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去哪兒牽手?jǐn)y程,，是不是真的可以說(shuō)走就走呢,？: 鳳兒過(guò) 2015-10-30 16:40; 一打開(kāi)百度,，到處都是去哪兒牽手?jǐn)y程的新聞,，對(duì)此,，我們是該感到喜還是感到憂(yōu)呢,？說(shuō)到品牌之間的聯(lián)婚,，不由想起了土豆和優(yōu)酷,， 58 和趕集網(wǎng),！當(dāng)然，去哪兒和攜程的牽手,，不是第一對(duì),，自然也不會(huì)是最后一對(duì)！這是市場(chǎng)發(fā)展的結(jié)果,！那去哪兒牽手?jǐn)y程之后,，是不是真的可以說(shuō)走就走？牽手,，聯(lián)姻,，典型的化干帛為玉錦，這出戲,，在中國(guó)上下五千年的歷史中,，不斷上演，最經(jīng)典是文成公主遠(yuǎn)嫁西藏,！涂的是什么,？為的又是什么？無(wú)疑是為了彼此之間最大的利益,！同理,，在日益激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，彼此之間的廝殺已經(jīng)毫無(wú)意義了,，不管誰(shuí)贏,，誰(shuí)輸,，都是兩敗俱傷！一不小心,，還有可能讓別人坐收漁翁之利,！可見(jiàn)，這不是明智之舉,！因此,，才有牽手之說(shuō)！牽手,，以此之長(zhǎng)補(bǔ)彼之短,，這無(wú)疑能讓一個(gè)品牌更接近完美，占更大的優(yōu)勢(shì),！更不用說(shuō),，彼此之間的資源共享，能讓這塊熱騰騰的肉更香更誘人,！看似,，牽手只有益，并無(wú)弊,！非也,！任何一個(gè)硬幣都有正反兩面！只能說(shuō)牽手是以益大于弊,！要不然,，還牽手干嘛呢？就比如,，兩個(gè)人拍拖,，如果兩個(gè)人在一起，只會(huì)降低你的生活水平,，增加你的煩惱和眼淚，更嚴(yán)重的是人憔悴,，不快樂(lè),，都是一些不好的，那為什么還要在一起呢,？好的愛(ài)情,，會(huì)讓彼此變得更好！同理,，品牌之間的攜手也是如此,！因此，品牌之間的聯(lián)手,，也會(huì)做很多評(píng)估,，看看誰(shuí)才是你的標(biāo)配,！因此，牽手,，不是你想不想,，也要看你配不配！比如 58 和趕集,！牽手的品牌很多,，誰(shuí)能帶給我們驚喜，時(shí)間會(huì)告訴我們答案,！本文來(lái)自葉茂中品牌會(huì)（ http://www.huaxi2007.com ）轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處; 個(gè)人分類(lèi): 雜談|736 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

如何衡量一個(gè)C2C的項(xiàng)目是否靠譜,？: 彭成京 2015-7-31 13:14; 前幾天我在朋友圈發(fā)了一個(gè)狀態(tài),，表示最近正在關(guān)注C2C的共享經(jīng)濟(jì),，而且也覺(jué)得這方面的潛力很大。恰逢不久前與一位做互聯(lián)網(wǎng)搬家的朋友交流,，更堅(jiān)信了這個(gè)領(lǐng)域的想象空間,。當(dāng)下很多創(chuàng)業(yè)者也在往這方面走，但多少感覺(jué)有點(diǎn)問(wèn)題,。在反復(fù)對(duì)照Uber ,、Airbnb 這樣的巨型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后，我做了一個(gè)簡(jiǎn)易的平臺(tái)邏輯圖,。從上圖可以看出,，平臺(tái)的作用在于三點(diǎn)：（1）聚攏需求和解決需求的人，實(shí)現(xiàn)信息匹配,；（2）通過(guò)支付杠桿管控提供服務(wù)的人,，使之朝向用戶(hù)預(yù)期的方向發(fā)展；（3）制定獎(jiǎng)懲規(guī)則,，優(yōu)化社會(huì)資源配置 ,。單有上面的邏輯圖還不夠，還有幾個(gè)前提條件需要滿(mǎn)足,。第一,，是否滿(mǎn)足一個(gè)生意的所具備的前提：高額低頻或者高頻低額（低頻低額的服務(wù)商家承受不起，高頻高額的服務(wù)用戶(hù)承受不起）,；第二,，需求是否適用于全民，它是一個(gè)條件關(guān)系,，要想實(shí)現(xiàn)A就需要先實(shí)現(xiàn)B,，比如外賣(mài)，上班族午飯要想免除上下樓梯,、餐廳排隊(duì)等困擾,，那就只有外賣(mài)最方便（自己帶飯就算了）,，再比如打車(chē)，要想趕時(shí)間,，不愿坐公交在路途�,？縉個(gè)站，那就只有打車(chē)最方便,；第三,，市場(chǎng)空間是否可觀，有品類(lèi)無(wú)品牌,，確切地說(shuō)市場(chǎng)格局是否穩(wěn)定 ,，比如旅游這塊已經(jīng)有攜程、藝龍,、去哪兒,，旅游的綜合平臺(tái)就不要考慮了，再比如家政,，目前市面上雖然有很多互聯(lián)網(wǎng)家政公司,，但都沒(méi)有形成一家獨(dú)大或格局清晰穩(wěn)定的局面，那就依然有機(jī)會(huì),。