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服裝品牌借力互聯(lián)網(wǎng)，增強(qiáng)互動體驗式營銷掀起“指尖”風(fēng)暴,！: 熱度 1 徐漢強(qiáng) 2016-3-8 13:26; 《晉江經(jīng)濟(jì)報》記者 _ 施珊妹王家煜文圖近段時間，七匹狼,、勁霸不約而同地在其微信公眾號推出 “ 搶福袋 ” ,、 “‘ 勁 ’ 家門，過大年 ” 游戲,，激發(fā)消費(fèi)者高漲的參與熱情,，并引得不少企業(yè)紛紛欲效仿。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代,， “ 場景 ” 和 “ 體驗 ” 成為非常重要的元素,，不管是行業(yè)巨鱷還是后起之秀，都紛紛將目光瞄準(zhǔn)了互動營銷,。微信游戲,，作為開發(fā)成本較低，傳播,、互動效果兼佳的營銷方式,，贏得諸多品牌企業(yè)青睞。本土品牌企業(yè)們亦紛紛摩拳擦掌涉足,，一場 “ 指尖上 ” 的互動風(fēng)暴席卷而來,。 01 、服裝品牌微信號推互動游戲進(jìn)家門,、吃團(tuán)圓飯,、敬酒,、放鞭炮 …… 在游戲里，完成這些春節(jié)里人們最常做的動作,，就可 “ 集好運(yùn),，贏取紅包 ” 。春節(jié)前,，勁霸男裝微信公眾號推出了一款年味十足,、操作簡單的互動游戲，得到了粉絲們的熱情響應(yīng),。而這并不是勁霸男裝首次在節(jié)日里通過微信公眾號的互動游戲，吸引粉絲眼球,。 “ 玩游戲,，抽取實(shí)物大獎 ” 、 “×× 在 11 秒內(nèi)搶到 9 個禮盒,，你敢同 TA 一較高下嗎,？ ” 去年圣誕前夕，記者的朋友圈被勁霸男裝一款形式酷炫的 “ 禮從天降 ” 游戲刷屏,。點(diǎn)擊鏈接進(jìn)入,，頁面里的氣球以不同的速度上升，用戶只需用手指點(diǎn)擊,，將氣球戳破便能領(lǐng)取禮盒,；拆開禮盒數(shù)目越多越可能獲得 iPhone 6s 、藍(lán)牙耳機(jī),、導(dǎo)航儀,、行車記錄儀、勁霸毛呢茄克等有效獎品,。勁霸方面表示,， 2015 年勁霸從雙微平臺建設(shè)和品牌全渠道全媒體 O2O 戰(zhàn)略角度出發(fā)，利用年內(nèi)關(guān)鍵營銷節(jié)令時間點(diǎn)打造了多個引發(fā)粉絲廣泛參與的 “ 互動類輕應(yīng)用 ” ,。勁霸在春節(jié),、父親節(jié)、中秋節(jié),、圣誕節(jié)等節(jié)日期間,，策劃、推進(jìn),、執(zhí)行了一系列效果理想的 “ 游戲 ” 活動,，有效達(dá)成了包括平臺增粉、黏性溝通,、線下整合等多向傳播效果,。 “ 互動游戲輕應(yīng)用的操作一般會被我們分為兩類,，除了這類節(jié)假日期間的互動類輕應(yīng)用，另一類則主要是配合公司及品牌戰(zhàn)略性事件或公關(guān)活動的舉行,，主要以動態(tài)信息傳遞和定向內(nèi)容溝通為訴求,，創(chuàng)意設(shè)計可以為品牌帶來煥然一新傳播感知的 ‘ 傳播類輕應(yīng)用 ’ ，如我們之前配合上海五周年慶典,、新 TVC 上線,、勁霸 · 創(chuàng)富匯年會、上海服博會等推出的一系列輕應(yīng)用,。 ” 勁霸男裝負(fù)責(zé)人告訴記者,。事實(shí)上，在微信公眾號上上線互動體驗游戲,，這樣的做法已被越來越多的男裝品牌所采納,。去年 12 月 12 日至今年 1 月 31 日間，七匹狼的微信公眾號便在工廠福利會活動期間,，玩起了 “ 搶福袋 ” 的游戲,。參與者在 15 秒內(nèi)盡可能多接住從天而降的七匹狼商品，每個商品代表相應(yīng)的積分,，累積積分越高越有望沖擊排行榜,，排名靠前者將獲得 iPhone 6s 、七匹狼拉桿箱等獎品,。品牌營銷專家徐漢強(qiáng)表示,，無論是勁霸男裝利用春節(jié)推出 “‘ 勁 ’ 家門，過大年 ” ,、在圣誕節(jié)上線 “ 禮從天降 ” ,，還是七匹狼結(jié)合線下活動而開發(fā)的 “ 搶福袋 ” ，任何一種形式的游戲互動,，都是企業(yè)品牌策略性推廣的一種方式,。企業(yè)采用這類雙向互動的游戲，是很聰明的做法,。它讓消費(fèi)者花費(fèi)了時間和精力,，激發(fā)其主動性，與用戶建立長久充滿溫度的連接,。 02 ,、成本低效果翻倍互動游戲戳中用戶興奮點(diǎn) 北京服裝學(xué)院品牌營銷類教授楊慧告訴記者，如今大多數(shù)企業(yè)都有自己的微信公眾號,。但據(jù)調(diào)查了解,，大多數(shù)企業(yè)公眾號訂閱用戶數(shù)量在 5000 人以下，能達(dá)到 1 萬用戶以上的企業(yè)更是少之又少,，公眾號推送的推文閱讀率更是寥寥,。這意味著,，一些企業(yè)的公眾號成了 “ 食之無味，棄之可惜 ” 的雞肋,，處境尷尬,。在楊慧看來，微信公眾號如果僅是作為企業(yè)信息的展示平臺,，讓企業(yè)公眾號變得沒有個性,，難以在大量信息中脫穎而出，便難吸引受眾的關(guān)注,。相比這類單向傳播的方式,，微信小游戲等具有互動營銷功能，趣味性強(qiáng),，能戳中用戶興奮點(diǎn),，能夠帶來粉絲增長，有助于營銷且效果明顯,。 “ 定制一款微信游戲,，在游戲中嵌入品牌信息,，這樣的表現(xiàn)形式,，吸引眼球的能力更大，用戶自動傳播的意愿更強(qiáng),，嵌入廣告信息更加合理,。不管是從微信的用戶數(shù)量，還是微信對用戶的黏合程度考慮,，這些富有開創(chuàng)性的游戲都是對品牌質(zhì)感的提升,。 ” 楊慧說。于企業(yè)而言,，在受眾觸媒習(xí)慣極度碎片化的移動互聯(lián)網(wǎng)上,，品牌每一波傳播活動想要達(dá)成效果，至為關(guān)鍵的就是首先抓住粉絲眼球并能夠讓其黏性參與,。而在這一點(diǎn)上,，游戲輕應(yīng)用的作用無疑是被反復(fù)驗證了的 —— 勁霸每一次輕應(yīng)用推出后，都會為微信平臺帶來一次粉絲增量和后臺互動的波峰,。 “ 微信游戲輕應(yīng)用活動的策劃,、執(zhí)行及粉絲參與的門檻相對都很低，而且品牌游戲活動有著讓人信服的傳播公信力,，可以在微信天然的強(qiáng)關(guān)系社交網(wǎng)絡(luò)中獲得最好的擴(kuò)散效果,。 ” 勁霸男裝上述負(fù)責(zé)人透露，一般輕應(yīng)用活動的成本主要包括輕應(yīng)用創(chuàng)意及開發(fā),、活動獎品,、線上推廣（包括 KOL 助推及相關(guān)廣告資源投放）,、線下推廣（包括終端物料及人員培訓(xùn)）。相較傳統(tǒng)的推廣和公關(guān)活動,，微信游戲輕應(yīng)用的開發(fā)推廣性價比十分之高,，且起到了四兩撥千斤的效果。因此,，未來勁霸會繼續(xù)關(guān)注并積極探索使用最新的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),，繼續(xù)嘗試更多富有新意的與目標(biāo)消費(fèi)群和品牌粉絲互動溝通的方式。 03 ,、結(jié)合線下多渠道聯(lián)動帶動銷售微信游戲的互動優(yōu)勢和傳播效果雖然被諸多企業(yè)認(rèn)可,，但要想真正達(dá)到效果最大化，在實(shí)際操作中頗為不易,，其需要以品牌知名度,、粉絲數(shù)量、大數(shù)據(jù)等為前提,。徐漢強(qiáng)指出,，這要求公眾號本身具備一定的粉絲量，且這些粉絲為忠實(shí)粉絲,。因此,，企業(yè)要避免將微信游戲中的 “ 路粉 ” 當(dāng)做有效粉絲。 “ 在互動游戲中,，不乏因為一次活動而參與的粉絲,，他們很有可能在活動過后就取消關(guān)注，這樣的粉絲對企業(yè)來說不具意義,。企業(yè)要善于利用后臺數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和觀察,，如此一來，才能有針對性地做更好的推廣營銷,。 ” 此外,，在徐漢強(qiáng)看來，如何利用微博,、論壇,、百度搜索進(jìn)行引流，把更多的消費(fèi)者引進(jìn)來并互動起來產(chǎn)生價值,；如何通過現(xiàn)有消費(fèi)者把這一服務(wù)價值傳播分享出去,，讓更多人參與進(jìn)來，擴(kuò)大圈層,，進(jìn)行全網(wǎng)傳播,；如何把線上線下有效連接起來 …… 都值得企業(yè)深度思考。 “ 營銷的最終目標(biāo)就是促進(jìn)銷售。 ” 徐漢強(qiáng)認(rèn)為,，企業(yè)可以結(jié)合微博,、線下等多方渠道，進(jìn)行聯(lián)動,。