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三全、思念之商戰(zhàn)博弈（轉(zhuǎn)）: 熱度 1 凍品老趙 2016-3-6 08:55; 在速凍食品行業(yè),，三全與思念的競爭,，是渠道,、產(chǎn)品,、品牌,、資本等各方面回環(huán)往復(fù)的交鋒,。在明爭暗斗的博弈中,，在超越與反超越的競逐中,，兩個企業(yè)互為參照,，從弱到強，鑄就了共同的領(lǐng)先地位,。這場速凍食品行業(yè)的競爭,，是一個沒有敗者的角逐。　　發(fā)展路徑：超越與反超越　　1993年,，速凍市場混沌初開,，三全食品董事長陳澤民搶先開荒圈地。幾年內(nèi),，三全湯圓供不應(yīng)求,，等著拉貨的買家汽車排了數(shù)公里。如日中天的三全十分硬氣,，來人必須要現(xiàn)金才能提貨,。　　5年后，一個果敢而精明的年輕人,，把速凍廠開在了三全的對門,，這個人就是李偉，一個靠賣雪糕起家,，卻有著創(chuàng)業(yè)夢想的年輕人,，他的廠子叫思念。　　后來者如何插足,？思念的一個重要策略是：“價格便宜,，可以賒賬�,！蓖趬δ_,，兩板斧下來，經(jīng)銷商意志動搖,，思念從三全挖走6000多萬元的訂單,。　　此時李偉29歲，陳澤民55歲,。經(jīng)過多年的積累,，三全的產(chǎn)值已經(jīng)近億元。陳澤民原諒了30多家速凍湯圓跟風(fēng)—包括李偉的思念,，盡管有點蔑視的味道。不知何時,，李偉又與陳澤民的兒子陳南交上了朋友,，經(jīng)常打著地鋪，在陳澤民家里“偷師學(xué)藝”,。　　思念在陳澤民縱容下野蠻生長,，成立的第二年，李偉就提出了“三年之內(nèi)超過三全”的宣言。果然,，僅用了兩年,，思念產(chǎn)值就突破億元——而三全花了6年多時間，卻只比思念早了一年,。　　2006年,，思念市場占有率達20%，銷售額有20億元,，將三全甩在身后,。同時，思念在新加坡上市,，融資超過5億元人民幣,。錢是英雄膽，李偉宏偉的圖畫立刻展現(xiàn)在眼前：2007年產(chǎn)量20萬噸,，產(chǎn)值10億元,，三到五年超越三全，搶下冷凍市場的半壁江山,，思念在成都,、廣東和江浙的３家新廠立即開工。在2008年,，思念又成為北京2008年奧運會的速凍包餡食品獨家供應(yīng)商,。　　資本與品牌這兩步，思念都走在了三全的前面,，一時間風(fēng)光無兩,。此時的思念，甚至被媒體公認(rèn)成行業(yè)的龍頭老大,，甚至有了思念將收購三全的坊間傳言,。　　但也是在2006年，三全開始按捺不住,，展開全面超越戰(zhàn),。在鄭州開建食品工業(yè)園區(qū)，在天津,、成都,、蘇州、廣州等地建立生產(chǎn)基地,，意在擴大產(chǎn)能,，縮短與市場的空間距離，更高效地?fù)寠Z市場,。　　2008年8月,，三全在深圳上市,，成功扳回一局。2009年7月2日,，陳南接替陳澤全成為三全董事長,，三全完成了權(quán)力更替。隨后,，三全以超過28%的市場占有率全面超越思念,。2013年更是一舉拿下另一行業(yè)巨頭龍鳳食品，壓制灣仔碼頭北襲的勢頭,，成為名副其實的行業(yè)老大,。　　而思念在多元化的過程當(dāng)中，速凍食品業(yè)務(wù)發(fā)力不足,，營業(yè)收入節(jié)節(jié)下滑,，而且在食品質(zhì)量事故的影響下，曾經(jīng)的速凍食品“第一品牌”變得有名無實,。在新加坡股市,，思念股價低迷，交易冷淡,，最終在2012年底宣告退市,。　　今天的思念似乎是走入了低谷，但李偉坐擁速凍食品,、地產(chǎn),、資本運作、白酒四大產(chǎn)業(yè),，資本運作的空間巨大,。不過這種“多元化”，是大股東的多元化,，思念仍然只是一家速凍食品企業(yè),。只要思念的股東對速凍食品恢復(fù)以往的熱情，它就仍有反超的底氣和能力,。　　點評：三全和思念之爭,，變幻而激烈，每一個節(jié)點都跌宕起伏,，充滿傳奇,。兩者并不僅僅局限于單一的數(shù)字層面，而是一條從市場到戰(zhàn)略,、方向,、品牌，乃至資本的全面戰(zhàn)役,。