這里拿我開(kāi)篇說(shuō)的那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)搬家的項(xiàng)目當(dāng)案例,，做一個(gè)詳細(xì)解剖。項(xiàng)目名叫e搬家,，創(chuàng)始人黃經(jīng)緯是一個(gè)有物流從業(yè)背景的人,。黃經(jīng)緯就搬家服務(wù)與多位業(yè)內(nèi)從業(yè)者有過(guò)交流，均認(rèn)為搬家這個(gè)點(diǎn)是個(gè)方向,。在我同黃先生交流過(guò)后,，也比較認(rèn)同他的方向，以及學(xué)習(xí)的對(duì)標(biāo)：Uber 的理念和日本搬家服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn),。 1,、搬家是個(gè)低頻高額的服務(wù)，收費(fèi)在200元到2000元不等,； 2,、大城市的流動(dòng)人口多，搬家服務(wù)多集中在一,、二線(xiàn)的大城市； 3,、目前市場(chǎng)上尚未出現(xiàn)一家獨(dú)大的企業(yè),，用戶(hù)往往很少去記搬家公司的具體名稱(chēng)，且市場(chǎng)規(guī)�,？捎^,，拿北京為例,，僅登記在冊(cè)的搬家企業(yè)就不低于500家，如果加上大量的個(gè)人搬家司機(jī),，就更不知有多少了,。產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)邏輯與前文的邏輯圖基本相同，在具體操作上有一個(gè)突出的問(wèn)題,，就是搬家服務(wù)如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,。黃經(jīng)緯借鑒日本的搬家經(jīng)驗(yàn)，按照所搬之物的空間大小確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),，在國(guó)內(nèi)有點(diǎn)像e袋洗,。他們拿出三個(gè)體積不等的紙箱，分大,、中,、小三個(gè)規(guī)格，各規(guī)格紙箱價(jià)格不等,，用戶(hù)根據(jù)物品大小按所容納紙箱規(guī)格和紙箱的數(shù)量收費(fèi),。比如小件物品多，集中放在一個(gè)小紙箱內(nèi),，那就按一個(gè)小紙箱的價(jià)格收費(fèi),。如果用戶(hù)家中有家具，則會(huì)有相應(yīng)的家具體積查詢(xún)表,，按對(duì)應(yīng)家具所占體積收費(fèi),，比如標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是XX元/立方米，按表查詢(xún)一個(gè)微波爐的體積是0.3立方米,，那么這個(gè)微波爐的收費(fèi)則是其所占體積乘以標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格所得費(fèi)用,。用戶(hù)在線(xiàn)下單提交后可給出具體搬家費(fèi)用。再按邏輯圖對(duì)照,，用戶(hù)端：匹配信息,，交易下單，給出評(píng)價(jià),；服務(wù)端：對(duì)接需求,，支付管控，流程培訓(xùn),。在支付管控中有一個(gè)具體的獎(jiǎng)懲規(guī)則,，對(duì)于個(gè)人司機(jī)的收益分三個(gè)部分：（1）接單固定獎(jiǎng)勵(lì)；（2）線(xiàn)上訂單傭金,；（3）用戶(hù)評(píng)價(jià)等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì),。項(xiàng)目整合對(duì)象：社會(huì)車(chē)輛，主要以個(gè)體運(yùn)輸司機(jī)為主，這些人主要以幫助B端商戶(hù)運(yùn)送貨物或?yàn)閭€(gè)人,、家庭提供搬家服務(wù)為生,。搬家服務(wù)存在的天然缺陷：（1）低頻，因此需要注重新用戶(hù)的獲取和口碑的積累,，以形成良性傳播,，塑造品牌；（2）準(zhǔn)入門(mén)檻低,，因此需要資本介入,，形成快速擴(kuò)張和壟斷的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，此后才會(huì)有廣闊的想象空間和市場(chǎng)紅利,。解剖完e搬家我們?cè)侔凑談偛耪f(shuō)的方法去衡量其他部分上門(mén)服務(wù)是否具備作為一個(gè)靠譜的C2C項(xiàng)目,。 1、上門(mén)廚師,。需求不夠剛性,，解決吃飯有很多途徑，自己做,、去餐廳,、叫外賣(mài)，而目下又出現(xiàn)了火鍋外賣(mài),，那么真正剩下既希望安靜且小圈子聚會(huì),，又希望有家的氛圍吃到廚師做的菜，話(huà)說(shuō)這個(gè)前提條件太苛刻了,，最后剩下的那么一小撮人放到具體一個(gè)城市又有多少,，他們的消費(fèi)頻次又有多少。需求不剛性,，就決定市場(chǎng)空間狹窄,。 