他舉例,，如果企業(yè)提供的獎品有足夠的吸引力，可以引導(dǎo)消費(fèi)者到實(shí)體店進(jìn)行領(lǐng)取,，讓消費(fèi)者到店感受企業(yè)的品牌文化,，線下體驗往往更具感染力；如果企業(yè)的獎品采用郵寄的方式,，則建議企業(yè)可以安排運(yùn)營部的人員進(jìn)行跟進(jìn),，消費(fèi)者的曬單能夠?qū)ζ放苹顒舆M(jìn)行二次宣傳，這是很多企業(yè)所忽視的,，但其效果卻是倍增的,。微信游戲的互動方式固然被認(rèn)可，但企業(yè)需注意保持微信公眾號運(yùn)用的持續(xù)性,。 “ 如今每個用戶微信上關(guān)注的微信公眾號都不少,，如何在蕓蕓微信公眾號中不被淹沒？除了互動游戲,，微信號平時內(nèi)容傳遞的質(zhì)量也很重要,。 ” 楊慧建議，品牌企業(yè)應(yīng)該理性對待微信營銷,，注重內(nèi)容創(chuàng)意和首批用戶的積累以及黏度維護(hù),。 “ 要知道,，微信運(yùn)營是一場信息內(nèi)容的競爭,，表現(xiàn)形式的創(chuàng)意度決定著用戶的選擇權(quán)，在這個碎片化的社會,，如何借助最新的技術(shù)打造話題性和情感性兼?zhèn)涞臓I銷方式,，是品牌需要深思的問題。微信是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的主流代表,，信息傳遞和媒體功能依然無法忽視,。 ” 勁霸男裝的微信號能夠保持持久的活躍性，很大程度便與其推送的信息相關(guān),。在勁霸的目標(biāo)受眾中,，很大一部分是創(chuàng)業(yè)者。面向這類消費(fèi)者,， “ 勁霸男裝創(chuàng)富匯 ” 微信號常常分享一些國內(nèi)外各行各業(yè)的創(chuàng)業(yè)案例,。勁霸男裝上述負(fù)責(zé)人透露，不僅如此,，勁霸男裝還建立了數(shù)字媒體上的資源布局 —— 外部在整合性的大傳播主題概念指引下,，全方位利用官網(wǎng),、搜索引擎、 EPR 及微博,、微信等社會化營銷手段,，為品牌制造最為合宜的網(wǎng)絡(luò)傳播聲量；內(nèi)部則利用 OA 平臺,、內(nèi)部 SNS 社區(qū)及微信群組等工具,，及時傳遞品牌信息，統(tǒng)合公司公眾信息發(fā)布,，制造協(xié)調(diào)一致的品牌對內(nèi)發(fā)聲管道,。勁霸微信號春節(jié)上線的 “‘ 勁 ’ 家門，過大年 ” 游戲引發(fā)消費(fèi)者廣泛參與,。（摘自：《晉江經(jīng)濟(jì)報》 2016 年 3 月 1 日）; 個人分類: 贏銷論道|1139 次閱讀|1 個評論

戴春華老師——由《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》引發(fā)的思考與質(zhì)疑: 戴春華 2013-6-15 16:19; 服飾業(yè)管理亂象,，誰是真兇？ ——由《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》引發(fā)的思考與質(zhì)疑文／戴春華引言去年年底,，網(wǎng)上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》,，并引發(fā)熱烈探討。據(jù)說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示,，希望各個企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒,。公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴(yán)重的市場下滑,，洪總認(rèn)為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問題,，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場打擊。公開信部分內(nèi)容摘錄如下 : ⋯⋯ 再不面對我們自身的問題,，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實(shí)現(xiàn)的夢想,；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。我們?yōu)榻K端提供 POP ,，由三大系統(tǒng)合作完成,。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項很簡單的工作，卻因為責(zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤 ⋯⋯ 不是迅速解決問題而是一再推諉,、互相指責(zé),，溝通會議開了無數(shù)次，依舊無法推進(jìn)工作 ⋯⋯ 這件事情最終不得不開全體高管會議進(jìn)行裁定,。我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐,、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品,，卻不斷因為本位的工作心態(tài)和簡單的 KPI 導(dǎo)向,，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫，互相責(zé)怪,，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓,，直至要最高層出面調(diào)停。 ⋯⋯ 供應(yīng)鏈貨期項目進(jìn)行了一年,，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期,、按照市場需求準(zhǔn)時交貨，而結(jié)果是什么,？結(jié)果是每一個與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時間,，計算出來有些產(chǎn)品的加工周期長達(dá)半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤,。這就是我們站在消費(fèi)者,、客戶角度的工作導(dǎo)向？我認(rèn)為這是為了所謂的 KPI ,，損害公司利益的瀆職行為,。 ⋯⋯ 甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行,，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口,、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說辭,。符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者,，首先要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神，其次要在遇到困難時勇于承擔(dān),、坦誠正直挺身而出 ⋯⋯ 以不勞而獲,、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取的態(tài)度工作 ⋯⋯ 你不是勁霸一員,，我會毫不客氣地請你離開,。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過,，你也不是勁霸的一員,，我也會請你離開 ⋯⋯ ⋯⋯ 本人認(rèn)為,，該網(wǎng)絡(luò)公開信是否 100% 真實(shí)不是最重要的,，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋,、皮具,、家紡、腕表,、百貨公司,，甚至非服飾行業(yè)，這是具備“大時代”特征的管理焦點(diǎn)。因此,，本篇長文只是以此為契機(jī),，針對“公開信”指出的共通弊病，進(jìn)行深刻思索,，進(jìn)而找出解決問題的全新思路與全新方案,。因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”,，“反擊洪總”,，而是以 “科學(xué)零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學(xué)化”的管理思想和解決方案,。 “科學(xué)零售”源于西方國際零售,、國際服飾公司結(jié)合中國本土市場 15 年的管理體系，是精細(xì)化,、精算化,、流程化的現(xiàn)代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段,。