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服裝電子商務(wù)市場解讀: 商道伐謀 2015-12-1 17:27; 中國的服裝企業(yè)的表面繁榮終于被市場庫存的無限積累所打破,，我們姑且稱之為服裝企業(yè)的泡沫，有人說這個泡沫是由李寧進(jìn)入困境而破裂,，其實,，早在之前,，各服裝企業(yè)就已經(jīng)意識到了這個問題，尤其是 2008 年世界金融危機(jī)開始,，表現(xiàn)的尤其突出,，只是那時由于 4 萬億的刺激，還呈現(xiàn)出表面上的繁榮,。網(wǎng)上流傳這樣的觀點： “ 如果中國所有的服裝企業(yè)停業(yè),，僅庫存量也夠在服裝市場上銷售三年。 ” 這不是危言聳聽,！ 2012 年,，李寧、安踏,、匹克,、361 度、美邦,、凡客等眾多服裝品牌經(jīng)歷了一場高庫存危機(jī),， 42 家上市服裝企業(yè)的存貨總量高達(dá)數(shù)百億元，存貨絕大多數(shù)為過季商品,，這導(dǎo)致許多服裝企業(yè)的打折潮和關(guān)店潮興起一時,，甚至還荒唐地催生了以解燃眉之急的 “ 庫存清理公司 ” 。那么是不是所有的服裝企業(yè)都會面臨著這樣的問題呢,？據(jù)說,，所有體育運動裝備企業(yè)都面臨著庫存壓力，而其他服裝企業(yè)并未全部受到庫存壓力的影響。當(dāng)眾多服裝企業(yè)在庫存危機(jī)里掙扎的時候,，七匹狼早已通過獨有的網(wǎng)絡(luò)分銷模式消化了庫存,，活出了 “ 狼的另一面 ” ,。布局電商打造穩(wěn)定的電商經(jīng)銷格局如狼一般的敏銳和迅捷,，七匹狼早在 2008 年紡織服裝企業(yè)普陷危機(jī)之際，就已開始瞄準(zhǔn)蓬勃興起的電子商務(wù),，并于同年 6 月在淘寶開設(shè)了七匹狼官方旗艦店,，試圖在電商渠道開辟一塊新的疆土。但是在電商渠道如何系統(tǒng)地進(jìn)行戰(zhàn)略布局,，七匹狼當(dāng)時并無可行的策略,。顯然，由于當(dāng)初電商并不成熟,，七匹狼也只是參與進(jìn)去而已,，這種敏銳的戰(zhàn)略眼光和超強(qiáng)的執(zhí)行力讓七匹兒狼在電商布局上面走在了前面。狼總是會堅持地看住獵物,，一旦時機(jī)到來就會伺機(jī)而動,，一舉拿下獵物。契機(jī)終于在 2009 年到來了,。當(dāng)年淘寶開創(chuàng)的 “ 雙 11” 促銷活動大肆鋪開,，七匹狼也借此沾了網(wǎng)絡(luò)銷售的光，業(yè)績初見成效,。此后,，包括七匹狼在內(nèi)的很多品牌旗艦店被（淘寶）邀約：今后要加強(qiáng)直營店的功能，并提出了相應(yīng)的運營策略和指導(dǎo)建議,。七匹狼開始認(rèn)真思考電商到底該怎么做,。電子到底怎么做，這里面想存在的是機(jī)會還是危險,，其實當(dāng)初七匹狼還沒有想得特別清楚,，但狼的商業(yè)嗅覺讓他們清楚地意識到，馬云的那句話“不做電商,，就無商可務(wù)”或許是正確的,。這時候問題卻來了。 2010 年 “ 雙 11” 熱潮再起,，又一次帶動了品牌商的快速增長,。但與其他品牌商不同的是，七匹狼在網(wǎng)絡(luò)渠道已有參差不齊的分銷店存在,，大多是線下經(jīng)銷商銷售尾貨的店鋪,，有些已經(jīng)初具規(guī)模，并自發(fā)形成一方市場，這給七匹狼整合網(wǎng)絡(luò)渠道帶來很大困難,，如果不堵住分銷商,，對七匹狼的渠道管控會構(gòu)成阻力。