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《一個公司的經(jīng)營哲學(xué)》（下）: 華彩咨詢白萬綱 2013-5-2 07:44; 4，把握未來于是,，你進(jìn)一步發(fā)現(xiàn),，原來未來的雛形，早就潛藏在今天，在悄悄胎動,，它剛開始孕育發(fā)展的很慢很慢，就像死胎一般,，而這種慢會緩慢的發(fā)展,、加速，突然它打翻世界,，把自己端到臺面上,，它成為了主流，而更遠(yuǎn)的未來又在它體內(nèi)孕育,。所以老子說有生于無,，就是在講這樣一個格局。如果你能發(fā)現(xiàn)這個嬰兒,，加以養(yǎng)育,，那將如何？想想當(dāng)年的呂不韋吧,，投資于一個被拋棄的皇族子弟,，輔佐他登上皇位，自己則權(quán)傾天下,。做了一個千古的大買賣,。他，還不是識別了那個雛形嗎,？ 5,，治理明天無怪乎有人講，企業(yè)家坐在今天的辦公桌上治理著明天,，他的很多小舉措,，談笑間就造就了一個隱患，或者制造了一個神奇,。他的舉措劇烈的影響著將來,。唯有先知先覺者才能本著“不系統(tǒng)則不優(yōu)化”的思想，通過今天來影響和造就明天,。你明白了,，唯有哲學(xué)思維才能使企業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化的設(shè)計明天，并努力影響和造就明天的形成,。 6,，從本能到哲學(xué) 一個人，越是做直接反應(yīng),，情緒反應(yīng),，實物的管理，眼前的問題的處理，他的行為就越接近一個動物的本能,，而基于本能的競爭往往是最基本,、最大眾、最相似,、最容易,，和其他人最接近，最短視的行為,，同時也是最不系統(tǒng),，最沒有前后一致性的行為。這種行為導(dǎo)致的競爭最激烈,，最沒效,。比如價格戰(zhàn)。 7,哲學(xué)與個人你終于想明白了,，能進(jìn)行哲學(xué)思維,，對自己的本能進(jìn)行克服，抑制的行為并不是每個人都能做到的,，所以競爭會更少,，從時間上來講會思考得更長遠(yuǎn)；從每個動作之間的關(guān)系來看,，更系統(tǒng),。而對對手來講，這種行為難以預(yù)測,，而從社會性來講,，這種思考會照顧更多人的利益。所以哲學(xué)思維本身就是一個人的核心競爭力,，哲學(xué)思維越深刻,、越系統(tǒng)，其核心競爭力就越強(qiáng),，就越能創(chuàng)造最大績效,。你于是在想，絕大多數(shù)人是平凡的,，是碌碌無為的,，是想過得舒服一點，有必要把生活看成戰(zhàn)爭那么血腥么,？那么生命究竟是為什么呢,？人生要實現(xiàn)怎樣的價值呢？怎么去評價一個平靜,、幸福地去享受的生命呢,？再仔細(xì)一想，你發(fā)現(xiàn)每個人都有他的一套自覺或不自覺的哲學(xué)。有人有一套當(dāng)官哲學(xué)——有權(quán)不用,，過期作廢,。有人有一套跳槽哲學(xué)——機(jī)會在于發(fā)現(xiàn)。有人有一套處事哲學(xué)——難度休閑,，小資就好,。有人的哲學(xué)使他活得很累，而有人的哲學(xué)則相反,。但這些個人的哲學(xué)是一些狹隘的、局部的哲學(xué),，無法引導(dǎo)一個人從人生策略的高度上獲得成功,。三，個人和群體的哲學(xué)是如何形成的 1,，個人哲學(xué)的形成你覺得每個人都在探求人生的路,，都在追求著一些東西。家庭,、教育,、文化經(jīng)濟(jì)環(huán)境無不在影響人生觀、世界觀的形成,，而人生觀,、世界觀就是一個人的基礎(chǔ)哲學(xué)。討論一個人的哲學(xué)的形成,，也就是在討論一個人如何形成他自己的原則來指導(dǎo)思考和做事,。而這些原則一定是被他自覺不自覺作為自己思維世界的核心，來搭建,、重組了整個的意識系統(tǒng),。而潛意識也有可能因意識系統(tǒng)的高度有序性被改變，這就是為什么很多人能創(chuàng)造自己的緣由,。同時,，更多的意識系統(tǒng)因個人追求的層次越來越接近本能而被潛意識左右。 2,，個人的求索一個人在迷霧中打轉(zhuǎn),，久久走不出來。醒來后,，才發(fā)現(xiàn)原來是個夢,。你在想一個人要經(jīng)歷多少的風(fēng)刀霜劍才能逐步的形成一個較為理性的認(rèn)識，才能看得開,，放得下,。看得開，放得下其實就是放棄自己得本能反應(yīng)，動物式的反應(yīng),，站在一個客觀的立場上,，站在一個很長的時空上，去審視自己,，放棄今天的利益之爭,，去圖謀明天更大的權(quán)益。割棄已做到一半的努力,，去尋找系統(tǒng)性的方案,。你得出結(jié)論，原來一個人在忘卻自我,，化我為無,，去體會世界的脈動，然后,，溶入到世界最強(qiáng)的脈動中,，居然就可成就自我。 3,，個人的頓悟一個人在學(xué)習(xí),、做事過程中，把自己肚子里的學(xué)問和碰到的問題放在一起來打麻將,，有時能糊牌,，解決問題，更多的時候,，糊不了,，只能看別人糊。于是只能重組肚子里的學(xué)問,，使之能遇強(qiáng)殺強(qiáng),，能七十二變，能穿透問題,，解構(gòu)問題,，于是一個人的哲學(xué)慢慢形成。而用哲學(xué)的眼去看世界,，到處都是問題,。于是哲學(xué)觀慢慢變得圓融，慢慢變得通達(dá),。卻發(fā)現(xiàn)問題在更高的層次上又是和諧的,。但和諧之中又蘊(yùn)含著問題。如此螺旋上升,，如此悲天憫人,，覺得這世界的規(guī)律是如此清晰,，卻沒人能懂，這是一種悲劇美,。釋伽摩尼的出家,，老子的出關(guān)，孔子的悲嘆,，蘇格拉底平靜地喝下毒藥,，亞里士多德教誨年輕的亞歷山大帝，馬克思發(fā)現(xiàn)資本在社會當(dāng)中的運(yùn)行奧秘,，亞當(dāng)?斯密發(fā)現(xiàn)那只無形的手,，愛因斯坦發(fā)明相對論，福特發(fā)明流水線,，費(fèi)根鮑母發(fā)起混沌學(xué)科,，等等等等，無不體現(xiàn)這樣一種美,。當(dāng)《黑客帝國》當(dāng)中的尼奧醒悟之時，那火力密集的子彈,，也只變成了一組程序的源代碼,，被尼奧象掠蛛網(wǎng)一般抹去。現(xiàn)實的面紗被哲學(xué)飄然揭起,。 4,，哲學(xué)與生活你覺得對于世界、人生還是容易形成一套哲學(xué)的,。但是,，對于工作，學(xué)習(xí)和生活如何形成一套哲學(xué)去鼓勵,、開解,、指導(dǎo)自己，才是最最困難的,。沒錯,，承認(rèn)一套哲學(xué)是一碼事，以一套哲學(xué)為綱,，組織自己的生活方式和思維學(xué)習(xí)又是一碼事,。尤其在瑣事雜上，對待紛繁復(fù)雜,、變幻不定的事務(wù),，如何把它們的內(nèi)在機(jī)理看透想通說明白，那才是真正的人生哲學(xué),。而奉行多重標(biāo)準(zhǔn),，把很多貌似真理的原則奉為經(jīng)典,，隨時拿一套哲學(xué)來應(yīng)對目前局面的人則碰上了危機(jī)。因為世界是復(fù)雜的,，疲于表面的處理,，使人不能更深刻的，從里層,，從根本上去解構(gòu)世界,，而不是應(yīng)對。 5,，生活的路在生活當(dāng)中你要扮演多少角色,，處理多種利益，當(dāng)然得要站在一個把事物拼在一起通盤考慮的高度,，而不能逐事逐物,、患得患失，而要把這種考慮的背后的原則想清楚有幾種道路可以走,。試錯法——直到找到一個系統(tǒng)方法為止,。運(yùn)用他人的建議。運(yùn)用把外在的哲學(xué)變成自己的一套哲學(xué)來應(yīng)對,。放棄考慮,，隨波逐流。 6,，.群體的哲學(xué)是怎樣形成的今天,，你來上班的路上，你依舊在思考,。你看著身邊的人來來往往,，你開始思考：每一個帶著自己哲學(xué)的人，來到一個團(tuán)隊中,，這些紛繁復(fù)雜的哲學(xué)如何相互融合,，形成一個團(tuán)隊的哲學(xué)呢？你知道,，每個人的生活和工作之間的界限在今天已越來越模糊,，團(tuán)隊在一個人的生活中扮演越來越重的角色。所以,，一個團(tuán)隊的融合一定應(yīng)伴隨著個體哲學(xué)的融合,。一個團(tuán)隊的哲學(xué)來自于他們對自身追求的探索，他們的使命,，他們存在的意義,，他們所能做的他人無法替代的事，他們能提供的最大的價值,。一個團(tuán)隊的哲學(xué)永恒的會被每一個新加入的人所改變,，不管是變糟變好,。關(guān)鍵是這個人必須先溶入到這個團(tuán)隊中，了解他們最主體的活動,，通過改變這個活動或這個活動背后的策略,，才能改變一個團(tuán)隊的哲學(xué)。而不是通過哲學(xué)的沖撞,，純粹從觀念上去改變,。 7，在團(tuán)體中的個體一個人溶入一個組織,，去體會,，承受一個組織的哲學(xué)是困難的，但一個有著卓越哲學(xué),，先進(jìn)的團(tuán)隊的哲學(xué),，一定是值得溶入的。它除了傳達(dá)一種制勝哲學(xué),，還在講述著這個團(tuán)隊組織智商的結(jié)果——共同探索所得哲學(xué)的結(jié)晶,。團(tuán)隊的核心對于團(tuán)隊哲學(xué)的貢獻(xiàn)和義務(wù)是什么呢？你看著一場又一場的會議,，一個又一個的流程,，陷入了沉思。團(tuán)隊的核心人物往往創(chuàng)造了團(tuán)隊哲學(xué)的雛形,，然后在經(jīng)營、團(tuán)隊溶合,、內(nèi)部運(yùn)作的過程中,，這個雛形被改變，改變,，沖刷,，沖刷，直到形成相對穩(wěn)定的核心價值觀,。一個團(tuán)隊既在用哲學(xué)去競爭未來,，又在協(xié)助團(tuán)隊當(dāng)中的成員,，讓每個人創(chuàng)造出屬于自己,，唯有自己才能的傳奇。 