它少有書籍,，大學(xué)不設(shè)專業(yè)，只源自國際零售公司的長期企業(yè)實(shí)戰(zhàn),。改革開放至今,，服飾行業(yè)走過了 30 多年，企業(yè)經(jīng)營模式不斷改變升級,，從最初的制造工廠,、批發(fā)散戶，到品牌授權(quán),、代理加盟,，到今天的自設(shè)專柜、專賣店,；從重視布料工藝,，到進(jìn)軍時尚設(shè)計，到今日終端制勝 ⋯⋯ 時代不同,，市場改變,，只有那些一次次迎合了服飾行業(yè)發(fā)展變革的企業(yè)，才能成功走到今天,。 2012 年以來,，市場、利潤,、競爭,、員工諸多不利因素,，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業(yè)現(xiàn)有初級,、原始零售模式中,，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經(jīng)驗的累積,，過去企業(yè)依靠它創(chuàng)造了多少利潤和市場,，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學(xué)”管理的本質(zhì),。科學(xué)有其普適性,，好比是西醫(yī)，能治療外國人,，也一樣能治療中國人,。針對企業(yè)管理，企業(yè)管理者的任務(wù)是如何把“ 科學(xué)零售”與每一個企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合,，重造全新的企業(yè)內(nèi)部核心競爭力,。這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營模式變革”的信號,！擊敗企業(yè)的不是市場因素,，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”！ “偉大的文化”是教育出來的,？ “偉大的制度”才能成就“偉大的文化” 單純的道德教育,、企業(yè)整風(fēng)有用嗎？很多企業(yè)家都認(rèn)為,，種種企業(yè)重大疑難的管理問題,，多來源于文化價值觀的問題。尤其當(dāng)發(fā)現(xiàn)部分員工放棄了優(yōu)秀的文化價值觀,，就迫切認(rèn)為解決問題一定要先從企業(yè)文化價值觀上入手,。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了 GE 的文化嗎,？沒有人能夠否認(rèn)價值觀和企業(yè)文化的重要性,。積極和消極的工作價值觀，對結(jié)局的影響巨大,。這就如同那個非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿,，市場一片大好，要大力優(yōu)先占領(lǐng),；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋,，產(chǎn)品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的,。問題是：好的價值觀和企業(yè)文化是如何形成的,？反過來問，難道是人的思想蛻化,，導(dǎo)致了“不勞而獲,、不負(fù)責(zé)任、互相推諉,、不思進(jìn)取”,？再深究一句：是什么導(dǎo)致了思想蛻變？,？,？員工并非天生如此。既然推諉,、消極,、借口文化不是公司倡導(dǎo)的，那么招聘時,，凡是這種價值觀的人,，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題,，為什么工作一段時間就出現(xiàn)了,，還愈演愈烈？不少民營企業(yè)的中層和高層,，多是長期服役,，內(nèi)部提拔，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣,，成為部分管理者的價值觀,？如果不深究更深層的原因，認(rèn)為是人的思想出了問題,，就要從整頓思想下手,，那我們就要問問，為什么今年 3 月份《青春的雷鋒》上映,，南京首映了 9 場零票房,，太原首映了 4 場零票房？雷鋒的光輝典型大家都熟悉,，從 20 世紀(jì) 60 年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在,，差不多 50 年了。為什么導(dǎo)演和演員煞費(fèi)苦心,，拍出自我評價還算是優(yōu)秀的道德教化電影,，是零票房？而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了 12 億的票房,！這種對比至少反映出一個基本現(xiàn)狀：今天純粹的道德感化,、道德教育是多么蒼白無力,！如今，員工塑造,、職業(yè)態(tài)度,、企業(yè)文化的培訓(xùn)，做了一場又一場,；名家講師的錄像碟片,，機(jī)場書店播了一年又一年；態(tài)度決定一切的書籍,，書店里一堆又一堆,；企業(yè)自費(fèi)購書群發(fā)給員工學(xué)習(xí)，一次又一次 ⋯⋯ 是不是管理層,、員工上了課,，看了書，心靈上認(rèn)可了這種價值觀,，態(tài)度問題就迎刃而解了呢,？恐怕更為真實(shí)的是，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付,，態(tài)度的無奈,，心中的抗拒 ⋯⋯ 中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念,！單一層面的價值觀,、企業(yè)文化的整風(fēng)、炒人,，恐怕不能徹底,、持久、深刻地解決問題,！南轅北轍的制度,，掘墓企業(yè)文化優(yōu)秀企業(yè)文化的根基是什么？是不是老總倡導(dǎo)了,，企業(yè)就具備了,？是不是把文化標(biāo)語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口,，員工們就擁有了,？為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化，常常沒有生根發(fā)芽,，總是流于形式呢,？回顧 20 世紀(jì) 90 年代初期，很多國企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營企業(yè),，設(shè)備沒有很大的改變,，產(chǎn)品沒有很大的改變,，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機(jī)制改了,，企業(yè)就重新煥發(fā)活力,，扭虧為盈,。說明人的行為更大程度上是受制度影響的,。眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業(yè),，誰都知道“顧客是上帝”,。為了吸引顧客，留住顧客,，企業(yè)無不絞盡腦汁,。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《 VIP 顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓(xùn)時非常強(qiáng)調(diào)善待顧客,、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè),，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。分析一下這個簡單的《 VIP 顧客的積分兌換禮品表》,，一股霸氣迎面而來,，整個表格沒有絲毫的尊重之意！什么是 VIP ,！非常重要的客人才叫 VIP! 一家門店一個企業(yè)有多少 VIP 顧客,？積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思,，是 VIP 客戶忠誠度營銷的重要手段,。結(jié)果呢？ 1. 整個表格手續(xù)繁雜,，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情,。不就是一個小小的禮品嗎,？我是 VIP ，有的是消費(fèi)力,，根本不在乎你一個什么小禮品,！ 2. 本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示,、區(qū)域主管批示,。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的,，難道我買衣服的時候也要你們管理層批,？