七匹狼的電子商務(wù)之路遇到了來自同樣充滿狼性的各個分銷商,。要知道狼的團(tuán)隊是有秩序的,，如果不能統(tǒng)一成一個團(tuán)隊，就有可能成為群狼之間的內(nèi)戰(zhàn),，后果不堪設(shè)想,。與其戰(zhàn)斗，還不如聚焦合力,，反正大家都是在銷售七匹狼的產(chǎn)品,。一開始，七匹狼實行強(qiáng)硬的打壓政策,，禁止分銷商在網(wǎng)上開分銷店,，期望以此快速拉動旗艦店的增長，但卻事與愿違,，就此與分銷商展開了一場拉鋸戰(zhàn),。后來七匹狼發(fā)現(xiàn)一些分銷店通過自己的努力，實現(xiàn)了很大的業(yè)績增長,，便嘗試性地改變策略 ——“ 抓大放小,，招安扶持 ” ，開始重點培養(yǎng)大經(jīng)銷商,。七匹狼找來規(guī)模較大的店主進(jìn)行意愿性約談,，誰愿合作便給予官方授權(quán)，通過規(guī)范的經(jīng)銷商管理規(guī)則,，將他們培養(yǎng)成為 “ 正規(guī)軍 ” ,，從而更加從容地賣貨。 2011 年,，七匹狼賦予這些分銷商合法身份,，得到授權(quán)的分銷商在七匹狼的電商渠道上步入正軌。現(xiàn)在,，經(jīng)過四年的精心梳理,，七匹狼的電商渠道體系更像一座金字塔：旗艦店在塔尖，中間是分銷商,，而最下層則是專賣店及工廠店。七匹狼的電子商務(wù)布局最能體現(xiàn)狼性,，因為他們選擇合作,，而不是打壓，充分發(fā)掘了合作精神，達(dá)到了事半功倍的效果,，避免了無謂的內(nèi)耗,。在電子商務(wù)攻堅戰(zhàn)上團(tuán)隊精神再次體現(xiàn)出來七匹狼如何進(jìn)行團(tuán)隊合作，如何進(jìn)行團(tuán)隊分工,，如何與競爭對手進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn),，等等，一系列問題都擺在了團(tuán)隊面前,。旗艦店對于七匹狼電商的意義是信息發(fā)布和品牌推廣,，它產(chǎn)生的銷量可能不是最大的,，但是其新品的同步,、價格和顧客購買體驗是 “ 高高在上 ” 的。而對于 “ 收編 ” 來的分銷商,，承擔(dān)更多的分銷量則是他們今后的任務(wù),，七匹狼期待分銷商真正成為電商的主角。被 “ 招安扶持 ” 的分銷商中,，最終有七個實力強(qiáng)者脫穎而出,，可是他們之間在款式和價格上仍存在 “ 撞車 ” 現(xiàn)象，此時對貨品的梳理和對分銷商的管控成為當(dāng)務(wù)之急,。為杜絕線上分銷商之間的渠道混戰(zhàn),，七匹狼制定了有序可控的管理規(guī)則：按照用戶族群進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，每個分銷商握有自己擅長的品類,，根據(jù)自己的強(qiáng)項去做諸如新品推廣,、尾貨處理、數(shù)據(jù)營銷分析等不同業(yè)務(wù),。七個分銷商 “ 一人盯一個品類 ” ，合起來則如同 “ 七匹狼 ” 開展群狼作戰(zhàn),，但不允許內(nèi)部出現(xiàn)惡性競爭,。 “ 我們把它看做一種群狼戰(zhàn)術(shù),。 ” 鐘濤堅信,，這是一場群策群力的營銷戰(zhàn),。