標(biāo)簽: 成熟度

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

互聯(lián)網(wǎng)時代的管控應(yīng)該顛覆性突變嗎: 華彩咨詢白萬綱 2014-8-6 15:49; 一,，管控體系設(shè)計好后,，還會持續(xù)進(jìn)化,，不斷提升管控成熟度最近我聽到一種聲音-----傳統(tǒng)的以控制,，約束為核心的管控今天已經(jīng)不適用了,，在互聯(lián)網(wǎng)背景下,，必須要用耦合的自組織的方法做管控,。其實(shí)這本來就是華彩方法論的一個組成部分，華彩咨詢在多年前中國集團(tuán)公司管控成熟度排行榜中,，就指出任何企業(yè)的集團(tuán)管控是個不斷進(jìn)化的過程,，至少可以分為不同的五個成熟度階段。圖一：集團(tuán)管控成熟度模型所以這個新聲音其實(shí)是一個舊主張而已,，華彩認(rèn)為集團(tuán)管控在初步確立設(shè)計并實(shí)施后,，是個持續(xù)發(fā)展，調(diào)整,，進(jìn)化的過程,，隨著戰(zhàn)略，集團(tuán)運(yùn)作模式,，母子公司素質(zhì),，能力，包括外部商業(yè)環(huán)境的變化而變化,，華彩早就指出了這個必然性,。華彩用如下模型來評價集團(tuán)管控的成熟度，這個廣譜模型可以覆蓋以上六類集團(tuán)的管控模式,。圖二：集團(tuán)管控成熟度模型評價指標(biāo)體系二,，不同類型的集團(tuán)，其管控形態(tài)也不一華彩提出專業(yè)型,，產(chǎn)業(yè)鏈型,，相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化,，產(chǎn)融投控型,，金控及資產(chǎn)管理型等六類集團(tuán)適用不同管控模式，且每類管控模式還有不同的管控成熟度的進(jìn)化路徑,。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)生活中,，專業(yè)型，產(chǎn)業(yè)鏈型,，相關(guān)及非相關(guān)多元化等這種偏實(shí)業(yè)型集團(tuán)的管控是大多數(shù),，這種管控往往具有極強(qiáng)的當(dāng)下性，對約束條件的敏感性,，對母子沖突的效率性解決,，呈現(xiàn)控制性強(qiáng)，母公司通過制約為核心,，平臺整合為基礎(chǔ),，激勵為輔的管控模式來推進(jìn)自身價值最大化,。但這不是管控的全部,，而社會上其他幾類公司本類就是少數(shù),，諸如產(chǎn)融投控類，金控-資產(chǎn)管理類,。單純看任何一類集團(tuán)的管控,，原則上都是由強(qiáng)控制型的管控逐步走向弱控制，走向民主化的耦合型管控的哲學(xué)境界,，雖然這個解決永遠(yuǎn)達(dá)不到,，但是個方向。三,，構(gòu)建型管控告訴我們管控服務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略,，被集團(tuán)戰(zhàn)略的操作框架---運(yùn)作模式所決定華彩不僅主張用構(gòu)建型戰(zhàn)略取代分析型戰(zhàn)略，用頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)的集團(tuán)戰(zhàn)略來做集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，更是主張用構(gòu)建型方法做集團(tuán)管控,。所謂構(gòu)建型集團(tuán)管控，就是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略,，集團(tuán)運(yùn)作模式,，集團(tuán)價值生成模型來設(shè)計集團(tuán)管控，換言之有怎樣的集團(tuán)戰(zhàn)略,，集團(tuán)運(yùn)作形態(tài),，以及該集團(tuán)價值怎么形成，該集團(tuán)就有怎樣的集團(tuán)管控設(shè)計,。運(yùn)作模式設(shè)計模型如下：圖三：集團(tuán)運(yùn)作模式總部向子公司投入貨幣總部,，管理資本，經(jīng)營技術(shù)資本,，人力資本,，軟實(shí)力資本等多種資本，而子公司向總部貢獻(xiàn)各種價值,，形成一個輸入-運(yùn)作-輸出模式,，這個模式概括性的表達(dá)一個集團(tuán)各種具象運(yùn)作背后的真正內(nèi)在是什么。