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去哪兒牽手?jǐn)y程,，是不是真的可以說走就走呢,？: 鳳兒過 2015-10-30 16:40; 一打開百度，到處都是去哪兒牽手?jǐn)y程的新聞，對此,，我們是該感到喜還是感到憂呢,？說到品牌之間的聯(lián)婚，不由想起了土豆和優(yōu)酷,， 58 和趕集網(wǎng),！當(dāng)然，去哪兒和攜程的牽手,，不是第一對,，自然也不會是最后一對！這是市場發(fā)展的結(jié)果,！那去哪兒牽手?jǐn)y程之后,，是不是真的可以說走就走？牽手,，聯(lián)姻,，典型的化干帛為玉錦，這出戲,，在中國上下五千年的歷史中,，不斷上演，最經(jīng)典是文成公主遠(yuǎn)嫁西藏,！涂的是什么,？為的又是什么？無疑是為了彼此之間最大的利益,！同理,，在日益激勵的市場競爭環(huán)境中，彼此之間的廝殺已經(jīng)毫無意義了,，不管誰贏,，誰輸，都是兩敗俱傷,！一不小心,，還有可能讓別人坐收漁翁之利！可見,，這不是明智之舉,！因此，才有牽手之說,！牽手,，以此之長補彼之短，這無疑能讓一個品牌更接近完美,，占更大的優(yōu)勢,！更不用說，彼此之間的資源共享，能讓這塊熱騰騰的肉更香更誘人,！看似,，牽手只有益，并無弊！非也！任何一個硬幣都有正反兩面,！只能說牽手是以益大于弊,！要不然，還牽手干嘛呢？就比如，兩個人拍拖，如果兩個人在一起,，只會降低你的生活水平，增加你的煩惱和眼淚,，更嚴(yán)重的是人憔悴,，不快樂，都是一些不好的,，那為什么還要在一起呢,？好的愛情，會讓彼此變得更好,！同理,，品牌之間的攜手也是如此！因此,，品牌之間的聯(lián)手,，也會做很多評估，看看誰才是你的標(biāo)配,！因此,，牽手，不是你想不想,，也要看你配不配,！比如 58 和趕集！牽手的品牌很多,，誰能帶給我們驚喜,，時間會告訴我們答案！本文來自葉茂中品牌會（ http://www.huaxi2007.com ）轉(zhuǎn)載請注明出處; 個人分類: 雜談|864 次閱讀|0 個評論

如何衡量一個C2C的項目是否靠譜,？: 彭成京 2015-7-31 13:14; 前幾天我在朋友圈發(fā)了一個狀態(tài),，表示最近正在關(guān)注C2C的共享經(jīng)濟(jì),，而且也覺得這方面的潛力很大。恰逢不久前與一位做互聯(lián)網(wǎng)搬家的朋友交流，更堅信了這個領(lǐng)域的想象空間,。當(dāng)下很多創(chuàng)業(yè)者也在往這方面走,，但多少感覺有點問題。在反復(fù)對照Uber ,、Airbnb 這樣的巨型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后,，我做了一個簡易的平臺邏輯圖。從上圖可以看出,，平臺的作用在于三點：（1）聚攏需求和解決需求的人,，實現(xiàn)信息匹配；（2）通過支付杠桿管控提供服務(wù)的人,，使之朝向用戶預(yù)期的方向發(fā)展,；（3）制定獎懲規(guī)則，優(yōu)化社會資源配置 ,。單有上面的邏輯圖還不夠,，還有幾個前提條件需要滿足。第一,，是否滿足一個生意的所具備的前提：高額低頻或者高頻低額（低頻低額的服務(wù)商家承受不起,，高頻高額的服務(wù)用戶承受不起）；第二,，需求是否適用于全民 ,，它是一個條件關(guān)系，要想實現(xiàn)A就需要先實現(xiàn)B,，比如外賣,，上班族午飯要想免除上下樓梯、餐廳排隊等困擾,，那就只有外賣最方便（自己帶飯就算了）,，再比如打車，要想趕時間,，不愿坐公交在路途�,？縉個站，那就只有打車最方便,；第三,，市場空間是否可觀，有品類無品牌,，確切地說市場格局是否穩(wěn)定 ,，比如旅游這塊已經(jīng)有攜程、藝龍,、去哪兒,，旅游的綜合平臺就不要考慮了,，再比如家政，目前市面上雖然有很多互聯(lián)網(wǎng)家政公司,，但都沒有形成一家獨大或格局清晰穩(wěn)定的局面,，那就依然有機會。這里拿我開篇說的那個互聯(lián)網(wǎng)搬家的項目當(dāng)案例,，做一個詳細(xì)解剖,。項目名叫e搬家，創(chuàng)始人黃經(jīng)緯是一個有物流從業(yè)背景的人,。黃經(jīng)緯就搬家服務(wù)與多位業(yè)內(nèi)從業(yè)者有過交流,，均認(rèn)為搬家這個點是個方向。在我同黃先生交流過后,，也比較認(rèn)同他的方向,，以及學(xué)習(xí)的對標(biāo)：Uber 的理念和日本搬家服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。 1,、搬家是個低頻高額的服務(wù),，收費在200元到2000元不等； 2,、大城市的流動人口多,，搬家服務(wù)多集中在一、二線的大城市,； 3,、目前市場上尚未出現(xiàn)一家獨大的企業(yè)，用戶往往很少去記搬家公司的具體名稱,，且市場規(guī)�,？捎^，拿北京為例,，僅登記在冊的搬家企業(yè)就不低于500家,，如果加上大量的個人搬家司機，就更不知有多少了,。產(chǎn)品的運營邏輯與前文的邏輯圖基本相同,，在具體操作上有一個突出的問題，就是搬家服務(wù)如何實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,。黃經(jīng)緯借鑒日本的搬家經(jīng)驗,，按照所搬之物的空間大小確定收費標(biāo)準(zhǔn)，在國內(nèi)有點像e袋洗,。