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是什么讓朱新禮回歸,？: 熱度 2 榮振環(huán) 2014-8-28 13:47; 是什么讓朱新禮回歸？作者：榮振環(huán) 匯源果汁集團有限公司于 5 月 19 日宣布，公司董事長兼大股東朱新禮于 5 月 14 日通過其全資持有的匯源果汁控股有限公司,，在二級市場以平均每股 4.3209 港元的價格增持 5,350,000 股本公司普通股,。至此,，朱新禮持有本公司普通股的比例由約 53.31% 增長至約 53.58% ,。朱新禮表示不排除未來會進一步增持。這表示匯源大股東對于公司未來發(fā)展前景的信心十足,。一時間,，匯源創(chuàng)始人朱新禮“再回臺前”、“強勢回歸”的傳聞不絕于耳,。朱新禮之前去哪了既然提到強勢回歸,，那我們就需要探究，朱新禮之前去哪了,？原來,，在去年 7 月，朱新禮卸任匯源總裁職位,，當時有媒體評價說朱新禮趕時髦退居二線。所謂的趕時髦確實一代企業(yè)家的風潮,。比如聯想的柳傳志曾經把聯想的帥印交給楊元慶,；王石把萬科的重任交給郁亮；馬云也于去年退休把 CEO 職位傳給了陸兆禧…… 在朱新禮退休那個節(jié)點,，除了馬云,，史玉柱、劉永好等都紛紛引退,，“退休潮”開始在各大企業(yè)蔓延,。作為第一代企業(yè)家,，現在還堅守在原崗位似乎都有點不正常。不知是否受潮的影響,，朱新禮選擇與中國的第一代企業(yè)家一樣,，不再過多介入公司日常事務的管理，將主要精力放在公司戰(zhàn)略上,。于是,，他公布了退休的決策。退任本公司總裁一職,，但將留任執(zhí)行董事及主席,。新總裁是來自李錦記醬料集團的行政總裁及董事會成員——空降兵蘇盈福。新總裁上任后,，朱新禮則更側重于戰(zhàn)略規(guī)劃,，同時將擔任匯源正在籌備的企業(yè)內部管理學院院長一職，主要是給員工培訓,。這一分工看似合情合理,，正如海爾張瑞敏給自己的角色和地位一樣：“我在企業(yè)里扮演兩個角色，一個是設計師,，另一個是牧師,。設計師的角色要為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展,；牧師的角色就是布道,，這個道就是海爾文化�,！睂τ谥煨露Y而言,，戰(zhàn)略規(guī)劃就是總設計師，院長就是牧師,，傳經布道,，授業(yè)解惑，培養(yǎng)人才,。朱新禮“退休”這一年顯然朱新禮對這兩個角色并不適應,。倒不是朱新禮不能勝任這兩個角色，而是這兩個角色不能“喂飽”朱新禮這種工作狂人,。朱新禮典型工作狂的特點在業(yè)界是出了名的,。一直以來，都有“在匯源,，人人都是工作狂”說法,，主要是董事長都這么拼命，大家還有什么理由休息,。曾經有次,，朱新禮竟然從辦公室的落地玻璃門穿破而過,。玻璃碎了，幸好人沒事,。還有一次大白天在工廠走路只顧著和同事談工作,，一不小心竟掉進了一米多深的下水道，幾次遇險,，可見朱老板心中裝的事太多了,。正是因為心中能裝事，對于新來的空降兵總裁,，朱新禮不可能不暗中留意和觀察,。應該說，朱新禮引入蘇盈福勢必會有一些期盼的,。蘇盈福在空降匯源前,，歷任金寶湯亞洲區(qū)總裁、李錦記總裁以及菲利普－莫里斯煙草,、卡夫食品等跨國公司高管,，管理風格以“殺盡官僚”著稱，在去家族化管理上有充足經驗,。