集團(tuán)價值生成模型如下：圖四：集團(tuán)價值生成模型華彩認(rèn)為一個集團(tuán)往往可以獲取范式價值,，結(jié)構(gòu)價值,，運(yùn)營價值，負(fù)向價值,，風(fēng)險價值五種價值,，而這些價值的獲取需要一個使得價值挖掘，聚合,，增長,，流動，顯現(xiàn)的平臺，這就是集團(tuán)價值生產(chǎn)模型,。基于以上的要素,，通過面向未來，面向價值最大化的構(gòu)建,，得出華彩集團(tuán)管控的廣譜模型如下：圖五：廣譜型集團(tuán)管控設(shè)計模型廣譜管控體系設(shè)計導(dǎo)向?yàn)榉诸惢瘧?yīng)用,，階段化發(fā)展，情景化調(diào)整,，時代化進(jìn)化,，大環(huán)境影響，小氛圍營造,。廣譜管控的模型的核心主張是：集團(tuán)頂層設(shè)計+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào),，其管控框架由四個維度構(gòu)成—治理+規(guī)則+內(nèi)控+宏觀管理。當(dāng)然管控不僅還要考慮面對子分公司的內(nèi)部管控,，還需考慮外部供應(yīng)鏈,，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈,，超邊界管控,。比如這個廣譜模型在面對實(shí)業(yè)型（尤其是專業(yè)化及產(chǎn)業(yè)鏈型）集團(tuán)時，要進(jìn)行個性化應(yīng)用設(shè)計,，要把這個廣譜模型進(jìn)行窄譜化調(diào)整,，也就是我們通常說的2.0版本設(shè)計，下面的圖是華彩的實(shí)業(yè)型-實(shí)業(yè)控股型集團(tuán)的管控模式. 圖六：實(shí)業(yè)型-實(shí)業(yè)控股型集團(tuán)個性化管控模型大家可以重點(diǎn)看一下請注意管控設(shè)計原則個性化調(diào)整為多元化投資,，專業(yè)化發(fā)展,，差異化管控，資本化運(yùn)作,，板塊化整合,，一體化協(xié)同。實(shí)業(yè)型,，而廣譜模型中的規(guī)則模式在此時變成了控制模式—財務(wù)型,，戰(zhàn)略設(shè)計型，戰(zhàn)略控制型,，運(yùn)營型,。同時，管控總部的核心職能調(diào)整為,，平臺整合,，重大支撐，價值創(chuàng)造,，非實(shí)體經(jīng)營,。再比如這個廣譜設(shè)計模式在我們面對金控-資產(chǎn)管理類集時，也需安裝這類企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行個性化調(diào)整，下圖是這個廣譜模型個性化為金融類—資產(chǎn)管理類集團(tuán)時的2.0版管控模式,。圖七：金控-資產(chǎn)管理類集團(tuán)個性化管控模型請注意其中廣譜模型中的規(guī)則模式變成了此時服務(wù)模式,，具體有四個導(dǎo)向：制度資本型，平臺支撐型,，知識技能型,，要素配置型管控設(shè)計原則變?yōu)橘Y產(chǎn)資本化,，資本證券化,，資源流動化，運(yùn)作金融化,，評估價值化,，要素多維化�,？偛亢诵穆毮茏�?yōu)榄h(huán)境打造,，創(chuàng)新氛圍營造，制度創(chuàng)新,，規(guī)則創(chuàng)新,。宏觀管理模式的導(dǎo)向變?yōu)榄h(huán)境打造，平臺塑造,，變革推進(jìn)三種,。頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)的管控模型主張?jiān)诖藭r變?yōu)榄h(huán)境打造和價值挖掘四，設(shè)計管控體系時的控制型意圖和操作過程中逐漸的民主化,，授權(quán)化,，子公司高效運(yùn)作化是管控的真諦。換言之,，華彩集團(tuán)管控,，是個廣譜方案，橫跨了當(dāng)下（控制型）,，未來（管控持續(xù)優(yōu)化型）,，遠(yuǎn)期哲學(xué)境界（耦合諧振型）等多個階段。盡管如此,，更多企業(yè)的管控系統(tǒng)是控制型,，那種革命而民主的管控提法，更多的哲學(xué)和文化意義上的,，而非現(xiàn)實(shí)的操作方案,。