8,，對群體哲學(xué)的疑問一生中,，一個人不停的接受新的工作，被新的團(tuán)隊哲學(xué)改變,，這會不會導(dǎo)致一個人被扭曲呢,？如何去判斷一個組織的哲學(xué)是否先進(jìn),，是否有生命力呢？你選擇一個團(tuán)隊哲學(xué),，就是選擇了一種生活方式,。團(tuán)隊改變了你，你改變了團(tuán)隊,。要么你和團(tuán)隊都提升了,，要么相反，絕無例外,。這就是哲學(xué)思考,。選擇是有巨大危機(jī)和成本的，只是它來得太慢了,，變化太微妙了,，太被動了，持續(xù)太久了,，太磨人了,。以至于你不會去計算、比較這種選擇的代價,。四,、.修禪悟道人情世事 1，哲學(xué)思維的能踐方程式你發(fā)現(xiàn)自己又長了不少白頭發(fā),，原來生命在不經(jīng)意中悄悄逝去,，生命如此脆弱。你怎么能拿生命來賭,，來無盡地試錯呢,？你只能無盡地去溶入哲學(xué)，通過哲學(xué)地指引去駕馭,、消化某些間接經(jīng)驗,，少犯些錯，賭些把握較大的,。于是你找到了,，E=MC2 ,哲學(xué)思維的能（量）(實)踐方程式 E:：人生的能量 M:：實踐的豐富 C:：學(xué)習(xí)循環(huán)（感性－理性—感性，哲學(xué)－實踐－個人體系 2,，融會貫通的艱難你要從日常和點點滴滴中,，總結(jié)，升華,，融通出某一個你早已認(rèn)同的哲理,，談何容易。須知認(rèn)同和遵守完全是兩碼事,，其關(guān)鍵在于,，認(rèn)同是外在的,，是概論的，單薄的,，文字的,。而遵從則是自發(fā)涌現(xiàn)的，行為的,，扎根于日常生活的,，理念的。如果你要融通出僅屬于你的哲理,，那更是談何容易了,。一端是日常生活的瑣事，一端是哲學(xué)思維,，這兩端都在朝著匯合的方向走,，在這個過程當(dāng)中，你要把這兩堆貨物搬運(yùn)多少次,，才能堆到一個倉庫里,。而這中間有一條看不見的通達(dá)之路嗎？ 3,，修煉,，修煉佛祖靠著它在菩提樹下數(shù)十天的冥思苦想，把這之前所學(xué),，他的人生感悟,，他的困惑，等等,，統(tǒng)統(tǒng)地消解了,，他悟了，大徹大悟,，他發(fā)現(xiàn)人生之苦，莫過于人是動物,，有七情六欲,，受世界、物質(zhì)的誘惑與擺布,。他發(fā)現(xiàn)如果一個人能摒棄自己作為人的軀殼,，去挖掘絕對的精神面的東西，去強(qiáng)化自己的精神,，終于能體認(rèn)世界的大真理,。他從這巨大的狂喜中驚醒，他拋棄一種不常的生活,。日以繼夜地講述,、傳道,，希望這種發(fā)現(xiàn)成為整個人類的發(fā)現(xiàn)。去獲取精神世界的巨大自由,，去挖掘醒悟帶給人的無疑倫比的精神力量,。東方文化致力于使人成為圣，而西方文化致力于使人擁有人權(quán)的本能人,，這是何等的差距,，是東方的天人合一在起作用，也是西方的格物致知（元素論）在起作用,。而今天的亞洲文化還在日益西方化,，精神信仰泯滅，消費(fèi)與物質(zhì)文化泛濫,，正是我們最大的危機(jī),。哲學(xué)是超越宗教的精神信仰，我們已經(jīng)沒有純粹的宗教活動去寧靜和升華心靈,，但我們至少可以從宇宙,，從哲學(xué)中去體會崇高和美。如果沒有這樣一個出發(fā)點,，你的發(fā)展,，你的思考中就難免有著無盡的蒙蔽。 4,，修煉與堪破老子靠著他在周朝圖書館館長一職的便利,，博覽群書，又歷經(jīng)皇朝末期的諸侯之爭帶來的社會動蕩,，感悟之下,，道學(xué)乃成，主張宇宙的本性可以叫做道,，它是第一哲學(xué),，是一種規(guī)律的規(guī)律，本質(zhì)的本質(zhì),，哲學(xué)的哲學(xué),。老子號召人類要放棄一切手關(guān)上的爭勝好強(qiáng)，違離天理的東西,，去認(rèn)真體會道,，去實踐道，化我為道,。斟破層事背后所藏匿的基本力量,。你的日常生活告訴你，你我皆升斗小民，做佛祖,、老子之狀太驚人不說,，怕是達(dá)不到。而象西哲一樣去挖掘人性與本能,，文化當(dāng)中的錯亂,，社會錯綜當(dāng)中的虛無，整日在符號,，本能,，語言中挖掘站在針尖上的天使，多累人,。那么,，你是否久像困中病毒當(dāng)中的尼奧（《黑客帝國》）一樣，回不了家,，也去不了謎宮的中心,，只能在一個虛無的夾層里痛苦掙扎呢？ 5,，參禪與拯救你明白,，顯然參禪與悟道也許事拯救你心靈的奧秘。參禪,，講的是利用電光火石般的一刻,，利用一個錯亂的語境，或行為,，象腦筋急轉(zhuǎn)彎一樣,，把日常事物與哲學(xué)硬拽到一起，通過擠出你腦海中的一縷閃電,，擊穿哲學(xué)與俗事之間的界限,，跳躍性的使你獲得把兩個世界打通的快樂，而這個結(jié)點的突破,，往往可以由此擴(kuò)大戰(zhàn)果,，使你將整個世界哲理化，精神化,。這就是參禪,，所以古往今來，多少人為那一霎那的巔峰體驗而顫栗,，為發(fā)現(xiàn)打開一個神秘世界的按鈕而激動,。參禪,，是為了這一瞬的頓悟而必須的漫長修行,。而且即使頓悟，也有真假之分。即使真頓悟,，能否從一點式突破上升成為整個思維世界的徹悟,，又是很難說的。總之小道好悟,，大道茫茫,。而悟道，則是另一種態(tài)度,，一是理論的消化,，去體會、認(rèn)識聯(lián)系世界的大道,，同時又從天下變幻中總結(jié),，升華天地之道。 6,，悟道與拯救因為道學(xué)的說法是樸素的辯證主義，是本質(zhì)性的東西。即是真理,。又是最基本的現(xiàn)象,，所以它是第一哲學(xué)，是可以遵循的一個空框理論體系,。為什么這么說呢,，因為道學(xué)的一切根源在于外延性描述而不是內(nèi)涵式界定，當(dāng)然這也是東方文化的奧秘所在,，東學(xué)起源于外延,，而西學(xué)起源于內(nèi)涵和定義。所以東學(xué)的精華佛道之學(xué),，都有這么一個特點,，它是最樸素的一些真理，只講述了事物之間的一些基本關(guān)系,，事物發(fā)展的基本規(guī)律,，而它的內(nèi)涵卻因人而異任你去往里面去填充。而西學(xué)則是一次又一次破壞,，港式換代的學(xué)術(shù)進(jìn)化,。所以外國人看東學(xué)，往往看不懂,，中國怎么還守著老祖宗那點東西不放啊,。而對中國而言，一代又一代的人可以去再解釋,，去演繹那些空哐理論,，而這些解釋都是對這些真理的豐富化,、具體化、極端化,、案例化,，解釋完后，這些空框理論并沒有被改變,，它還是孤孤單單,，還是用那些沒有內(nèi)涵的外延，任你去填充,、去想象,。一代又一代的人都可以用自己的見解去注解這些空框，在這樣一個解釋還原再解釋再還原的過程當(dāng)中,，多少圣明的理論,，多少知識都被管理了起來。東方有著人類最大的知識管理體系：佛學(xué),、道學(xué),、儒學(xué)，多少人的智慧都想纖維一樣被編成一個巨大的線索,，拉著空框結(jié)構(gòu)這個巨大的船,，在漫漫幾千年中，拖動的文化的發(fā)展,。 7,，通往終點的路參禪是靠一點突破，靠激發(fā),，靠一種思想狀態(tài)中的靈感激發(fā),。悟道是一種敦厚的向下去體會，向上去升華,，厚積薄發(fā),，大面積逐步融化的過程。你終于感悟人情世事都是我們參悟的對象,。沒錯,，一句話，一件工作,，一次談判,，一次事業(yè)上的挫折都是平常小事，但這些小事既可以斑斑駁駁地腐蝕你的勇氣和靈魂,，摧毀你的想象力和精神,。同時這些小事當(dāng)中其關(guān)都藏著一個機(jī)會，如果你能從中學(xué)習(xí),、參悟,，那么恭喜,，你已經(jīng)從人情世事當(dāng)中哲思了。你發(fā)現(xiàn)每一次實踐,，每一個念頭背后都有一條通往哲理的道路，關(guān)鍵在于運(yùn)用思考的力量談何容易,，換位的思考,，習(xí)慣的思考又談何容易。混亂的表達(dá),，思考和交流,造成危機(jī)重重. 而沖破思維障礙,洞察,，清澈,喚醒生命和智慧,把握世界的真相的種種努力,才是生存的激越與顛峰. 醒悟的個體,才是一個組織經(jīng)營的根本,才是組織的大腦生長的開始.; 個人分類: 集團(tuán)管控|1097 次閱讀|0 個評論

商業(yè)需要野戰(zhàn)家 (轉(zhuǎn)）: 熱度 1 水云山 2013-4-22 16:48; 　那些對于企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式,、行業(yè)前景半天談不出個道道的草根商人們,，一旦面對市場，卻表現(xiàn)出野戰(zhàn)的本能——為了生存“夠貪婪,，夠冷酷”,。　　——你能說這些人身上那種未曾“付印”的商業(yè)智慧，不是今天中國商業(yè)世界中最鮮活,、最接地氣的價值財富,？　　那些難以“印刷”的商業(yè)智慧　　朋友的朋友，29歲,，年少輕狂,，初中肄業(yè)，做機(jī)票生意起家,，一輛長安車,，兩年跑至報廢。機(jī)票生意做到月純利潤7萬元之后,，果斷轉(zhuǎn)型,，做工地上的活動板房，三年內(nèi)殺入重慶市場前三,。他不懂太多的商業(yè)大道理,，總結(jié)出的經(jīng)驗是，一門生意有40%的毛利,，就往死里整,！　　——中國有4300多萬家民營企業(yè)，站在今天媒體聚光燈下的,，僅是其中很小一部分,。那些能夠“印刷”出來的商業(yè)智慧其本身帶有局限性，因為對于真正在市場中摸爬滾打的“非主流”商人而言,，支撐他們打贏一場場戰(zhàn)斗的深層邏輯,，其實是活下去的本能,，而非教科書上的刻板方法。　　今天的中國商業(yè)世界,，其本身就是一個另存于世界商業(yè)文明體系之外的特殊“野外”,。　　如《下一個倒下的是不是華為》所述，幾千年來,，農(nóng)業(yè)是這個國家的經(jīng)濟(jì)主脈,；商人作為一種職業(yè)，幾乎沒什么地位,，成功如呂不韋,、胡雪巖之流也不過是政治的依附者。　　