他們拿出三個體積不等的紙箱,，分大、中,、小三個規(guī)格,，各規(guī)格紙箱價格不等,，用戶根據(jù)物品大小按所容納紙箱規(guī)格和紙箱的數(shù)量收費。比如小件物品多,，集中放在一個小紙箱內(nèi)，那就按一個小紙箱的價格收費,。如果用戶家中有家具,，則會有相應(yīng)的家具體積查詢表，按對應(yīng)家具所占體積收費,，比如標(biāo)準(zhǔn)價格是XX元/立方米,，按表查詢一個微波爐的體積是0.3立方米，那么這個微波爐的收費則是其所占體積乘以標(biāo)準(zhǔn)價格所得費用,。用戶在線下單提交后可給出具體搬家費用,。再按邏輯圖對照，用戶端：匹配信息,，交易下單,，給出評價；服務(wù)端：對接需求,，支付管控,，流程培訓(xùn)。在支付管控中有一個具體的獎懲規(guī)則,，對于個人司機的收益分三個部分：（1）接單固定獎勵,；（2）線上訂單傭金；（3）用戶評價等級獎勵,。項目整合對象：社會車輛,，主要以個體運輸司機為主，這些人主要以幫助B端商戶運送貨物或為個人,、家庭提供搬家服務(wù)為生,。搬家服務(wù)存在的天然缺陷：（1）低頻，因此需要注重新用戶的獲取和口碑的積累,，以形成良性傳播,，塑造品牌；（2）準(zhǔn)入門檻低,，因此需要資本介入,，形成快速擴張和壟斷的規(guī)模優(yōu)勢，此后才會有廣闊的想象空間和市場紅利,。解剖完e搬家我們再按照剛才說的方法去衡量其他部分上門服務(wù)是否具備作為一個靠譜的C2C項目,。 1、上門廚師,。需求不夠剛性,，解決吃飯有很多途徑,，自己做、去餐廳,、叫外賣,，而目下又出現(xiàn)了火鍋外賣，那么真正剩下既希望安靜且小圈子聚會,，又希望有家的氛圍吃到廚師做的菜,，話說這個前提條件太苛刻了，最后剩下的那么一小撮人放到具體一個城市又有多少,，他們的消費頻次又有多少,。需求不剛性，就決定市場空間狹窄,。 2,、上門按摩。從大健康的角度看,，理論上市場空間廣闊,，如何讓理論與實際接軌，這是考驗運營者頭腦的問題,。（1）需求上的絕對量有,，畢竟人人都需要健康；（2）是否符合生意所具備的前提,？按摩能幫助人改善體質(zhì),，但它不是高額低頻也不是低額高頻，它是高額高頻,，因為偶爾按摩是根本起不到改善體質(zhì)的目的,，只有長期持續(xù)不斷的按摩才能見效。因此,，上門按摩的產(chǎn)品需要調(diào)整,，把它調(diào)整到高額低頻或者低額高頻的方向上，比如全身按摩可以每一個月或者兩個月來一次,，時間45分鐘或者1個小時（高額低頻）,，局部按摩可以每一天或每兩天做經(jīng)常按摩，時間15分鐘左右（高頻低額）,，前者可訂制服務(wù),，后者可團(tuán)體服務(wù)（比如單位或者小區(qū)老人集中按摩等）。 3,、上門洗車,。需求不夠剛性。該服務(wù)是醉翁之意不在酒（后續(xù)服務(wù)的誘餌）,，偽需求嫁接在車主本身數(shù)據(jù)上的挖掘和車輛保養(yǎng)等后續(xù)服務(wù)上,。不做置評,。; 個人分類: O2O實戰(zhàn)|730 次閱讀|0 個評論

模式1：成為平臺型價值鏈組織者 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:20; 原載于《銷售與市場》2013年4月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊伍由包政老師,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗,，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。）　　包政先生認(rèn)為,，企業(yè)要靠市場扎根,、技術(shù)扎根、品牌扎根,，確立企業(yè)在價值鏈中不可替代的競爭地位,，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者，這是成為百年企業(yè)的真正秘密,，其它都是謊言或者騙局,。　　企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì)，就是成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,。所謂價值鏈的組織者,，不在于擁有全價值鏈，而是通過有效組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié),，來打通整個價值鏈,，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價值。　　產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的,？各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用,？它們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？價值鏈的價值增長或效率改進(jìn)點（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）在哪里,？如何控制價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),？對這些問題的回答，將幫助企業(yè)成為價值鏈的組織者,。　　價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是控制市場,，也可以是控制技術(shù)或控制品牌,。