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互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管控應(yīng)該顛覆性突變嗎: 華彩咨詢白萬綱 2014-8-6 15:49; 一,，管控體系設(shè)計(jì)好后，還會(huì)持續(xù)進(jìn)化,，不斷提升管控成熟度最近我聽到一種聲音-----傳統(tǒng)的以控制,，約束為核心的管控今天已經(jīng)不適用了，在互聯(lián)網(wǎng)背景下,，必須要用耦合的自組織的方法做管控,。其實(shí)這本來就是華彩方法論的一個(gè)組成部分，華彩咨詢在多年前中國集團(tuán)公司管控成熟度排行榜中,，就指出任何企業(yè)的集團(tuán)管控是個(gè)不斷進(jìn)化的過程,，至少可以分為不同的五個(gè)成熟度階段。圖一：集團(tuán)管控成熟度模型所以這個(gè)新聲音其實(shí)是一個(gè)舊主張而已,，華彩認(rèn)為集團(tuán)管控在初步確立設(shè)計(jì)并實(shí)施后,，是個(gè)持續(xù)發(fā)展，調(diào)整,，進(jìn)化的過程,，隨著戰(zhàn)略，集團(tuán)運(yùn)作模式,，母子公司素質(zhì),，能力，包括外部商業(yè)環(huán)境的變化而變化,，華彩早就指出了這個(gè)必然性,。華彩用如下模型來評(píng)價(jià)集團(tuán)管控的成熟度，這個(gè)廣譜模型可以覆蓋以上六類集團(tuán)的管控模式,。圖二：集團(tuán)管控成熟度模型評(píng)價(jià)指標(biāo)體系二,，不同類型的集團(tuán)，其管控形態(tài)也不一華彩提出專業(yè)型,，產(chǎn)業(yè)鏈型,，相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化,，產(chǎn)融投控型,，金控及資產(chǎn)管理型等六類集團(tuán)適用不同管控模式,，且每類管控模式還有不同的管控成熟度的進(jìn)化路徑。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)生活中,，專業(yè)型,，產(chǎn)業(yè)鏈型，相關(guān)及非相關(guān)多元化等這種偏實(shí)業(yè)型集團(tuán)的管控是大多數(shù),，這種管控往往具有極強(qiáng)的當(dāng)下性,，對(duì)約束條件的敏感性，對(duì)母子沖突的效率性解決,，呈現(xiàn)控制性強(qiáng),，母公司通過制約為核心，平臺(tái)整合為基礎(chǔ),，激勵(lì)為輔的管控模式來推進(jìn)自身價(jià)值最大化,。但這不是管控的全部，而社會(huì)上其他幾類公司本類就是少數(shù),，諸如產(chǎn)融投控類,，金控-資產(chǎn)管理類。單純看任何一類集團(tuán)的管控,，原則上都是由強(qiáng)控制型的管控逐步走向弱控制,，走向民主化的耦合型管控的哲學(xué)境界，雖然這個(gè)解決永遠(yuǎn)達(dá)不到,，但是個(gè)方向,。三，構(gòu)建型管控告訴我們管控服務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略,，被集團(tuán)戰(zhàn)略的操作框架---運(yùn)作模式所決定華彩不僅主張用構(gòu)建型戰(zhàn)略取代分析型戰(zhàn)略,，用頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)的集團(tuán)戰(zhàn)略來做集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，更是主張用構(gòu)建型方法做集團(tuán)管控,。所謂構(gòu)建型集團(tuán)管控,，就是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)運(yùn)作模式,，集團(tuán)價(jià)值生成模型來設(shè)計(jì)集團(tuán)管控,，換言之有怎樣的集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)運(yùn)作形態(tài),，以及該集團(tuán)價(jià)值怎么形成，該集團(tuán)就有怎樣的集團(tuán)管控設(shè)計(jì),。運(yùn)作模式設(shè)計(jì)模型如下：圖三：集團(tuán)運(yùn)作模式總部向子公司投入貨幣總部,，管理資本，經(jīng)營技術(shù)資本,，人力資本,，軟實(shí)力資本等多種資本,，而子公司向總部貢獻(xiàn)各種價(jià)值，形成一個(gè)輸入-運(yùn)作-輸出模式,，這個(gè)模式概括性的表達(dá)一個(gè)集團(tuán)各種具象運(yùn)作背后的真正內(nèi)在是什么。