此前其在家族企業(yè)李錦記打造出一套西方式的契約體系,，使公司管理更法治化。也許這是朱新禮選擇他的主要原因,。即,，借新職業(yè)經理人的管理風格，能加快對匯源的改革,。但這個改革還是相當有難度的,。要知道朱新禮的胞兄、胞弟,、兒子,、女兒、女婿都在匯源果汁任要職,，此外,，匯源的經營管理一般是朱新禮一人說了算， 70%-80% 的員工和管理層是山東老鄉(xiāng),，這些都為外來的“空降兵”帶來鮮明的挑戰(zhàn),。一把手空降兵成功不易筆者近幾年對各個企業(yè)老中配對組合進行觀察，發(fā)現成功“老退新上”組合多數都是自己的嫡系部隊,，這個“新”，即接班人往往跟隨“老”征戰(zhàn)多年,。比如,，聯想的柳楊配（柳傳志和楊元慶搭檔）,，萬科的王郁配（王石和郁亮搭檔），美的電器的何方配（何享健和方洪波）,、拉里巴巴的馬陸配（馬云和陸兆禧搭檔）,、巨人的史劉配（史玉柱和劉偉），等等,。作為第一代創(chuàng)業(yè)者,，自己辛苦打下的江山，更多傾向于交付一個跟著自己多年,，具有戰(zhàn)斗感情的忠實下屬,。比如巨人網絡的劉偉，她是史玉柱最早的員工之一,，歷任文秘,、人事部長、副總裁,、總裁,，后來直接在史玉柱退休后被扶正為一把手。美的電器的方洪波 92 年進入美的,，跟何享健征戰(zhàn) 20 年,， 2012 年成為集團董事長。前面舉到的其他人物,，楊元慶 89 年畢業(yè)之后就進聯想,，郁亮 90 年進萬科，劉偉 92 年進巨人,，大家的鮮明共性都是跟創(chuàng)始人一代超過 20 年,。這個以長周期合作共處的戰(zhàn)斗友情和父子師生般的感情以及彼此價值觀的高度一致是絕非外來職業(yè)經理人能夠撼動的。所以,，聯想到朱新禮的退休,，這種退休是有一定風險的。這種退休可以歸結為一種難以心安的退休,。最后的結果一定是人退心未退,。盡管可能是朱新禮想去家族化，學習李錦記那樣,，重用外聘 CEO 和職業(yè)經理人團隊,，來達到優(yōu)化企業(yè)人員結構，提升企業(yè)經營績效的目的,。但朱新禮忘了一件事情,，那就是基于時間維度的感情基礎。沒有感情基礎,，只有利益關系,，這種退休也為一把手空降兵失敗埋下伏筆,。試想，前面我們提到朱新禮很多家族成員都在企業(yè),，這個企業(yè)老鄉(xiāng)群體又是主流,，可以肯定的是幾乎所有人都比新來的老大“資格老”。而新老大都是帶著 “殺盡官僚”,、“去家族化”的明星光環(huán)和尚方寶劍來的,，很明顯是沖著“大部分老人”來的，這里面一定會矛盾重重,。朱新禮即使是智慧異常,，也一定架不住各種被損害利益的親人、創(chuàng)業(yè)元老,、老鄉(xiāng)們不斷吹風,，這就幾乎注定，蘇盈福作為一把手空降成功不易,。匯源不同于李錦記事實上,，從近期匯源果汁最新管理層架構調整來看，朱新禮的職能出現了調整,，他不僅管戰(zhàn)略規(guī)劃,，還多了行業(yè)并購和食品業(yè)務整合工作。這意味著,，朱新禮從坐鎮(zhèn)幕后走到了臺前,。看來老將又要重新出馬了,。這似乎驗證了筆者前面提到的結論,，即空降一把手不易成功。當然,，也會有人反駁,。朱新禮請?zhí)K盈福是因為蘇在李錦記有成功經驗啊，為什么李錦記能而匯源就不能,。這里面有幾個關鍵不同,，第一個還是我們前面提到的情感基礎。蘇盈福在李錦記不是一上來就干一把手的,，他是 2005 年擔任李錦記東南亞區(qū)總經理的,， 2007 年成為李錦記 ( 中國 ) 總裁； 2009 年初,，升任李錦記全球 CEO ,。