真正意義上的商業(yè)革命,，也不過是這三十多年的事,。　　亂世出英雄。在動蕩變革年代誰能成為優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖,？往往是那些似乎患有精神方面疾病的“商業(yè)野戰(zhàn)家”們,。在華為最艱難的時期，任正非患過抑郁癥和焦慮癥,，當(dāng)他在20多年前對著有限的十幾名員工喊出世界級夢想的口號時,，這難道不像是一場妄想？　　與任患有同樣妄想癥的,，還有當(dāng)年的柳傳志,，他心中的癔癥是挑戰(zhàn)IBM ；再舉一個極端的例子,，那位幻想炸開喜馬拉雅山引雅魯藏布江水到黃河的牟其中,，你可以否認(rèn)他的商業(yè)判斷，卻否認(rèn)不了他身上那種激情狂想對于推動商業(yè)文明的價值,。　　據(jù)說,，即便是在今天的高墻之內(nèi)，牟也依舊保持著超過同齡老人的旺盛精力,。　　越來越多的現(xiàn)象使人相信,，像劉強(qiáng)東和周鴻祎那種犟牛似的戰(zhàn)斗精神更是一家創(chuàng)業(yè)公司的活力來源。即便有一整套的道德規(guī)范和輿論評價來制衡這種偏執(zhí),，但看看今天民營企業(yè)所面臨的特殊競爭環(huán)境,，再動聽的道理，都比不過一句“活下去,，抄家伙,，跟老子宰人去�,！� 　　回到此篇序文的開端,，那些對于企業(yè)戰(zhàn)略,、商業(yè)模式、行業(yè)前景半天談不出一個道道的草根商人們,，一旦面對市場,，卻表現(xiàn)出野戰(zhàn)的本能——為了生存“夠貪婪，夠冷酷”,。　　你能說這些人身上那種未曾“付印”的商業(yè)智慧,，不是今天中國商業(yè)世界中最鮮活最接地氣的價值財富？　　野戰(zhàn)家素描　　欲哭無淚的超級部隊　　幾年前,，一位國家領(lǐng)導(dǎo)人問華為董事長孫亞芳，你能不能用一兩句話描述華為成功后的感受,？孫亞芳脫口而出：欲哭無淚,！　　華為脫胎于民企，一誕生就烙下舊體制養(yǎng)子的烙印,。今天它有15萬名員工,，大部分是知識分子，眾所周知知識分子是最難管理的,，那么,，44歲才開始創(chuàng)業(yè)的任正非，是如何將這十多萬名知識分子管理得服服貼貼,，在市場上又兇悍得如野狼一般,？　　在早期，新來華為的員工一報到,，就會在總務(wù)室領(lǐng)到一條毛巾和一張床墊,，作為午休或晚上加班之用�,！按矇|文化”將老一代華為人的危機(jī)感和奮斗精神體現(xiàn)得淋漓盡致,。　　有了解華為內(nèi)幕的人還提供了這樣一個細(xì)節(jié)：任正非每年乘坐飛機(jī)的次數(shù)在100次以上，高管孫亞芳,、徐直軍,、郭平等都在150次以上。而華為的董事們大約有三分之二以上患有各種與精神壓力相關(guān)的疾病,。　　經(jīng)常的情形是,，任正非到某地出差，不通知當(dāng)?shù)胤止窘訖C(jī),，下飛機(jī)后乘出租車直奔酒店或開會地點,。乘出租車是他的習(xí)慣，偶爾讓人看見反而成為新聞,。　　華為一位副董事長說：“華為這樣的做法,，并不代表著領(lǐng)導(dǎo)層的道德覺悟有多高,，這不是我們的出發(fā)點。重要的是,，它體現(xiàn)著華為的價值觀：客戶重要,？還是領(lǐng)導(dǎo)重要？這才是大是大非,，關(guān)系到公司的勝敗存亡,。” 　　任正非更是多次發(fā)出警告：“我們上下彌漫著一種風(fēng)氣,，崇尚領(lǐng)導(dǎo)比崇尚客戶更厲害,，管理團(tuán)隊的權(quán)力太大了，從上到下,，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)已超過關(guān)注客戶,；向上級匯報的膠片如此多姿多彩，領(lǐng)導(dǎo)一出差,，安排如此精細(xì),、如此費(fèi)心，他們還有多少心思用在客戶身上,？” 　　任正非干脆更直截了當(dāng)?shù)叵轮噶睿骸澳銈円X袋對著客戶,，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)。不要為了迎接領(lǐng)導(dǎo),，像瘋子一樣,，從上到下地忙著做膠片……不要以為領(lǐng)導(dǎo)喜歡你就升官了，這樣下去我們的戰(zhàn)斗力要削弱的,�,！� 　　在2010年的一次會議上，任正非進(jìn)一步指出：在華為,，堅決提拔那些眼睛盯著客戶,，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板,，屁股對著客戶的干部,。前者是公司價值的創(chuàng)造者，后者是謀取個人私利的奴才,。各級干部要有境界,，下屬屁股對著你，自己可能不舒服,，但必須善待他們,。　　——可以說，任正非是中國商業(yè)野戰(zhàn)家中的代表人物，華為是中國民營企業(yè)絕地生存的經(jīng)典樣板：貿(mào)易起家,，深諳“長期做乙方”的制勝之道,。乙方者，“服務(wù)至上”是其靈魂,。從乙方起步的貿(mào)易型企業(yè),，在血液中就積淀著一種基因：甲方至上，客戶至上,。所以,，當(dāng)其轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品的初期，即使是差的產(chǎn)品,，但與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)相結(jié)合時,，也能夠贏得客戶（甲方）的理解與支持；而當(dāng)一流的產(chǎn)品與一流的服務(wù)相結(jié)合時,，就更能得到客戶的尊重與認(rèn)同,。　　華為的25年，歷經(jīng)市場風(fēng)險,，從最初的十幾條槍到今天的15萬人,，正是秉持著“永遠(yuǎn)的乙方”這一信條走過來的,。檢索1994年以前的華為全部文獻(xiàn)和任正非的講話,，看到更多的是“狼狽精神”、“呼喚英雄”,、“不要臉才能進(jìn)步”（不要臉,，指的是放下架子，去挨客戶的指責(zé),，亦指具有自我批判精神）等帶有濃重的原始積累時期特色的詞匯,。　　可以說，自華為成立之日起,，任正非就變成了一個“怕死”的人,，華為就成為了一個“怕死”的公司，“活下來”成為華為最低也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo),，“實用主義”成為本能性的唯一選擇,。　　　　車庫精神　　比爾·蓋茨、喬布斯,、拉里·佩奇,、謝爾蓋·布林、扎克伯格……今天商業(yè)界中的新人氣王們,，身上有一個共同的特點：他們的商業(yè)最初多半始于陰暗的地下室,、破舊的車庫，或者邋遢的大學(xué)宿舍,。面對稍縱即逝的創(chuàng)意與機(jī)遇,，他們從不遲疑,，邀上幾個創(chuàng)業(yè)好友，便挺槍躍馬,，戰(zhàn)個痛快,。　　有人把這稱為“車庫精神”。而正是一些看上去不起眼的“信條”,，造就了無數(shù)的野戰(zhàn)高手,，讓硅谷和整個美國商業(yè)界傳奇輩出。車庫精神不僅適用于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),，甚至企業(yè)越是發(fā)展壯大,，越需要這種精神。　　1.相信你可以改變世界,。　　2.迅速工作,，隨時工作，隨時待命,。　　3.了解何時該獨(dú)思自主,，而何時該群體合作。　　4.與同仁分享你的主意與工具,，信任他們,。　　5.不玩政治，杜絕官僚作風(fēng)（這在車庫里本就很可笑）,。　　6.由客戶來決定你的工作是否做得很好,。　　7.激進(jìn)的創(chuàng)見不一定是餿主意。　　8.保持饑餓,，保持愚蠢,。　　9.每天要有貢獻(xiàn)。　　10.相信團(tuán)隊合作可以萬事皆成,。　　11.發(fā)明創(chuàng)新,。　　商業(yè)是場遭遇戰(zhàn) 　　除開華為任正非，今天中國其他的商業(yè)野戰(zhàn)家們的集體群像是怎樣的,？　　首先,，經(jīng)過三十余年的艱辛磨礪與野蠻生長，他們已然不是“游擊隊”級別的個體戶了,，而是有了一定的規(guī)模體系,，擁有正兒八經(jīng)的公司，不用七八個人,、三五條槍成天“打游擊”,。他們甚至可以組織兵團(tuán)作戰(zhàn)，影響商業(yè)格局。　　第二,，雖說經(jīng)營著大大小小的企業(yè),，但跟企業(yè)中的“權(quán)貴階層”相比，他們的身份很“野”：姥姥不疼,、舅舅不愛,，在行業(yè)準(zhǔn)入及政策支持中處于弱勢方。他們面對的,，往往是廣袤的運(yùn)動戰(zhàn)戰(zhàn)場以及赤裸裸的肉搏戰(zhàn),。　　第三，跟人們眼中“主流”,、“高端”,、“規(guī)范”的企業(yè)比，他們的路子很“野”：現(xiàn)在很多民營企業(yè)家都愛學(xué)習(xí),，經(jīng)濟(jì)學(xué),、會計學(xué)、金融學(xué),、管理學(xué),、營銷學(xué)……也念了一大堆，還紛紛聘請管理咨詢顧問,、職業(yè)經(jīng)理人等等,。但在很多情況下，為了生存,，最直接的還是中國式的“野路子”,。中國商人身上具有天然的野戰(zhàn)家潛質(zhì)：“寧可睡地板,，也要當(dāng)老板”,、“光腳的不怕穿鞋的”、“黑貓白貓,，捉到老鼠就是好貓”…… 　　商業(yè)的邏輯是“發(fā)現(xiàn)目標(biāo)—臥倒—瞄準(zhǔn)—射擊”,？對不起，你OUT了,。在野戰(zhàn)家的眼中,，商業(yè)絕不是這樣的。因為當(dāng)你做好一切的準(zhǔn)備和動作,，即將扣動扳機(jī)時,，要么目標(biāo)已經(jīng)消失，要么你自己已被對手擊斃,。　　