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股權(quán)激勵對公司治理是好是壞？: 泰山管理學(xué)院 2017-3-23 15:49; 摘要：股權(quán)激勵并不是像大家口中的靈丹妙藥,，不是每家公司實行股權(quán)激勵后就會走上發(fā)展的巔峰,。股權(quán)激勵正確的實施方法是需要結(jié)合自身的特點制定符合公司的股權(quán)激勵機制,，再制定一系列與之配套的制度體系。其實,，公司治理問題包括高級管理階層,、股東,、董事會和公司其他利益相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題。公司治理結(jié)構(gòu)主要包括三個層面,，一是如何配置和行使控制權(quán),；二是如何監(jiān)督和評價董事會；三是如何設(shè)計和實施激勵機制,。在典型的股份公司運作中,，股東通過董事會將管理權(quán)授予經(jīng)理層，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離,，管理者對由于自己努力而產(chǎn)生收益的剩余索取權(quán)低于 100 ％,，從“經(jīng)濟人效用最大化”的立場出發(fā)，管理者就有可能偏離大股東“利益最大化”的目標(biāo),。因此,，如何設(shè)計有效的薪酬激勵制度，促使管理者最大限度地為股東利益工作和最大限度地減少機會主義行為,，便成為公司治理的一個重要環(huán)節(jié),。在現(xiàn)實世界中，公司大股東追求股東價值最大化（用公司股票的市價和紅利來衡量）,，管理者則追求自身報酬的最大化和人力資本的增值,，因此薪酬激勵制度的核心是將管理層的個人收益和廣大股東的利益統(tǒng)一起來，而股權(quán)激勵正是將二者結(jié)合起來的最好工具,。如果說公司治理問題的核心是解決所有者和經(jīng)營者之間“委托－代理”問題的話,，那么以股權(quán)激勵為重要組成部分的薪酬激勵與約束體系就是解決這一問題的關(guān)鍵所在。 20 世紀(jì) 80 年代后期,，英美出現(xiàn)了實現(xiàn)股東價值最大化的公司治理運動,，其中的一項重要內(nèi)容就是授予公司高管更多的股票和股票期權(quán)，使其薪酬和績效（股價）直接掛鉤,。由于股權(quán)激勵在很大程度上解決了企業(yè)代理人激勵約束相容問題,，被普遍認(rèn)為是一種優(yōu)化激勵機制效應(yīng)的制度安排，由此得到了長足的發(fā)展,。目前,，在美國前 500 強企業(yè)中， 80% 的企業(yè)采取了以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵計劃,，股權(quán)激勵制度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司特別是上市公司用以解決代理問題和道德風(fēng)險的不可或缺的重要制度安排,。而在中國，監(jiān)管層也已經(jīng)將股權(quán)激勵納入到公司治理的范疇,。 2005 年 10 月,，中國證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于提高上市公司質(zhì)量意見》中提到：“上市公司要探索并規(guī)范激勵機制，通過股權(quán)激勵等多種方式,，充分調(diào)動上市公司高級管理人員及員工的積極性,�,！� 2006 年 1 月，中國證監(jiān)會正式發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》,，這標(biāo)志著股權(quán)激勵在中國有了專門的法規(guī)和指引,，國內(nèi)上市公司股權(quán)激勵的新時代帷幕也就此拉開。在這兩個文件中都提到,，實施股權(quán)激勵的目的是為了完善公司治理水平,，提高上市公司經(jīng)營管理和規(guī)范運作水平。因此,，提倡實施股權(quán)激勵,，逐步建立起以津貼、年薪,、股權(quán)等多種方式長短期結(jié)合的薪酬激勵體系有利于更好地,、更長期地提高公司績效，實現(xiàn)公司長期價值的最大化,。與此同時,，由于董事會成員是主要的激勵對象，股權(quán)激勵機制的實施,，將極大地影響董事會的運作驅(qū)動機制,，有利于董事會成員利益和股東利益的統(tǒng)一，激勵董事會成員更多地關(guān)注股東價值最大化,，而不僅僅是瞄準(zhǔn)公司業(yè)績,，也有利于促進董事會更多地關(guān)心公司長期利益。同時,，股權(quán)激勵機制的建立將強化董事會的作用,，特別是加強獨立董事和董事會專門委員會的作用，強化對管理層的約束,，使得公司治理結(jié)構(gòu)更為合理,，有利于公司更加規(guī)范的運作。更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官方網(wǎng)站： http://www.tms.org.cn/ ,。; 436 次閱讀|0 個評論