也就是說，蘇在李錦記有一個培養(yǎng)周期。第二個,，李錦記的家族對職業(yè)經理人的態(tài)度是明確的,。李氏家族早在 05 年就做出一個決定，那就是企業(yè)將來的管理者不一定是家族里面的成員,，可以外聘 CEO ，同時在家族里面選一個成員做主席,�,；谶@個共識，最終的局面就是李氏家族確定董事局成員,，然后通過董事局選擇 CEO ,，家族給予外聘人員充分的信任。第三個,，也是最為關鍵的一個,，就是企業(yè)文化。李錦記一直堅持“自動波”管理模式,，崇尚無形管理,，推行“思利及人”、“家和萬事興”的傳統(tǒng)文化,，這種文化使得李錦記具備高信氛圍,，這是職業(yè)經理人發(fā)揮價值的最佳土壤。反觀之匯源,。第一,，匯源朱新禮與蘇盈福缺乏一個周期的感情基礎；第二,，朱氏家族未必有李氏如此徹底的認識和共識,。之前，朱新禮曾打算讓兒子朱勝華接班,，后來,，朱勝華只在家族企業(yè)上了一年班，就感到興趣索然改去打高爾夫了,。朱新禮便將接班的重任放到了女兒朱圣琴身上,，家族傳承之意比較明顯，由此可見,，職業(yè)經理人上位不過是過渡而已,。第三，與李錦記的推崇自動波管理不同,，匯源本身就是一個家長式經營,、親族式管理的文化體系，這種文化體系本身缺乏職業(yè)經理人較好磨合、發(fā)揮能量的環(huán)境,，于是這種文化慣性也注定了朱老板最后的回歸,。總之，面對社會公眾對朱新禮回歸的種種猜測,，是朱放心不下還是蘇野心太大,，是朱收回兵權還是蘇戰(zhàn)績平平，筆者認為那都是從表面上進行揣度,。如果從感情基礎,、家族共識和企業(yè)文化來深入思考，朱新禮這種回歸也許是種必然,，也許是種無奈,。敬請關注微信公共平臺“榮振環(huán)微書評”：這是中國最為睿智的移動互聯、營銷與品牌,、新技術,、新思維的微書評。微信號：rongzhenhuan. 榮振環(huán)圖書推薦,，每日推薦一本好書,。讓你“好讀書、讀好書,、讀書好”,。好書活用，智慧伴侶,。中間穿插微品牌策略,、微營銷策略、微文化智慧,。讓你學到即能用到,。每日一書，人生不輸,。歡迎朋友們把好書分享給你的朋友,，傳遞書香，共享智慧,。; 個人分類: 榮振環(huán)觀點|1838 次閱讀|1 個評論

匯源冰糖葫蘆汁PK娃哈哈•格瓦斯的品類營銷新焦點: 熱度 2 張勝軍營銷咨詢 2013-6-20 08:52; 作者張勝軍導言今年入夏以來,，雖然氣溫不像往年來的那么熱烈，但是飲料市場卻早已如火如荼,，精彩紛呈,；傳統(tǒng)老產品紅茶、綠茶,、純凈水,，為了搶占市場份額,、增加傳統(tǒng)消費群體的消費規(guī)模紛紛采取了降價措施；仍處于市場培育期的“東方神葉”則加大了體驗式品嘗推廣,；功能性特征明顯的冰糖雪梨,，也開始了生命周期延長的保健性舉措；最為出彩的當屬娃哇哈哈的格瓦斯和匯源的冰糖葫蘆汁,，兩大企業(yè)分別在兩個品類領域展開了各自的運籌謀劃,。自此兩個新品成為了營銷界關注的焦點，在寄予厚望的同時,，也不乏一些分析和預判,。一、品類崛起成為2013年飲品營銷新焦點：　如今的飲料市場可謂是風起云涌,，隨著夏季的來臨，整個飲料市場也更加熱鬧,。娃哈哈從“啤兒茶爽”快速過渡到“娃哈哈·格瓦斯”,，并利用其強大的渠道資源和廣告推廣資源迅速在各飲料重度消費區(qū)形成一道道格瓦斯熱銷的風景線。