對他們而言,，商業(yè)就是一場遭遇戰(zhàn)。彼此較量的經(jīng)常不是大小，而是快慢,；相互比拼的不是塊頭,，而是靈活。在看到機(jī)會的第一分鐘就能投入戰(zhàn)斗的企業(yè),，就掌握了主動,；能用最簡潔有效的方法解決問題的公司，就成為了贏家,。　　商業(yè)是場遭遇戰(zhàn),，你不能因為過去的成就而躊躇滿志，也不必因為過去沒有成就而過于自卑,。在遭遇戰(zhàn)中,，一切都無跡可循：你不清楚誰是你的對手，更不知道他在哪里,、兵力多寡,、何時交戰(zhàn)……排兵布陣更是無從談起。　　要在這樣的環(huán)境下活下去,，就必須激發(fā)出創(chuàng)業(yè)者的野戰(zhàn)精神：隨機(jī)應(yīng)變,、冒險進(jìn)取、無拘無束,、顛覆傳統(tǒng),、破壞現(xiàn)有的游戲規(guī)則、搶奪保守的既得利益者,、在廣闊的市場中分疆裂土,、與強(qiáng)大的對手迂回作戰(zhàn)……正是這種野戰(zhàn)精神，成就了美國的微軟 ,、蘋果,、Amazon、Google,、Facebook,、Twitter，也成就了中國的騰訊,、阿里巴巴 ,、百度、盛大,、攜程,、新浪。　　野戰(zhàn)六法則　　法則1：思維不受限制　　《亮劍》里的李云龍很會帶隊伍,，是個遭遇戰(zhàn)高手,。他的隊伍有戰(zhàn)斗力,，像狼一樣。有人說,，他把原來的“發(fā)面團(tuán)”,，帶成了“野狼團(tuán)”。李云龍的思路總是天馬行空,，腦子里沒那么多壇壇罐罐,、條條框框。他時不時打破常規(guī),，逆向思維,，不受任何束縛，出其不意,。　　他常常掛在嘴邊的話則是：“我就不把這次突圍當(dāng)成突圍,。當(dāng)成什么？當(dāng)成進(jìn)攻,，向敵人進(jìn)攻”,；“沒有助攻，全他娘的主攻……助攻改主攻,，我一不給添人,，二不給添槍。一字之變,，要給我變出殺氣來,，要打出個精神頭來�,！� 　　　　法則2：先干再說,，干了再想　　行勝于言，別讓所謂的“深思熟慮”葬送了稍縱即逝的機(jī)會,。事實上,，離開了行動和實踐，也根本不會有什么深思熟慮,。很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者,，都崇尚“先行動,，再調(diào)整”,。換句話說，先開槍,，再瞄準(zhǔn),。在野戰(zhàn)家們看來，不開槍,，就不會知道槍械能否順利射出子彈,，以及風(fēng)速,、射程對彈道的影響。　　美國最優(yōu)秀的數(shù)碼公司DIGITAL是這樣做的：“當(dāng)碰到大問題時,，我們就把10個資深人員抓到一間辦公室里,，然后關(guān)上一周。當(dāng)他們得出答案后,，我們馬上就執(zhí)行,。”此外,，這家公司非常重視實驗,，但不是讓250個工程師和市場人員孤立地在新產(chǎn)品上干上15個月，而是以5到25人為一組,，用幾周時間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗證關(guān)于產(chǎn)品的想法,。　　而中國的魅族、小米手機(jī) 也是這樣做的,。有人如此評價這兩家公司：“對他們而言,，永遠(yuǎn)沒有最終版本。每周出一個補(bǔ)丁,，每月放一個測試版,，這樣的更新速度，有多少手機(jī)廠家跟得上,？” 　　　　法則3：敢于自主創(chuàng)新　　很多號稱“引進(jìn)國際最先進(jìn)科技成果”的公司,，往往都是外強(qiáng)中干。最先進(jìn)的科技往往是個虛幻的概念,。只有能解決實際問題的技術(shù),，才是最實用的技術(shù)，而這種技術(shù)往往由那些最先遇到這些問題的人掌握,。　　在野戰(zhàn)中,，沒有太多的現(xiàn)成的技術(shù)、戰(zhàn)略,、模式可供選擇,。此時，企業(yè)應(yīng)該牢記,，一旦進(jìn)入陣地,，沒有人比你更權(quán)威，一切都可以因地制宜進(jìn)行創(chuàng)新,。而以執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新聞名于世的3M公司,，“氛圍不像是大企業(yè)，而像個自由實驗室,、小房間連起來的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家,，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。　　　　法則4：不怕成為行業(yè)公敵　　我們對于競爭環(huán)境,，有個很大的誤解——不僅是社會公眾,，政府也經(jīng)常把有序競爭掛在嘴上�,？墒�,，對有序競爭的強(qiáng)調(diào)，會壓制創(chuàng)新的力量,。企業(yè)念念不忘有序競爭,，意味著后來者永無翻身之日，只能俯首稱臣,。　　創(chuàng)新本身就帶有破壞性,，會打亂原有的市場秩序和經(jīng)濟(jì)秩序。良好寬松的競爭環(huán)境,，意味著允許,、鼓勵破壞性力量的出現(xiàn)和不斷發(fā)展。因此,，真正的野戰(zhàn)高手,，一定會想辦法打破已有格局和游戲規(guī)則，破壞市場現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)的商業(yè)模式,。只要對用戶有好處,，讓別的企業(yè)賺不到錢也無可厚非。周鴻祎的360免費(fèi)殺毒就是破壞式創(chuàng)新,，徹底顛覆傳統(tǒng)賣殺毒軟件的市場,。即使成了“行業(yè)公敵”，也在所不惜,。　　　　法則5：用好現(xiàn)有人才　　野戰(zhàn)高手的另一大特點,，就是要用非常有限的資源打贏戰(zhàn)爭。一流的企業(yè),，也必須有“用二流的人才,，做一流的產(chǎn)品”的能力。為了人盡其用,，必須要杜絕公司政治,，避免一絲一毫的內(nèi)耗。只有在平時與士兵們肝膽相照,，到了戰(zhàn)場上,，他們才會與指揮官一起共同進(jìn)退。　　　　法則6：以正合,，以奇勝　　對于野戰(zhàn)家而言,，有時候直覺比理性更能解決問題—— 　　在一所世界頂尖的大學(xué)里，一位教授走進(jìn)實驗室,，手中拿著一個中間是橢圓形且有著平底的花瓶,。他交給自己的博士們一個有挑戰(zhàn)性的任務(wù)——計算一下這個內(nèi)壁形狀不規(guī)則花瓶的大概容積。　　這群博士自然不是吃素的,，他們借助高等數(shù)學(xué)中的微積分進(jìn)行復(fù)雜計算,，就可以得出教授所要的答案�,？梢粋€只有大學(xué)本科文憑的年輕實驗員,，直接端著花瓶來到水龍頭前，把水裝得不能再多一滴,，然后又一滴不剩地倒入旁邊的量筒中,。數(shù)據(jù)很快出來了，前后花費(fèi)了不足1分鐘,。　　在商業(yè)競爭中,，博士們是正規(guī)軍，他們循規(guī)蹈矩的戰(zhàn)法可以稱為是陣地戰(zhàn),。而實驗員就是野戰(zhàn)軍,，他的靈活機(jī)動、出其不意,，屬于典型的野戰(zhàn)邏輯,。　　　　野戰(zhàn)日記　　20世紀(jì)三十年代初，中原大戰(zhàn)后的蔣介石騰出手來要清剿蘇區(qū),。那時,，蘇區(qū)所有紅軍加起來不超過20萬人，而蔣介石的中央軍加上地方軍閥的軍隊總數(shù)超過200萬,。　　就是在這種不利局勢下,，毛澤東等人利用紅軍熟悉地形、群眾基礎(chǔ)好等優(yōu)勢,，制定了運(yùn)動殲敵的野戰(zhàn)戰(zhàn)略,，連續(xù)取得了前四次反圍剿的勝利。到了第五次反圍剿,，蘇區(qū)中央接受了共產(chǎn)國際的領(lǐng)導(dǎo)安排,，由“洋專家”擔(dān)任軍事總指揮，情況急轉(zhuǎn)直下,，紅軍被迫長征,。　　當(dāng)今的民營商業(yè)野戰(zhàn)家們，跟當(dāng)時的蘇區(qū)紅軍所面臨的局面有異曲同工之妙,。前些年,，由于外部環(huán)境有利,，加上各位民企野戰(zhàn)老板的草莽開拓精神，都各自打下了一片大大小小的“蘇區(qū)”根據(jù)地,。而現(xiàn)如今,，“中央軍”騰出手來了，“國進(jìn)民退”,；一線市場戰(zhàn)況慘烈,，大小企業(yè)都對“挺進(jìn)三線”摩拳擦掌；實力強(qiáng)勁,、技術(shù)高端的企業(yè),，早已占據(jù)好許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的制高點。　　——我們的草根野戰(zhàn)家們,，如何應(yīng)對,？　　　　一、柿子要撿軟的捏　　　針對行業(yè)的藩籬,、有限市場空間內(nèi)競爭越來越擁擠不堪,，以及令人窒息的生死競爭，野戰(zhàn)家們有著靈活敏銳,、屈伸自如的戰(zhàn)場切入方式,。　　　　余立峰原先在一家科研事業(yè)單位做研發(fā)，下海后成立了瑞普軟件公司,。他先是跟人合作,，做了三年的系統(tǒng)集成，憑著過硬的技術(shù),，積累了幾個大客戶,，也賺到了一些錢。但2010年以后,，客戶們的需求增長減慢,、利潤也江河日下。于是,，余老板想要充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長——管理軟件研發(fā),。　　這個市場怎么做？大多數(shù)行業(yè)的企業(yè)ERP系統(tǒng)市場,，早幾年就已經(jīng)被大小公司跑馬圈地,，瓜分殆盡。競爭之激烈,，甚至連一些得到政府扶持的上市企業(yè),，都開始出現(xiàn)大面積的虧損。毫無資歷的瑞普，拿什么跟別人爭,？然而,，余立峰卻看到了市場的縫隙：政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的管理軟件市場,，還有較大的未開發(fā)空間,。　　