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全球代工之王——富士康成功奧秘: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-4-19 07:11; 富士康（鴻海集團(tuán)）是專業(yè)生產(chǎn)6C產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)(全球第一大代工廠商),，是全球最大的電子制造商，在中國(guó)大陸,、臺(tái)灣以及美洲,、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司,，在國(guó)內(nèi)華南、華東,、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū),。自1991年至今集團(tuán)年均營(yíng)業(yè)收入保持超過(guò)50%的復(fù)合增長(zhǎng)率，是全球最大的計(jì)算機(jī)連接器和計(jì)算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)生產(chǎn)商,，連續(xù)9年入選美國(guó)《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜,，連續(xù)四年穩(wěn)居中國(guó)內(nèi)地企業(yè)出口200強(qiáng)第一名，2011年以第60位迅速躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)Top100榜單。貿(mào)易與制造在全球的轉(zhuǎn)移來(lái)自于企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的無(wú)限追逐,，富士康將此商業(yè)本質(zhì)在供應(yīng)鏈中表現(xiàn)得更加淋漓盡致,。一方面，富士康在中國(guó)的形成了隱形關(guān)系網(wǎng),，不僅雄踞全國(guó)第一的用工量,，而且通過(guò)巨額的稅務(wù)是其與地方政府構(gòu)成牢固的利益聯(lián)盟體。富士康在把握中國(guó)轉(zhuǎn)型背景大歷史機(jī)遇下依托其強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈,，實(shí)現(xiàn)了70%的增長(zhǎng)神話,，在向萬(wàn)億級(jí)的超大型集團(tuán)挺進(jìn)，這跟他的供應(yīng)鏈超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合是密切不可分的,，也是其運(yùn)作的特色之一,。 1、超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合整合供應(yīng)鏈締造優(yōu)勢(shì) 富士康產(chǎn)業(yè)王國(guó)的“工業(yè)+地產(chǎn)+商貿(mào)物流+電子商務(wù)”組合已經(jīng)初具雛形,，但在比亞迪為首的各路挑戰(zhàn)者咄咄逼人的追逼下,，其基于供應(yīng)鏈資源整合的未來(lái)發(fā)展需要相應(yīng)產(chǎn)業(yè)金融體系支撐。特別是其打造未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的3C渠道事業(yè)更需要消費(fèi)金融的支持,。依托超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合全面釋放富士康在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)與資源特征為其產(chǎn)業(yè)王國(guó)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn),，構(gòu)筑系統(tǒng)的利潤(rùn)統(tǒng)一體，全面整合與集成供應(yīng)鏈各層級(jí)乃至產(chǎn)業(yè)鏈各層級(jí)利潤(rùn),。 2,、訂單掠奪-塑造工業(yè)銀行富士康去年?duì)I業(yè)額做到人民幣差不多是6000多億人民幣，但是真正最牛的是什么呢,，富士康在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行訂單調(diào)度,，不停地把訂單撬到某一個(gè)他要包裝業(yè)績(jī)的子公司里去，使得這個(gè)子公司業(yè)績(jī)很好看,，令他去上市或獲得融資，富士康利用這種訂單銀行,，工業(yè)銀行的手法,，來(lái)回撬這5000多億的訂單，促使他下面出現(xiàn)了30多家富有的子公司,。同時(shí),，在國(guó)際客戶的代工訂單招標(biāo)中，能夠滿足國(guó)際客戶品質(zhì)要求的外包廠商也就只有包括富士康在內(nèi)的數(shù)家,，為確保訂單的規(guī)模與數(shù)量富士康不乏“赤字接單”,，維持工業(yè)銀行的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以規(guī)模與體量提升自己競(jìng)爭(zhēng)力,，掠奪其他企業(yè)生存空間,，最大化聚集生產(chǎn)資源以反哺企業(yè)成長(zhǎng)。超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合在地區(qū)、經(jīng)濟(jì)體制,、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段等因素各異的影響下,，出現(xiàn)了不同的結(jié)合方式和表現(xiàn)形態(tài)，總結(jié)而言,，大致有八種不同的模式,。傳統(tǒng)的金融結(jié)合有兩種方式，金融資本向產(chǎn)業(yè)滲透,，產(chǎn)業(yè)資本向金融滲透,，這是企業(yè)開始超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合實(shí)踐的初始路徑，經(jīng)過(guò)一定的發(fā)展累積后,，向更復(fù)雜更高級(jí)的模式進(jìn)化,。金控模式即要求設(shè)立金融控股的母體公司，將各子公司的股權(quán)集中,，同時(shí)又相互獨(dú)立,，實(shí)現(xiàn)股權(quán)統(tǒng)一，分散經(jīng)營(yíng),，既可以發(fā)揮集團(tuán)的整體性優(yōu)勢(shì),，又可以在子單元之間設(shè)置防火墻。