葉峰博士受邀講授《傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》大型公開課程: 陽光正東 2014-5-12 12:30; 2014 年 4 月 30 日,，著名企業(yè)戰(zhàn)略專家葉峰博士受知名人力資源公司河北搜才網(wǎng)邀請在石家莊講授 1 天《傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)新生》公開課程。葉峰博士對當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境深刻的洞悉,，企業(yè)模式轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新的豐富理論及實操經(jīng)驗，以及 “ 小米 ” 等當(dāng)今最新案例的講解,，使課程不僅聽上去生動精彩,，更具備極強的實操性，受到學(xué)員們的一致認(rèn)可與稱贊,。作為國內(nèi)資深的戰(zhàn)略專家,，葉峰博士以其獨有的戰(zhàn)略視角,，常年活躍在包括長江商學(xué)院、清華大學(xué),、北京大學(xué),、上海交大等高校商學(xué)院 EMBA 與 MBA 的課堂上，為業(yè)界精英講授《公司戰(zhàn)略》,，《商業(yè)模式再造》,，《并購重組》，《公司治理》等核心課程,。葉峰博士所講課程受到了各大商學(xué)院的一致好評,，是學(xué)員們公認(rèn)的最受歡迎教授,。葉峰博士本次《企業(yè)戰(zhàn)略》課程概要如下：一、傳統(tǒng)行業(yè)面臨的問題二,、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的邏輯三、面對互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境傳統(tǒng)行業(yè)的突破關(guān)鍵點四,、傳統(tǒng)行業(yè)的組織能力建設(shè) 欲工作聯(lián)系葉峰博士請致電助理小墨： 13810028853; 個人分類: 葉峰新浪博客|515 次閱讀|0 個評論

企業(yè)缺什么也不能缺戰(zhàn)略: 陽光正東 2014-2-23 09:26; 企業(yè)缺什么也不能缺戰(zhàn)略葉峰/文筆者在EMBA課堂上一直強調(diào)任何公司一定要有戰(zhàn)略,，但很多中小企業(yè)家更容易把戰(zhàn)略理解為大公司的專利，小公司只需要關(guān)注生產(chǎn)即可,。其實對于中小企業(yè)主而言,，如果今天你不是忙于戰(zhàn)略，那么一定是忙于因為昨天沒有戰(zhàn)略所帶來的困惑,。戰(zhàn)略的話題應(yīng)該是老生常談,，但這并不影響作為一名EMBA教授用心良苦的啰嗦,。公司戰(zhàn)略始終談的是現(xiàn)在如何連接未來,，而未來誰也無法預(yù)知,，鑒于活在當(dāng)下的原則，定位就顯得非常重要,，戰(zhàn)略的設(shè)計都是從定位開始的。只有清晰定位,，系統(tǒng)規(guī)劃才能決勝未來,。很顯然的一個趨勢，那就是未來十年缺少戰(zhàn)略的企業(yè)必定無法洞達(dá)未來,，其結(jié)果自然是無法凝聚團隊的人心,。筆者從戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃的角度來提出五點操作層面的思路：一,、以利他為導(dǎo)向,。稻盛和夫說：“人不論多么富有,，多么有權(quán)勢,，當(dāng)生命結(jié)束之時，所有的一切都只能留住世界上,，唯有靈魂跟著你走下一段旅程,。人生不是一場物質(zhì)的盛宴，而是一次靈魂的修煉“,。企業(yè)家在判斷事物的時候,，并不是僅僅依靠才智。確實,，我們在使用才智判斷事物,，但此時，成為判斷基礎(chǔ)的乃是心靈的狀態(tài),。這個心態(tài)是利他還是利己,，判斷的結(jié)果大相徑庭。以利他之心為基礎(chǔ)判斷時,，就能看見事物的核心,，判斷就很少失誤。以利己之心思考時,，判斷就會迷惑,，就會扭曲，往往導(dǎo)致錯誤的結(jié)果,。營銷大師菲利普•科特勒博士認(rèn)為：在眾多被忽視的價值中,，“善”價值，也就是為利益相關(guān)者創(chuàng)造“共享價值”被認(rèn)為是一個重要的創(chuàng)新路徑,。這種“善”的價值本質(zhì)上就是利他的思想,。二、以營銷為突破,。管理大師德魯克說：企業(yè)的永遠(yuǎn)只有兩項永遠(yuǎn)的任務(wù),，一是創(chuàng)新，二是營銷,。營銷始終是一個企業(yè)得以生存的關(guān)鍵,，營銷既要解決消費者滿意的問題，又要解決產(chǎn)品最終能夠被銷售的問題。有營銷就有商業(yè)的一切,，反之亦然，營銷屬于收入層面的頂層設(shè)計,。三,、以管理為保障。管理的核心是控制,，控制即讓事情按事先所設(shè)定好的方向前進,。管理還強調(diào)千萬不要試圖用能人解決問題，而是系統(tǒng),。高效管理也是組織有效運作的動力源,。關(guān)鍵是管理要和組織要求的匹配，有效是檢驗管理好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn),。管理越扎實,，戰(zhàn)略越靈活。在管理中我們要特別注意人員數(shù)量和質(zhì)量的缺乏,，很多時候企業(yè)家戰(zhàn)略上想要太多,，卻不投入和目標(biāo)匹配的人員力量。