問題又來了�,，F(xiàn)在政府軟件采購流程“規(guī)范化”,，都需要經(jīng)過招投標(biāo)，如果在相關(guān)單位里沒有過硬的關(guān)系,，不管你技術(shù)再好,、價格再低，摻和進(jìn)去很可能只是自討沒趣,。余總選擇了一個巧妙的戰(zhàn)場切入點：小額的政府冷門招標(biāo),。瑞普只盯住幾萬元、十多萬元的項目,，避開熱門項目——悄悄地進(jìn)村,，打槍的不要。　　為了拿下這些項目,，余立峰的策略方針是,，以成本價投標(biāo)。其間玄機(jī)如下：首先,，作為有競爭實力的同行,，面對這種油水不大的項目，不會動用過多的資源,，包括人脈資源,。而這些項目，一般都是由基層機(jī)關(guān)單位自主操作,，但有來頭的公司,，人脈資源往往都在上層。為了這么一點“小事”,，犯不著去動用“關(guān)系”,。再說，沒油水,，到時即使把項目拿下了,，又拿什么去“回報”人家呢？　　其次,，雖說政府招標(biāo)的水很深,，但表面規(guī)矩還是要講的。同樣質(zhì)量功能的東西，中標(biāo)價總不能比別家高太多,。余立峰一開始主要靠個人親自上陣主導(dǎo)研發(fā),，成本上就比大公司低得多，在基層機(jī)關(guān)沒有特別的人打招呼,，基本能夠公平競爭的情況下,，可以確保中標(biāo)。　　頭兩年,，瑞普很是中了一些標(biāo),。比如，殘聯(lián)的管理系統(tǒng),、拆遷安置系統(tǒng),、學(xué)校的學(xué)生管理系統(tǒng)等。盡管都不是肥肉,，但可以拿來練兵,，積累人脈，獲得入場券,。　　有了入場券,，就可以折騰了。一方面,，他通過專業(yè)的服務(wù),，跟一線的管理干部搞好了關(guān)系，了解了相關(guān)的整套決策流程體系,，拿到了全省系統(tǒng)的“聯(lián)絡(luò)圖”,。另一方面，瑞普不斷招兵買馬,，將原先用成本價開發(fā)的產(chǎn)品,，轉(zhuǎn)化為成型產(chǎn)品、半成型產(chǎn)品,，招聘銷售人員,，到全省去推廣銷售，這就初步具備了成本,、價格優(yōu)勢,。至少在公司主打的那幾個小領(lǐng)域，其他同行很難與之競爭,。　　隨著銷售額蒸蒸日上,，人脈逐漸深厚，瑞普終于可以嘗試承接一些較大額的系統(tǒng)項目,。　　　　紅軍被迫長征,，先是為保護(hù)中央機(jī)關(guān)安全渡江，經(jīng)歷了慘烈無比的湘江之戰(zhàn)，損失慘重,。渡過湘江之后,，仍然遭受圍追堵截，形勢嚴(yán)峻,。那時不管往哪里走,，都有敵人等著你，哪怕是地方軍閥,，紅軍要“入侵”其地盤,，他就跟你拼命。毛澤東果斷決策：先進(jìn)貴州,，打黔軍,！　　跟蔣的中央軍,，還有地方上的湘軍,、粵軍、桂軍等相比,，黔軍被稱為“雙槍兵”,，一手煙槍，一手步槍,，戰(zhàn)斗力是最弱的,，打他最占便宜。果然,，黎平順利拿下,，隊伍得到了休整補(bǔ)給。不多久,，正是在貴州的遵義,，紅軍得到了寶貴的喘息機(jī)會，才有可能召開決定中國歷史命運(yùn)的遵義會議,。后來,，土城戰(zhàn)役失利，紅軍四渡赤水來回穿插,，關(guān)鍵時刻,，也是殺個回馬槍，重占遵義,，把當(dāng)?shù)剀婇y王家烈給打跑了,。　　在“十面埋伏”的不利情況下，精準(zhǔn)找到薄弱點突破,，是野戰(zhàn)的一大真諦,。　　二、活下去才是硬道理　　針對巨頭企業(yè)們高舉高打的品牌優(yōu)勢，可望而不可及的品質(zhì)管控體系,，難以上手的系統(tǒng)化,、精細(xì)化商業(yè)運(yùn)作，野戰(zhàn)家們自有其保命利器,。那就是,，草根老板對草根消費(fèi)者消費(fèi)心態(tài)的透徹理解，草根經(jīng)營者與草根經(jīng)營者在商務(wù)對接上的心有靈犀,。　　　　申音的《商業(yè)的常識》這本書中,，講過一個關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)故事：W先生是海歸碩士，所做的項目代表著互聯(lián)網(wǎng)的未來,，遺憾的是,，他接連做了好幾個連投資人都覺得很酷的網(wǎng)站，卻始終沒有掙到大錢,。原因不外是要么被抄近道的同行圍追堵截,；要么資金接續(xù)不上，被人吃掉,；還有的直接被主管部門叫停,。而另一位L先生，畢業(yè)于華南某所不太知名的大學(xué),，只做珠三角的農(nóng)民工消費(fèi)得起的手機(jī)網(wǎng)游,，卻掙得盆滿缽滿。　　現(xiàn)在的商界野戰(zhàn)家們,，面臨著強(qiáng)勢對手的“圍剿”,，也不得不過草地。只要你有豐富的“野外生存”經(jīng)驗,，就不難去發(fā)掘他們—— 　　倪鵬是個80后,，學(xué)的廣告專業(yè)，通過幾年的打拼,，積累起了一些資本,。下一步怎么辦？他先是讓在深圳開小飯館的姐姐姐夫,，加盟了一個餐飲連鎖品牌——啃德雞,。據(jù)說啃德雞的秘方，能讓加盟者炸出跟肯德基不相上下的美味炸雞,。　　受倪鵬指點,，姐姐、姐夫在廣東省內(nèi)制造業(yè)集中,、聚居海量打工者的片區(qū)開店,。不出意料,，生意初見成效。接下來,，倪鵬火速趕往廣東,，開始自主研發(fā)。經(jīng)打探他得知,，所謂的炸雞秘方,，無非就是嫩肉粉跟不同香精的配比，當(dāng)然,，還有火候,。倪鵬刻苦鉆研，反復(fù)試驗,，“聞香氣都聞出鼻炎來了”,，直到調(diào)試滿意。　　第三步,，是找貨源,。在他的湖南老家，正好有一批經(jīng)營速生雞養(yǎng)雞場的老鄉(xiāng),，養(yǎng)出來的雞跟供給肯德基,、麥當(dāng)勞的是一樣的。其成本僅為3塊5一斤,，但放在店里，涂上面粉,，價格能翻好幾倍,。然后，倪鵬充分發(fā)揮自己廣告專業(yè)的特長,，將在打工區(qū)盤下來的簡陋店面設(shè)計得很上檔次,。于是他打出了自己的品牌：肥仔啃的雞！　　當(dāng)然,，配套產(chǎn)品也要跟上,。比如飲料，弄個大桶,，灌上糖水,，里面充進(jìn)二氧化碳，就是可樂,。連同紙杯,，一杯成本總共兩毛五，能賣到一塊五,。打工仔打工妹們上完班,，走下流水線,，買上幾塊炸雞，坐在敞亮的店堂里,，啃著雞,，品著“可樂”……屌絲版的超級“洋快餐”就這樣誕生了。　　幾個月后,，肥仔啃的雞的品牌在當(dāng)?shù)卮蚬ふ叩娜ψ永镒龀鳇c名頭,，有了些美譽(yù)度，倪鵬又開始啟動加盟連鎖計劃,。只要交5000元的加盟費(fèi),，總部直接教你調(diào)料秘方的技術(shù)，秘方不保密,，還告訴你相關(guān)物料的進(jìn)貨渠道,。加盟者愛到哪兒開店就到哪兒開店，愛起什么名兒就起什么名兒,，完全獨(dú)立操作,，不必依賴于“總部”。　　倪鵬深知,，啃的雞畢竟不是肯德基,，賺的是快錢，像這種項目,，流行一陣,，火一陣，就過去了,。你把什么秘方藏著掖著沒用,，賺到現(xiàn)金才是王道。直接地氣的野戰(zhàn)家們,，最知道基層的消費(fèi)者到底要什么,。他們更知道，盡管是被許多人瞧不上眼的“山寨”品牌,，但自己能做些什么,。　　　　在長征中，紅軍高層反復(fù)斟酌,，決定北上陜甘,，建立新的根據(jù)地。于是,，強(qiáng)渡大渡河,、飛奪瀘定橋，經(jīng)歷了一次又一次驚心動魄的生死決戰(zhàn),。只要再翻過一座夾金山,，也就是赫赫有名的大雪山,，就可以跟先期在那里建立根據(jù)地的劉志丹勝利會師了。　　在先前疲于奔命的穿插奔襲中,，紅軍大多數(shù)戰(zhàn)士丟掉了輜重,、包袱，他們只能穿著單衣翻越大雪山,，無數(shù)人倒下,。在精疲力竭地翻過雪山，勝利在望時,，他們發(fā)現(xiàn)胡宗南率30萬大軍,，搶先一步占領(lǐng)了通往甘南的必經(jīng)之地松潘鎮(zhèn)！要打,，是不可能的,，那時中央紅軍只剩下幾千人，而且體力透支殆盡,。怎么辦,？留在原地，是等死,。退回去,，重翻雪山，不可想象,。　　過草地,！松潘草地的沼澤泥濘、一望無際,、人煙罕至,、氣候反復(fù)無常，國軍是不會去的,。既然暫時不能戰(zhàn)勝敵人，那就先戰(zhàn)勝自己,。沒吃沒喝,，紅軍由一批黨員干部組成了試吃小組，專吃草地里的各類野草,。7天,，200多公里。紅軍走出了草地,，挺進(jìn)陜北,，開拓了新的根據(jù)地。　　　　三,、指揮中心要移動起來　　　作為開拓階段的企業(yè),，內(nèi)部管理的套路是個問題,。游擊隊的風(fēng)格，是靈活高效,，但過于粗放,；正規(guī)軍的風(fēng)格，是嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密,，卻又難免顯得僵化,，影響決策效率。而我們的野戰(zhàn)家們,，取其長,，又避其短。　　　　在一般人的印象中,，野戰(zhàn)式的民營企業(yè)家,，要么只會事必躬親，要么只愿甩手掌柜,。其實,，現(xiàn)在的很多野戰(zhàn)老板，也是MBA過的,，又有過多年的務(wù)實經(jīng)驗,，摸索出了一套富有各自個性的管理模式。　　千葉服飾原本是浙江最早的服裝品牌商之一,。盡管由于種種原因,，其錯過了最佳的爆發(fā)式擴(kuò)張時機(jī)，規(guī)模不算大,，但十幾年來,，一直穩(wěn)定經(jīng)營。　　如何管理平穩(wěn)經(jīng)營的小型企業(yè),，老板方華很有心得,。他獨(dú)創(chuàng)了一套叫“自覺化”管理的理念：各部門、各崗位,，分工固然要明確,，但條文不宜太細(xì)。條文定得越細(xì),，員工就越會去“摳”,，咬文嚼字鉆空子；增強(qiáng)監(jiān)管,，又會抬高管理成本,，小企業(yè)吃不消。　　