與此同時,，匯源也加大了冰糖葫蘆汁飲品的推廣力度,，并請郭德綱作為形象代言人。一時間“娃哈哈•格瓦斯”和“冰糖葫蘆汁”競相成為了營銷界關注的焦點,。二,、娃哈哈和匯源的品類營銷新舉措： 1、娃哈哈的“格瓦斯”品類情節(jié) 娃哈哈很早就關注面包發(fā)酵飲品的市場,，“格瓦斯”作為面包發(fā)酵飲品的品類名稱,，本身具有一定的認知基礎，同時,，格瓦斯的異域情調與營養(yǎng)健康特質很符合未來消費者的品質品味需求,。一方面由于長期以來格瓦斯被認為是一款老化的俄羅斯風味飲品，僅僅局限于黑龍江,、新疆北部,、吉林等受俄羅斯文化影響較深的區(qū)域，由于缺乏時尚氣息和足夠消費理由,，整體規(guī)模并不大,；另一方面“格瓦斯”作為一個開放品類，本身就是一種公共資源,，不具備排他性,，市場運作稍有起色后容易被后繼者迅速模仿超越；智豬博弈中的搭便車的現象會使企業(yè)一不小心就變成為他人做嫁衣裳,。為此娃哈哈在2008年推出“啤兒茶爽”,，作為一款時尚風味飲品定位于學生族,、上班族、開車族等消費群體,。目的是通過時尚化設計,，把學生族、上班族,、開車族作為核心消費者進行重點突破,，從而打破面包飲品消費區(qū)域受限的局面，實現規(guī)�,；l(fā)展,。同時，“啤兒茶爽”作為產品名稱又是品類代表名稱,，具有獨占性,，排除了搭便車現象，具有品類獨享的特點,。娃哈哈本來期望若干年以后能夠把“啤兒茶爽”培育成一個像“營養(yǎng)快線”一樣品類獨占的現金牛,，然而，市場的事實是,，作為一個全新的獨占品類娃哈哈需要付出巨大的教育成本和市場培育成本,，經歷了三年多的漫長煎熬等待，“啤兒茶爽”在飲品市場未能掀起“血雨腥風”,，更沒有實現預期的銷售目標,。與之同時，“格瓦斯”市場波濤暗涌,，秋林,、得莫利等老牌“格瓦斯”廠家紛紛厲兵秣馬，大有“山雨欲來”之勢,；無奈之下,，娃哈哈改變了策略，從早期的“獨占”思維,，調整為“開放”思維,，并利用自身的渠道資源優(yōu)勢、傳播媒體資源優(yōu)勢迅速推出“娃哈哈•格瓦斯”,，切入這一將要進入成長期的品類市場,，并快速激活了該品類的成長基因，使其實現了快速成長,。 2,、匯源“冰糖葫蘆汁”關聯懷舊品類的創(chuàng)新路徑匯源公司一直不乏創(chuàng)新思維，確切的說,，匯源是一個非常靈活的企業(yè)對趨勢機會的把握能力很強,；匯源的發(fā)展主要就是把握住了改革開放三十年消費者對飲品市場總量快速增長的機會,。在該時期，只要產品對路,，就不用擔心銷售問題,。因此，可以這么說,，在總量增長時代,，成就了以規(guī)模化生產為核心的匯源,。近期匯源又揮舞品類創(chuàng)新的利刃,，高調開辟切入冰糖葫蘆汁品類市場，“冰糖葫蘆汁”作為一個熟悉的名稱,，陌生的產品,；匯源設計之初是期望國人通過對京味小食冰糖葫蘆的印象認知，快速對“冰糖葫蘆汁”產生好感并取得較好的市場表現,；并通過自身的品類首創(chuàng)者的身份實現對該品類的較高占有,，以挽救匯源在終端領域長期表現欠佳的現實。第一,、從產品名稱來看，“冰糖葫蘆汁”的命名,，其實是開辟了一個“冰糖葫蘆”飲品的新品類,，核心消費區(qū)域是北京及其周邊。從品名的品類界定來看,，區(qū)域市場的限定過窄,。第二、從名人代言的角度來看：“冰糖葫蘆汁”用郭德綱作為形象代言人,，這就表明了目標受眾或者核心消費群體是中老年人,，而，恰恰這部分人又不是飲品的重度消費群體,，如果購買也更多是嘗試性消費購買,，不管好賴，都不會持續(xù)性消費,。