商業(yè)民主化不是什么新鮮事務(wù)，短期內(nèi)不會因?yàn)樯虡I(yè)民主化,，而呈現(xiàn)母子公司在一個共有理想,，環(huán)境，意圖之間，耦合諧振的理想國狀態(tài),，不會因組織高互動化,，高信息交流出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)版的自組織化運(yùn)作，我早在2002年就在拙作《咨詢的力量》中重點(diǎn)研究了自組織型企業(yè)的典范---巴西semco公司,，這家公司的員工高度自我驅(qū)動,，從底層發(fā)現(xiàn)若干的創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新點(diǎn)，極大的驅(qū)動了該公司裂變式增長,，也是在這本書中,，我闡述了集團(tuán)高協(xié)同會運(yùn)作的核心模式—組織智商體系，把知識管理,，大腦聯(lián)盟,，咨詢型管理作為驅(qū)動新型組織的幾個動力，包括我之后關(guān)于新型組織的《超級集團(tuán)戰(zhàn)略》,�,！冻壖瘓F(tuán)管控》中，更是把這種研究推到一個很新的高度了,，這些作為一個理論研究和作為管理學(xué)者對未來的前瞻,，實(shí)在太自然太應(yīng)該了，這是哲學(xué)探討,，能夠引導(dǎo)我們思考很到在未來,，在理想情況下，在極端情況下,，管理,，組織行為，績效所能呈現(xiàn)的各種極為有意義的情景,。但具體到給現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)做咨詢,，尤其是面對集團(tuán)的內(nèi)部權(quán)力，利益,，不同層面價值最大化發(fā)生沖突時,，用一個理論模型，一個哲學(xué)境界去解決實(shí)際問題的時候,，尤其是這個模型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不具備理論所需的邊界條件時,，這種用革命的豪邁跨過現(xiàn)實(shí)鴻溝的做法十分不可取。無論如何,，管控實(shí)施過程中不管賦予子公司多大的權(quán)力,，不管母公司如何弱化，不管管控思維如何進(jìn)化,，我們一定不能混淆幾個概念,。 1,，管控在運(yùn)營，知識,，權(quán)力,，分配，民主化傾向于背后實(shí)際上重在實(shí)現(xiàn)其實(shí)是母公司價值最大化為核心的集團(tuán)價值最大化的控制思維,。 2,，各個子公司權(quán)力，創(chuàng)新和價值最大化的加總不是集團(tuán)價值最大化,，集團(tuán)權(quán)力最大化一定是優(yōu)先考慮母公司本級的利益最大化前提之下,，不同子公司在不傷害此前提之下的相對利益最大化。 3,，管控的民主化進(jìn)行,，管控的活力化激發(fā)不是暴民政治,，而是在其背后,，集團(tuán)用一個框架，一個特殊控制架構(gòu)去把各個子公司組成一個價值對流結(jié)構(gòu)的前提下,，用一套具有一定強(qiáng)制力的規(guī)則,，約束導(dǎo)引各個子公司集成到一起，把內(nèi)在控制延伸到運(yùn)作的外在民主,。綜上所述,，管控在實(shí)際操作中，是偏保守的,，偏厭倦風(fēng)險和復(fù)雜性的,，在設(shè)計的時候，保留了從母公司本級利益最大化出發(fā)的各種思考,。 1,，母公司出資權(quán)力最大化。 2,，母公司通過治理的能動性預(yù)埋,，使得自身權(quán)利最大化，做好積極股東,，在子公司中搭建進(jìn)取型董事會,，通過各種手法對子公司運(yùn)營過程進(jìn)行或隱或現(xiàn)的干預(yù) 3，母公司通過對子公司盡可能的干預(yù)（在法理制約下,，子公司民主化,，集團(tuán)運(yùn)作的效率保障的前提之下，子公司內(nèi)控體系的可靠性）來使整個集團(tuán)的運(yùn)作最終保障母公司利益最大化,。 4,，考慮到各種失控和黑洞的存在,，形成很多控制預(yù)案。 5,，向子公司輸出各種制約---思想,，戰(zhàn)略，商業(yè)模式,，運(yùn)作模式,，組織，權(quán)力,，制度等等,。 6，最后通過外部控制力,，使得集團(tuán)整體運(yùn)作走向預(yù)想地帶或糾偏,。以上是集團(tuán)總部對子公司進(jìn)行管控設(shè)計的核心路徑。是具備控制特征的,，但這個控制其實(shí)不是絕對的,，是相對的，是法制,，社會思潮,，社會權(quán)力，底層創(chuàng)新的貢獻(xiàn),，同行業(yè)管控文化,，社會可比標(biāo)桿管控文化等多個維度的集結(jié)，是一種對社會的綜合反應(yīng),。