當(dāng)企業(yè)一筆訂單啟動時,，方華主張各環(huán)節(jié)員工,，自覺地以結(jié)果為導(dǎo)向,，做好上下游及平行部門間的銜接。公司不大,，每個人的表現(xiàn)老總都看得到,。當(dāng)然，這說起來容易,，實際上往往老板稍一放手,，就免不了會出現(xiàn)一些紕漏。比如,，設(shè)計部交給生產(chǎn)部的圖紙,，某顆紐扣是2.2mm規(guī)格的，但沒特別標(biāo)明,，生產(chǎn)部想當(dāng)然地采用了常用的2.5mm的,，試樣時也忘了試扣一下，結(jié)果成品出來了,，發(fā)現(xiàn)扣不上,，只好連夜返工。　　不過在方華看來,，由于女裝時裝是小批量試銷,，偶爾出錯的成本，小于按照嚴(yán)密細(xì)節(jié)流程監(jiān)控的成本,。而且隨著團(tuán)隊穩(wěn)定,，各部門的配合會逐步默契，畢竟服裝不是什么高精尖的產(chǎn)品,。　　在重要物資的采購環(huán)節(jié),，他也不搞什么詢價、評審流程,。就是干部調(diào)研,，老總拍板，這樣快,。采購部,、行政部的干部員工，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)各供應(yīng)商采集信息,，然后篩選出兩三個重點對象，見縫插針地安排時間,，跟老板見面,。方華多年經(jīng)商，只需幾個回合,，便探清對方“為人怎樣”,、“靠不靠得住”,，然后再摸一摸對方底細(xì)，便可拍板定奪,。既省事,，又可靠，還少了公司內(nèi)的閑言碎語,。采集信息的管理人員,，也知道老板在行內(nèi)做了多年，對于市場行情了如指掌,，因此都用盡心思聯(lián)絡(luò)物美價廉的供應(yīng)商,，更不敢亂來。　　以上所謂的自覺化管理,、授責(zé)不授權(quán)的經(jīng)濟(jì)把控,，關(guān)鍵就在于，作為野戰(zhàn)家,，指揮部的位置要靈活多變：既了解一線,，又掌控全局；既能運(yùn)籌帷幄,，又能決勝千里,。　　　　在長征初期，瀕臨絕境的湘江之戰(zhàn)中,，25歲的紅一軍團(tuán)司令員林彪勇挑重?fù)?dān),、力挽狂瀾。他率領(lǐng)自己的紅一軍團(tuán),，以及同時劃歸他統(tǒng)一指揮的紅三軍團(tuán),、紅四師，面對中央軍,、湘軍,、桂軍十個師的瘋狂進(jìn)攻，死守湘江渡口近十天,。紅軍在付出了慘重傷亡的同時,，總算確保了中央機(jī)關(guān)的安全渡江，為以后的中國革命命運(yùn)贏得了轉(zhuǎn)機(jī),。　　林彪之所以能在跟蔣軍在硬碰硬的陣地戰(zhàn)中不落下風(fēng),，在于他是個野戰(zhàn)專家，而不是只會站在一線的游擊專家,。林彪精密地設(shè)計了野戰(zhàn)軍在跟正規(guī)軍大兵團(tuán)打硬仗時的部隊組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)術(shù)動作,。其中的三三制部隊組織架構(gòu)，至今仍是我解放軍部隊建制的基礎(chǔ)架構(gòu)。　　另一方面,，靠前指揮,、逆向下令，又是林彪的招牌式指揮風(fēng)格,。所謂靠前指揮,，有時堅守某陣地的指揮官戰(zhàn)情緊急，想回身找上級報告,，發(fā)現(xiàn)后面的指揮所里沒有林彪,，一問，他已經(jīng)跑到師長前面去了,；所謂逆向下令,，有時某團(tuán)的命令還沒傳達(dá)到，團(tuán)長已經(jīng)按林彪直接下達(dá)的另一個指令在行動了,。盡管指揮官的第一要務(wù)是統(tǒng)籌調(diào)度,，但千鈞一發(fā)時，林彪也勇于跨過“組織程序”,，直接“插手”一線戰(zhàn)斗,。　　四、兵者,，詭道也　　　野戰(zhàn)家身份野,、路子野，心更野,！他們活躍在市場,、業(yè)務(wù)的第一線，“春江水暖鴨先知”,，能敏銳地覺察到行業(yè)市場格局的微妙變化,，精準(zhǔn)地躋身于大佬之間的市場空隙。盡管他們沒有實力去做大開大合的技術(shù)創(chuàng)新,，也沒資源去引領(lǐng)市場,，卻可以利用短平快、對消費(fèi)者非常實用的微創(chuàng)新,，形成局部優(yōu)勢,，巧妙地切割大佬們已有的市場蛋糕,。　　　　金春陽是個80后，卡創(chuàng)科技公司老板,，主做淘寶手機(jī)充值業(yè)務(wù)。高峰時,，其每天充值營業(yè)額能達(dá)到600多萬元,，在淘寶手機(jī)充值業(yè)務(wù)中排名第五,。金春陽能做到今天這個成績，非一日之功,。畢竟，做手機(jī)充值,，都要現(xiàn)金進(jìn)貨,，光流動資金就要好幾百萬元。　　金春陽沒什么背景,，學(xué)校畢業(yè)后就輾轉(zhuǎn)打工，創(chuàng)業(yè)前的最后一站,，是一個叫連連科技的公司。連連科技跟移動公司有戰(zhàn)略合作關(guān)系,，空中充值這一業(yè)務(wù)模式,，就肇始于這家公司,。　　在連連科技,，金春陽的職位不算高,，只是個部門經(jīng)理。不過在業(yè)務(wù)第一線,，他對市場動向很敏感。一次,，他向領(lǐng)導(dǎo)匯報一個新動向：網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了一種叫手機(jī)充值慢充的業(yè)務(wù)，12小時到賬,，100元充值，只需九十五,、六元。當(dāng)時,，像連連這種移動省級總代級別的企業(yè)，拿貨至少也要98元以上,，價格怎會如此之低,？　　原來,，一些游戲公司在網(wǎng)上出售游戲充值點卡,，可以用移動卡支付,。支付流程是一個支付公司代理的,，支付公司收到卡和密碼后，跟游戲公司是按9折結(jié)算,。同時,，支付公司再將這些卡、密以各種渠道向社會出售,，賺取差價,。社會上的渠道網(wǎng)絡(luò)再以95、96折的價格向消費(fèi)者兜售,。　　知道了這個竅門，金打算介入,。但公司老板們認(rèn)為，這種做法是不受移動認(rèn)可的,，“不正規(guī)”,，不愿意立項。于是,，金辭職自己單干,。　　他跟支付公司談好，以94折拿貨,。然后找到一個技術(shù)高手,，委托他開發(fā)一套系統(tǒng)，能跟網(wǎng)上空中充值系統(tǒng)實時對接,，把卡,、密信息傳輸?shù)轿弧Ｈ缓�,，金整合了多年來在圈�?nèi)結(jié)識的一切渠道,，如自己在淘寶上的客戶、連連的攤位客戶等等,，把收來的移動卡銷售出去,。其中也包括自己供職的連連科技,。在連連的系統(tǒng)中,，插入一部分自己的卡,，以比移動更低的價格,，跟連連結(jié)算。關(guān)鍵是,，收來的卡都是已經(jīng)刮開涂層,，必須第一時間銷售出去，絕不能有庫存,。　　金春陽做到了,，憑的就是他多年來在業(yè)務(wù)一線對整個行業(yè)圈子的透徹了解。就這第一桶金,，賺了300萬元,。　　后來,，知道這個手段的人越來越多，游戲公司也開始跟支付公司進(jìn)行95折結(jié)算,，市場不好做了,。金春陽又轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶充值業(yè)務(wù)。　　他開發(fā)了一個能跟淘寶對接的充值平臺,，不但可以充移動的,，還可以充聯(lián)通、電信的,，甚至Q幣這類的也能充,。當(dāng)時，還沒人在淘寶上充值,，甚至淘寶商城內(nèi)部人員也不看好這個項目,。但金春陽認(rèn)為淘寶充值必然是個趨勢，不久之后,，他就做到了每天100多萬元的充值額度。　　后來,，他把連連的互聯(lián)網(wǎng)用戶都挖過來了,。盡管是單干,，但在網(wǎng)絡(luò)充值這一塊,，金春陽跟連連相比的局部優(yōu)勢在于：連連的空中充值網(wǎng)絡(luò)只開通了10個省,，但他通過整合一線業(yè)務(wù)資源,，讓這項業(yè)務(wù)在全國遍地開花,。　　　　紅軍占領(lǐng)遵義后,，蔣介石調(diào)動150個團(tuán),，從四面八方包圍而來。紅軍計劃快速北渡長江,，跟紅四方面軍會合,。但土城戰(zhàn)役失利，無法按計劃北渡,。于是，毛決定西渡（一渡）赤水,，避開強(qiáng)敵，來到扎西地區(qū),。蔣介石認(rèn)定紅軍無非是想換個地方北渡,，又驅(qū)重兵趕往西面扎西地區(qū)防堵；毛一回頭,，東渡（二渡）赤水,，向東去，甩開了國軍主力,，還順手打掉了立足未穩(wěn)孤立無援的幾個弱敵,，補(bǔ)充了給養(yǎng)、武器,。　　如是,，紅軍總共四渡赤水,，引得國軍團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),。最后卻沒有北渡長江，而是大舉南下,，突破烏江天險,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開蔣軍,，“大路朝天，各走半邊”…… 　　野戰(zhàn)軍面對壓倒性優(yōu)勢的中央軍,，必須采用大規(guī)模的運(yùn)動作戰(zhàn),，巧妙地迂回穿插于敵人重兵集團(tuán)之間,，尋找抓住有利戰(zhàn)機(jī)。在運(yùn)動戰(zhàn)中逐步壯大自己,，才能逐步積累日后打硬仗的資本,。　　　　讀《毛選》的野戰(zhàn)家們　　商場如戰(zhàn)場。毛澤東思想是中國革命幾十年斗爭經(jīng)驗的精華,，尤其是其“以弱勝強(qiáng)”的實踐哲學(xué)觀點,，對中國企業(yè)在殘酷的商業(yè)競爭中迅速成長，并最終能挑戰(zhàn)跨國公司,，絕對有四兩撥千斤的功用,。正因如此，諸多中國企業(yè)家都愛讀毛選,。　　史玉柱對毛澤東的崇拜,，圈內(nèi)幾乎無人不知。因被“巨人大廈”拖垮,，史玉柱曾背負(fù)“中國首負(fù)”惡名,。