2、上門(mén)按摩,。從大健康的角度看,，理論上市場(chǎng)空間廣闊，如何讓理論與實(shí)際接軌,，這是考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)者頭腦的問(wèn)題,。（1）需求上的絕對(duì)量有，畢竟人人都需要健康,；（2）是否符合生意所具備的前提,？按摩能幫助人改善體質(zhì)，但它不是高額低頻也不是低額高頻,，它是高額高頻,，因?yàn)榕紶柊茨κ歉酒鸩坏礁纳企w質(zhì)的目的，只有長(zhǎng)期持續(xù)不斷的按摩才能見(jiàn)效。因此,，上門(mén)按摩的產(chǎn)品需要調(diào)整，把它調(diào)整到高額低頻或者低額高頻的方向上,，比如全身按摩可以每一個(gè)月或者兩個(gè)月來(lái)一次,，時(shí)間45分鐘或者1個(gè)小時(shí)（高額低頻），局部按摩可以每一天或每?jī)商熳鼋?jīng)常按摩,，時(shí)間15分鐘左右（高頻低額）,，前者可訂制服務(wù)，后者可團(tuán)體服務(wù)（比如單位或者小區(qū)老人集中按摩等）,。 3,、上門(mén)洗車(chē)。需求不夠剛性,。該服務(wù)是醉翁之意不在酒（后續(xù)服務(wù)的誘餌）,，偽需求嫁接在車(chē)主本身數(shù)據(jù)上的挖掘和車(chē)輛保養(yǎng)等后續(xù)服務(wù)上。不做置評(píng),。; 個(gè)人分類(lèi): O2O實(shí)戰(zhàn)|704 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

模式1：成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者 - 尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:20; 原載于《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》2013年4月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長(zhǎng)研究院隊(duì)伍由包政老師、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢(xún)師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國(guó)際咨詢(xún)公司常年服務(wù)企業(yè)一線(xiàn)的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長(zhǎng)命題是包政先生多年來(lái)一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）　　包政先生認(rèn)為,，企業(yè)要靠市場(chǎng)扎根、技術(shù)扎根,、品牌扎根,，確立企業(yè)在價(jià)值鏈中不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者,，這是成為百年企業(yè)的真正秘密,，其它都是謊言或者騙局。　　企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì)，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,。所謂價(jià)值鏈的組織者,，不在于擁有全價(jià)值鏈，而是通過(guò)有效組織起分工協(xié)作的各個(gè)環(huán)節(jié),，來(lái)打通整個(gè)價(jià)值鏈,，從而不斷為最終用戶(hù)創(chuàng)造及創(chuàng)新價(jià)值。　　產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的,？各環(huán)節(jié)企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的不同作用,？它們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？?jī)r(jià)值鏈的價(jià)值增長(zhǎng)或效率改進(jìn)點(diǎn)（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）在哪里,？如何控制價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),？對(duì)這些問(wèn)題的回答，將幫助企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者,。　　價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是控制市場(chǎng),，也可以是控制技術(shù)或控制品牌。掌控市場(chǎng)為第一選擇：因?yàn)樵浇咏櫩筒⒛苡绊戭櫩偷钠髽I(yè),，戰(zhàn)略自由度越高,、自主權(quán)越大。