其中單一化與多元化是兩者最明顯的區(qū)別,。　　三全一直本本分分做食品，既沒搞多元化,，也沒在資本市場大賺快錢,，發(fā)展穩(wěn)健,；而思念的大股東熱衷于資本運作,，搞了一系列的大動作，賺取了不少快錢,，自然會埋下不少風(fēng)險,，思念收入下降、質(zhì)量事故頻發(fā)也是正常的,。　　產(chǎn)品體系：創(chuàng)新與模仿的糾纏　　思念的產(chǎn)品策略讓三全一直頭疼,，三全出什么產(chǎn)品，思念也會緊跟,。而且思念在模仿中也總能找到一些讓三全頭疼的小創(chuàng)新,，然后把大量消費者給吸引過去。　　1998年,，三全主推35克的湯圓,，但思念卻將其瘦身成10克重的“珍珠”小湯圓，一炮而紅,，當(dāng)年銷售四千噸,，銷售額超千萬元。次年,，思念又推出重量僅3.5克的珍珠湯圓,，一個小變化，讓思念占盡便宜,，銷售額增加到8000多萬元,，凈利潤2000萬元。　　2003年,，三全推出老街油條,，利用人們的懷舊情緒，開拓出湯圓之外的另一個市場,，上市第一個月就獲得700多萬元的銷售額,。老街油條上市不到半年，思念就推出了思念油條,，油條模仿,，但賣點不含糊，思念打出了油條不加明礬的概念,，而且思念油條的名字就叫“放心油條”,。思念放心,，三全鬧心，當(dāng)年,，三全油條的消費者跑了大半,。　　2010年，三全將老街油條推進了西式快餐廳,，也學(xué)著使用油條不加明礬的賣點,。于是思念又玩出了新花樣，在黃色的油條披上了一層雪白的糖霜,，然后取名“霜糖油條”,，并且推進了2600多家肯德基　　種種討巧性的產(chǎn)品分身術(shù)，讓市場覺得思念富于創(chuàng)新,，而三全則是老套僵硬缺少變化,。　　粽子、餛飩,、南瓜餅,、水餃……思念像影子一樣緊緊粘著三全，走到哪里跟到哪里,，而且連價格都常是一模一樣,。產(chǎn)品一旦消除了市場認(rèn)知差距，對領(lǐng)先者顯然不利,。　　創(chuàng)新速度上甩開思念行不通,，三全采取了一個新策略，在產(chǎn)品數(shù)量上壓制思念,。2002年7月,，三全成立了十幾個產(chǎn)品研究室，細分產(chǎn)品線,，一舉推出了湯圓,、水餃、包子等數(shù)十個品種,，甚至在思念引以為傲的小湯圓產(chǎn)品上,，三全也一連推出7個品類。　　面對如此之多的產(chǎn)品種類,，模仿策略顯得措手不及,。思念好像服軟了。　　但思念并不只是會模仿,，用價格,、規(guī)模把對手逼死。在三全與高端品牌龍鳳對壘的時候，思念則在市場首推煎餃產(chǎn)品“煎餃好吃”,、飛餅產(chǎn)品“思念飛餅”和“手打天下”水餃——而且只推出495克,、720克、1080克的包裝,。每一個產(chǎn)品都有一個差異化的創(chuàng)新品類概念去沖擊市場,，所到之處常是供不應(yīng)求,。到2006年,，三個創(chuàng)新產(chǎn)品當(dāng)年銷售額超過3億元，思念的整體銷售額邁入20億元大關(guān),。　　2006年,，三全餃子的銷量和收入都能超過湯圓，餃子成為三全的主導(dǎo)產(chǎn)品,，兩家企業(yè)開始明白,，餃子才是競爭的焦點。一旦餃子路線確立,，雙方的廝殺將再次掀起,。　　三全的節(jié)奏越來越快。2006年9月,，三全狀元水餃升級為更高端的702克精包裝水餃,，品質(zhì)升級，餡含量高于一般產(chǎn)品,。一年后三全又對餃子口味進行細分,，開南北口味之先河。此外,，三全又以文火煲湯為賣點,，推出高端珍鮮灌湯水餃。于是,，三全的產(chǎn)品體系中,，高端產(chǎn)品銷售比重逐步提升。　　三全的毛利率保持到了36%以上,，一舉超越思念,，思念追趕的步伐漸漸沉重。2012年冬,，三全又推出了私房水餃,，三全食品新產(chǎn)品私廚系列水餃也高調(diào)問世，不過這次對手不是思念,，而是灣仔碼頭,。移情白酒的思念已經(jīng)不再是競爭中的主角。