四,、以競爭為導(dǎo)向,。中國企業(yè)家有兩個公認(rèn)的毛病，一是對企業(yè)選擇的方向過于樂觀,，二是對競爭環(huán)境的預(yù)估嚴(yán)重不足,。當(dāng)然，競爭的核心不是去搞垮競爭對手,，而是向競爭對手學(xué)習(xí),，甚至達(dá)到競合的超越戰(zhàn)略本身的境界。競爭更多時候我們應(yīng)該把它理解為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力,。五,、以共識為基礎(chǔ)。用中國古代兵書的話說就是“上下同欲者勝”,。讓全員再戰(zhàn)略上達(dá)成一致的認(rèn)知,，這將是推動戰(zhàn)略執(zhí)行的最大保障。共識的本質(zhì)就是呼喚人心,、凝聚人心,、滿足人心的一個管理過程。; 421 次閱讀|0 個評論

著名戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家葉峰博士2013年12月行程安排: 陽光正東 2014-1-4 14:28; 國內(nèi)最具商業(yè)價值的戰(zhàn)略管理專家,、“輪回戰(zhàn)略”學(xué)術(shù)觀點創(chuàng)始人,、“慧性思維”觀點創(chuàng)導(dǎo)者，國內(nèi)二十多家EMBA/總裁班授課教授，金智資本創(chuàng)始人兼CEO葉峰博士2013年12月授課行程安排通告如下： 1,、2013年12月7-8日：上海交通大學(xué)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新總裁班《戰(zhàn)略創(chuàng)新》 2,、2013年12月10日：山東聯(lián)通《移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與創(chuàng)新營銷》 3、2013年12月14-15日：廈門大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院國際資本運作總裁班《公司戰(zhàn)略與并購重組》 4,、2013年12月19日：華西期貨“文化與商道”系列講座之第一講《儒釋道與三觀建設(shè)》欲工作聯(lián)系葉峰博士請致電助理小墨：13810028853; 個人分類: 葉峰新浪博客|631 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家葉峰博士應(yīng)邀為清華大學(xué)講授《商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新》: 陽光正東 2013-11-30 16:02; 2013年11月17日,，著名戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家葉峰博士受邀在北京為清華大學(xué)戰(zhàn)略總裁班講授1天《商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新》課程。作為國內(nèi)資深的戰(zhàn)略與商業(yè)模式的專家,，葉峰博士以其獨有的戰(zhàn)略視角,，常年活躍在包括長江商學(xué)院、清華大學(xué),、北京大學(xué),、上海交大等高校商學(xué)院EMBA與MBA的課堂上，為業(yè)界精英講授《公司戰(zhàn)略》,，《商業(yè)模式再造》,，《并購重組》，《公司治理》等核心課程,。葉峰博士所講課程受到了各大商學(xué)院的一致好評,，是學(xué)員們公認(rèn)的最受歡迎教授。葉峰博士本次《商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新》課程概要如下：一,、未來的商業(yè)趨勢二,、商業(yè)模式的三大架構(gòu) 三、商業(yè)模式設(shè)計的四個基本模塊四,、商業(yè)模式中的價值結(jié)構(gòu)設(shè)計五,、商業(yè)模式設(shè)計的九大板塊六、商業(yè)模式設(shè)計中的戰(zhàn)略模式與突破方向欲工作聯(lián)系葉峰博士請致電助理小墨：13810028853,；; 個人分類: 商業(yè)模式|684 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家葉峰博士應(yīng)邀為清華大學(xué)講授《公司治理》: 陽光正東 2013-11-30 15:59; 2013年11月10日,，著名戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家葉峰博士受邀在北京為清華大學(xué)資本運作總裁班講授1天《公司治理》課程。作為國內(nèi)資深的戰(zhàn)略與商業(yè)模式的專家,，葉峰博士以其獨有的戰(zhàn)略視角,，常年活躍在包括長江商學(xué)院、清華大學(xué),、北京大學(xué),、上海交大等高校商學(xué)院EMBA與MBA的課堂上，為業(yè)界精英講授《公司戰(zhàn)略》,，《商業(yè)模式再造》,，《并購重組》，《公司治理》等核心課程,。