掌控技術(shù)或資源為第二選擇：控制核心技術(shù)或獨(dú)特資源,，能提高價(jià)值鏈參與者對(duì)我們的依賴(lài)程度,。價(jià)值鏈戰(zhàn)略的新方向,是掌控市場(chǎng)與掌控技術(shù)的合一，強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織能力,。　　價(jià)值鏈位勢(shì)包括兩種：成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,、或者價(jià)值鏈的參與者。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的,，包括升級(jí)和轉(zhuǎn)型,。價(jià)值鏈升級(jí)有兩個(gè)方向，一是不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值,、二是提高價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)效率,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。中國(guó)企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。　　如上圖所示,，我們總結(jié)研究20多年來(lái)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，圍繞企業(yè)升級(jí)的兩個(gè)方向——成為價(jià)值鏈組織者和價(jià)值鏈參與者——?dú)w納出六種價(jià)值鏈戰(zhàn)略模式,，這是企業(yè)最終升級(jí)方向可以參考的模式,，它們分別是平臺(tái)型模式、品牌型模式,、技術(shù)型模式,、資源型模式,、加盟型模式和投靠型模式。　　下面就一一介紹這六種模式,。　　要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，或控制市場(chǎng)，或控制技術(shù),�,？刂剖袌�(chǎng)是第一選擇。要想控制市場(chǎng),，有兩種模式。模式1：成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者　　國(guó)外典型企業(yè)：沃爾瑪,、亞馬遜,、臉譜　　國(guó)內(nèi)典型企業(yè)：騰訊、淘寶,、攜程,、萬(wàn)達(dá)影城、蘇寧,、同仁堂　　第一種模式,，是成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是,，通過(guò)一種服務(wù)影響顧客,，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類(lèi)別需求的服務(wù)平臺(tái)，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容,，成為綜合服務(wù)平臺(tái),，進(jìn)而建立對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量。也就是說(shuō)企業(yè)自己并不做內(nèi)容,，只做一個(gè)平臺(tái),，通過(guò)一種服務(wù)去維系一個(gè)顧客群體，進(jìn)而成為這個(gè)顧客群體的綜合服務(wù)的提供商,，即消費(fèi)者的采購(gòu)商,。　　在全球領(lǐng)域，比較有名的企業(yè),，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式,。亞馬遜通過(guò)圖書(shū)的電子商務(wù)，聚集了一大批顧客,，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商,，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做，而是整合的其他的服務(wù),，在這個(gè)平臺(tái)分享顧客,。　　攜程通過(guò)機(jī)票服務(wù),，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系，攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)雖然是很狹窄的市場(chǎng),，但隨著人們對(duì)于商務(wù)和旅游上的要求越來(lái)越高,，原來(lái)的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿(mǎn)足人們的需求了。比如從北京出發(fā)到深圳,，在北京購(gòu)買(mǎi)機(jī)票,，原來(lái)有非常多的代理機(jī)構(gòu)，很容易買(mǎi)到從北京到深圳的機(jī)票,�,？墒请S著旅行要求越來(lái)越高，如果深圳只是第一站,，第二站還要從深圳到成都,、從成都到西安、再?gòu)奈靼驳奖本�,。那么到了深圳,、成都、西安之后,，我就不知道找誰(shuí)去購(gòu)買(mǎi)機(jī)票,，甚至于我很想從出發(fā)地一開(kāi)始就對(duì)我的全途旅行訂好機(jī)票。