集團(tuán)價(jià)值生成模型如下：圖四：集團(tuán)價(jià)值生成模型華彩認(rèn)為一個(gè)集團(tuán)往往可以獲取范式價(jià)值,，結(jié)構(gòu)價(jià)值，運(yùn)營價(jià)值,，負(fù)向價(jià)值,，風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值五種價(jià)值，而這些價(jià)值的獲取需要一個(gè)使得價(jià)值挖掘,，聚合,，增長，流動(dòng),，顯現(xiàn)的平臺(tái),，這就是集團(tuán)價(jià)值生產(chǎn)模型。基于以上的要素,，通過面向未來,，面向價(jià)值最大化的構(gòu)建，得出華彩集團(tuán)管控的廣譜模型如下：圖五：廣譜型集團(tuán)管控設(shè)計(jì)模型廣譜管控體系設(shè)計(jì)導(dǎo)向?yàn)榉诸惢瘧?yīng)用,，階段化發(fā)展,，情景化調(diào)整，時(shí)代化進(jìn)化,，大環(huán)境影響,，小氛圍營造。廣譜管控的模型的核心主張是：集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào),，其管控框架由四個(gè)維度構(gòu)成—治理+規(guī)則+內(nèi)控+宏觀管理,。當(dāng)然管控不僅還要考慮面對(duì)子分公司的內(nèi)部管控，還需考慮外部供應(yīng)鏈,，產(chǎn)業(yè)鏈,，生態(tài)鏈，超邊界管控,。比如這個(gè)廣譜模型在面對(duì)實(shí)業(yè)型（尤其是專業(yè)化及產(chǎn)業(yè)鏈型）集團(tuán)時(shí),，要進(jìn)行個(gè)性化應(yīng)用設(shè)計(jì)，要把這個(gè)廣譜模型進(jìn)行窄譜化調(diào)整,，也就是我們通常說的2.0版本設(shè)計(jì),，下面的圖是華彩的實(shí)業(yè)型-實(shí)業(yè)控股型集團(tuán)的管控模式. 圖六：實(shí)業(yè)型-實(shí)業(yè)控股型集團(tuán)個(gè)性化管控模型大家可以重點(diǎn)看一下請注意管控設(shè)計(jì)原則個(gè)性化調(diào)整為多元化投資，專業(yè)化發(fā)展,，差異化管控,，資本化運(yùn)作,，板塊化整合，一體化協(xié)同,。實(shí)業(yè)型,，而廣譜模型中的規(guī)則模式在此時(shí)變成了控制模式—財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型,，戰(zhàn)略控制型,，運(yùn)營型。同時(shí),，管控總部的核心職能調(diào)整為,，平臺(tái)整合，重大支撐,，價(jià)值創(chuàng)造,，非實(shí)體經(jīng)營。再比如這個(gè)廣譜設(shè)計(jì)模式在我們面對(duì)金控-資產(chǎn)管理類集時(shí),，也需安裝這類企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整,，下圖是這個(gè)廣譜模型個(gè)性化為金融類—資產(chǎn)管理類集團(tuán)時(shí)的2.0版管控模式。圖七：金控-資產(chǎn)管理類集團(tuán)個(gè)性化管控模型請注意其中廣譜模型中的規(guī)則模式變成了此時(shí)服務(wù)模式,，具體有四個(gè)導(dǎo)向：制度資本型,，平臺(tái)支撐型，知識(shí)技能型,，要素配置型管控設(shè)計(jì)原則變?yōu)橘Y產(chǎn)資本化,，資本證券化，資源流動(dòng)化,，運(yùn)作金融化，評(píng)估價(jià)值化,，要素多維化�,？偛亢诵穆毮茏�?yōu)榄h(huán)境打造，創(chuàng)新氛圍營造,，制度創(chuàng)新，規(guī)則創(chuàng)新,。宏觀管理模式的導(dǎo)向變?yōu)榄h(huán)境打造,，平臺(tái)塑造,，變革推進(jìn)三種,。頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)的管控模型主張?jiān)诖藭r(shí)變?yōu)榄h(huán)境打造和價(jià)值挖掘四,，設(shè)計(jì)管控體系時(shí)的控制型意圖和操作過程中逐漸的民主化，授權(quán)化,，子公司高效運(yùn)作化是管控的真諦,。換言之，華彩集團(tuán)管控,，是個(gè)廣譜方案,，橫跨了當(dāng)下（控制型）,，未來（管控持續(xù)優(yōu)化型），遠(yuǎn)期哲學(xué)境界（耦合諧振型）等多個(gè)階段,。盡管如此,，更多企業(yè)的管控系統(tǒng)是控制型，那種革命而民主的管控提法,，更多的哲學(xué)和文化意義上的,，而非現(xiàn)實(shí)的操作方案。