葉峰博士所講課程受到了各大商學(xué)院的一致好評,，是學(xué)員們公認(rèn)的最受歡迎教授,。葉峰博士本次《公司治理》課程概要如下：一、企業(yè)發(fā)展趨勢二,、公司治理的范疇三,、公司治理的三大問題四、公司治理的三種模式五,、戰(zhàn)略型董事會建設(shè) 六,、中國企業(yè)公司治理的四個關(guān)鍵問題七、縱橫向公司治理結(jié)構(gòu)的模型欲工作聯(lián)系葉峰博士請致電助理小墨：13810028853,；; 個人分類: 葉峰新浪博客|569 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家葉峰博士受邀為復(fù)旦大學(xué)總裁班講授《商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新》: 陽光正東 2013-11-30 15:54; 2013年11月7日，著名戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家,、金智資本創(chuàng)始人葉峰博士受邀為上海復(fù)旦大學(xué)瑞安企業(yè)家班作半天《商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新》主題演講,。作為國內(nèi)資深的戰(zhàn)略與商業(yè)模式的專家，葉峰博士以其獨有的戰(zhàn)略視角,，常年活躍在包括長江商學(xué)院,、清華大學(xué)、北京大學(xué),、上海交大等高校商學(xué)院EMBA與MBA的課堂上,，為業(yè)界精英講授《公司戰(zhàn)略》，《商業(yè)模式再造》,，《并購重組》,，《公司治理》等核心課程。葉峰博士所講課程受到了各大商學(xué)院的一致好評,，是學(xué)員們公認(rèn)的最受歡迎教授,。葉峰博士本次《商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新》課程概要如下：一、未來的商業(yè)趨勢二,、商業(yè)模式的三大架構(gòu) 三,、商業(yè)模式設(shè)計的四個基本模塊四、商業(yè)模式中的價值結(jié)構(gòu)設(shè)計五,、商業(yè)模式設(shè)計的九大板塊六,、商業(yè)模式設(shè)計中的戰(zhàn)略模式與突破方向欲工作聯(lián)系葉峰博士請致電助理小墨：13810028853；; 個人分類: 商業(yè)模式|503 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家葉峰博士應(yīng)邀為浙江交通投資集團講授《國學(xué)智慧與戰(zhàn)略思維》: 陽光正東 2013-11-28 21:12; 2013年10月24-25日,，著名戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家,、金智資本創(chuàng)始人葉峰博士受邀為浙江交通投資集團講授2天《國學(xué)智慧與戰(zhàn)略思維》。該課程為葉峰博士最新獨家研發(fā)課程,，以“國學(xué)智慧構(gòu)架思考邏輯,，戰(zhàn)略思維構(gòu)建商業(yè)構(gòu)架”為理念。通過對國學(xué)智慧的汲取,，讓學(xué)員建立正確的思考邏輯和戰(zhàn)略思維,，從而獲得圓滿的事業(yè)與人生。該課程受到企業(yè)學(xué)員的一致好評。作為國內(nèi)資深的戰(zhàn)略與商業(yè)模式的專家,，葉峰博士以其獨有的戰(zhàn)略視角,，常年活躍在包括長江商學(xué)院、清華大學(xué),、北京大學(xué),、上海交大等高校商學(xué)院EMBA與MBA的課堂上，為業(yè)界精英講授《公司戰(zhàn)略》,，《商業(yè)模式再造》,，《并購重組》，《公司治理》等核心課程,。葉峰博士所講課程受到了各大商學(xué)院的一致好評,，是學(xué)員們公認(rèn)的最受歡迎教授。欲工作聯(lián)系葉峰博士請致電助理小墨：13810028853,；; 個人分類: 葉峰新浪博客|497 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家葉峰博士應(yīng)邀為深圳前海股權(quán)交易中心講授《商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新》: 陽光正東 2013-11-28 21:10; 2013年10月22-23日,，著名戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家、金智資本創(chuàng)始人葉峰博士受邀為深圳前海股權(quán)交易中心講授2天《商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新》課程,。葉峰博士通過“商業(yè)模式創(chuàng)新十步循環(huán)法”配合豐富的案例,，以及實戰(zhàn)演練環(huán)節(jié)，為學(xué)員透徹解析商業(yè)模式相關(guān)內(nèi)容及前沿理論,，使學(xué)員掌握在當(dāng)今時代如何“通過模式贏得未來”,，并讓學(xué)員在切身的商業(yè)環(huán)境、案例中進行思考和梳理,。