這就決定了該品類限定在了北京市中老年偶爾購買的消費群體,。第三、從瓶型設計方面來看：匯源的“冰糖葫蘆汁”仍然繼承了匯源產品大口徑粗線條的設計風格,，雖然外形酷似糖葫蘆,，容易引起形象認知，但是過于粗燥的設計感缺乏品質和時尚氣息,。難以和飲品重度消費人群實現交集,。第四,、從功能性訴求來看：“冰糖+山楂”具有很多良好的功效，而匯源僅僅強調了其習慣性認知的開胃功效,，該功效是所有酸類飲品的共性特征,。因此，從訴求的角度來看“冰糖葫蘆汁”缺乏溝通價值點,。通過以上四個方面的分析,，可以斷定匯源的“冰糖葫蘆汁”會繼續(xù)走上匯源其它原創(chuàng)產品的小規(guī)模、快消亡的發(fā)展路徑,。在這方面,，康師傅頗有遠見：第一、產品名稱命名為“冰糖山楂”,，一方面體現了產品的成分特征暨“冰糖+山楂”,，從字面就給人一種“冰爽滋潤”的感覺；另一方面從名稱上實現了與特產“冰糖葫蘆”的明顯區(qū)隔,，避免了小區(qū)域發(fā)展的桎梏,。第二、產品包裝瓶型采用經典的棱柱瓶型,，加入“傳世新飲”家族,。給產品注入了時尚、健康元素,。第三,、產品訴求方面：“身清養(yǎng)，心舒暢”的溝通訴求,，雖然力度不足,，但是也大大超越了“餐前餐后皆開味”的基礎訴求，給產品帶來了一點點時尚感,，也帶來了一絲絲希望,。三、品類營銷之道,，誰主沉�,。� 1,、開放品類VS獨占品類：娃哈哈的“啤兒茶爽”由于是獨占品類,，行業(yè)同僚拒絕加入品類市場的開發(fā)和培養(yǎng)，同時,，該產品名稱又缺乏借力要素,，因此需要花費較大的時間成本和教育培養(yǎng)成本去培養(yǎng)，因此,，不管從什么角度來看,，獨占品類都難以做大,。涼茶市場的做大絕不是因為加多寶的一家運作，那是加多寶通過餐飲渠道的成功運作,，給行業(yè)同僚建立了信心,、樹立了榜樣，因此和其正,、廣藥集團紛紛介入共同運作起一個大涼茶市場,。旭日升的倒閉就是因為獨占冰茶品類，導致康師傅,、統(tǒng)一等行業(yè)同僚無法分享這一品類紅利,，只好另辟蹊徑，共同開辟了“冰紅茶”,、“冰綠茶”品類,，由于眾多企業(yè)的共同運作，“冰紅茶”,、“冰綠茶”品類成長迅速,，并很快替代了“冰茶”品類的市場份額；“冰茶”品類市場的消失,，直接導致了旭日升的倒閉,。正山堂作為正山小種茶葉的領導品牌，由于其品牌名稱和品類名稱實現了高度關聯,，基本實現了品類獨占,，這就出現了正山堂前期的穩(wěn)健發(fā)展，但同時這種品類獨占的戰(zhàn)略規(guī)劃又促使正山小種這一品類難以做大,。所以品類營銷專家張勝軍認為，小企業(yè)可以通過品類獨占來保護自身的發(fā)展空間,；大企業(yè)只有通過作品類開放,，眾人拾柴火焰高，做大品類,，才能實現自身的快速發(fā)展,；而這其中的關鍵又是在品類開放的過程中切實構建起自身的競爭優(yōu)勢方能確保快速發(fā)展,。 2,、營銷借力VS全新創(chuàng)造整體來看，無論是娃哈哈還是匯源,，不管是誰,，企業(yè)發(fā)展到一定程度后，都在尋求大踏步向前進的機會,，完全憑一己之力去實現全新品類的快速發(fā)展,，在現階段幾乎是不可能的事情,。