不過,，每個分銷商在銷售過程中,，都會掌握一個最優(yōu)的品類,。 “ 如果誰家的褲子賣得好，銷量占到七匹狼褲子整體銷售的 30% 以上，我們將會重點扶持這一家,，把褲子這個品類做到最好,。 ” 鐘濤解釋說。七匹狼商品部針對各分銷商的優(yōu)勢給予單獨的扶持,，但是唯一遵循的是統(tǒng)一的價格政策和統(tǒng)一的政策體系,。價格統(tǒng)一對于分銷商是個不容妥協(xié)的硬指標(biāo)。但是什么樣的政策才能激活電商渠道的動力,，從而使分銷商也能越做越大,？七匹狼采用兩個辦法：一是多渠道配制，扶持分銷商向不同的平臺拓展,，增強(qiáng)他們抵抗市場壓力的能力,；二是單獨返點，鼓勵分銷商將自己有把握的品類全部買斷,，并給予他們單獨的返點,，為分銷商降低了成本。團(tuán)隊的力量是無限的,，正是這樣一支由七匹狼旗艦店和分銷商組成的超級團(tuán)隊,，在頭狼的引導(dǎo)下，快速地步入了電商的正軌,，成就了其沒被市場甩在后面的奇跡,。線下銷售新品，線上處理庫存漸入佳境的七匹狼不會滿足于“一只羊”,，他們的電商布局顯然也不是僅此而已,，接下來的渠道深耕便成為當(dāng)務(wù)之急。從 2012 年開始,，七匹狼全力按照梳理后的電商渠道體系運作,，并加大對分銷商的扶持力度，進(jìn)一步釋放了他們的正能量,，銷售業(yè)績一路突飛猛進(jìn),。目前，在七匹狼的整體銷售中,，電商渠道的銷售占比為 5% ,。 2013 年，李寧已經(jīng)多次與凡客誠品聯(lián)合消化庫存,，其實,，七匹狼早已意識到電子商務(wù)市場是消費庫存的最為有效的渠道，事實上也驗證了七匹狼的判斷,。我們常常講生態(tài)圈營銷,，七匹狼已經(jīng)再不是只會抓羊的狼,，他們已經(jīng)學(xué)會了養(yǎng)羊，他們的市場營銷是在做一種格局,，一種營銷生態(tài),。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家指出，七匹狼是非常聰明的企業(yè),，他們所建立起來的 OTO 的市場營銷模式創(chuàng)造性地解決了服裝品牌的庫存問題,，也為企業(yè)甩掉了一個大大的包袱，不用像李寧那樣,，為了甩庫存而甩庫存,，那樣就太艱難了，灰太狼什么時候真正抓到過羊,，或許就是這個道理,。 http://www.salemt.com//www.eshennong.com; 451 次閱讀|0 個評論

這是突破企業(yè)品牌天花板的良藥?: 鳳兒過 2014-4-9 17:13; 《義海豪情》里有一句很經(jīng)典的話：“人生有多少個十年”。對品牌而言,，時間的沉淀積累的不僅僅是品牌的年齡,，也是為品牌儲蓄能量，比如品牌力,！在市場走向低迷的日子里，有不少體育用品企業(yè)選擇了轉(zhuǎn)型,，尤其是運動鞋企,，將觸角伸到了服裝市場！很遺憾的是,，在 3 月底,，有將近 20 年品牌歷史的鞋企，選擇了轉(zhuǎn)型,，進(jìn)軍男裝市場,！先不說，從鞋材跨越到男裝,，這個弧度有多大,，就說說原先積累二十年的品牌資產(chǎn)，就這樣如一棵大樹停止了生長,，留給我們的僅僅是唏噓不已,。為什么中國這個龐大的市場卻不能跑出幾匹駿馬？為什么中國缺少品牌,？試問,，做品牌的企業(yè)還少嗎？有意識到品牌重要的企業(yè)還少嗎,？真正少的,，不是那些真正發(fā)展中的企業(yè)品牌,，而是愿意從一而終，一直堅持下去的品牌,！