作為國內(nèi)資深的戰(zhàn)略與商業(yè)模式的專家,，葉峰博士以其獨有的戰(zhàn)略視角，常年活躍在包括長江商學(xué)院,、清華大學(xué),、北京大學(xué)、上海交大等高校商學(xué)院EMBA與MBA的課堂上,，為業(yè)界精英講授《公司戰(zhàn)略》,，《商業(yè)模式再造》，《并購重組》,，《公司治理》等核心課程,。葉峰博士所講課程受到了各大商學(xué)院的一致好評，是學(xué)員們公認(rèn)的最受歡迎教授,。葉峰博士本次《商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新》課程概要如下：一,、未來的商業(yè)趨勢二、商業(yè)模式的三大架構(gòu) 三,、商業(yè)模式設(shè)計的四個基本模塊四,、商業(yè)模式中的價值結(jié)構(gòu)設(shè)計五,、商業(yè)模式設(shè)計的九大板塊六、商業(yè)模式設(shè)計中的戰(zhàn)略模式與突破方向欲工作聯(lián)系葉峰博士請致電助理小墨： 13810028853 ,；; 個人分類: 葉峰新浪博客|612 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家葉峰博士應(yīng)邀為西財大EMBA講授《公司治理》: 陽光正東 2013-11-28 21:08; 2013年10月12—20日,，著名公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家、金智資本創(chuàng)始人葉峰博士受邀在成都和重慶為西南財經(jīng)大學(xué)2011秋季EMBA班和EMBA2012級渝黔班各講授4天《公司治理》課程,。葉峰博士扎實的理論功底,，豐富的實踐經(jīng)驗，以“道”為核心的授課理念,，受到EMBA老板學(xué)員們的廣泛歡迎和稱贊,。作為國內(nèi)資深的戰(zhàn)略與商業(yè)模式的專家，葉峰博士以其獨有的戰(zhàn)略視角,，常年活躍在包括長江商學(xué)院,、清華大學(xué)、北京大學(xué),、上海交大等高校商學(xué)院EMBA與MBA的課堂上，為業(yè)界精英講授《公司戰(zhàn)略》,，《商業(yè)模式再造》,，《并購重組》，《公司治理》等核心課程,。葉峰博士所講課程受到了各大商學(xué)院的一致好評,，是學(xué)員們公認(rèn)的最受歡迎教授。葉峰博士本次《公司治理》課程概要如下：一,、企業(yè)發(fā)展趨勢二,、公司治理的范疇三、公司治理的三大問題四,、公司治理的三種模式五,、戰(zhàn)略型董事會建設(shè) 六、中國企業(yè)公司治理的四個關(guān)鍵問題七,、縱橫向公司治理結(jié)構(gòu)的模型欲工作聯(lián)系葉峰博士請致電助理小墨： 13810028853 ,；; 個人分類: 葉峰新浪博客|414 次閱讀|0 個評論

集團人力資源管控問題再思考: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-14 13:03; 現(xiàn)在很多人都習(xí)慣性的將集團人力資源的管控和單體公司的人力資源管理混為一談。因而在進行集團人力資源的管控時,，方法用的是單體公司常用的方法,，人用的是熟悉單體公司人力資源管理的人，更有甚者,，集團層面根本就沒有人力資源管控戰(zhàn)略,，想當(dāng)然的認(rèn)為集團人力資源管控就是子公司人力資源管理的加總。其實這是一種極為愚蠢的慣性思維,，是典型的見樹木不見森林,、以點代面,。一集團人力資源管控的內(nèi)容傳統(tǒng)的單體公司人力資源管理主要是選育用留四項基本功能，但是在集團型公司里面,除了需要吸引人,、使用人,、培育人、發(fā)展人,、留住人等單體公司也會擁有的職能以外,還應(yīng)該考慮一些其他的什么內(nèi)容呢,？（1）母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來的集團么？能力怎么進行發(fā)展,？（2）母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進行較有效的考核,？怎么對他們進行短期和中長期激勵？（3）子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時間里的子公司么,？能力怎么進行發(fā)展? （4）集團對派出的董事,、監(jiān)事、總經(jīng)理,、總監(jiān)如何進行管理? （5）母公司怎么打造一個復(fù)合型的管理團隊,？（6）母公司除了考核結(jié)果以外怎，怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況,？（7）集團母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進行學(xué)習(xí),？決策能力怎么進行提升？怎么把他們打造成能夠拉動集團發(fā)展的核心力量? （8）集團怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,，甚至管理學(xué)院,，來張揚集團特有的價值觀體系？