掌控市場為第一選擇：因為越接近顧客并能影響顧客的企業(yè)，戰(zhàn)略自由度越高,、自主權(quán)越大,。掌控技術(shù)或資源為第二選擇：控制核心技術(shù)或獨特資源，能提高價值鏈參與者對我們的依賴程度,。價值鏈戰(zhàn)略的新方向,是掌控市場與掌控技術(shù)的合一,，強化對產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織能力。　　價值鏈位勢包括兩種：成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,、或者價值鏈的參與者,。戰(zhàn)略是動態(tài)的，包括升級和轉(zhuǎn)型,。價值鏈升級有兩個方向,，一是不斷創(chuàng)新顧客的價值、二是提高價值鏈的運營效率,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。中國企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。　　如上圖所示,，我們總結(jié)研究20多年來服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗,，圍繞企業(yè)升級的兩個方向——成為價值鏈組織者和價值鏈參與者——歸納出六種價值鏈戰(zhàn)略模式，這是企業(yè)最終升級方向可以參考的模式,，它們分別是平臺型模式,、品牌型模式、技術(shù)型模式,、資源型模式,、加盟型模式和投靠型模式。　　下面就一一介紹這六種模式,。　　要想成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，或控制市場，或控制技術(shù),�,？刂剖袌鍪堑谝贿x擇。要想控制市場,，有兩種模式,。模式1：成為平臺型價值鏈組織者　　國外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜,、臉譜　　國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊,、淘寶、攜程、萬達(dá)影城,、蘇寧,、同仁堂　　第一種模式，是成為平臺型價值鏈組織者,。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是,，通過一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費者某一類別需求的服務(wù)平臺,，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容,，成為綜合服務(wù)平臺，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量,。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容,，只做一個平臺，通過一種服務(wù)去維系一個顧客群體,，進(jìn)而成為這個顧客群體的綜合服務(wù)的提供商,，即消費者的采購商。　　在全球領(lǐng)域,，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式,。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù),，聚集了一大批顧客，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商,，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做,，而是整合的其他的服務(wù)，在這個平臺分享顧客,。　　攜程通過機票服務(wù),，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系，攜程發(fā)現(xiàn)的商機雖然是很狹窄的市場,，但隨著人們對于商務(wù)和旅游上的要求越來越高,，原來的機票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了。比如從北京出發(fā)到深圳,，在北京購買機票,，原來有非常多的代理機構(gòu)，很容易買到從北京到深圳的機票,�,？墒请S著旅行要求越來越高，如果深圳只是第一站,，第二站還要從深圳到成都,、從成都到西安、再從西安到北京。那么到了深圳,、成都,、西安之后，我就不知道找誰去購買機票,，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機票,。這個過程中，攜程僅僅是提供了一個服務(wù),，即能夠滿足消費者在任意一個地點去管理全旅程的機票服務(wù),。在這個過程中攜程是不賺錢的，因為它沒有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢,，從航空公司拿到更低廉的票價,，它所采取的方式就是平進(jìn)平出，不賺錢,，多少錢拿來的機票就多少錢賣出去,。但通過這樣的方式，攜程獲得了龐大的顧客群體,，也就是說通過這種方式,，完成了市場扎根。　　等攜程獲得了龐大的顧客群體后,，就有了對航空公司的話語權(quán),，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務(wù)，去為這個顧客群體服務(wù),�,；蛘邠Q一種說法，就是它能用機票服務(wù)整合顧客群體,，再把這個顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機構(gòu),。