堅持一天很容易,，要一日復(fù)一日，一年復(fù)一年的堅持,，實在不易,！可口可樂的百年傳奇，僅僅是個傳說嗎,？你能說海爾沒有堅持嗎,？香奈兒沒有堅持嗎？雅詩蘭黛沒有堅持嗎,？這些頗有影響力的知名品牌,，都是從一個名不經(jīng)傳的小品牌堅持了幾十年，上百年,，才成為了今天的知名品牌,！葉茂中老師也說過，在打造品牌的過程中,，最難的是堅持,！中小企業(yè)在發(fā)展的過程中，會遇到生存問題,，要品牌還是要生存,，很多人都選擇了后者，品牌最終還是被舍棄了,！品牌之路,，本來就是充滿荊棘，注定是忐忑的,，可是總不能遇到問題了,，就轉(zhuǎn)型。即便你轉(zhuǎn)到另一個行業(yè),，品牌的問題還是會遇到,，結(jié)果還是放棄辛苦經(jīng)營的一切，又換一個行業(yè),，從頭再來嗎,？如果真的要這樣，那轉(zhuǎn)完了三百六十行,，也解決不了這個問題,！俗話說，三百六十行,，行行出狀元,。而你老是躲著問題,，能躲一輩子嗎？就如同你能躲著太陽一輩子嗎,？一輩子都生活在陰影下嗎,？為何不去想想，為什么別的品牌發(fā)展的那么好,？逃避是解決問題的,！不得不說，中小企業(yè)對品牌的認(rèn)識存在很多誤區(qū),，希望大家好好認(rèn)識,！更多內(nèi)容，請關(guān)注我們,！本文來自葉茂中品牌策劃網(wǎng),，轉(zhuǎn)載（ http://www.huaxi2007.com ）請注明出處; 個人分類: 雜談|520 次閱讀|0 個評論

服裝經(jīng)營者如何尋找自己的藍(lán)海: 熱度 7 鮑天順 2013-9-27 13:52; 過去,，只有在季未或過季才能看到的當(dāng)季貨品大打折,、特賣會，不知在從何時起都提前了,，而新品上市不打折的現(xiàn)象也不再有,，取而代之的是“新品上市 ** 折”及其它隱性打折的促銷活動，隨處可見,，對于消費者而言是受益的,，不過這也吞嗤了經(jīng)營者絕大部分的利潤，至使許多經(jīng)營者陷入了困難,，甚至對自己對行業(yè)都失去了信心。這是行業(yè)發(fā)展到一定程度的體現(xiàn),，也是當(dāng)下服裝市場競爭的現(xiàn)狀,，對于我們的經(jīng)營者而言，是前所未有的困境,，也是一種挑戰(zhàn)和機(jī)遇,。面對這樣的形式，我們的經(jīng)營者們到底要如何應(yīng)對,？如何提高銷售的折扣以保證利潤,？如何尋找屬于自己的藍(lán)海呢？這是我們經(jīng)營者關(guān)心的問題,，就讓我們一起來討論,。。,。,。,。一、緊跟行業(yè)發(fā)展步伐,，不斷充電,，提升自我 “磨刀不誤砍柴工”這是我們熟悉的典故，對于我們經(jīng)營者而言,，一定要抽出時間來學(xué)習(xí),、充電，這是很有必要的,。而現(xiàn)實中我們的經(jīng)營者們卻認(rèn)識不到這個問題的嚴(yán)重性,。例如：某一品牌在某省代處組織了二天的《如何科學(xué)訂貨》的培訓(xùn)會，在通知經(jīng)銷商來參加培訓(xùn)時,，我們的經(jīng)銷商會以最近家中有事,、店鋪銷售人員少、員工離職周未銷售忙,、培訓(xùn)沒有用等等原因不來,，有的甚至還會因培訓(xùn)費用由自己出而不參加，這些推托不來原因有多少是真實的,？不管是何種原因,，主要是老板們沒有認(rèn)識的現(xiàn)在的市場現(xiàn)狀，它已不再是以前只要用力砍柴就有收獲的市場,，它已經(jīng)演變成需要將自己這把刀磨利了后有技術(shù)的砍才能有收獲,，這是經(jīng)營理念及意識問題。