但凡成功的人或企業(yè)都采用了借力的方式，娃哈哈借力行業(yè)發(fā)展抬頭的契機,，進入一個即將快速成長的品類市場,；涼茶市場加多寶借力王老吉的老字號品牌資源，和其正借力加多寶的涼茶市場快速擴容的時機切入年輕消費群體,；而匯源借力老北京人對糖葫蘆的固有情感認知,，開發(fā)了一款“冰糖葫蘆汁”老北京人的懷舊關聯產品，開辟了一個新品類,。所以品類營銷專家張勝軍認為無論是品類細分還是開辟新品類,，除了塑造品類的價值外，關鍵是要設計好品類內發(fā)展的借力點,，否則的話企業(yè)短期內難以取得長足的發(fā)展,。 3、品類的普適性,、開放性價值VS品類的排他性,、封閉性價值娃哈哈的“啤兒茶爽”定位于學生族、上班族,、開車族等消費群體 ,；匯源的“冰糖葫蘆汁”定位于老北京人；這樣的品類細分和群體細分,，具有明顯的排他性和封閉性,；品類營銷專家張勝軍認為這就造成了品類價值的低吸引力，直接導致該品類市場的公眾介入度和關注度低,，品類市場導入期過長,，甚至中途夭折。而“格瓦斯”這一品類具有先天的開放性特征,，同時產品本身由于屬于面包發(fā)酵飲品,，具有獨特的營養(yǎng)價值和醇香口感；因此產品的價值具有普適性,。所以品類營銷專家張勝軍認為格瓦斯這一品類的發(fā)展是眾人拾柴火焰高,，未來幾年會在全國市場實現熱銷。四,、最后的總結： “匯源冰糖葫蘆汁”和“娃哈哈•格瓦斯”的品類營銷新焦點之爭,，很多人看來目前還存在許多變數，但是品類營銷專家張勝軍認為從營銷的策略及操作方式來看,，高低已分,，差距明顯；“娃哈哈•格瓦斯”必定會通過自身的快速發(fā)展，帶動整個品類市場的快速發(fā)展,，而“匯源冰糖葫蘆汁”由于品類價值不足,、關聯牽強、借力不足導致行業(yè)同僚對該品類關注度不高,，即使嘗試性進入,，也采取了與“冰糖葫蘆汁”有效區(qū)隔的策略。作者：張勝軍品類營銷專家,、商業(yè)模式專家,、農業(yè)產業(yè)化品牌研究專家北京正一堂營銷咨詢機構咨詢專家中國農業(yè)產業(yè)化研究專家中國農業(yè)品牌化研究專家中國品類創(chuàng)新研究院首席品類研究專家中國十大品類創(chuàng)新專家之一聯系方式：電話： 18612406819 QQ:392720962郵箱： [email protected] 有13年快銷品、新農業(yè)從業(yè)經歷,；曾成功為中糧集團,、江糧集團、河北榮達,、無錫陸稿薦,、四川紫爵大朝、大連東霖,、寧波雨中雨,、三五調味品、楊氏果業(yè),、中山水出,、皖山酒業(yè)、瀘州老窖,、龍江家園,、大慶老窖、睢州酒業(yè)等數十家食品類企業(yè)提供營銷策劃,、咨詢全案服務,。獨自創(chuàng)建“莊家理論”、“招商五力模型”,、聚焦定位模型,、白銀時代白酒的二維坐標體系、白酒行業(yè)商業(yè)價值構建的立體模型,、中產階級時期商業(yè)價值模型的構建等營銷咨詢,、策劃工具,。有十余萬字財經,、營銷、管理類作品在《中國食品報》,、《廣告大觀》,、《銷售與市場》、《法人》、《農產品加工》,、《中國畜牧導刊》等財經,、管理、食品類核心期刊公開發(fā)表,。在《第一營銷網》,、《經理人網》、《中國品牌網》,、《價值中國網》,、《中國營銷傳播網》、《和訊網》,、《鳳凰網》等財經,、營銷、管理類網站開有專家欄,。; 個人分類: 熱點分析|1770 次閱讀|0 個評論

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