,。然后，分配下面事業(yè)部權(quán)力,，如產(chǎn)品組合權(quán)歸事業(yè)部,。這就是有機性營銷組織體現(xiàn)的特點“戰(zhàn)略高度統(tǒng)一、策略高度靈活,、執(zhí)行高度剛性”,，只有這樣的組織構(gòu)建，才能完成前后臺協(xié)同,、職能部門和一線部門協(xié)同,，明確授哪些權(quán)、集哪些權(quán),。 3. 人力資源管理方面：相互制衡無論是當年的通用,，后來的松下，還是現(xiàn)在的美的,，在進行事業(yè)部制和分公司建設的過程中,，總部在財務管理和人力資源管理方面始終掌握決定權(quán)。財務線和人力線是企業(yè)管控的兩條生命線,，因此財務管理和人力資源管理一般都采取垂直化管理模式，由總部直接管理,，管控財務風險和人員風險,。財務管理方面的內(nèi)容在財務管理部分將展開詳細論述,，此處不再贅述。人力資源管理方面,，引用杰克•韋爾奇的一句話：“人力資源管理者的地位在企業(yè)里的重要性,，只能是老二或者并列第二，不可能排在第三或之后,�,！边@充分說明了人力資源管理部門的重要性�,？偛咳肆︐Y源部門要制定各部門人力資源管理的游戲規(guī)則,，做到人力資源管理體系垂直一體化。在營銷體系的人力資源管理中,，企業(yè)要合理分配人事權(quán)力,，遵循“直接人事建議權(quán)，間接人事決定權(quán)”的原則 ,。什么是直接人事建議權(quán)呢,？比如，營銷總監(jiān)對下面的大區(qū)經(jīng)理和市場部經(jīng)理有任免的建議權(quán)但沒有決定權(quán),，決定權(quán)在總經(jīng)理手里,，但是營銷總監(jiān)對大區(qū)經(jīng)理下面的區(qū)域經(jīng)理則有決定權(quán)。比如,，大區(qū)經(jīng)理對其直接下屬的區(qū)域經(jīng)理只有任免的建議權(quán),，而對業(yè)務員這一層級的員工去留則有決定權(quán)。這種一環(huán)扣一環(huán)的人事機制,，就是“直接人事建議權(quán),，間接人事決定權(quán)”。為什么不能有對直接下級的決定權(quán)呢,？因為那樣做容易形成“山頭主義”與“小團隊主義”,，一旦形成就很麻煩了。所以,，一定要構(gòu)建間接和直接權(quán)力,，相互制衡，這樣才有利于總部控制營銷體系的要職要員,。（二）清晰總部與分支機構(gòu)的責任邊界企業(yè)在建立初期,，往往都是典型的機會依賴型企業(yè)，通過獲取市場機會組織內(nèi)部資源保證企業(yè)的生存和發(fā)展,，從而導致企業(yè)在成長過程中,，由于受資源分配、人員能力等諸多因素的影響,，出現(xiàn)組織職能模糊,、責任邊界不清晰的現(xiàn)象,，營銷組織同樣存在這種問題。隨著企業(yè)的進一步發(fā)展,，對企業(yè)組織能力提出了更高要求,，組織職責邊界不清問題就會暴露出來，影響企業(yè)的整體效率,。如果營銷總部與分支機構(gòu)的責任邊界不清,，就有可能直接導致內(nèi)部權(quán)力分配體系紊亂。例如,，有些企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理,，甚至連自己到底應該有哪些權(quán)力都不清楚，客戶更是一頭霧水,，一線產(chǎn)生的問題最終就會上交到公司總部,，總部疲于應付市場問題，難以集中精力做公司戰(zhàn)略規(guī)劃,、品牌戰(zhàn)略等關(guān)乎企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵工作,。所以，在營銷組織設計過程中,，營銷總部至各分支機構(gòu)必須要有明確的責任邊界,，確保各司其職，協(xié)同作戰(zhàn),。例如,， TCL 就建立了清晰的管理體系，各個層次都有明確的定位,。如表 5-1 所示,。表 5-1 TCL 的管理體系部門職能定位核心營銷職能總部決策中心服務中心負責總部預算內(nèi)資源的決策和使用負責向各分公司、經(jīng)營部提供銷售支持服務負責品牌推廣,、產(chǎn)銷銜接,、產(chǎn)品策劃大區(qū) 監(jiān)控中心控制財務風險和市場秩序負責檢查下屬各單位業(yè)務分公司區(qū)域決策中心負責對本區(qū)域市場的預算內(nèi)的營銷工作提供決策負責對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并提供業(yè)務指導負責本區(qū)域市場的營銷策劃直接向總經(jīng)理負責經(jīng)營部（辦事處）執(zhí)行中心負責營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行負責區(qū)域業(yè)務的具體操作負責完成銷量指標負責創(chuàng)造利潤,、承擔壓力; 個人分類: 營銷|3220 次閱讀|0 個評論

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標簽: 吳越舟

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