也許一次培訓(xùn)并不能給你帶來飛躍,，但是它能讓你認(rèn)清目前形式,，讓你了解行業(yè)先進(jìn)管理技能，讓你自省與優(yōu)秀者之間的差距,，這些都會給你無形的壓力,，這也是無形的動力，它深深的觸動你,，改變著你的思想和行為,，久而久之，你就在這觸動中成長,、進(jìn)步,，這總結(jié)在家怨天、怨地,、怨市場好,。二、采取有效的市場拓展策略 “小城市開大店”,，“大城市開多店”這是曾經(jīng)我們開店的策略,，我覺得這適用于過去,，對于現(xiàn)在，本人認(rèn)為“不管大小城市,，均要開多店”,，為什么呢？人多力量大,，多子多福,，這是我們中國人的傳統(tǒng)思想，在這一點,，我覺得我們的祖先發(fā)揮得淋漓盡致,，不過我覺得還有一層意思：怕只生一個不孝順，老無所依,，于是就多生幾個,，總有一個會孝順。這和開店多少有點相同,。如你只開一個店鋪,，那你就必須保證這個店鋪一定是盈利的，而且是持續(xù)的,，但是市場的競爭者卻和你唱反調(diào),，就如上面我們提到的，各方面的競爭都在吞嗤你的利潤,，讓你的經(jīng)營陷入困難,，而此時就必須有新店，來提升你的競爭能力,，重新為你創(chuàng)造利潤,。店鋪的數(shù)量多了，它就不可能都是賺錢的,，但也不可能都是虧錢的,，總是有虧有賺，接下來你唯一要做的就是,，讓虧的變少，讓賺的變多,。三,、科學(xué)的管控商品 “兵馬未動，糧草先行”在所有的戰(zhàn)爭中,，要想打一場戰(zhàn),，不管勝算有多少，一定要先準(zhǔn)備糧草,，保證糧草充足,，糧道暢通,，供應(yīng)及時。對于我們而言,，商品就如糧草,，只有量還不行，你要學(xué)會管控,。從前期的訂單制定,，到中期貨品上市，再到后期的促銷等,，都需要用科學(xué)的管理方法,。例：我們的產(chǎn)品上市后，我們的經(jīng)營者們往往關(guān)注得少,，大都任它自然銷售,，而沒有做專門跟進(jìn)、分析,，等到季未時才發(fā)現(xiàn),，某些產(chǎn)品庫存太多，這時再想辦法促銷,，往往這時的折扣很低,，而且銷售并不理想，這些都無形增加了你的庫存,，同時也因低折扣而降低了你的銷售折扣和利潤,。。,。,。。,。四,、管好自己和你的另一半這看似與店鋪經(jīng)營無關(guān)的問題，實際上對你店鋪的影響至少占 80% ,。例如：在店鋪的管理中,，許多時候還是老板親自管理，自己是老板,，也是店長,，也是店員，身兼數(shù)職,，所以你的一言一行就是你經(jīng)營管理理念的執(zhí)行體現(xiàn),，都是員工學(xué)習(xí)的教材，因此，不要認(rèn)為自己是老板,，就可以在店鋪為所欲為,，悉知，員工都看在眼里,，我一直認(rèn)為,，一個店鋪的服務(wù)不好，就是這個老板的服務(wù)不好,，就是這個道理,。在管理中最忌諱的就是出現(xiàn)兩個領(lǐng)導(dǎo)，因為兩個人的管理理念和看待事務(wù)的角度不同,，事必會造成對店鋪現(xiàn)有的表現(xiàn)看法不同,，這時如有兩種聲音，員工不知聽誰的,，對于管理來說是致命的,。所以，當(dāng)你們的政令不一時,，請你們關(guān)好家門自己解決,，請不要將這種困惑帶給員工。五,、搭建科學(xué)的組織架構(gòu),，做自己該做的事。