點評：市場總是會給人安排兩種角色,，領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者,。思念在這個時間采取的就是跟隨者的策略,。思念的賬算得很清楚：老大不好當(dāng)，費盡心機不斷地創(chuàng)新,，還隨時可能失敗,，只要擺好做老二、老三的架勢,，實行跟隨策略,。這樣不但不會吃虧，甚至還能時不時超越老大,。　　這一期間的三全與思念,，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上幾乎相似，在各個檔次上都有相互抗衡產(chǎn)品,。此時,，獲取更多利潤只有兩條路，要么擴張產(chǎn)品線用規(guī)模取勝,，要么優(yōu)化產(chǎn)品線,、提高單品零售價格，提升利潤空間,。　　渠道體系：集權(quán)策略后來居上　　2005年,，思念產(chǎn)能猛然增加至40多萬噸，遠超預(yù)期,。巨大產(chǎn)能需要消化,，思念投資“一江兩岸”快餐店，宣布當(dāng)年要在全國開47家店,，計劃第一個5年將開400家店,，第二個5年將開600家店。順利的話,，40萬噸產(chǎn)能就會變成白花花的銀子,，思念銷售規(guī)模就會倍增，等于一個思念變成了兩個思念,。　　2005年2月,，三全第一家快餐店——“有知有味”在鄭州開張，當(dāng)年進賬700萬元,。有了鄭州的樣板,，三全快餐迅速移師北京，6家快餐店隨即開業(yè),。人都有得意之時,，陳澤民偶爾也失言：“10年之內(nèi)，三全開1000家快餐店�,！� 　　三全與思念都清楚,，餐飲業(yè)是一條不可多得的渠道，思念用來消化產(chǎn)能,，三全同樣需要先消化自己工廠的產(chǎn)品,。但此時中式快餐在走相互模仿的路子，裝修風(fēng)格,、著裝,、餐具、食品供應(yīng)等如出一轍,，甚至連洋快餐的“兒童樂園”也被照搬了過去,。三全與思念同時陷入了困局：人才缺乏，產(chǎn)品工廠化,，流水線產(chǎn)品無法滿足消費者多層次、復(fù)雜化的口味需求,。　　2006年,，思念３家快餐店關(guān)門。之后,，“一江兩岸”作為不良資產(chǎn)從思念股份剝離,。隨后思念食品開始緩慢下滑，但思念不愿意放棄餐飲這條渠道,。之后,，思念又嘗試與肯德基、航空用餐,、醫(yī)院用餐,、團餐等方面的合作，但這些渠道對業(yè)績的整體貢獻并沒有顯現(xiàn),。　　三全的“有知有味”同樣沒能出現(xiàn)奇跡,，北京分店關(guān)門，隨后鄭州店也宣布歇業(yè),。點評：餐飲店不是不能做,，應(yīng)該屬于兩家太注重連鎖店，太急于連鎖操作,，未能做好規(guī)劃,，同時期望太大，達不到其預(yù)期的銷售高增長,，目前的大娘水餃,、廣州酒店、天津狗不理、真功夫,、包天下,、老臺門等餐飲店依然紅火，他們直接放棄是有些可惜,！　　快餐業(yè)受挫,，讓兩者開始將重心完全放在商超銷售渠道的鞏固和拓展上。憎恨商超的霸道,，卻還要依賴于商超的分銷能力,，商超讓人既愛又恨。不能與商超硬碰硬,，但也不愿將大部分的利潤讓給商超,，思念執(zhí)行了一個折中的策略。　　 2006年,，思念在全國的600多個辦事處,，全部變成經(jīng)銷商制，大量吸收地方經(jīng)銷商加盟,。各地銷售公司股權(quán)一并出讓,，僅保留鄭州自營渠道。一方面,，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)資源豐富,，具備與商超博弈的能力；另一方面,，經(jīng)銷商獲得思念的傾斜政策支持,，積極性高漲，主動承擔(dān)了商超的進店,、促銷等費用,。這樣的模式能夠極大地刺激經(jīng)銷商的積極性，讓思念產(chǎn)品在商超渠道迅速鋪開,。于是,，思念在商超渠道賺得盆滿缽滿，牢牢占據(jù)90%以上的商超,。2008年,，思念銷售猛然增至22億元，而這年三全只有12億元,。　　但思念的勝利,，在三全看來卻是缺點不少：管理松散，不利于控制,，注重短期,，缺乏長期發(fā)展動力,。