來培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊伍? （9）集團怎么構(gòu)筑一個橫貫集團的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是傳統(tǒng)的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團公司特有的,原來只需考慮單體公司內(nèi)部各個模塊的公平性,但現(xiàn)在還要考慮各個子公司之間的政策導(dǎo)向,。比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了,。不為別的,就是為了產(chǎn)生一個創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團人力資源管控中很常見,但單體公司人力資源管理職能就理解不了了。同時,當(dāng)傳統(tǒng)的功能在集團中變成一個相對基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團高層以支持,。集團管理本來就相對宏觀,因而對具體的事放下去了,如果這時沒有集團職能部門,比如集團人力資源,集團財務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團就空殼化,邊緣化了,。另外,集團的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的，上升到集團層面以后,，就需要進行大幅度的拓展,。二、集團人力資源管控與子公司人力資源管理的分野弄清楚集團人力資源管控的內(nèi)容后,，可以了解到集團人力資源管控和子公司人力資源管理擁有諸多不同的內(nèi)容,，集團人力資源管控必須凌駕于子公司人力資源管理。但在實際操作中,，卻有很多公司尚未意識到集團需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌,。集團總部的人力資源職能部門必須注意：（1）母公司不能跟子公司搶活干；（2）母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡單做服務(wù)和監(jiān)督,；（3）母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事,；（4）母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事,；（5）母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事；（6）母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計),但對集團整體效應(yīng)有益的事,。這也是為什么集團人力資源管控體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團里也未建立的原因,。三、集團人力資源管控的功能跨越對選育用留功能的熟悉使得單體公司人力資源管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題,，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化,，指標(biāo)化，知識地圖化,；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗,,但跨越很多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了,必須要建立各種測評模型,各種指標(biāo)去識別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合（2）跨地域—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度,，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面（3)高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規(guī)劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃、人才的獲得,、人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,、投資、并購?fù)?要很快把各種人拿進來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進行較大幅度的變革（4)內(nèi)部交易－集團內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變得復(fù)雜化,需要進一步核算,；（5)產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了,；（6）母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；四,、集團人力資源管控的誤區(qū) （1）先局部再整體,，導(dǎo)致集團人力資源職能無法整合。