這個(gè)過(guò)程中,，攜程僅僅是提供了一個(gè)服務(wù),，即能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者在任意一個(gè)地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù)。在這個(gè)過(guò)程中攜程是不賺錢(qián)的,，因?yàn)樗鼪](méi)有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢(shì),，從航空公司拿到更低廉的票價(jià)，它所采取的方式就是平進(jìn)平出,，不賺錢(qián),，多少錢(qián)拿來(lái)的機(jī)票就多少錢(qián)賣(mài)出去。但通過(guò)這樣的方式,，攜程獲得了龐大的顧客群體,，也就是說(shuō)通過(guò)這種方式，完成了市場(chǎng)扎根,。　　等攜程獲得了龐大的顧客群體后,，就有了對(duì)航空公司的話(huà)語(yǔ)權(quán)，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務(wù),，去為這個(gè)顧客群體服務(wù),。或者換一種說(shuō)法,，就是它能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體,，再把這個(gè)顧客群體賣(mài)給其他的商業(yè)合作機(jī)構(gòu),。比如整合酒店，攜程不是開(kāi)酒店的,，只是代理酒店服務(wù),，即把它的顧客賣(mài)給那些酒店，從中獲得豐厚的收益,。此外還有旅行管理,、會(huì)議旅游等等。這就是平臺(tái)模式,，就是成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過(guò)這種方式走向成功的。　　我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略,。對(duì)嬰童領(lǐng)域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類(lèi)企業(yè)在向平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型,。比如麗嬰房本來(lái)是賣(mài)童裝的，但它逐漸發(fā)現(xiàn),，如果僅僅是賣(mài)童裝，價(jià)值并不是最大化,。如果能夠整合其他服務(wù),，去供應(yīng)給它依靠童裝所聚集來(lái)的客戶(hù)，就能夠價(jià)值最大化,。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置,，代理奶瓶、奶嘴,、奶粉等等,，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容，開(kāi)始走向平臺(tái)型價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)者,，而不僅僅做嬰童裝的品牌,。這種模式不僅使它對(duì)顧客價(jià)值是最大化的，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體價(jià)值,。　　對(duì)百貨商場(chǎng)而言,，這種模式可以給商場(chǎng)帶來(lái)更多的坪效，即同樣面積的經(jīng)營(yíng)成果更大了,，百貨商場(chǎng)也是利益獲得者,，價(jià)值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型,，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)價(jià)值都被提高了,。所以百貨商場(chǎng)都會(huì)把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來(lái)給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型,，使得麗嬰房成為了平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。　　博士蛙也是這樣做的,。它干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營(yíng)商，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店,，圍繞著從嬰童裝所聚集起來(lái)的顧客的需求,，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商，最終在香港成功上市,。　　聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢(xún),，說(shuō)聯(lián)眾發(fā)展得越來(lái)越差了，怎么才能再做回棋牌類(lèi)游戲的老大,。