商業(yè)民主化不是什么新鮮事務(wù),，短期內(nèi)不會(huì)因?yàn)樯虡I(yè)民主化,，而呈現(xiàn)母子公司在一個(gè)共有理想，環(huán)境,，意圖之間,，耦合諧振的理想國狀態(tài)，不會(huì)因組織高互動(dòng)化,，高信息交流出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)版的自組織化運(yùn)作,，我早在2002年就在拙作《咨詢的力量》中重點(diǎn)研究了自組織型企業(yè)的典范---巴西semco公司，這家公司的員工高度自我驅(qū)動(dòng)，從底層發(fā)現(xiàn)若干的創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新點(diǎn),，極大的驅(qū)動(dòng)了該公司裂變式增長,，也是在這本書中，我闡述了集團(tuán)高協(xié)同會(huì)運(yùn)作的核心模式—組織智商體系,，把知識(shí)管理,，大腦聯(lián)盟，咨詢型管理作為驅(qū)動(dòng)新型組織的幾個(gè)動(dòng)力,，包括我之后關(guān)于新型組織的《超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略》,。《超級(jí)集團(tuán)管控》中,，更是把這種研究推到一個(gè)很新的高度了,，這些作為一個(gè)理論研究和作為管理學(xué)者對(duì)未來的前瞻，實(shí)在太自然太應(yīng)該了,，這是哲學(xué)探討,，能夠引導(dǎo)我們思考很到在未來，在理想情況下,，在極端情況下,，管理，組織行為,，績效所能呈現(xiàn)的各種極為有意義的情景,。但具體到給現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)做咨詢，尤其是面對(duì)集團(tuán)的內(nèi)部權(quán)力,，利益,，不同層面價(jià)值最大化發(fā)生沖突時(shí)，用一個(gè)理論模型,，一個(gè)哲學(xué)境界去解決實(shí)際問題的時(shí)候,，尤其是這個(gè)模型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不具備理論所需的邊界條件時(shí)，這種用革命的豪邁跨過現(xiàn)實(shí)鴻溝的做法十分不可取,。無論如何,，管控實(shí)施過程中不管賦予子公司多大的權(quán)力，不管母公司如何弱化,，不管管控思維如何進(jìn)化,，我們一定不能混淆幾個(gè)概念。 1,，管控在運(yùn)營,，知識(shí)，權(quán)力,，分配,，民主化傾向于背后實(shí)際上重在實(shí)現(xiàn)其實(shí)是母公司價(jià)值最大化為核心的集團(tuán)價(jià)值最大化的控制思維,。 2，各個(gè)子公司權(quán)力,，創(chuàng)新和價(jià)值最大化的加總不是集團(tuán)價(jià)值最大化,，集團(tuán)權(quán)力最大化一定是優(yōu)先考慮母公司本級(jí)的利益最大化前提之下，不同子公司在不傷害此前提之下的相對(duì)利益最大化,。 3,，管控的民主化進(jìn)行，管控的活力化激發(fā)不是暴民政治,，而是在其背后，集團(tuán)用一個(gè)框架,，一個(gè)特殊控制架構(gòu)去把各個(gè)子公司組成一個(gè)價(jià)值對(duì)流結(jié)構(gòu)的前提下,，用一套具有一定強(qiáng)制力的規(guī)則，約束導(dǎo)引各個(gè)子公司集成到一起,，把內(nèi)在控制延伸到運(yùn)作的外在民主,。綜上所述，管控在實(shí)際操作中,，是偏保守的,，偏厭倦風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性的，在設(shè)計(jì)的時(shí)候,，保留了從母公司本級(jí)利益最大化出發(fā)的各種思考,。 1，母公司出資權(quán)力最大化,。 2,，母公司通過治理的能動(dòng)性預(yù)埋，使得自身權(quán)利最大化,，做好積極股東,，在子公司中搭建進(jìn)取型董事會(huì)，通過各種手法對(duì)子公司運(yùn)營過程進(jìn)行或隱或現(xiàn)的干預(yù) 3,，母公司通過對(duì)子公司盡可能的干預(yù)（在法理制約下,，子公司民主化，集團(tuán)運(yùn)作的效率保障的前提之下,，子公司內(nèi)控體系的可靠性）來使整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作最終保障母公司利益最大化,。 4，考慮到各種失控和黑洞的存在,，形成很多控制預(yù)案,。 