與思念背道而馳，三全不斷大幅度削減經(jīng)銷商數(shù)量,，將外地的主要關(guān)聯(lián)銷售公司全部收購到自己旗下,，強化集權(quán)牢牢控制終端。有了控制權(quán),，三全在各地的營銷決策執(zhí)行得非�,？欤袌龇磻�(yīng)速度也更快,。　　三全的集中制也有弊端,，因為管理人員、程序復(fù)雜,，三全的銷售費占銷售額的26%,，思念則只有10%。三全的利潤率相對較低,。但思念的渠道體系也并非完美,，促銷執(zhí)行速度緩慢，中間環(huán)節(jié)過多,，更重要的是,，因為權(quán)力分散，物流環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)漏洞,。　　三全在終端的優(yōu)勢可以在后期漸漸顯現(xiàn)，雖然費用巨大,，但銷售也在同步增長,。“擴大生產(chǎn)規(guī)模,，減少流通環(huán)節(jié),，攤薄銷售費用”，這是三全的渠道調(diào)整策略,。　　之后,，三全又建立了鄭州綜合基地和華東基地。依靠規(guī)模效益,，2009年,，三全保持住了33%以上的利潤增長速度，市場占有率保持在28%,，比思念多出9個百分點,。　　2010年，思念不但丟掉了第一寶座,，而且隨后繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢,。2013年,，已經(jīng)牢牢占據(jù)商超的三全，又進行渠道精細化改革,，降低營銷費用,。三全收購龍鳳食品之后，思念已經(jīng)無力再與之抗衡,。　　點評：思念省內(nèi)直銷和省外經(jīng)銷商分銷的模式,，可以快速提高收入，且費用率較低,；而三全采用區(qū)域子公司直銷的模式在起初的市場拓展不如經(jīng)銷商拓展來得快,，且銷售費用很高，降低了公司利潤,。　　但是,，三全區(qū)域子公司直營模式的渠道掌控力強，抵御市場風(fēng)險的能力要優(yōu)于思念經(jīng)銷商分銷的模式,。通過提升高端產(chǎn)品比重,、強化規(guī)模優(yōu)勢，可以將費用逐漸攤薄,。　　縱觀兩者發(fā)展歷程可以看出,，三全的戰(zhàn)略是先建渠道，后擴產(chǎn)能,，思念的戰(zhàn)略是先擴產(chǎn)能,，渠道外包。　　品牌營銷：在高端拉開距離　　快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌,。上世紀(jì)90年代,，是對媒體炒作最為重視的年代，無論是廣告,、新聞還是公共關(guān)系,，都立竿見影。1997年的思念在《大河報》發(fā)了一篇50萬元聘請湯圓師傅的廣告,。在當(dāng)時人均月工資不足1000元的鄭州,，引起了轟動。這種出奇制勝的手法,，讓思念當(dāng)年銷售600多萬元,，廣告費僅幾千元，成為轟動一時的四兩撥千金的營銷典型,。　　在品牌度過艱難初創(chuàng)期后,，思念又將炒作及時轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茟?zhàn)略。此時,，毛阿敏以一曲《思念》,，唱響大江南北,，思念又?jǐn)D出100多萬元請毛阿敏代言，隨后300多萬元的廣告費砸向央視,。同樣,，1995年，三全建廠兩年后,，以400萬元的代價,，制作了一個三口之家演繹的“三全味甜甜”的廣告投向電視，廣告一播就是7年,。　　此時,，湯圓市場趨于飽和，三全另外開辟了水餃戰(zhàn)線,。2004年,，三全推出了狀元水餃并不失時機地聘請了《中國式離婚》中的女主角蔣雯麗代言狀元餃子、雞湯餛飩,、麥香早點等,，在各渠道全面鋪開。　　在此階段,，三全和思念的營銷都比較平穩(wěn),，但轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在奧運期間。　　2006年前后,，思念開始主打“文化牌”,，利用各種媒體手段開展“傳統(tǒng)文化征文”、“慶祝元宵節(jié)”,、“包裝征集運動”,、“幸福一家人”等促銷活動，各種媒體手段綜合利用,，此起彼伏。紛擾之下,，思念品牌知名度與美譽度大幅提升,。　　