目前,，我國集團企業(yè)普遍對這一重大的變化缺乏認(rèn)識，這就導(dǎo)致人力資源管控出現(xiàn)一個非常大的,，甚至是可以叫稱作誤區(qū)的情況,。很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合。還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學(xué),一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團公司特有的一些職能怎么實現(xiàn).所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團型的功能沒建立,。（2）用局部代替整體,，將集團人力資源管控和單體公司混為一談。集團公司人力資源管控與單體公司人力資源管理之間有著本質(zhì)的區(qū)別,，就集團公司而言,，局部既不能代替整體，也不能拼湊出整體,。集團人力資源仍然需要“選,、用、育,、留”,，但是如何選，怎么用,，育什么,、怎么育,，留什么，怎么留,，都因集團層面的拔高,，而發(fā)生質(zhì)的變化。單體公司人力資源管理的職能是集團人力資源管控仍然需要的,，但是并不是全部的內(nèi)容,，在集團層面上，選育留用功能被弱化,，取而代之的更為重要的是集團人力資源戰(zhàn)略制定,、集團人力資源規(guī)劃、總部改造,、子公司改造等集團特有的職能,。因此將集團人力資源管控等同于單體公司人力資源管理，將會帶來嚴(yán)重的后果,。同時,，也有很多公司考慮了集團特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,這也可能導(dǎo)致功虧一簣. （3）大量選用對選育用留功能熟悉的人力資源管理人員。在很多公司里面,，它的人力資源主管,，一路是從單體公司升上來，從子公司升上來,。當(dāng)他帶著子公司里面單體公司人力資源的思想進行人力資源管控的時候,，問題就開始出現(xiàn)。在集團公司里面,，這些工作,，比如說人力資源的“選、用,、育,、留”等工作，其實已經(jīng)變成一個相對次要的,、局部的工作,。單體公司的“選、用,、育,、留”等工作上升到集團公司層面了以后,不再是整個人力資源工作的全部,它只是人力資源工作的局部,而對于集團公司來講,在人力資源上面,有更多的問題要去管理。如果說“選,、用,、育、留”等是主要問題的話,，那么整個集團公司的母公司的建設(shè)問題：即母公司從一個行政化的總部想要建設(shè)成為一個功能型的創(chuàng)造價值型的總部,，這中間崗位的設(shè)置,人力資源的配置,由誰來完成,？五、集團傳統(tǒng)人力資源管控體系的主要問題對于已經(jīng)發(fā)展到集團階段的企業(yè),，除了上述問題外,，由于公司戰(zhàn)略和運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調(diào)整,，因此會出現(xiàn)以下幾類特定問題：（1)組織管理方面的主要問題-----組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的,、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評價體系。（2）薪酬管理面的主要問題-----集團對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理,。如何建立兩個維度來進行集團大薪酬體系,，一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標(biāo)，二是如何結(jié)合集團內(nèi)各個板塊扮演的角色進行內(nèi)部價值的全面評價,。（3）績效管理面的主要問題-------績效評估而非績效管理,同時缺乏科學(xué)的,、有針對性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的,，集團對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標(biāo),，而量化指標(biāo)又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計。（4）人員任用選拔方面的問題----缺乏有效的招聘和篩選工具,，特別是集團高層管理因為需要復(fù)合管理能力,所以人員難以甄別,，而且合格候選人稀缺。（5）培訓(xùn)開發(fā)方面的問題-----------沒有針對性的培訓(xùn)體系,，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次,不同崗位的人進行針對性能力提升,進行集團管理人員能力的開發(fā)和評價六,，集團傳統(tǒng)人力資源管控體系問題的核心解決思路集團人力資源管控的問題，勢必會涉及到集團人力資源管控的定位,，以及配套具體的分級管理體系,。集團人力資源管控是在原有單體公司人力資源管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系，它必須為集團的戰(zhàn)略服務(wù),。