這種控制是永遠(yuǎn)存在的,，因?yàn)樗窍鄬τ谡軐W(xué)意義上的開放，民主,，耦合諧振而對立存在的,。這種控制也是不同行業(yè)具備不同控制程度的----和行業(yè)天然需要的資源集成度，權(quán)力集成度,，統(tǒng)一指揮或復(fù)制的必要性成正比,。這種控制也是在不同類型的集團(tuán)中不同的，在專業(yè)型,，產(chǎn)業(yè)鏈型,，相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化,，產(chǎn)融投控型,，金控及資產(chǎn)管理型等六類集團(tuán)里面，隨著組織管控寬度拉開和管控深度減弱,，控制也在面臨不同的情景,，換言之,，它幾乎是個不同語境下的個性化產(chǎn)物。而在管控體系實(shí)施的過程中,，隨著管控在實(shí)施中的情景化調(diào)整,，母子公司博弈有合作的局面，母公司對很多理論權(quán)力的放棄,，子公司事實(shí)權(quán)力空間的增大,，若干悖離管控體系設(shè)計操作的有效，管控體系也在一面被破壞,，一面在重構(gòu),，換言之在這個過程中，管控體系一直在進(jìn)化和自我創(chuàng)新,，局部,，點(diǎn)狀，特別領(lǐng)域時刻在發(fā)生管控的小步快跑式進(jìn)化： 1,，母公司能力與注意力不濟(jì)導(dǎo)致的在已設(shè)計好的管控體系中發(fā)生抓大放小的再選擇導(dǎo)致的管控深度上移和寬度拓寬,。 2，母公司對子公司的信任授權(quán),，盲區(qū)授權(quán),，特殊授權(quán),，專項(xiàng)授權(quán),，臨時授權(quán)。 3,，母公司把若干權(quán)力轉(zhuǎn)化為制度安排,，若干制度化權(quán)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)控與文化等動態(tài)管控操作 4，子公司獲得的事實(shí)權(quán)力,，母公司放棄管控事項(xiàng),，母公司博弈中失去權(quán)力與公信力事項(xiàng)的放棄，子公司先行先試權(quán)力,，子公司盲區(qū)闖關(guān)實(shí)踐獲得的權(quán)力,。 5，子公司經(jīng)營拓展帶來的新的自主權(quán)力,，子公司高效決策所需的匹配權(quán)力,。 6，尊重不同子公司中增量,，創(chuàng)新事務(wù),，特殊事務(wù)，所給予的特殊權(quán)力和服務(wù),。 7,，母公司平臺化服務(wù)和文化創(chuàng)新帶來的激勵與行為校正,。 8，對商業(yè)民主化,，創(chuàng)新的價值,，子公司試錯化發(fā)展等問題與實(shí)踐的容忍或鼓勵。 9,，對個別人,，個別事，個別情景的授權(quán),，自主空間,。 10，信息化,，信息交流方式,，底層和市場真相被高層知曉的程度，母子公司信息交流的方式對管控的抗拒,，對母公司權(quán)力的消解 11,，決策方式，學(xué)習(xí)方式,，個體權(quán)力獲得方式,，個體貢獻(xiàn)評價方式，績效評價方式,，審計與稽核方式對管控的消解,。以上諸多因素造成管控的內(nèi)生進(jìn)化，造成管控體系設(shè)計的時候,，是指向控制特性的,，但在持續(xù)執(zhí)行過程中則逐步優(yōu)化，消解,，進(jìn)化,，調(diào)整。所以我們經(jīng)常在參觀學(xué)習(xí)某個集團(tuán)的管控時發(fā)現(xiàn)是較高程度放權(quán)的,，但為什么設(shè)計管控時卻很保守和裹手裹腳呢,？答案是：所有的管控在設(shè)計時都是有母公司利益最大化考量的，是傾向于把所有對管控體系的一致性進(jìn)行破壞的因素進(jìn)行約束的,，但實(shí)際過程中是個博弈,，妥協(xié)，消解的過程,。當(dāng)然直到這種管控的自進(jìn)化,，內(nèi)進(jìn)化進(jìn)行到自我糾纏，管控理念和管控文化束縛了管控實(shí)踐時,，管控體系需要重組和顛覆,。但仍然是一個面對當(dāng)前問題的新的控制性設(shè)計,，以及動態(tài)性調(diào)整執(zhí)行的循環(huán)。最終這也是個螺旋上升的持續(xù)的過程,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|1781 次閱讀|0 個評論