這哪里是在送禮,，分明是一種高高在上的施舍！ 3. 兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題,，收到禮品的七天內(nèi)退回時務(wù)必保留“原包裝,、內(nèi)附說明書以及文件”，“過期不予受理”,。如果說連少量的 VIP 客戶禮品,，企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多,，你又該如何確保質(zhì)量,？” 禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧,、歉意,，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法 ,。本來是企業(yè)購買禮品質(zhì)量出了問題,，不問責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè) 置千般障礙,，這樣的制度能讓員工實(shí)施“顧客至上”的理念嗎,？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！ 4. 再說說“禮品數(shù)量不夠”的條款,。既然要感謝客戶,，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客,，就不是 VIP 了嗎,？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費(fèi)能力的 VIP ,，沒有那個時間,，也沒有那個興趣來搶你的禮品！如是無端制造很多兌換禮品的障礙,，更不要提還必須到指定店鋪去兌換,，快遞還要扣掉積分等等。這樣的一個《 VIP 積分兌換禮品申請表》,，看起來很嚴(yán)謹(jǐn),，看起來有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理,，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是,。因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒有優(yōu)秀的價值觀,，請問,，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工,？,？？有什么樣的制度,，就有什么樣的行為,；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化,，管你總裁,、 CEO 說什么偉大的遠(yuǎn)景,。因為企業(yè)的制度,，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！管住心,，還是管住行為,？同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪,，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則： 1 ．顧客永遠(yuǎn)是對的,。 2 ．如有疑義，請參照第一條,。為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》,，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚(yáng)，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定,，甚至嚴(yán)苛規(guī)定,。在這家企業(yè)里，開除一個普通員工,，需要六次書面警告,，并且每一次的警告，都要有人力資源部,、部門經(jīng)理以及本人三方共同進(jìn)行并簽字確認(rèn),，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。但是如果你得罪了顧客,，被顧客投訴并查明屬實(shí),，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”,，沃爾瑪最大的可能是立即開除,，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線,，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠(yuǎn)是對的,。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴,？零售業(yè)中,，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過程中,。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿,，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是 500 元,，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是 2000 元,。可以說,，除了貴重商品和大家電以外,，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨,，省略了諸多請示批準(zhǔn)程序,。對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準(zhǔn),，是多么可笑,！為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作,？這是一種累死員工的“表格化”管理,！如果詢問服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”,，但為什么在終端呈現(xiàn)出來卻是另外一番景象呢,？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲,、不負(fù)責(zé)任,、不思進(jìn)取”嗎？難道 500 百強(qiáng)企業(yè)選擇員工時,，沒有例外全部是優(yōu)秀員工,？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞,，單就“顧客永遠(yuǎn)是對的”這一條,，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解,，公司有一系列嚴(yán)格的制度來保證著這一文化理念的實(shí)施,。既然你服務(wù)于這家公司，就沒有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度！小結(jié) 缺乏偉大的制度,，大談偉大的理想,、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的,，是沒有著力點(diǎn)的,。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實(shí)施。只有作為“企業(yè)之法”的制度執(zhí)行到位,，文化才會變成員工的行為,，繼而變成他們的工作習(xí)慣，繼而升華為他們的個人理念,，長此以往,，變成員工素質(zhì)的一部分。當(dāng)所有員工都認(rèn)可這種理念標(biāo)準(zhǔn)的時候,，才展現(xiàn)出企業(yè)的偉大文化,！要有什么樣的企業(yè)文化，要有什么樣價值觀的員工,，請先看企業(yè)自身的管理制度是否與價值觀背道而馳,，請先看企業(yè)是否具備與偉大文化配套的制度。在這個“雷鋒”,、“焦裕祿”稀缺的市場經(jīng)濟(jì)時代，在這個“經(jīng)濟(jì)至上,、個性張揚(yáng),、民主流行”的時代，在沒有優(yōu)化改善 “以法治企”的前提下,，高談闊論任何文化,、思想、價值觀,，均有妄談?wù)`國,、妄談?wù)`企之嫌！誰是“推諉,、借口,、協(xié)商”的罪魁禍?zhǔn)祝? 三大真兇：傳統(tǒng)零售模式的“制度不明、職能交叉,、分工不清” 先檢討流程,，勝過無休止的協(xié)調(diào)會知道嗎？在管理培訓(xùn)中,，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的,！ “為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責(zé),？”這絕對不是一個企業(yè)管理者的抱怨,，而是太多老總的心聲。