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會(huì)越來(lái)越差,。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是騰訊，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣,，是建社區(qū),，通過(guò)QQ即時(shí)通訊，獲得了大量的用戶(hù)群,，形成了一個(gè)平臺(tái),，建立了一個(gè)社區(qū)，在這個(gè)社區(qū)內(nèi),，什么都可以做,。所以聯(lián)眾和騰訊是沒(méi)有辦法競(jìng)爭(zhēng)的，人們已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲,，一邊QQ聊天,，感覺(jué)非常好。騰訊在構(gòu)建一個(gè)虛擬的生活社區(qū),，是平臺(tái)模式,，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式。有了騰訊,，其他棋牌類(lèi)游戲慢慢就衰落了,。除非能把棋牌類(lèi)游戲做到極致，消費(fèi)者才愿意來(lái)體驗(yàn),，但棋牌類(lèi)游戲?qū)嶋H上沒(méi)有這個(gè)空間,，因?yàn)樘?jiǎn)單了。復(fù)雜的是什么呢,？互動(dòng)游戲,，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動(dòng)游戲就沒(méi)有前途，因?yàn)閷W(xué)騰訊學(xué)不了,，死守在棋牌類(lèi)游戲又會(huì)很麻煩,。聯(lián)眾的老板說(shuō)，他們?cè)瓉?lái)也探討過(guò)進(jìn)入盛大這類(lèi)游戲,，走專(zhuān)業(yè)化,�,？墒锹�(lián)眾從專(zhuān)業(yè)化、多元化的價(jià)值觀上去思考,，脫離現(xiàn)實(shí)問(wèn)題去思考,，已經(jīng)沒(méi)得選擇。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該做專(zhuān)業(yè)化,，但棋牌類(lèi)游戲已經(jīng)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化的機(jī)會(huì),，所以必須要轉(zhuǎn)型。　　成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈組織者,，就要研究消費(fèi)人群到底需要什么服務(wù),。就像沃爾瑪一樣，成為消費(fèi)者的采購(gòu)商,，而不是廠家的分銷(xiāo)商,。要圍繞消費(fèi)者的某一類(lèi)需求去做平臺(tái)，這是很重要的一個(gè)原則,。要在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間做一個(gè)平衡,，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡。要研究消費(fèi)者的需求,，再傳遞給供應(yīng)商,，讓他們的產(chǎn)品滿(mǎn)足這些需求。圍繞消費(fèi)人群的某一類(lèi)服務(wù)的需求去研究?jī)?nèi)容,，做好內(nèi)容之間的組合，而不能像國(guó)美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價(jià)格,，導(dǎo)致供應(yīng)商沒(méi)錢(qián)做研發(fā),，產(chǎn)品質(zhì)量很差。　　去年4月份,，一家大型國(guó)有藥業(yè)集團(tuán)找我們討論戰(zhàn)略,，他們老總說(shuō)到2015年要成為行業(yè)第一，開(kāi)2000家店,，保持5%凈利潤(rùn),。　　我們認(rèn)為這些都沒(méi)問(wèn)題，但我們疑問(wèn)的是企業(yè)想開(kāi)什么樣的店,？藥店分社區(qū)店和大的平價(jià)藥店,，有同仁堂這種藥品和保健品混合的，還有中藥店,。藥店里藥占多大比重,，器械、保健品占多大比重,？藥里面,，心腦血管類(lèi)的占多少,？他們說(shuō)還真沒(méi)研究過(guò)這些，現(xiàn)在有一千多家店,，自己建成本太高,，所以誰(shuí)賣(mài)我就收購(gòu)誰(shuí)。　　我們認(rèn)為并購(gòu)不是這家企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的本質(zhì)問(wèn)題,。平臺(tái)模式戰(zhàn)略的本質(zhì),，是要選擇店的類(lèi)型，因?yàn)榈甑念?lèi)型決定了是否能獲得消費(fèi)者的歡迎,。而選擇店的類(lèi)型,，就要研究未來(lái)醫(yī)療領(lǐng)域會(huì)怎么改革。我們知道,，醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家,，所以就要研究未來(lái)會(huì)的消費(fèi)模式是怎樣的。　　