之后，思念不惜投入重金成為2008年北京奧運會贊助商,，并且啟用了以“打”出名的功夫明星成龍全面代言思念水餃,。2007年，思念又推出金牌水餃與手打天下強化終端陳列,，上下夾擊競品狀元水餃,。到奧運之時，思念食品的發(fā)展達到頂峰,，銷售額猛然增至22億元,。　　由于口味相似,，兩者長期在鄭州等二線市場進行拉鋸戰(zhàn)，讓很多人將兩家全部當(dāng)成了二線品牌,。老大淪為老二,，三全意識到與思念糾纏只是窩里斗。2009年,，三全決定向高端進軍,，此時，品牌推廣策略最好的辦法依然是明星的帶動,。　　蔣雯麗給三全帶來巨大的品牌推廣效應(yīng),，但是原有的內(nèi)地家庭主婦品牌形象，已不能完全表達三全的高端訴求,。于是三全導(dǎo)入全新的品牌形象策略定位,，一線主持人徐熙娣成為了三全的新代言人，美貌,、自信,、典雅、時尚等元素適合三全的新產(chǎn)品定位,。徐熙娣年輕時尚,、兼顧家庭的形象立刻引起一線市場的好感，三全水餃一躍成為速凍水餃第一,。　　與此同時,，思念也進行了一些反擊，但品牌破局一時無從下手,，只能從價格上取勝,。2010年夏，思念金牌水餃800克推出了新的傳播口號“比702克多98克”,。此時三全狀元水餃主推規(guī)格是702克,，這無疑是在給思念做品牌推廣。這一年三全與思念打了個平手,。　　可對思念而言,，平手已算是輸。2011年初,，思念食品重啟代言人策略,，思念食品全力打造家的味道，因此聘請了有“新好男人”之稱的佟大為,，但為時已晚且效果黯淡,。　　此時，李偉對思念的熱情似乎有所遞減,。這一年,，他開始運作起了酒水項目,。2011年思念銷售額僅有18.3億元，而三全已經(jīng)增加到了26.8億元,，在零售終端中市場份額超過27%,。　　三全品牌漸漸發(fā)力，全面進軍高端,。從2007年的東北水餃開始,，到2012年的“私廚”系列，三全眼中的對手已經(jīng)換做了灣仔碼頭,。思念因為過多地專注于多元化運作,，留給了三全成功收購龍鳳的機會。　　點評：制造噱頭,、廣告轟炸,、牽手奧運，高舉高打的策略讓思念一度成為速凍食品的第一品牌,，相較之下,，三全的品牌策略穩(wěn)健有余，靈氣不足,。　　但三全巧妙地開辟了“第二戰(zhàn)場”,，通過速凍水餃產(chǎn)品進行高端破局。當(dāng)單品的形象躋身高端之后,，再回頭反向逐步提升整體的品牌,。　　兩者的品牌策略，難分高下,，三全贏在整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變及格局的提升,。　　合作與默契　　三全和思念之間，不僅有競爭,，也有合作,，雙方保持著微妙的默契。　　2001年10月,，上海市場由臺灣龍鳳,、海霸王把守，三全一度進攻,，但終因勢單力薄敗下陣來。針對龍鳳,、海霸王的大包裝,，三全、思念,、一改品牌產(chǎn)品的傳統(tǒng)套路,，聯(lián)合賣起了散裝食品,。三全的銷售人員散發(fā)著散裝好處的傳單，思念的銷售人員則在后腳補充“價格便宜,，量也足”,。兩者同時采取了降價策略，最終成功進入上海,。此招極具殺傷力,。半年后，當(dāng)龍鳳,、海霸王降價并推出散裝時,，為時已晚，陣地失守,。　　2004年在廣州市場,，為了抵制好又多超市的漫天要價，思念,、三全再次聯(lián)合退場,，迫使好又多降低了入場費及管理費。這樣的默契進退,，在其他區(qū)域也多次出現(xiàn)過,。在思念緊逼的時期，三全創(chuàng)始人陳澤民有自己的邏輯：如果山上僅有老虎,，到處都是山羊,，老虎慢慢就會成為懶惰的老虎，而如果山上還有一只獅子,，它們就會去拼殺,，它們的身體都會很強壯。三全有什么重大決策時,，陳澤民甚至還邀請相隔不遠的李偉來“旁聽”,，并稱“三全永遠對思念和李偉沒有秘密”。從兩者交替領(lǐng)先的發(fā)展路徑中可以看到,，領(lǐng)跑者對于行業(yè)發(fā)展大局的維護,，同時也可以看到后來者的“非常之道”。兩者并沒有置對方于死地,，各自不斷地調(diào)整自身的經(jīng)營體系,，增強企業(yè)的綜合競爭實力，而是在競爭中形成良性發(fā)展,，不斷地超越并甩開其他對手,。　　