當(dāng)我們按照管理慣例,，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時,，為何不想一想：類似終端 POP 這樣程序化的事情，有必要開會嗎,？一件常規(guī)小事情要動用主力部門共同合作,，甚至到達(dá)高管會議才能決策，那會議如海便天經(jīng)地義了,。美國人開會是為了表示民主,，國人開會是為了啥？有的事情必須開會,，有的事情絕對不需要開會,，本人的觀點(diǎn)是：類似終端 POP 之類的事情，根本不需要開會,。也許有人問,，不開會怎么做？開會才能解決問題,，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣,。古代中國的漢人朝代，沒有不花費(fèi)國家財力筑長城的,，沒有人質(zhì)疑該不該修長城,，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說,，筑長城是為了防蒙古,，大量的國力、物力,、人力都耗在這堵墻上了,，如果用在征服蒙古、開拓新疆,、治理好西藏上,，那還需要長城嗎？因此,，我們今天看到是明長城,，而不是清長城。清王朝 300 年沒為長城添過一磚一瓦,，而是擴(kuò)展疆域,，這才使得長城今天成為中國的“國內(nèi)”景觀,。這就是同樣的問題，不同的解決思路,。【案例】 2002 年,，當(dāng)時我們在廣州經(jīng)營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨,。由于收貨單涉及到財務(wù)部對供應(yīng)商的付款,，是不能出錯的�,？墒亲畛跏肇浀腻e單率高達(dá) 20% ,。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導(dǎo)致付款延遲與誤會,，供應(yīng)商,、采購部十分不滿。財務(wù)部為了解決這個問題,，特地組建核單組,，兩個能干的專員，什么也不做,，每月就是核對四家門店的進(jìn)貨單據(jù),。自然，這種事情次次都在開會,，營運(yùn)部,、采購部、門店,、財務(wù)部,、保安部等在會議上，一樣相互推諉,、互相指責(zé)，問題一直得不到解決,。為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據(jù)問題而開會,？所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯誤,，因為一個門店正確地收貨,，單據(jù)正確，是最基本的要求,，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤,，更不能月月因為這些錯誤，導(dǎo)致總部各個部門管理層不斷開會協(xié)商,。本著“出了問題,，永遠(yuǎn)先找流程上的問題,，其次再找監(jiān)督上的問題，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言,，我們通過審查流程,，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進(jìn)收貨流程,，為什么頻頻出錯,？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎,？原來,，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區(qū)又窄又小,，員工培訓(xùn)時間短而技能不熟練,，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時物品太多，碼放區(qū)分不清,，點(diǎn)數(shù)有誤,。于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ ABC 三區(qū)”收貨,，錯單率大大下降,，由 20% 下降到 2% 。流程經(jīng)過三次大改造,，三次小改動,，錯單率降到每家店每個月不超過 2 單。運(yùn)行 6 個月后,，財務(wù)部撤銷了核單組,，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協(xié)商,、配合,、推諉、指責(zé),。改造收貨管理流程,，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵,！ “科學(xué)零售”管理理念,，其中重要的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？沃爾瑪這樣的公司,，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業(yè)文化,，全球有 1200 多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善,、修改沃爾瑪那套管理著 5000 多家門店的運(yùn)營制度,。沒有制度,，或者制度不完善，就會出現(xiàn)錯誤,、漏洞,，表現(xiàn)出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題,，還是首先用道德,、責(zé)任感來消滅問題？一些基礎(chǔ)的,、常規(guī)的,、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來運(yùn)營,。好比終端 POP 這一類的小問題,，就屬于這個范疇,，不應(yīng)該通過開會,，更涉及不到企業(yè)價值觀、態(tài)度這個層面,。不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度,，只是團(tuán)隊執(zhí)行不力”， 80% 以上不是執(zhí)行不力 ,，仍然是制度與流程的設(shè)計弊病,！因此,，出現(xiàn)問題,，第一是檢討流程,，第二是檢討流程，第三還是檢討流程,！屬于流程的范疇,，請在流程設(shè)計中解決，不屬于部門開會協(xié)商的問題,，就不能出現(xiàn)在會議的桌面上,！開會之前,，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜,、山珍海味,，都往會議桌上端�,；鶎訒h解決什么問題,？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題,？有分工的,！皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑,，否則,，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海,！部門分工不明,，多頭負(fù)責(zé)等于都不負(fù)責(zé) 如下是深圳某著名服裝公司的部門職責(zé)，下表分析可見,，市場,、渠道、商品三大部門,，對最重要的銷售任務(wù),，都有分工。 1. 零售是一個整體的目標(biāo)和任務(wù),，市場部負(fù)責(zé)銷售分析,、市場分析、適時調(diào)整銷售策略,。銷售策略中最重要的是價格和促銷,，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場部，而在渠道和商品部門,； 2. 渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動,。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門,； 3. 商品部門負(fù)責(zé)采購計劃和定價管理,，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數(shù)量統(tǒng)計一下,， 3 個部門共計有 9 項重要的職責(zé),，但其中有 6 項是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達(dá)到 2/3 ,。于是,，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分,，不吵架,、不推卸責(zé)任,、不大量地開會協(xié)調(diào)，才是怪事,！市場部埋怨價格和促銷不到位,，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣,；渠道為了制定和策劃銷售特賣活動,，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復(fù)市場部的工作內(nèi)容,，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理,，自己卻要與其他部門協(xié)商決定；商品部進(jìn)行的各種采購計劃必須依據(jù)特賣,、促銷以及銷售策略,，做 4 次大型活動與做 1 次大型活動，其采購的商品品種數(shù)量肯定不一樣,。