從原有的一家店,，到現(xiàn)有的 7 家店,，隨著店鋪數(shù)量的增加，你的身份也在變化,，此時的你已站在另一個臺階上,，就如原先你是班長，你只要管好你手下幾個兵就可,，而現(xiàn)在的你是師長,，你就不能只管那幾個兵了，而要做一個師長,，你肯定要配備好旅長,、團(tuán)長、營長等,，而不能做一個光桿師長,，此時的你重點只要考慮師長要做的事，不要再去考慮班長要做什么,。店鋪也是一樣的道理，當(dāng)?shù)赇仈?shù)量多了，此時,，你不能再按原有的管 1 個店 2 店的方法管理,，就算你想，你的精力也有限,，你應(yīng)重新調(diào)整架構(gòu),，設(shè)置相應(yīng)的中層崗位，如督導(dǎo),、經(jīng)理,、商品人員、倉管等,，將人員配置到位,，由專人做專事，這樣才能提升你的管理和競爭力,。對于一個經(jīng)營者來說,，提升是全方位的，這 5 點也許還遠(yuǎn)不足夠,，但它好比一把利劍,，有了這把利劍，你就可以劈荊斬棘,，讓你在殘酷的競爭中屹立不倒,。; 個人分類: 管理原創(chuàng)|1924 次閱讀|1 個評論

營銷策劃專家解讀服裝電子商務(wù)市場: 利均 2013-6-20 23:28; 中國的服裝企業(yè) 的表面繁榮終于被市場庫存的無限積累所打破，我們姑且稱之為服裝企業(yè)的泡沫,，有人說這個泡沫是由李寧進(jìn)入困境而破裂,，其實，早在之前,，各服裝企業(yè)就已經(jīng)意識到了這個問題,，尤其是 2008 年世界金融危機(jī) 開始，表現(xiàn)的尤其突出,，只是那時由于 4 萬億的刺激,，還呈現(xiàn)出表面上的繁榮。網(wǎng)上流傳這樣的觀點： “ 如果中國所有的服裝企業(yè)停業(yè),，僅庫存量也夠在服裝市場上銷售三年,。 ” 這不是危言聳聽！ 2012 年,，李寧,、安踏、匹克,、361 度,、美邦、凡客等眾多服裝品牌經(jīng)歷了一場高庫存危機(jī)， 42 家上市服裝企業(yè)的存貨總量高達(dá)數(shù)百億元,，存貨絕大多數(shù)為過季商品,，這導(dǎo)致許多服裝企業(yè)的打折潮和關(guān)店潮興起一時，甚至還荒唐地催生了以解燃眉之急的 “ 庫存清理公司 ” ,。那么是不是所有的服裝企業(yè)都會面臨著這樣的問題呢,？據(jù)說，所有體育運動裝備企業(yè)都面臨著庫存壓力,，而其他服裝企業(yè)并未全部受到庫存壓力的影響,。當(dāng)眾多服裝企業(yè)在庫存危機(jī)里掙扎的時候，七匹狼早已通過獨有的網(wǎng)絡(luò)分銷模式消化了庫存,，活出了 “ 狼的另一面 ” ,。布局電商打造穩(wěn)定的電商經(jīng)銷格局如狼一般的敏銳和迅捷，七匹狼早在 2008 年紡織服裝企業(yè)普陷危機(jī)之際,，就已開始瞄準(zhǔn)蓬勃興起的電子商務(wù),，并于同年 6 月在淘寶開設(shè)了七匹狼官方旗艦店，試圖在電商渠道開辟一塊新的疆土,。但是在電商渠道如何系統(tǒng)地進(jìn)行戰(zhàn)略布局,，七匹狼當(dāng)時并無可行的策略。顯然,，由于當(dāng)初電商并不成熟,，七匹狼也只是參與進(jìn)去而已，這種敏銳的戰(zhàn)略眼光和超強(qiáng)的執(zhí)行力讓七匹兒狼在電商布局上面走在了前面,。狼總是會堅持地看住獵物,，一旦時機(jī)到來就會伺機(jī)而動，一舉拿下獵物,。