無論這種“對弈”是偶然還是必然，兩個企業(yè)都因此走上了共贏的道路：通過明爭暗斗的較量，促使雙方將其他競爭者遠遠地隔離,。　　2013年6月28日,，三全收購臺灣第一大速凍巨頭龍鳳全部股權(quán)。這個收購不是孤立的,，除了標(biāo)志著三全的市場份額將達到35%,，三全與思念的產(chǎn)品層次也將拉開距離，三全已經(jīng)全面超越思念,。而思念雖然規(guī)模與業(yè)績都遜色于三全,，但是李偉在食品之外早已編織起了一個地產(chǎn)、白酒,、資本運作的大網(wǎng),，他以后來者身份，為商業(yè)史提供了精彩的超越案例,。（《商界評論》雜志）斗爭還在繼續(xù),，最終結(jié)果如何，大家拭目以待,，火鍋料行業(yè)的發(fā)展和湯圓水餃類似,，很期待火鍋料行業(yè)也出現(xiàn)這樣的案例，目前區(qū)域強勢品牌安井,、海霸王,、海欣、惠發(fā),、佳士博也在不斷的搶奪市場,，發(fā)展迅速，期待火鍋料企業(yè)全國強勢品牌的出現(xiàn),！; 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深入洞察行業(yè)規(guī)律顛覆行業(yè)發(fā)展格局: 虎躍營銷 2013-3-29 11:47; “思念食品”是我國速凍食品行業(yè)的領(lǐng)軍品牌,，其速凍湯圓、速凍水餃在行業(yè)中都有著極高的知名度和市場占有率,，惟獨在“速凍面點”這個正處于速凍食品行業(yè)中成長最快的強勢品類上,，成長緩慢， 2009 年甚至一度出現(xiàn)了銷量倒退,。縱觀當(dāng)時速凍面點行業(yè)整體發(fā)展格局,，呈現(xiàn) “全國性品牌”與“區(qū)域性品牌”兩大陣營�,！八寄睢迸c“三全”“龍鳳”等老對手處于“全國性品牌”陣營,，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，口味,、價格,、品種、品質(zhì)皆無明顯區(qū)隔，品牌突圍困難,。其區(qū)域市場競爭局勢則更為嚴(yán)峻，“蘇阿姨”“狗不理”“南翔”“避風(fēng)塘”“冠生園”等眾多區(qū)域性品牌,，經(jīng)多年不斷鞏固傳統(tǒng)強勢區(qū)域市場,，其產(chǎn)品早已融入當(dāng)?shù)鼐用裆睿踔辽仙轿幕瘜用�,，擁有極強的差異化競爭力,。各區(qū)域品牌以此為依托，為全國性品牌打入?yún)^(qū)域市場制造了強大文化壁壘,。 “思念面點”如何能在前有狼,，后又虎，中間一群小老鼠的市場困局中,，尋找適合定位,，打破面點品類銷量短板，進而實現(xiàn)“中式速凍面點第一品牌”的宏大戰(zhàn)略,？一,、從行業(yè)發(fā)展歷程洞察行業(yè)發(fā)展規(guī)律從行業(yè)發(fā)展規(guī)律發(fā)現(xiàn)市場機會虎躍營銷策劃認(rèn)為，所謂“戰(zhàn)略”就是預(yù)見趨勢及整合資源,。所以虎躍向來把行業(yè)研究,，甚至跨行業(yè)研究以及企業(yè)研究作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基石，其目的在于通過梳理行業(yè)發(fā)展歷程,，總結(jié)行業(yè)演變規(guī)律,、洞察行業(yè)發(fā)展趨勢，及通過對企業(yè)各種要素,、資源的重新整合,，發(fā)現(xiàn)市場機會，以此做到先勝而后戰(zhàn),！于思念面點項目也是一樣,，在對國際及國內(nèi)速凍行業(yè)八十多年的發(fā)展歷史研究中，虎躍發(fā)現(xiàn)城市化進程導(dǎo)致生活節(jié)奏加快,，同時驅(qū)動消費力提升,。消費者對飲食便利性需求的提升、家庭烹飪技術(shù)的進步等四大因素共同造就了速凍食品行業(yè)整體高速長,。