同時,，產(chǎn)品的質(zhì)量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策,，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域,，由其負(fù)責(zé)，結(jié)果不得而知,。如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分,，你中有我，我中有你,，你牽扯我,，我牽扯你，你影響我,，我影響你,。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責(zé)任,，只有吵架,、推脫，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了,，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔(dān)”,？如果不改變部門職責(zé)中的錯誤交叉,，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異,，協(xié)調(diào)會、溝通會就是不可避免的,。因為不能完成工作,，會議中的爭論、職責(zé),、推脫,、借口，更是自然而然的事,！ “全能”崗位層出不窮,，人人都是總經(jīng)理執(zhí)行不力、相互指責(zé)的另一源頭,，在于崗位職責(zé)劃分錯誤,。由于部門分工不清，職責(zé)存在交叉,，于是很多重要的崗位,，實(shí)際上最后變成了“全責(zé)崗位”，大量的培訓(xùn),，意在培養(yǎng)大批符合全責(zé)崗位的“全才人員”,、“全能人員”、“金牌人員”,。但人的能力總是有限的,，能成為全才的畢竟少數(shù)。曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé),，洋洋灑灑 21 條,，光巡店時要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬象。據(jù)說一個經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時,，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的,。兩天時間才巡查完一家門店，效率何在,？一個月能看幾家店？如果管理上百家店,，那要幾個月才能看完一次,？看了這 21 條崗位職責(zé)后，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé),，而是一個“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé),！再看他們的終端店長職責(zé)，也是“全責(zé)”崗位的典型。湖南某服飾品牌,，管理層都抱怨店長執(zhí)行力不夠,。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長,，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗,；二是至少大專以上文化；三是店長穩(wěn)定工作不跳槽,。為什么呢,？因為管理層安排給店長的大量工作，是不應(yīng)該由店長來做的,，包括數(shù)據(jù)分析,、商品分析、績效分析,、人員激勵,、陳列、工資,、補(bǔ)貨,、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘,，即使有這樣的人才,，他會在店長這個職位上長期服務(wù)嗎？不是店長的執(zhí)行力不行,，而是管理流程與制度出了問題,。決勝終端，應(yīng)該“解放店長”,，不是把所有的店長都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物,。如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難,，難的是沒有好員工,、好店長。福建某上市男裝大牌,，在全國風(fēng)暴式實(shí)施“落地式培訓(xùn)”,，每個培訓(xùn)講師組成一個培訓(xùn)小組，下到門店,，以 15 天為一個學(xué)習(xí)周期,，就在店里對店長、店員進(jìn)行現(xiàn)場操作式的培訓(xùn),。培訓(xùn)絕對實(shí)戰(zhàn)了,，絕對實(shí)操落地了,，時間絕對充足了，如此之大的成本投入,，效果是可想而知的：如果店長,、店員不辭職，效果可能改善,；但是如果培訓(xùn)后店長,、店員辭職不做、另尋高枝呢,？請問培訓(xùn)效果何在？,？目前,，三大網(wǎng)上招聘公司測算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動率超過 50% ,，勞動力的缺口 20% ,，終端專柜、專賣店的長期現(xiàn)狀是招工不足,，并且人員每年流動更換至少 2 次,。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì),，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”,，要多少時間，多少成本,？就是培訓(xùn)好了,，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年？這種“全責(zé)”崗位制,，究竟還能走多遠(yuǎn),？問題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實(shí)操實(shí)戰(zhàn)的，問題也不是培訓(xùn)時間多還是少,，不是店長的能力高與低,，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。如果崗位有科學(xué)的分工,，職責(zé)清楚,，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套，很多問題將迎刃而解,。如果職能線,、經(jīng)營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚,，各自盡責(zé),，還需要這種全責(zé)的崗位嗎？既然分不清，還要做事,，只好胡子眉毛一把抓,！生意好了，一白遮百丑,；生意不好,，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫,，不然全部的責(zé)任擔(dān)承,，哪個承擔(dān)得起？ “全責(zé)店長”的做法,，在管理上出現(xiàn)缺陷,，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費(fèi)”。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的,，不是為了把大量的工作移給店長,，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵,、商品銷售以及陳列執(zhí)行,，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作,，實(shí)際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長,！大量“全能店長”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋,。于是督導(dǎo)部,、零售部、市場部,，以及加盟商,、代理商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購員和店長”。為什么,？因為你沒有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”,！如果你有，你將大大減輕對人的依賴,，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益,，你還用苦苦留人嗎？在四川的二線城市,，一個月 PU 女鞋銷售的工資提成 9000 多人民幣,，人家導(dǎo)購員照舊離職！什么意思,，不是掙得多我就給你服務(wù),！