契機(jī)終于在 2009 年到來了,。當(dāng)年淘寶開創(chuàng)的 “ 雙 11” 促銷活動大肆鋪開，七匹狼也借此沾了網(wǎng)絡(luò)銷售的光,，業(yè)績初見成效,。此后，包括七匹狼在內(nèi)的很多品牌旗艦店被（淘寶）邀約：今后要加強(qiáng)直營店的功能,，并提出了相應(yīng)的運營策略和指導(dǎo)建議,。七匹狼開始認(rèn)真思考電商到底該怎么做。電子到底怎么做,，這里面想存在的是機(jī)會還是危險,，其實當(dāng)初七匹狼還沒有想得特別清楚，但狼的商業(yè)嗅覺讓他們清楚地意識到,，馬云的那句話“不做電商,，就無商可務(wù)”或許是正確的,。這時候問題卻來了。 2010 年 “ 雙 11” 熱潮再起,，又一次帶動了品牌商的快速增長,。但與其他品牌商不同的是，七匹狼在網(wǎng)絡(luò)渠道已有參差不齊的分銷店存在,，大多是線下經(jīng)銷商銷售尾貨的店鋪，有些已經(jīng)初具規(guī)模,，并自發(fā)形成一方市場,，這給七匹狼整合網(wǎng)絡(luò)渠道帶來很大困難，如果不堵住分銷商,，對七匹狼的渠道管控會構(gòu)成阻力,。七匹狼的電子商務(wù)之路遇到了來自同樣充滿狼性的各個分銷商。要知道狼的團(tuán)隊是有秩序的,，如果不能統(tǒng)一成一個團(tuán)隊,，就有可能成為群狼之間的內(nèi)戰(zhàn)，后果不堪設(shè)想,。與其戰(zhàn)斗,，還不如聚焦合力，反正大家都是在銷售七匹狼的產(chǎn)品,。一開始,，七匹狼實行強(qiáng)硬的打壓政策，禁止分銷商在網(wǎng)上開分銷店,，期望以此快速拉動旗艦店的增長,，但卻事與愿違，就此與分銷商展開了一場拉鋸戰(zhàn),。后來七匹狼發(fā)現(xiàn)一些分銷店通過自己的努力,，實現(xiàn)了很大的業(yè)績增長，便嘗試性地改變策略 ——“ 抓大放小,，招安扶持 ” ,，開始重點培養(yǎng)大經(jīng)銷商。七匹狼找來規(guī)模較大的店主進(jìn)行意愿性約談,，誰愿合作便給予官方授權(quán),，通過規(guī)范的經(jīng)銷商管理規(guī)則，將他們培養(yǎng)成為 “ 正規(guī)軍 ” ,，從而更加從容地賣貨,。 2011 年，七匹狼賦予這些分銷商合法身份,，得到授權(quán)的分銷商在七匹狼的電商渠道上步入正軌,。現(xiàn)在,，經(jīng)過四年的精心梳理，七匹狼的電商渠道體系更像一座金字塔：旗艦店在塔尖,，中間是分銷商,，而最下層則是專賣店及工廠店。七匹狼的電子商務(wù)布局最能體現(xiàn)狼性,，因為他們選擇合作,，而不是打壓，充分發(fā)掘了合作精神,，達(dá)到了事半功倍的效果,，避免了無謂的內(nèi)耗。在電子商務(wù)攻堅戰(zhàn)上團(tuán)隊精神再次體現(xiàn)出來七匹狼如何進(jìn)行團(tuán)隊合作,，如何進(jìn)行團(tuán)隊分工,，如何與競爭對手進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，等等,，一系列問題都擺在了團(tuán)隊面前,。旗艦店對于七匹狼電商的意義是信息發(fā)布和品牌推廣,，它產(chǎn)生的銷量可能不是最大的,，但是其新品的同步、價格和顧客購買體驗是 “ 高高在上 ” 的,。