5，向子公司輸出各種制約---思想,，戰(zhàn)略,，商業(yè)模式,，運(yùn)作模式，組織,，權(quán)力,，制度等等。 6,，最后通過外部控制力,，使得集團(tuán)整體運(yùn)作走向預(yù)想地帶或糾偏。以上是集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行管控設(shè)計(jì)的核心路徑,。是具備控制特征的,，但這個(gè)控制其實(shí)不是絕對(duì)的，是相對(duì)的,，是法制,，社會(huì)思潮，社會(huì)權(quán)力,，底層創(chuàng)新的貢獻(xiàn),，同行業(yè)管控文化，社會(huì)可比標(biāo)桿管控文化等多個(gè)維度的集結(jié),，是一種對(duì)社會(huì)的綜合反應(yīng),。這種控制是永遠(yuǎn)存在的，因?yàn)樗窍鄬?duì)于哲學(xué)意義上的開放,，民主,，耦合諧振而對(duì)立存在的。這種控制也是不同行業(yè)具備不同控制程度的----和行業(yè)天然需要的資源集成度,，權(quán)力集成度,，統(tǒng)一指揮或復(fù)制的必要性成正比。這種控制也是在不同類型的集團(tuán)中不同的,，在專業(yè)型,，產(chǎn)業(yè)鏈型，相關(guān)多元化,，非相關(guān)多元化,，產(chǎn)融投控型，金控及資產(chǎn)管理型等六類集團(tuán)里面,，隨著組織管控寬度拉開和管控深度減弱,，控制也在面臨不同的情景，換言之,，它幾乎是個(gè)不同語境下的個(gè)性化產(chǎn)物,。而在管控體系實(shí)施的過程中，隨著管控在實(shí)施中的情景化調(diào)整,，母子公司博弈有合作的局面,，母公司對(duì)很多理論權(quán)力的放棄,，子公司事實(shí)權(quán)力空間的增大，若干悖離管控體系設(shè)計(jì)操作的有效,，管控體系也在一面被破壞,，一面在重構(gòu)，換言之在這個(gè)過程中,，管控體系一直在進(jìn)化和自我創(chuàng)新,，局部，點(diǎn)狀,，特別領(lǐng)域時(shí)刻在發(fā)生管控的小步快跑式進(jìn)化： 1,，母公司能力與注意力不濟(jì)導(dǎo)致的在已設(shè)計(jì)好的管控體系中發(fā)生抓大放小的再選擇導(dǎo)致的管控深度上移和寬度拓寬。 2,，母公司對(duì)子公司的信任授權(quán),，盲區(qū)授權(quán)，特殊授權(quán),，專項(xiàng)授權(quán)，臨時(shí)授權(quán),。 3,，母公司把若干權(quán)力轉(zhuǎn)化為制度安排，若干制度化權(quán)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)控與文化等動(dòng)態(tài)管控操作 4,，子公司獲得的事實(shí)權(quán)力,，母公司放棄管控事項(xiàng)，母公司博弈中失去權(quán)力與公信力事項(xiàng)的放棄,，子公司先行先試權(quán)力,，子公司盲區(qū)闖關(guān)實(shí)踐獲得的權(quán)力。 5,，子公司經(jīng)營拓展帶來的新的自主權(quán)力,，子公司高效決策所需的匹配權(quán)力。 6,，尊重不同子公司中增量,，創(chuàng)新事務(wù)，特殊事務(wù),，所給予的特殊權(quán)力和服務(wù),。 7，母公司平臺(tái)化服務(wù)和文化創(chuàng)新帶來的激勵(lì)與行為校正,。 8,，對(duì)商業(yè)民主化，創(chuàng)新的價(jià)值,，子公司試錯(cuò)化發(fā)展等問題與實(shí)踐的容忍或鼓勵(lì),。 9,，對(duì)個(gè)別人，個(gè)別事,，個(gè)別情景的授權(quán),，自主空間。 10,，信息化,，信息交流方式，底層和市場真相被高層知曉的程度,，母子公司信息交流的方式對(duì)管控的抗拒,，對(duì)母公司權(quán)力的消解 11，決策方式,，學(xué)習(xí)方式,，個(gè)體權(quán)力獲得方式，個(gè)體貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)方式,，績效評(píng)價(jià)方式,，審計(jì)與稽核方式對(duì)管控的消解。以上諸多因素造成管控的內(nèi)生進(jìn)化,，造成管控體系設(shè)計(jì)的時(shí)候,，是指向控制特性的，但在持續(xù)執(zhí)行過程中則逐步優(yōu)化,，消解,，進(jìn)化，調(diào)整,。所以我們經(jīng)常在參觀學(xué)習(xí)某個(gè)集團(tuán)的管控時(shí)發(fā)現(xiàn)是較高程度放權(quán)的,，但為什么設(shè)計(jì)管控時(shí)卻很保守和裹手裹腳呢？