金控模式有利于從分業(yè)監(jiān)管向混業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施過(guò)渡,。大投行模式使母公司扮演類基金運(yùn)作者,、泛投行、戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)發(fā)展孵化器,、外部產(chǎn)業(yè)整合推動(dòng)者等角色中的一個(gè)或多個(gè),，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作。綜合商社模式以日韓綜合商社為典型,，是在不同的歷史和經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展起來(lái)的特殊形態(tài),，擁有貿(mào)易、實(shí)業(yè),、金融,、投資等多個(gè)板塊，板塊間相互配合,，成立超級(jí)體一致對(duì)外運(yùn)作,。主權(quán)基金模式主要是國(guó)家主權(quán)財(cái)富基金，資金來(lái)源于各國(guó)政府的儲(chǔ)備財(cái)富,。不同的財(cái)富基金發(fā)起動(dòng)因各異,，管理方式也不太一樣，以新加坡淡馬錫為典型,。中國(guó)央企模式是我國(guó)特殊經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物,，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)性行業(yè)的資源整合，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的重組，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的分類處置,，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的央企集中,，造就央企的大企業(yè)大集團(tuán)。商幫融合模式是地緣經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,，各地商幫以商會(huì)為主要形式運(yùn)作,，將分散的資本集中起來(lái)，通過(guò)股權(quán)投資,、海外兼并收購(gòu)等方式,，打通資本的投融資渠道，實(shí)現(xiàn)資本的投資增值,。鏈主模式是借助企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的特殊優(yōu)勢(shì),，利用超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的不同方式和工具，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化,，經(jīng)過(guò)資本運(yùn)作等手段進(jìn)行放大,，進(jìn)一步鞏固產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|688 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

全球代工之王——富士康成功奧秘: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-4-3 07:01; 富士康（鴻海集團(tuán)）是專業(yè)生產(chǎn)6C產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)(全球第一大代工廠商),，是全球最大的電子制造商,，在中國(guó)大陸、臺(tái)灣以及美洲,、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司,，在國(guó)內(nèi)華南、華東,、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū),。自1991年至今集團(tuán)年均營(yíng)業(yè)收入保持超過(guò)50%的復(fù)合增長(zhǎng)率，是全球最大的計(jì)算機(jī)連接器和計(jì)算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)生產(chǎn)商,，連續(xù)9年入選美國(guó)《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜,，連續(xù)四年穩(wěn)居中國(guó)內(nèi)地企業(yè)出口200強(qiáng)第一名，2011年以第60位迅速躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)Top100榜單,。貿(mào)易與制造在全球的轉(zhuǎn)移來(lái)自于企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的無(wú)限追逐,，富士康將此商業(yè)本質(zhì)在供應(yīng)鏈中表現(xiàn)得更加淋漓盡致。一方面,，富士康在中國(guó)的形成了隱形關(guān)系網(wǎng)，不僅雄踞全國(guó)第一的用工量,，而且通過(guò)巨額的稅務(wù)是其與地方政府構(gòu)成牢固的利益聯(lián)盟體,。富士康在把握中國(guó)轉(zhuǎn)型背景大歷史機(jī)遇下依托其強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了70%的增長(zhǎng)神話,，在向萬(wàn)億級(jí)的超大型集團(tuán)挺進(jìn),，這跟他的供應(yīng)鏈超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合是密切不可分的，也是其運(yùn)作的特色之一。 1,、超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合整合供應(yīng)鏈締造優(yōu)勢(shì) 富士康產(chǎn)業(yè)王國(guó)的“工業(yè)+地產(chǎn)+商貿(mào)物流+電子商務(wù)”組合已經(jīng)初具雛形,，但在比亞迪為首的各路挑戰(zhàn)者咄咄逼人的追逼下，其基于供應(yīng)鏈資源整合的未來(lái)發(fā)展需要相應(yīng)產(chǎn)業(yè)金融體系支撐,。