從全球速凍食品行業(yè)的發(fā)展特征和規(guī)律可以看出,，各國主流速凍食品與本國消費者的飲食文化和習(xí)慣密切相關(guān)，如美國以速凍肉禽,、面包,、漢堡、披薩為主；日本以烏冬面,、方便飯等速凍食品為主,。各地速凍食品的主流產(chǎn)品品種均迎合本國消費者的飲食習(xí)慣。也就是說,，符合本土飲食文化并迎合本土消費者習(xí)慣是速凍食品市場必然規(guī)律,。但中國市場的特殊之處在于，各地飲食文化差異巨大,，不同地域的主流飲食習(xí)慣,、口味、偏好都大相徑庭,，沒有一種口味及產(chǎn)品能滿足所有區(qū)域人群需求,。例如，在北京消費者認(rèn)可度極高的一個產(chǎn)品,，到了廣州卻完全不被消費者接受,。速凍面點區(qū)域性的品牌比全國性品牌在區(qū)域市場表現(xiàn)更為強勢的原因也是源自其產(chǎn)品及口味更為符合當(dāng)?shù)叵M者價值標(biāo)準(zhǔn)及口味習(xí)慣。在我國,，北方地區(qū)本是面食的主要區(qū)域,，按理說北方市場應(yīng)是速凍面點消費的主力市場。但從實際市場表現(xiàn)來看,，全國性流通的面點以“廣式點心”為主,，北方市場速凍面點整體銷量表現(xiàn)欠佳，呈南強北弱之勢,。造成這種現(xiàn)象的原因,，除受到北方經(jīng)濟發(fā)展水平及城市化進程制約，究其根本則是受歷史發(fā)展影響,，市場上缺乏符合北方消費習(xí)慣的主流速凍面點產(chǎn)品及品種,。在這個市場供給與需求的矛盾中，蘊涵著巨大的市場空隙,，也正是速凍食品行業(yè)中最大的機會和潛力所在,。虎躍據(jù)此為“思念”擬定挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,，以現(xiàn)有“思念面點”主流產(chǎn)品阻擊遏制全國性競爭對手,；以新開發(fā)的區(qū)域性主流面點產(chǎn)品，配合“思念”全國性的品牌優(yōu)勢及渠道優(yōu)勢,，逐步打壓取代區(qū)域性速凍面點品牌,。最終重塑及建立“思念面點”全國性強勢面點品牌形象，打造“中式面點第一品牌”,。二,、跳出“速凍面點”做面點 “中華美食”策略占領(lǐng)新高度角度決定高度,，在尋找區(qū)域主流面點的過程中，“思念面點”最終決定跳出“速凍面點”來做面點,。要承載“中式面點第一品牌”的戰(zhàn)略定位,，其產(chǎn)品必須能代表中華千年面點文化的多元化精髓，故而,，“思念面點”決定將面點行業(yè)的主流產(chǎn)品速凍化,，不做“速凍專家”，而是做“中華美食” 中國飲食文化因地域差異而呈現(xiàn)出龐大復(fù)雜的體系,，如何求同存異，找到具有代表性的區(qū)域化主流面點,，既體現(xiàn)市場差異化需求,，又保證新產(chǎn)品線條理清晰，生產(chǎn)及運輸便捷易管控,，事是一道難題,。根據(jù)合并“相近的飲食文化”“相近的面點文化”“相近的口味習(xí)慣”三大原則，虎躍將中國十一個飲食文化圈整合為四大飲食區(qū),，分別是以咸味為主,，喜愛粗獷及抗饑類面點的北方區(qū)域；以辣,、酸,、咸為主的中西部區(qū)域；以清淡,、偏甜為主,，喜愛精致、細膩面點的華東地區(qū),；以清淡,、咸鮮為主，喜愛松軟養(yǎng)生面點的華南區(qū)域,。再從這四大飲食區(qū)中挑選出最具地方特色,，也是天生具有“明星氣質(zhì)”的傳統(tǒng)面點分步開發(fā)，成為“思念”不同銷售區(qū)域的主銷品種,，配合與地方性餐飲強勢品牌進行聯(lián)合推廣,，打造“思念”親民形象。三,、從消費趨勢變化洞察競爭焦點變化深挖消費者心智打造面點“王者品牌” 隨著速凍食品日益成為城市家庭的日常選擇的主流食品之一,，速凍面點的品類定位也從早期中高端人群“嘗鮮”式的早點日益平民化成為各階層消費者作為主食或零食考慮的一日三餐。在這一轉(zhuǎn)變中,，消費者的購買選擇標(biāo)準(zhǔn)亦在悄然發(fā)生改變,，從最開始的“價格－口味－品牌”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱谖叮放? — 價格”,。