比如整合酒店，攜程不是開酒店的,，只是代理酒店服務(wù),，即把它的顧客賣給那些酒店，從中獲得豐厚的收益,。此外還有旅行管理,、會議旅游等等。這就是平臺模式,，就是成為平臺型的價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。　　我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略,。對嬰童領(lǐng)域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺模式轉(zhuǎn)型,。比如麗嬰房本來是賣童裝的,，但它逐漸發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝,，價值并不是最大化,。如果能夠整合其他服務(wù)，去供應(yīng)給它依靠童裝所聚集來的客戶,，就能夠價值最大化,。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶,、奶嘴,、奶粉等等，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容,，開始走向平臺型價值鏈領(lǐng)導(dǎo)者,，而不僅僅做嬰童裝的品牌。這種模式不僅使它對顧客價值是最大化的,，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體價值,。　　對百貨商場而言，這種模式可以給商場帶來更多的坪效,，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了,，百貨商場也是利益獲得者，價值也被提升了,。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型,，整個產(chǎn)業(yè)鏈的運營價值都被提高了。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點騰出來給麗嬰房,。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為了平臺型的價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。　　博士蛙也是這樣做的,。它干脆從嬰童裝品牌運營商，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店,，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求,，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商，最終在香港成功上市,。　　聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢,，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大,。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會越來越差,。它的競爭對手是騰訊，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣,，是建社區(qū),，通過QQ即時通訊，獲得了大量的用戶群，形成了一個平臺,，建立了一個社區(qū),，在這個社區(qū)內(nèi)，什么都可以做,。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的,，人們已經(jīng)開始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲，一邊QQ聊天,，感覺非常好,。騰訊在構(gòu)建一個虛擬的生活社區(qū)，是平臺模式,，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式,。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了,。除非能把棋牌類游戲做到極致,，消費者才愿意來體驗，但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個空間,，因為太簡單了,。復(fù)雜的是什么呢？互動游戲,，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動游戲就沒有前途,，因為學(xué)騰訊學(xué)不了，死守在棋牌類游戲又會很麻煩,。聯(lián)眾的老板說,，他們原來也探討過進(jìn)入盛大這類游戲，走專業(yè)化,�,？墒锹�(lián)眾從專業(yè)化、多元化的價值觀上去思考,，脫離現(xiàn)實問題去思考,，已經(jīng)沒得選擇。中國企業(yè)應(yīng)該做專業(yè)化,，但棋牌類游戲已經(jīng)沒有專業(yè)化的機會,，所以必須要轉(zhuǎn)型。　　成為平臺型的價值鏈組織者,，就要研究消費人群到底需要什么服務(wù),。就像沃爾瑪一樣，成為消費者的采購商,，而不是廠家的分銷商,。要圍繞消費者的某一類需求去做平臺,，這是很重要的一個原則。要在供應(yīng)商和消費者之間做一個平衡,，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡,。