答案是：所有的管控在設(shè)計(jì)時(shí)都是有母公司利益最大化考量的,，是傾向于把所有對(duì)管控體系的一致性進(jìn)行破壞的因素進(jìn)行約束的,，但實(shí)際過程中是個(gè)博弈，妥協(xié),，消解的過程,。當(dāng)然直到這種管控的自進(jìn)化，內(nèi)進(jìn)化進(jìn)行到自我糾纏,，管控理念和管控文化束縛了管控實(shí)踐時(shí),，管控體系需要重組和顛覆。但仍然是一個(gè)面對(duì)當(dāng)前問題的新的控制性設(shè)計(jì),，以及動(dòng)態(tài)性調(diào)整執(zhí)行的循環(huán),。最終這也是個(gè)螺旋上升的持續(xù)的過程。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|1924 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

對(duì)《企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的六個(gè)層級(jí)》的理解: 封王策劃 2014-4-8 11:09; 對(duì)《企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的六個(gè)層級(jí)》的理解讀了《企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的六個(gè)層級(jí)》一文,，感覺作者對(duì)于企業(yè)成熟度層級(jí)的分析還是很清晰的,。對(duì)于其成熟度一級(jí)組織建設(shè),、人才建設(shè)的理解是：要成事，先成人,，事都是人干出來的,。有什么樣的人才，才能干什么樣的事業(yè),。組織好一幫人才,，才能成就一番事業(yè)。對(duì)于其成熟度二級(jí)項(xiàng)目管理的理解是：有了完善的組織和優(yōu)秀的人才,，配套好的項(xiàng)目管理政策和措施,，才能做成做大項(xiàng)目。對(duì)于其成熟度三級(jí)戰(zhàn)略管理和績效管理的理解是：項(xiàng)目管理是解決溫飽問題階段,，戰(zhàn)略管理和績效管理是溫飽解決后,，如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展問題的階段。戰(zhàn)略管理不僅要求方法要對(duì),，而且方向更要對(duì),。績效管理不僅要求解決溫飽問題,，更要解決公平公正公開的管理秩序和環(huán)境問題,。對(duì)于其成熟度四級(jí)公司治理的理解是：在健全和實(shí)現(xiàn)公平公正公開的管理秩序和管理環(huán)境的情況下，依法治企,，以德服人，復(fù)制成功模式,，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展,，牢牢把握行業(yè)話語權(quán)。對(duì)于其成熟度五級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈管理的理解是：在牢牢把握行業(yè)話語權(quán)的情況下,，還要把企業(yè)觸角延伸到產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端,，實(shí)現(xiàn)材料供應(yīng)鏈和營銷服務(wù)網(wǎng)的控制和整合。對(duì)于其成熟度六級(jí)生態(tài)圈管理的理解是：在做強(qiáng)自身的同時(shí),，不能盲目地追求做大甚至壟斷,，要做到小而美，小而強(qiáng),，不打價(jià)格戰(zhàn),，不玩零和游戲，用李嘉誠的話說就是“絕不能賺最后一個(gè)銅板”,。但是具體到中國的企業(yè),，層級(jí)就沒那么明顯了。很多中國的企業(yè),，都貌似在成熟度一級(jí)組織建設(shè),、人才建設(shè)中徘徊,，同時(shí)又折射出成熟度二級(jí)項(xiàng)目管理、成熟度三級(jí)戰(zhàn)略管理和績效管理,、成熟度四級(jí)公司治理,、成熟度五級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈管理和成熟度六級(jí)生態(tài)圈管理的影子和雛形。當(dāng)然,，這也并不奇怪,，企業(yè)成熟度的高一層級(jí)，必然是包含和囊括了低層級(jí)的健全和完善的,。所以對(duì)中國的企業(yè)來講,，踏踏實(shí)實(shí)地做好每一層級(jí)的基礎(chǔ)工作，才能在越來越成熟的同時(shí),，獲得越來越高的行業(yè)話語權(quán),。; 個(gè)人分類: 禪策劃|2162 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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