為籌錢還債，痛定思痛的史玉柱選擇了用腦白金作為自己的翻身之戰(zhàn),。為保證借來的50萬元能得到最大限度增值,，史玉柱專門跑到江蘇江陰，與鄉(xiāng)下的老太太拉家常,，摸清楚了農(nóng)村老人對保健品市場的真實需求,。于是，靠一句“送禮只送腦白金”的超惡俗廣告,，史玉柱在兩年內(nèi)摘掉了“中國首負(fù)”帽子,，重回億萬富翁陣營。其中所用的策略,，就是毛氏兵法中“農(nóng)村包圍城市”的翻版,。　　當(dāng)兵時的任正非也是“毛澤東思想學(xué)習(xí)積極分子”，他很喜歡讀《毛澤東選集》,，一有閑工夫,，就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。1992年,，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備,，當(dāng)時阿爾卡特、朗訊,、北電等洋巨頭把持著國內(nèi)市場,，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通訊設(shè)備價格也直線下降。1996年,，華為開始在全球依法炮制,，蠶食歐美電信商的市場。任正非還仿效《鞍鋼憲法》搞出一部《華為基本法》,。他在公司內(nèi)部開民主會,，搞“批評與自我批評”，所有行跡具有強(qiáng)烈毛式痕跡,。　　同時,，阿里巴巴的馬云也是毛澤東著作的忠實讀者。2001年到2003年,，在阿里巴巴發(fā)展歷程中最為艱難也最為關(guān)鍵的三年內(nèi),，馬云專門推行過三種“毛澤東式”的管理運(yùn)動。馬云認(rèn)為,，“毛氏運(yùn)動”對于企業(yè)管理變革而言是最為有效的,。以“延安整風(fēng)運(yùn)動”來統(tǒng)一價值觀、統(tǒng)一理想,，馬云說：“通過運(yùn)動,，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人,，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司,。”以“抗日軍政大學(xué)”來培訓(xùn)干部團(tuán)隊的管理能力,，以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應(yīng)有的觀念,、方法和技巧。馬云甚至把學(xué)習(xí)的目光直接瞄向毛澤東軍隊的管理：阿里巴巴的團(tuán)隊與毛澤東當(dāng)年組建的軍隊一樣,，設(shè)有至關(guān)重要的政委體系,。　　　　五、狹路相逢,，智者勝　　　按游擊隊的路子，打不贏就跑,，但野戰(zhàn)軍有規(guī)模有輜重,，不能說跑就跑。當(dāng)野戰(zhàn)軍在戰(zhàn)場上跟集團(tuán)軍,、正規(guī)軍狹路相逢,，不得不正面交火時，怎么辦,？雖說狹路相逢勇者勝,，但敵我力量懸殊，靠什么勝？野戰(zhàn)家有一套自己的看家本領(lǐng)——絕招制勝,。　　　　余海云曾在深圳一家廚具設(shè)備公司擔(dān)任市場總監(jiān),，她下海來到南昌時，家庭整體廚具這一領(lǐng)域剛剛興起,。在廚具設(shè)備這個魚龍混雜的市場中,，許多游擊隊式的小作坊應(yīng)勢揭竿而起。而在當(dāng)時,，實力強(qiáng)大的海爾集團(tuán)也挾品牌,、技術(shù)之威涉足其間。　　在當(dāng)?shù)孛恳粋€家具市場,，余海云的門店跟海爾的,，要么正對面，要么斜對面,，盡管兩家公司根本不在一個重量級上,。為了應(yīng)對海爾的正面強(qiáng)攻，余海云設(shè)計了一整套的作戰(zhàn)體系,。首先,，他聘用了熟練的設(shè)計人員，用當(dāng)時最先進(jìn)的3DMAX軟件,，在門店現(xiàn)場展示設(shè)計效果,。客戶想要什么色調(diào)的,，一調(diào)整效果就出來了,，追求的就是客戶體驗。　　海爾這樣的大店,，自然是愛買不買,，不買拉倒，價格什么的更是不好商量,。但客戶進(jìn)余海云的店,，先由營業(yè)員接待，她在一旁觀察：判斷這是什么類型的顧客,，什么樣的消費(fèi)心態(tài),。到了臨門一腳的關(guān)鍵時刻，她會以經(jīng)理身份直接介入,，針對性地推薦符合該客戶心態(tài)的方案,，再以“經(jīng)理的權(quán)力”給予價格優(yōu)惠。整個流程下來,，環(huán)環(huán)相扣,，成交自然是水到渠成,。　　針對海爾，余海云還有一招,，利用野戰(zhàn)軍相對靈活的優(yōu)勢,，提供非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。海爾是個大集團(tuán),，其產(chǎn)品再怎么針對客戶群體設(shè)計,，組件都是相對標(biāo)準(zhǔn)化的。比如一個柜子,，長度要么一米五,，要么兩米，沒有一米八的,，但面對這類客戶的“特殊要求”,，余海云卻可以盡量滿足。　　另一方面,，為了把自己跟低端的游擊隊區(qū)隔開來,，她的選材又比一般公司高一個檔次。比如游擊隊們成本幾千元的櫥柜,，余海云店中同種款式,、不同材質(zhì)的產(chǎn)品成本大概要高出一兩千元。但余海云的店更規(guī)范,，更有品質(zhì)保障,。顧客買的是個放心，價格上的些許昂貴也就在可接受范圍之內(nèi)了,。　　比海爾更能滿足客戶個性化定制的要求,，比游擊隊又有更強(qiáng)的接單能力。一套組合拳下來,，余海云不僅抵擋住了林立四周的游擊隊的蠶食,，連原本海爾志在必得的市場份額，也被硬生生地切掉了一塊,。　　　　紅軍突破第一道封鎖線后,，進(jìn)入湘粵交界的山區(qū)。國軍在桂東,、汝城,、城口一線布下第二道封鎖線，紅一軍團(tuán)處于艱險的境地,。環(huán)顧四周，只有城口一個地方可以突圍,。于是,，林彪讓營長曾保堂連夜奔襲城口，務(wù)必在敵人增援趕到之前拿下。曾保堂領(lǐng)命,，帶領(lǐng)一個營,，一晝夜強(qiáng)行軍220華里！而且,，沿途還有民團(tuán)的阻擊騷擾,。曾保堂堅決不打，一沖而過,，然后穿上國軍軍服,，趁守城的民團(tuán)不明就里，一舉拿下城口,。　　強(qiáng)渡大渡河,、飛奪瀘定橋之時，紅四團(tuán)更是創(chuàng)造了晝夜兼行240華里山路的奔襲紀(jì)錄,。紅軍長征所面臨的境況,，一直是四面楚歌、險象環(huán)生,。要在強(qiáng)敵環(huán)伺中求得生路,，沒幾下高人一籌的絕招不行。紅軍的看家絕招之一,，就是“跑不死”的快速奔襲,。　　　　六、四海之內(nèi)皆兄弟　　　野戰(zhàn)軍實力再雄厚,，跟大兵團(tuán),、集團(tuán)化作戰(zhàn)的部隊相比，也會相形見絀,。但一個籬笆三個樁,，一條好漢三個幫，廣交友軍,，合縱連橫,，抱團(tuán)取暖，也是野戰(zhàn)軍能在廣闊天地中大有可為的基因,。　　　　侯杰經(jīng)營著一個生產(chǎn)汽車座套的小型廠家,。這家公司的特色，是不做通用座套,，認(rèn)定只做專車專用的幾個型號,。2012年初，侯總學(xué)人“大干快上”搞擴(kuò)張,，正規(guī)化組織結(jié)構(gòu),，設(shè)立了一系列電子商務(wù)等銷售部門,，結(jié)果虧損嚴(yán)重。冷靜下來,，他深刻反思了自己好高騖遠(yuǎn)導(dǎo)致的失敗以及當(dāng)前的經(jīng)營形勢,，以圖扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。　　首先是收縮戰(zhàn)線,。不僅將以前的銷售人員裁撤,，而且大多數(shù)傳統(tǒng)渠道的客戶也逐步放棄。新的渠道,，侯杰采取抱團(tuán)合作的方案,，主要找一些已經(jīng)在做電子商務(wù)，實力不大但有潛力的經(jīng)銷商,，對其進(jìn)行大力扶持,。這些經(jīng)銷商以前在網(wǎng)絡(luò)上銷售其他產(chǎn)品，有了一定基礎(chǔ),，侯杰順勢鼓動他們專門銷售自己的產(chǎn)品,。　　有一家銷售竹炭產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)商店，剛開始業(yè)務(wù)還好,，但后來竹炭產(chǎn)品利潤逐漸下滑,。于是侯杰做了一件很“傻帽”的事：你把我公司原來的網(wǎng)店附帶做一下吧。別擔(dān)心白做,，不管有沒有效益,，我給你每月開2000元的基本工資。因為對方有經(jīng)驗,，銷量竟做上去了,。侯杰又告知對方，銷量利潤也不是很好,，要不你把這個店還給我吧,。對方說，反正你自己也沒人做,，還是我?guī)湍阕霭伞? 　　過了一陣,，侯杰見銷量穩(wěn)定了，就提出：以前我給你的價格,，幾乎是沒利潤的,，是為了扶持你。現(xiàn)在原材料,、人工都在漲,，每套供貨價要漲個20塊。對方不愿意,，他就說,，那沒關(guān)系,，你可以跟別人合作，你自己決定,。當(dāng)時正是旺季，生意很好,，對方要找到能及時供貨的廠家也不容易,。另一方面，專車專用座套,，什么時機(jī)主推哪些款式,，還需侯杰這個“專家”的眼光。　　于是,，合作繼續(xù),。雙方合作的關(guān)鍵是，以前的生意不好做了,，尤其是通用座套,，利潤越來越薄，但侯杰生產(chǎn)的專用座套,，在細(xì)分市場上還可以保持相對較高的利潤率,。　　侯杰籠絡(luò)到的電商經(jīng)銷商，其實只有五六個,。但他始終跟這些經(jīng)銷商保持著密切接觸,，隨時注意他們的經(jīng)營動向。經(jīng)銷商身居銷售一線,，他們的意見也不容忽視：現(xiàn)在做哪款車的座套,，做什么款式的會暢銷，怎么分配才能讓大家都有錢賺,。