終端店長是一個社會地位很低的工作,，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點(diǎn)美貌,，一點(diǎn)年輕,，一點(diǎn)口才，甚至一點(diǎn)機(jī)靈,，你能給這個群體的年輕人,，提供哪些未來 10 年的幻想？一個導(dǎo)購員和店長就能滿足她的人生期望,？企業(yè)最好不要發(fā)夢�,。�,！想用幾次激勵課程來改變一代 90 后的人生擇業(yè)選擇,，只能說是精衛(wèi)填海！店長目前做的大量的工作,，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來完成。因此“終端制勝”核心點(diǎn)不在終端,，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點(diǎn)也不在終端,，而在總公司是否有一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系。沒有這個體系,，累死店長,，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化！我常常把這個問題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場”的區(qū)別,。要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食,，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個現(xiàn)代化的農(nóng)場，把所有的工作進(jìn)行科學(xué)有效的分工,，育種的專門育種,，播種的專門播種，澆水的專門澆水,，除草的專門除草和施藥,，收割的專門收割。在現(xiàn)代化農(nóng)場中,，也用 1000 個農(nóng)民,，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業(yè)化,，每個人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作,，之后農(nóng)場 1 萬畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食。第二種做法,，我們把 1 萬畝地分給 1000 個農(nóng)民,，每個農(nóng)民負(fù)責(zé) 10 畝地,。之后把每個農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”,，從育種到耕種,、澆水、除蟲,、農(nóng)藥,、灌溉最后到收獲，這個農(nóng)民什么都會,，最后也是 1 萬畝的產(chǎn)量,。究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食,？無疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場,。哪一種方式是最容易執(zhí)行？無疑是現(xiàn)代化農(nóng)場,。哪一個方式成本最低,？無疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。哪一種方式風(fēng)險更大,？如果一個農(nóng)民走了,，意味著 10 畝地沒了，如果走了 100 個農(nóng)民,，意味著我們 1000 畝地沒了,。把 1000 個農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過 1000 個人,，每個人種 10 畝地,，完成 1 萬畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化,，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”,，因為它根本不能實(shí)現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”,、“假標(biāo)準(zhǔn)化”,！只不過在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長”、“金牌督導(dǎo)”,，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”,、“全能經(jīng)理”、“全能店長”罷了,。這就是為什么很多企業(yè),，這么多年一直推行“終端制勝、終端標(biāo)準(zhǔn)化”,，制度寫了一大堆,，不斷開會講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要,，卻不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因為是用幾百,、幾千個“全能店長”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化,，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的,。標(biāo)準(zhǔn)化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”,，因為零售業(yè)終究是一個知識層面不高、收入有限,、年輕為主,、流動較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”,，恰恰是提高了對終端,、店長、導(dǎo)購,、銷售人員的依賴,，甚至是嚴(yán)重依賴。一旦人員流動迅速,，店長等優(yōu)秀人員被挖角,，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn) 象，企業(yè) 前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海,。結(jié)果，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個“雞肋”——不做不行,，做了難見產(chǎn)出,，淪為一個死循環(huán)。那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”,、“金牌店長”,、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們,，的確應(yīng)該歇歇了,！多年經(jīng) 驗總結(jié)就正確嗎？實(shí)戰(zhàn)貼近就正確嗎,？那要看針對什么目標(biāo)和目的,！ “農(nóng)民種田”的方式一樣實(shí)戰(zhàn)，更是中國幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積,，難道對于今天中國要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場”,、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎？同理,，過去 10 年中國服飾行業(yè)依賴單店個體,、夫妻店,、原始門店管理經(jīng)驗總結(jié)出來的這一套，對于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎,？,！如果今天的服飾行業(yè)，目標(biāo)是管理幾十家門店,，不是幾百家,、幾千家；如果今天服飾行業(yè),，還是三位數(shù)的增長,、三位數(shù)的利潤；如果今天的服飾行業(yè),，還是商品開發(fā)錯誤也不怕,，有大量的三、四線市場可以消化庫存,；如果今天的服飾市場,，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”,！今天,，包括皮具、鞋子,、家紡,、家具在內(nèi)的服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，你的企業(yè)有多少利潤,，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路,？今天，是不是全行業(yè)應(yīng)該“打開眼界”,，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統(tǒng)零售”模式,，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣,，反復(fù)發(fā)作無法根治,？？