一家投資公司投了社區(qū)藥店,，認(rèn)為未來(lái)這個(gè)模式很賺錢(qián),。可是我們認(rèn)為這種模式有問(wèn)題：第一,，如果我感冒了,，家里有常備藥箱，我不會(huì)在社區(qū)去應(yīng)急買(mǎi)藥,，當(dāng)補(bǔ)充藥箱里的藥時(shí),，有可能去社區(qū)店，也可能去平價(jià)超市,；第二,，用藥量最大的人是誰(shuí)呢？是慢性病人,，如心腦血管疾病患者,、糖尿病人，多數(shù)是老年人,，近年來(lái)在向中年人演化,。這些人會(huì)去哪里買(mǎi)藥呢？去小店,？30平米的店,，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊,、幾百塊,。這些老年人，是愿意花8毛錢(qián)坐公交車(chē)來(lái)回去大型藥店買(mǎi)藥，還是愿意在社區(qū)店花高價(jià)買(mǎi)藥呢,？第三,，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也進(jìn)行了醫(yī)療改革，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài),，利潤(rùn)就會(huì)很低,，人們新的需求是什么呢？不會(huì)是西藥,，可能是中藥,，也可能是保健品，或者是醫(yī)療器械,。這些問(wèn)題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康�,。果不其然，這家投資公司現(xiàn)在投了7年,，虧死了,。　　所以我們就跟這家醫(yī)藥集團(tuán)講，不要簡(jiǎn)單地以為開(kāi)一個(gè)店就會(huì)很賺錢(qián),，就可以再做另外一個(gè)店,。同仁堂為什么股價(jià)那么高？是保健品賺錢(qián),。人們買(mǎi)保健品就去同仁堂買(mǎi),，沒(méi)有其他值得信賴(lài)的藥店了。要想成為行業(yè)老大,，這么大的品牌,，這么多的資源，應(yīng)該干什么事,，應(yīng)該開(kāi)哪幾種店,，怎么合理布局，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容,。至于將來(lái)是不是并購(gòu)，則是很簡(jiǎn)單的事情,。并購(gòu)之后或者并購(gòu)過(guò)程中,，要研究的就是：什么店有價(jià)值？什么店價(jià)值低,？并購(gòu)后怎么去改變,？怎么迅速賺錢(qián)？否則收購(gòu)一家店不賺錢(qián),，怎么辦,？　　事實(shí)上，這家醫(yī)藥集團(tuán)之前就是迅速開(kāi)店，一下子開(kāi)了800家,，可是利潤(rùn)很低,，又都給賣(mài)了，一買(mǎi)一賣(mài),，業(yè)績(jī)沒(méi)增長(zhǎng)反而虧了很多錢(qián),，又耽誤了時(shí)機(jī)。　　因此,，這家醫(yī)藥集團(tuán)要考慮的戰(zhàn)略就是平臺(tái)型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略,。這種平臺(tái)型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略是做整合商，這就要研究消費(fèi)者的某一類(lèi)需求以及他們需要的其他服務(wù),。　　當(dāng)然,，做平臺(tái)做整合商是很難的一件事。攜程早年是遇上了一個(gè)好的環(huán)境,，市場(chǎng)正好有創(chuàng)新的機(jī)會(huì),，而大部分的市場(chǎng)，已經(jīng)有了強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)先者,，如果領(lǐng)先者不犯錯(cuò),，后面的企業(yè)很難有機(jī)會(huì)，除非領(lǐng)先者犯錯(cuò),，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機(jī)會(huì),，所以做平臺(tái)相對(duì)有難度。　　轉(zhuǎn)型升級(jí)為平臺(tái)型價(jià)值鏈戰(zhàn)略的企業(yè),，要在價(jià)值鏈上的某一個(gè)環(huán)節(jié),，逐步發(fā)育能力，獲得用戶(hù),，然后進(jìn)入用戶(hù)價(jià)值鏈,，這樣企業(yè)的價(jià)值會(huì)非常大，在資本市場(chǎng)也會(huì)受到追捧,，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司,，就是和騰訊一樣，靠一款免費(fèi)產(chǎn)品,，積聚了大量用戶(hù)而獲得了成功,！　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 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