也就是說，其行業(yè)競爭從以價格為核心競爭手段轉(zhuǎn)化到口味及品牌為核心的綜合實力競爭上,。 “口味”代表的是消費者對味道乃至飲食文化的偏好,，“品牌”則是對安全、放心,、好品質(zhì)的要求,。簡單說“好口味”“好品質(zhì)”是消費者對速凍面點這一品類的核心需求。反觀思念原速度面點品牌“早八點”,，定位于“早餐點心”的品類利益,，對“口味”“品質(zhì)”無絲毫提及，同時易讓消費者將之與“早餐”聯(lián)系在一起,，易被消費者反定位為“只適合作為早餐”的產(chǎn)品,，又與整個速凍面點行業(yè)主食化，零食化的發(fā)展方向相違背,，無怪呼其市場表現(xiàn)一直不佳,。毫無疑問，“思念面點”需要一個包容性更強,，更能體現(xiàn)“中式面點第一品牌”戰(zhàn)略定位新品牌體系,。中國各個口味區(qū)域飲食習(xí)慣和喜好不同，對“好口味”的評判標(biāo)準(zhǔn)也不一樣,。各類評判標(biāo)準(zhǔn)甚至可能 “ 對立 ” 或 “ 截然相反 ” 的,。例如：南方的“好口味”，包子是湯汁滲透到面皮中,，相互融合,；而北方的“好口味”，包子是湯汁與面皮分離,，肉餡抱團,。行業(yè)內(nèi)，“三全面點坊”的賣點說“松軟如同先做的”,�,！八绍洝笔恰昂每谖丁钡臉�(biāo)準(zhǔn)嗎？顯然不是,！北方的好口味恰恰是與“松軟”截然相反的“筋道”,！什么才是“好口味”的唯一標(biāo)準(zhǔn)？在眾多評判標(biāo)準(zhǔn)中,，我們找到最能代表并涵蓋全部“美味”標(biāo)準(zhǔn)兩個詞“正宗”和“地道”,。“正宗的”“地道的”是最符合消費者飲食習(xí)慣的口味,，也就是最好的口味,。至于“好品質(zhì)”的標(biāo)準(zhǔn)答案同樣五花八門,。精選食材？皮薄陷大,？不散不粘鍋,？真材實料？新鮮可口,？無添加劑,？產(chǎn)品品相好？還是大飯店做的,、大廚做的…… 但其實在眾多“好品質(zhì)”的標(biāo)準(zhǔn)中,，依托“食材選料、制作過程,、口感賣相”等的標(biāo)準(zhǔn)都有些片面性,。唯有“大飯店做的、大廚做的”更能綜合涵蓋以上所有標(biāo)準(zhǔn),。而“大飯店中的大廚”能做出口味“地道又正宗”的面點，我們則可稱其為 “ 專家”,！最后依托“思念食品”已經(jīng)具備的高品牌認(rèn)知度和信任度,，具有相對高的行業(yè)權(quán)威性，虎躍意圖向消費者傳遞“美食專家到您家,，親手為您做面點”的概念,。這樣，我們終于確立了思念面點“中式面點專家”的品牌定位,。而為了呼應(yīng)思念“中式速凍面點行業(yè)第一品牌”的戰(zhàn)略思想,，我們將“中式”提升為更大氣、更渾厚,、更具有包容性的“中華”一詞,，將“專家”該為更極致、更權(quán)威,、更正宗的稱呼方式“大師”,。自此，“思念面點”脫胎換骨,，以“中華面點大師”的品牌定位和“好手藝夠地道”的品牌訴求重新投入市場競爭,。因其具有符合行業(yè)發(fā)展趨勢，切合消費者核心需求等先天優(yōu)勢,，故一上市,，在尚未進行大規(guī)模市場推廣且全無高空廣告的配合下，就取得同比增長 300% 的銷售奇跡,，遠遠超過立案之初思念方提出的“ 2011 年面點品類成長 50% 以上”的銷售期望截止 2011 年 6 月,，“思念食品”面點品類銷量已實現(xiàn)翻番增長,，成為其繼速凍湯圓、速凍水餃之后的又一強勢品類,，亦是其導(dǎo)入最快,，投入最小的一次經(jīng)典經(jīng)銷。經(jīng)兩年培育成長,，如今“思念中華面點”已成功顛覆速凍面點行業(yè)原有格局,，一舉成為中國速凍面點行業(yè)的“王者品牌”！ ——來自虎躍思想庫,，由虎躍原創(chuàng)發(fā)表,！虎躍是一家以營銷策劃、品牌策劃,、廣告策劃,、營銷顧問見長的專業(yè)營銷咨詢公司！; 個人分類: 虎躍雜談|732 次閱讀|0 個評論

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