智庫行業(yè)的精英們,，究竟是以“傳播真理”為企業(yè)家造就百年企業(yè)指點(diǎn)正確道路,，還是為了賺錢或自我尊嚴(yán)，堅持守舊“自我熟悉”的經(jīng)驗與知識,，進(jìn)而繼續(xù)“誤人企業(yè)”,？？借用魯迅大師的一句話,，“科學(xué)零售”不在沉默中爆發(fā),，就在沉默中滅亡,！ “制度空位”，引發(fā)執(zhí)行不力不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多,，就是執(zhí)行有問題”的感慨,。一個制度如果在員工正常執(zhí)行過程中，沒有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果,，這個制度就是“偽制度”,，這個流程就是“偽流程”，這個標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”,！因為一個員工執(zhí)行有問題,，兩個員工執(zhí)行有問題，一個團(tuán)隊執(zhí)行都有問題,，就說明不單是人的問題,，而更多是制度、流程,、標(biāo)準(zhǔn)的問題,！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達(dá)到預(yù)期效果呢,？請看下面兩個例子,，都是食品行業(yè)關(guān) 于洗手消毒的規(guī)定（食品衛(wèi)生是保證食品質(zhì)量非常重要的環(huán)節(jié)），這 2 種制度中都有“關(guān)于如何洗手的規(guī)定”,。看過這兩個制度,，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細(xì)化,。如果配上圖冊指示,，恐怕沒有幾個員工不會做。洗個手需要 23 條規(guī)定嗎,？是不是小題大做？那就看你要什么樣的結(jié)果,。如果你要幾千人都用一個方式洗手,，要的是全體人員的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力，非 23 條不能達(dá)到,！如果用《個人衛(wèi)生制度》,， 1000 人有 2000 個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》,， 1000 個人只會有一種洗手的方法,，出現(xiàn)例外，那就只有： 1 ．該員工沒有被培訓(xùn)過,。 2 ．我們管理層者沒有盡責(zé),，沒有監(jiān)督到位,。 3 ．該員工抗拒公司的管理制度，不做,。那可以立即處罰,，并且有理有據(jù)，員工沒有任何辯解的理由,。《個人衛(wèi)生制度》對食品企業(yè)來說,，就是一個“不合格的制度”，存在可發(fā)揮的空位太多,，應(yīng)該改造提升,。管理的目的，執(zhí)行的結(jié)果,，更重要的是依靠公司“制度本身的質(zhì)量”高低——既然人的素質(zhì)能力有高有低,，制度的質(zhì)量也一定有高有低。不能什么事情執(zhí)行不力,，就一棒子先指責(zé)員工的能力與意愿,！而應(yīng)該第一檢討制度，第二檢討制度,，第三還是檢討制度,！下面這兩個案例是服裝領(lǐng)域的制度案例：《進(jìn)貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度，進(jìn)貨時機(jī),、進(jìn)貨原則等一大堆的闡述,，但是， 10 個人對進(jìn) 貨管理有 10 種判斷,。什么叫適量,？什么叫進(jìn)貨太多？什么叫進(jìn)貨太少,？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進(jìn)貨判斷,，怎么判斷？同樣銷售了 50 件,，究竟進(jìn) 45 件合適,，還是進(jìn) 55 件合適，還是進(jìn) 60 件合適,？如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級”的制度,，這樣的制度在執(zhí)行中不走形、不變化多端,，才是讓人奇怪的,。正因為員工各有不同的做法，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài),，最后肯定是要走進(jìn)會議室,，開會討論、爭論不休的,。《商品銷售預(yù)留流程》也是一個管理制度,，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。制度表述非常清楚,、完整,，非減價期間和減價期間，這是非常明確的,，公司的價格何時減價,，有開始、有結(jié)束,，任何員工都不會因為搞錯期間而出現(xiàn)錯誤,。一般情況如何處理，特殊情況如何處理,，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例,，都做了詳細(xì)的規(guī)定，員工只要照著操作就好,。如此定量的流程,，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn),，都知道該怎么做,。出現(xiàn)例外，則是： 1. 員工沒有被培訓(xùn)過,，不知道公司給客人留貨的流程,； 2. 他知道不做或不會做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位,； 3. 管理者監(jiān)督了,，員工依然不做，即是抗拒公司制度,。流程清晰,，操作明了，過程完整,，正常與意外全部考慮在內(nèi)，這就是留貨方面的工作指南,，行為指南,。員工與管理者職責(zé)分明，出現(xiàn)問題，可上溯到人,，誰有理由推脫,、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程,，管理者盡責(zé),！科學(xué)的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣,，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好,！所以科學(xué)零售不是不實(shí)戰(zhàn)，而是更實(shí)戰(zhàn),。企業(yè)制度太多空白,、空位，好比用大清朝封建社會的法律,，管理今天現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟(jì)社會,。因此，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時候,，我依然堅持自己的第一觀點(diǎn)：改造制度優(yōu)先,，指責(zé)員工在后；改造法律在先,，指責(zé)態(tài)度在后,！改造企業(yè)內(nèi)部之法，就是改造員工的行為,，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事,，這是在聘用合同中規(guī)定的條款�,？陬^上,、精神上、文化價值觀上的教育,，永遠(yuǎn)沒有法律意義上的強(qiáng)制效果,，永遠(yuǎn)屬于人的自愿行為范疇。當(dāng)然,，我不否認(rèn)精神文化價值觀的重要性,，不否認(rèn)態(tài)度對行動的重要性， “科學(xué)零售”的管理流程中,，一樣有對態(tài)度,、配合、工作價值觀的要求,。但是,，只有行動改變,，才有績效改變。因為企業(yè)需要行動才能產(chǎn)生價值,。還是強(qiáng)調(diào)：第一檢討制度,，第二檢討制度，第三檢討制度,。請走“制度改變員工行動的道路”,！戴春華，“科學(xué)零售”派,，非主流專家,，咨詢顧問。中山大學(xué)碩士,，曾就職著名國際零售公司,， 17 年連鎖終端實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗。深入研究包括時尚品牌,、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式,，是科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐者。著有《時尚品牌零售操盤》等７部著作,。中國商業(yè)聯(lián)合會專家委成員,，粵港澳服飾協(xié)會、廣東皮革協(xié)會等顧問,。電話 :020-8777 5007 手機(jī) :159 9997 5252; 個人分類: 戴春華專欄|2970 次閱讀|0 個評論

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