對《企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的六個層級》的理解: 封王策劃 2014-4-8 11:09; 對《企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的六個層級》的理解讀了《企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的六個層級》一文,，感覺作者對于企業(yè)成熟度層級的分析還是很清晰的。對于其成熟度一級組織建設(shè),、人才建設(shè)的理解是：要成事,，先成人，事都是人干出來的,。有什么樣的人才,，才能干什么樣的事業(yè)。組織好一幫人才,，才能成就一番事業(yè),。對于其成熟度二級項(xiàng)目管理的理解是：有了完善的組織和優(yōu)秀的人才，配套好的項(xiàng)目管理政策和措施,，才能做成做大項(xiàng)目,。對于其成熟度三級戰(zhàn)略管理和績效管理的理解是：項(xiàng)目管理是解決溫飽問題階段，戰(zhàn)略管理和績效管理是溫飽解決后,，如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展問題的階段,。戰(zhàn)略管理不僅要求方法要對，而且方向更要對,�,？冃Ч芾聿粌H要求解決溫飽問題，更要解決公平公正公開的管理秩序和環(huán)境問題,。對于其成熟度四級公司治理的理解是：在健全和實(shí)現(xiàn)公平公正公開的管理秩序和管理環(huán)境的情況下,，依法治企，以德服人,，復(fù)制成功模式，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展,，牢牢把握行業(yè)話語權(quán),。對于其成熟度五級產(chǎn)業(yè)鏈管理的理解是：在牢牢把握行業(yè)話語權(quán)的情況下，還要把企業(yè)觸角延伸到產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端,，實(shí)現(xiàn)材料供應(yīng)鏈和營銷服務(wù)網(wǎng)的控制和整合,。對于其成熟度六級生態(tài)圈管理的理解是：在做強(qiáng)自身的同時，不能盲目地追求做大甚至壟斷,，要做到小而美,，小而強(qiáng)，不打價格戰(zhàn),，不玩零和游戲,，用李嘉誠的話說就是“絕不能賺最后一個銅板”,。但是具體到中國的企業(yè)，層級就沒那么明顯了,。很多中國的企業(yè),，都貌似在成熟度一級組織建設(shè)、人才建設(shè)中徘徊,，同時又折射出成熟度二級項(xiàng)目管理,、成熟度三級戰(zhàn)略管理和績效管理、成熟度四級公司治理,、成熟度五級產(chǎn)業(yè)鏈管理和成熟度六級生態(tài)圈管理的影子和雛形,。當(dāng)然，這也并不奇怪,，企業(yè)成熟度的高一層級,，必然是包含和囊括了低層級的健全和完善的。所以對中國的企業(yè)來講,，踏踏實(shí)實(shí)地做好每一層級的基礎(chǔ)工作,，才能在越來越成熟的同時，獲得越來越高的行業(yè)話語權(quán),。; 個人分類: 禪策劃|2046 次閱讀|0 個評論

GMT+8, 2024-12-24 21:13 , Processed in 0.025916 second(s), 13 queries .

回頂部

	自動

標(biāo)簽: 成熟度

相關(guān)帖子

相關(guān)日志