所以在解決上述問題時需要以保證集團戰(zhàn)略視角出發(fā),。不過無論是哪個問題,，都會和集團公司給子公司的定位有關(guān)系,，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項后明確權(quán)限劃分,，才能保證解決方案的有效落地,。對于集團企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：（1）總體戰(zhàn)略層面：：突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面人力資源問題的局限,，真正在集團層面來思考,、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化,，指標(biāo)化,，知識地圖化,；跨地域－激勵與約束力度，準(zhǔn)度,；高速度－人才規(guī)劃,，人才獲得，人才入模,；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化,；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化,；（2）組織結(jié)構(gòu)方面：組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu),，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團公司統(tǒng)一制定，難點在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同,，職位也不同,，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大�,？梢钥紤]解決的方式是首先實現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級數(shù)量一致）,，然后再通過類似程度高的職等進行橫向均衡，從而實現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致,；（3）薪酬管理方面：不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點,，各公司應(yīng)保證外部競爭性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上,，進行內(nèi)部職位價值評估,，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進行橫向評估,，以確保橫向均衡性,；（4）績效體系方面：應(yīng)建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司,、部門,、個人四級績效考核指標(biāo)體系，確�,？冃е笜�(biāo)的全面性和針對性,，而所有績效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實性、有效性,、可獲得性與方便性,。其難點在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實際價值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用,，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解,，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作；（5）培訓(xùn)體系方面：應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃,、培訓(xùn)開發(fā)組織,、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院,。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價,。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測評的有效性,，以及培訓(xùn)需求調(diào)查,、培訓(xùn)計劃制定、課程研發(fā),、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段,。七總結(jié) 21世紀(jì)的開端十年，是集團企業(yè)狂歡躁動的十年,。而在集團企業(yè)席卷天下,、并吞八荒的背后，是“人”運籌帷幄,、排兵布陣的推動,。人力資源在集團企業(yè)中，毋庸置疑是最核心和珍貴的資源,。如何跳出單體公司人力資源管理的窠臼,，構(gòu)建統(tǒng)駕全盤子公司人力資源管理的集團人力資源管控體系，將是集團企業(yè)任重而道遠(yuǎn)的難題,，也是集團企業(yè)塑造核動力的必由之路,！; 個人分類: 集團管控|650 次閱讀|0 個評論

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