要研究消費者的需求，再傳遞給供應(yīng)商,，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求,。圍繞消費人群的某一類服務(wù)的需求去研究內(nèi)容，做好內(nèi)容之間的組合,，而不能像國美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價格,，導(dǎo)致供應(yīng)商沒錢做研發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量很差,。　　去年4月份,，一家大型國有藥業(yè)集團(tuán)找我們討論戰(zhàn)略，他們老總說到2015年要成為行業(yè)第一,，開2000家店,，保持5%凈利潤。　　我們認(rèn)為這些都沒問題,，但我們疑問的是企業(yè)想開什么樣的店,？藥店分社區(qū)店和大的平價藥店，有同仁堂這種藥品和保健品混合的,，還有中藥店,。藥店里藥占多大比重，器械,、保健品占多大比重,？藥里面，心腦血管類的占多少,？他們說還真沒研究過這些,，現(xiàn)在有一千多家店，自己建成本太高,，所以誰賣我就收購誰。　　我們認(rèn)為并購不是這家企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的本質(zhì)問題,。平臺模式戰(zhàn)略的本質(zhì),，是要選擇店的類型，因為店的類型決定了是否能獲得消費者的歡迎,。而選擇店的類型,，就要研究未來醫(yī)療領(lǐng)域會怎么改革。我們知道,，醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家,，所以就要研究未來會的消費模式是怎樣的,。　　一家投資公司投了社區(qū)藥店，認(rèn)為未來這個模式很賺錢,�,？墒俏覀冋J(rèn)為這種模式有問題：第一，如果我感冒了,，家里有常備藥箱,，我不會在社區(qū)去應(yīng)急買藥，當(dāng)補充藥箱里的藥時,，有可能去社區(qū)店,，也可能去平價超市；第二,，用藥量最大的人是誰呢,？是慢性病人，如心腦血管疾病患者,、糖尿病人,，多數(shù)是老年人，近年來在向中年人演化,。這些人會去哪里買藥呢,？去小店？30平米的店,，藥品能擺得全嗎,？而且他們一次就花好幾十塊、幾百塊,。這些老年人,，是愿意花8毛錢坐公交車來回去大型藥店買藥，還是愿意在社區(qū)店花高價買藥呢,？第三,，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也進(jìn)行了醫(yī)療改革，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài),，利潤就會很低,，人們新的需求是什么呢？不會是西藥,，可能是中藥,，也可能是保健品，或者是醫(yī)療器械,。這些問題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康�,。果不其然，這家投資公司現(xiàn)在投了7年,，虧死了,。　　所以我們就跟這家醫(yī)藥集團(tuán)講,，不要簡單地以為開一個店就會很賺錢，就可以再做另外一個店,。同仁堂為什么股價那么高,？是保健品賺錢。人們買保健品就去同仁堂買,，沒有其他值得信賴的藥店了,。要想成為行業(yè)老大，這么大的品牌,，這么多的資源,，應(yīng)該干什么事，應(yīng)該開哪幾種店,，怎么合理布局,，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容。至于將來是不是并購,，則是很簡單的事情,。并購之后或者并購過程中，要研究的就是：什么店有價值,？什么店價值低,？并購后怎么去改變？怎么迅速賺錢,？否則收購一家店不賺錢,，怎么辦？　　事實上,，這家醫(yī)藥集團(tuán)之前就是迅速開店,，一下子開了800家，可是利潤很低,，又都給賣了,，一買一賣，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢,，又耽誤了時機,。　　因此，這家醫(yī)藥集團(tuán)要考慮的戰(zhàn)略就是平臺型的價值鏈戰(zhàn)略,。這種平臺型的價值鏈戰(zhàn)略是做整合商,，這就要研究消費者的某一類需求以及他們需要的其他服務(wù)。　　當(dāng)然,，做平臺做整合商是很難的一件事。攜程早年是遇上了一個好的環(huán)境,，市場正好有創(chuàng)新的機會,，而大部分的市場,，已經(jīng)有了強勢的領(lǐng)先者，如果領(lǐng)先者不犯錯,，后面的企業(yè)很難有機會,，除非領(lǐng)先者犯錯，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機會,，所以做平臺相對有難度,。　　轉(zhuǎn)型升級為平臺型價值鏈戰(zhàn)略的企業(yè)，要在價值鏈上的某一個環(huán)節(jié),，逐步發(fā)育能力,，獲得用戶，然后進(jìn)入用戶價值鏈,，這樣企業(yè)的價值會非常大,，在資本市場也會受到追捧，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司,，就是和騰訊一樣,，靠一款免費產(chǎn)品，積聚了大量用戶而獲得了成功,！　　更多精彩觀點,，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 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