但大廠商通常不會有這樣的針對性服務(wù),，使得野戰(zhàn)軍與野戰(zhàn)軍之間雖不是生死兄弟，卻利益攸關(guān),。我出產(chǎn)品你出渠道,，雙方自然合作無間。　　　　1935年5月,，紅軍渡過金沙江進(jìn)入四川涼山彝族地區(qū),，遭到不明真相的彝族群眾和部族武裝的阻擋。蔣介石也希望利用彝漢間多年的不信任,，阻撓紅軍前進(jìn),。由于紅軍嚴(yán)格執(zhí)行黨的民族紀(jì)律，絕不向受苦受難的彝族同胞開槍,，小葉丹深受感動,。　　他在親自見到紅軍北上先遣隊司令員劉伯承后,，對紅軍更是深懷敬意，提出要與劉伯承司令員按照彝族習(xí)俗歃血為盟,。劉伯承欣然應(yīng)允,。5月22日，在山青水秀的彝海邊,，劉伯承與小葉丹舉行了著名的彝海結(jié)盟儀式,。紅軍授予他“中國夷民紅軍沽雞支隊”的旗幟，他派向?qū)榧t軍帶路,。劉伯承又送給小葉丹10支步槍,，小葉丹將自己的坐騎大黑騾子送給了劉伯承。由于有小葉丹派人在各村寨聯(lián)絡(luò)照應(yīng) ,，紅軍大隊順利通過彝民聚居區(qū),。當(dāng)晚劉伯承買光了全城的酒來答謝小葉丹。　　紅軍在小葉丹派出向?qū)У膸ьI(lǐng)下,，順利走出涼山彝族地區(qū),，直達(dá)安順場，為紅軍大部隊順利過境創(chuàng)造了條件,。　　野戰(zhàn)軍們向何處去　　當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境,、格局正在發(fā)生著微妙而深刻的變化。那么,，商業(yè)野戰(zhàn)家們的路在何方,？　　近30年，溫州商人迅速崛起,，被稱為“天生的商業(yè)野戰(zhàn)軍”,，然而，商業(yè)野戰(zhàn)家并不是“中國改革開放的新事物”,。早從明朝初開始,，中華大地就逐漸生發(fā)出了晉商、徽商,、浙商,、粵商等四大商幫。他們的生意遍布全國,，甚至早已跨越國境,，他們是中國最早的野戰(zhàn)商人。鑒古而知今,，通過四大商幫的命運(yùn)軌跡及內(nèi)在邏輯,，不難推演出當(dāng)下商界野戰(zhàn)家們的事業(yè)走勢。　　　　融入正規(guī)軍　　在清朝末期，隨著徽商的沒落,，浙江的湖商趁勢而起,。徽商的崛起是因為販賣國家壟斷物資——鹽,；而湖商的崛起,，是因為他們以直接地氣的敏銳，發(fā)現(xiàn)了新的暴利商機(jī)——蠶絲,，并且趕在政府發(fā)覺并插手之前捷足先登,。尤其是趁著當(dāng)時上海開埠，直接與洋人交易,，掌控了行業(yè)先機(jī)。　　以那時的一方巨賈劉鏞為例,，僅他家的第四房姨太太,，在上海就有700多幢房產(chǎn)，僅房租每月就收入4萬銀元以上,。這時,，清政府再要插手就有難度了。一來,，缺乏懂行的人才,；另外，劉鏞跟洋人關(guān)系很鐵,。而劉鏞自己也“很懂規(guī)矩”,，迅速跟官府里的人勾兌上，并仗著雄厚的財力,，幫他們解決了很多燃眉之急,。自己的很多生意，也由此戴上了“紅帽子”,，成了權(quán)貴圈子中的一員,。　　當(dāng)今國內(nèi)的商界，也不乏這種“提前壟斷,，融入權(quán)貴”的機(jī)會,。一次，一位通訊代理老板曾坦言騰訊的前途問題：“微信是個好東西,，但也有可能害了騰訊,。因為，它損害了壟斷利益,，甚至面臨著政策風(fēng)險,。”但許多業(yè)內(nèi)人士卻認(rèn)為事實未必如此：盡管人人都在談?wù)擈v訊的“山寨”作風(fēng),，但一家企業(yè)越是發(fā)展壯大,，就越容易融入“主流”與“正規(guī)”,。連馬化騰也多次坦陳自己的憂慮——大公司病。　　　　自毀長城　　明清兩代,，中央政府實施海禁政策,，不許沿海商人出海經(jīng)商。而福建,、廣東潮州等地地少人多,，光靠小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，無法生存,。于是,，福建商人以及廣東的潮州商人駕著大小船只，冒著海浪與殺頭的雙重風(fēng)險在沿海周邊干得風(fēng)生水起,。由于環(huán)境險惡,，生意不好做，同時,，風(fēng)險大,，對收益的期望值也就大，因此這些海上野戰(zhàn)商人,，其實往往干的卻是些亦盜亦商的勾當(dāng),。　　2004年起，國內(nèi)一些嗅覺靈敏的商家如易購網(wǎng)和51返利網(wǎng)等,，引進(jìn)了一個美國的電商運(yùn)營模式——返利網(wǎng),。顧客在網(wǎng)站的會員商家處購物后，商家將營業(yè)額的一定比例返還給網(wǎng)站,，然后,，返利網(wǎng)站再有條件地返還一部分給購物的消費(fèi)者。理論上,，只要時間夠長久,，消費(fèi)者最終可以得到購物全額的返利。　　這種模式,，一開始也確實紅火過一陣子,，然而，隨著電子商務(wù)市場集約化程度越來越強(qiáng),，細(xì)分行業(yè)的前幾大電商基本控制住了市場,，尤其是購物網(wǎng)民紅利的減少，讓他們把營銷重心放在了維護(hù)老用戶上,。騰訊和網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)巨頭加入,，一淘等比價網(wǎng)站和工具開始發(fā)力，美麗說和蘑菇街等社會化電商逐漸崛起，現(xiàn)金返利網(wǎng)站面臨的困難越來越大,。也就是說,，外部環(huán)境讓返利網(wǎng)公司的生存越來越艱難。　　于是,，一些返利網(wǎng)站開始走上了返利傳銷的歧途,，演變?yōu)榕娚掏庖碌姆欠ḿY和傳銷平臺，最終自取滅亡,。　　　　到更廣闊的野外去　　其實,，絕大多數(shù)野戰(zhàn)企業(yè)家，既沒有提前壟斷,、融入權(quán)貴階層的機(jī)會,，也沒有不計后果，自甘墮落的狠勁,。然而,，大地?zé)o垠，只要牢牢掌握野戰(zhàn)的真諦,，運(yùn)動起來，變起來：隨政策導(dǎo)向而動,，因商場情勢而變,，總會找到屬于自己的生存空間。只不過萬變不離其宗,，行業(yè)根基與客戶需求,，是亙古不變的安身立命之本。　　野外在哪里,？中國太大了,，有地氣、有需求,，且未被過度開發(fā)的領(lǐng)域,，都是野外。　　四大商幫中,，浙商中的寧波商人,，是這方面的野戰(zhàn)專家。早先,，寧波人闖上海灘,，拿著三把刀（剃頭刀、裁縫刀,、廚刀）,，住在棚戶區(qū)討生活。因此，對底層草根們的消費(fèi)心理,、消費(fèi)需求,，感觸頗深。同時,，對能讓他們生活下來的雇主,、客戶，也滿懷感恩之情,，“天下之主,，不如買主”。由此,，也奠定了寧波商人誠信,、務(wù)實的價值觀基礎(chǔ)。　　正因為有著對老百姓需求的深刻理解,，寧波商人創(chuàng)造了商界的好幾個第一,。清末民初的虞洽卿，辦紡織廠,、燈泡廠,、房地產(chǎn)公司等，都是全國第一家,。尤其是他辦的輪渡公司,，每天把老百姓送過黃浦江，擊敗了老牌外企太古洋行,，而交通運(yùn)輸業(yè)在當(dāng)時,，就相當(dāng)于今天的IT業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè),。因為,，虞洽卿是商行學(xué)徒出身，知道老百姓的需求,，接地氣,。　　如今的消費(fèi)領(lǐng)域，同樣存在著諸多的野戰(zhàn)機(jī)會,。前文提到的山寨炸雞,，是屬于餐飲業(yè)的；一兩百元一雙的阿迪王運(yùn)動鞋,，年利潤1.1億元,，雖無法跟世界名牌阿迪達(dá)斯、耐克一較短長,，但比起許多連年虧損的國產(chǎn)鞋服品牌,，也算過上了小康日子,；在通訊業(yè)，399元的尼彩智能手機(jī)每年狂銷百萬臺,，在月入兩三千元的制造業(yè)打工群體中,，什么iPhone、三星 ,，都不是它的競爭對手,；如果你擅長的是壁壘森嚴(yán)的行業(yè)，卻又苦于沒有過硬的資源讓你進(jìn)入行業(yè)的核心圈子,，那么,，行業(yè)邊緣的配套產(chǎn)品與服務(wù)，也是一個很大的空間…… 　　其實,，任何一種體制,，任何一種商業(yè)環(huán)境，哪怕是高高在上的壟斷企業(yè),，都需要能實實在在做事,、夠?qū)I(yè)、能出結(jié)果的人,。只要你在一個行業(yè)夠?qū)�,、夠精，就會有人來跟你合作,。BP機(jī)死了,，通訊行業(yè)沒死，在業(yè)界有根基的企業(yè)家,，自可以做手機(jī),、通信卡,。做餐飲的,、做服裝的、做旅店的,，莫不如此,。傳統(tǒng)行業(yè)前沿化、時尚消費(fèi)平民化,、成熟行業(yè)邊緣配套,，這三大野戰(zhàn)陣地，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被完全占領(lǐng),，在很長時間內(nèi)仍然大有可為,。　　對于創(chuàng)業(yè)者而言，天下只有沒落的企業(yè),，沒有沒落的行業(yè),。關(guān)鍵是,，要擁有一顆開疆拓土的心，以及一身野戰(zhàn)的好本領(lǐng),。我們的商業(yè)世界里,，需要更多野戰(zhàn)家。; 個人分類: 轉(zhuǎn)載|2986 次閱讀|0 個評論

《戰(zhàn)國策·秦策》: 熱度 2 zbc 2013-1-6 11:29; 《戰(zhàn)國策·秦策》：商人問其父：“耕田利潤有幾倍?” 父答：“十倍,�,！� 問：“經(jīng)營珠玉利潤有幾倍?” 答：“百倍�,！� 問：“擁立國君贏利多少,？” 答：“無可限量” 。于是,，他以政治為產(chǎn)品,，視秦國“質(zhì)子”為期貨，不僅自己當(dāng)了丞相還將親子扶上“始皇”,。他是史上最“成功”商人呂不韋,。; 個人分類: 哲理課堂|1102 次閱讀|1 個評論

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