特別是其打造未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的3C渠道事業(yè)更需要消費(fèi)金融的支持,。依托超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合全面釋放富士康在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)與資源特征為其產(chǎn)業(yè)王國(guó)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)，構(gòu)筑系統(tǒng)的利潤(rùn)統(tǒng)一體,，全面整合與集成供應(yīng)鏈各層級(jí)乃至產(chǎn)業(yè)鏈各層級(jí)利潤(rùn),。 2、訂單掠奪-塑造工業(yè)銀行富士康去年?duì)I業(yè)額做到人民幣差不多是6000多億人民幣,，但是真正最牛的是什么呢,，富士康在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行訂單調(diào)度，不停地把訂單撬到某一個(gè)他要包裝業(yè)績(jī)的子公司里去,，使得這個(gè)子公司業(yè)績(jī)很好看,，令他去上市或獲得融資，富士康利用這種訂單銀行,，工業(yè)銀行的手法,，來(lái)回撬這5000多億的訂單，促使他下面出現(xiàn)了30多家富有的子公司,。同時(shí),，在國(guó)際客戶的代工訂單招標(biāo)中，能夠滿足國(guó)際客戶品質(zhì)要求的外包廠商也就只有包括富士康在內(nèi)的數(shù)家,，為確保訂單的規(guī)模與數(shù)量富士康不乏“赤字接單”,，維持工業(yè)銀行的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以規(guī)模與體量提升自己競(jìng)爭(zhēng)力,，掠奪其他企業(yè)生存空間,，最大化聚集生產(chǎn)資源以反哺企業(yè)成長(zhǎng)。超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合在地區(qū),、經(jīng)濟(jì)體制,、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段等因素各異的影響下，出現(xiàn)了不同的結(jié)合方式和表現(xiàn)形態(tài),，總結(jié)而言,，大致有八種不同的模式。傳統(tǒng)的金融結(jié)合有兩種方式,，金融資本向產(chǎn)業(yè)滲透,，產(chǎn)業(yè)資本向金融滲透，這是企業(yè)開始超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合實(shí)踐的初始路徑,，經(jīng)過(guò)一定的發(fā)展累積后,，向更復(fù)雜更高級(jí)的模式進(jìn)化,。金控模式即要求設(shè)立金融控股的母體公司，將各子公司的股權(quán)集中,，同時(shí)又相互獨(dú)立,，實(shí)現(xiàn)股權(quán)統(tǒng)一，分散經(jīng)營(yíng),，既可以發(fā)揮集團(tuán)的整體性優(yōu)勢(shì),，又可以在子單元之間設(shè)置防火墻。金控模式有利于從分業(yè)監(jiān)管向混業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施過(guò)渡,。大投行模式使母公司扮演類基金運(yùn)作者,、泛投行、戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)發(fā)展孵化器,、外部產(chǎn)業(yè)整合推動(dòng)者等角色中的一個(gè)或多個(gè),，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作。綜合商社模式以日韓綜合商社為典型,，是在不同的歷史和經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展起來(lái)的特殊形態(tài),，擁有貿(mào)易、實(shí)業(yè),、金融,、投資等多個(gè)板塊，板塊間相互配合,，成立超級(jí)體一致對(duì)外運(yùn)作,。主權(quán)基金模式主要是國(guó)家主權(quán)財(cái)富基金，資金來(lái)源于各國(guó)政府的儲(chǔ)備財(cái)富,。不同的財(cái)富基金發(fā)起動(dòng)因各異,，管理方式也不太一樣，以新加坡淡馬錫為典型,。中國(guó)央企模式是我國(guó)特殊經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物,，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)性行業(yè)的資源整合，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的重組,，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的分類處置,，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的央企集中，造就央企的大企業(yè)大集團(tuán),。商幫融合模式是地緣經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,，各地商幫以商會(huì)為主要形式運(yùn)作，將分散的資本集中起來(lái),，通過(guò)股權(quán)投資,、海外兼并收購(gòu)等方式，打通資本的投融資渠道,，實(shí)現(xiàn)資本的投資增值,。鏈主模式是借助企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的特殊優(yōu)勢(shì)，利用超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的不同方式和工具,，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化,，經(jīng)過(guò)資本運(yùn)作等手段進(jìn)行放大，進(jìn)一步鞏固產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|697 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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