而對于 “ 收編 ” 來的分銷商,，承擔(dān)更多的分銷量則是他們今后的任務(wù)，七匹狼期待分銷商真正成為電商的主角,。被 “ 招安扶持 ” 的分銷商中,，最終有七個實力強(qiáng)者脫穎而出，可是他們之間在款式和價格上仍存在 “ 撞車 ” 現(xiàn)象,，此時對貨品的梳理和對分銷商的管控成為當(dāng)務(wù)之急,。為杜絕線上分銷商之間的渠道混戰(zhàn)，七匹狼制定了有序可控的管理規(guī)則：按照用戶族群進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分,，每個分銷商握有自己擅長的品類,，根據(jù)自己的強(qiáng)項去做諸如新品推廣、尾貨處理,、數(shù)據(jù)營銷分析等不同業(yè)務(wù),。七個分銷商 “ 一人盯一個品類 ” ，合起來則如同 “ 七匹狼 ” 開展群狼作戰(zhàn),，但不允許內(nèi)部出現(xiàn)惡性競爭,。 “ 我們把它看做一種群狼戰(zhàn)術(shù)。 ” 鐘濤堅信,，這是一場群策群力的營銷戰(zhàn),。不過,，每個分銷商在銷售過程中，都會掌握一個最優(yōu)的品類,。 “ 如果誰家的褲子賣得好,，銷量占到七匹狼褲子整體銷售的 30% 以上，我們將會重點扶持這一家,，把褲子這個品類做到最好,。 ” 鐘濤解釋說。七匹狼商品部針對各分銷商的優(yōu)勢給予單獨的扶持,，但是唯一遵循的是統(tǒng)一的價格政策和統(tǒng)一的政策體系,。價格統(tǒng)一對于分銷商是個不容妥協(xié)的硬指標(biāo)。但是什么樣的政策才能激活電商渠道的動力,，從而使分銷商也能越做越大？七匹狼采用兩個辦法：一是多渠道配制,，扶持分銷商向不同的平臺拓展,，增強(qiáng)他們抵抗市場壓力的能力；二是單獨返點,，鼓勵分銷商將自己有把握的品類全部買斷,，并給予他們單獨的返點，為分銷商降低了成本,。團(tuán)隊的力量是無限的,，正是這樣一支由七匹狼旗艦店和分銷商組成的超級團(tuán)隊，在頭狼的引導(dǎo)下,，快速地步入了電商的正軌,，成就了其沒被市場甩在后面的奇跡。線下銷售新品,，線上處理庫存漸入佳境的七匹狼不會滿足于“一只羊”,，他們的電商布局顯然也不是僅此而已，接下來的渠道深耕便成為當(dāng)務(wù)之急,。從 2012 年開始,，七匹狼全力按照梳理后的電商渠道體系運作，并加大對分銷商的扶持力度,，進(jìn)一步釋放了他們的正能量,，銷售業(yè)績一路突飛猛進(jìn)。目前,，在七匹狼的整體銷售中,，電商渠道的銷售占比為 5% 。 2013 年,，李寧已經(jīng)多次與凡客誠品聯(lián)合消化庫存,，其實,，七匹狼早已意識到電子商務(wù)市場是消費庫存的最為有效的渠道，事實上也驗證了七匹狼的判斷,。我們常常講生態(tài)圈營銷,，七匹狼已經(jīng)再不是只會抓羊的狼，他們已經(jīng)學(xué)會了養(yǎng)羊,，他們的市場營銷是在做一種格局,，一種營銷生態(tài)。北京隆馳歐比特營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家指出,，七匹狼是非常聰明的企業(yè),，他們所建立起來的 OTO 的市場營銷模式創(chuàng)造性地解決了服裝品牌的庫存問題，也為企業(yè)甩掉了一個大大的包袱,，不用像李寧那樣,，為了甩庫存而甩庫存，那樣就太艱難了,，灰太狼什么時候真正抓到過羊,，或許就是這個道理。; 832 次閱讀|0 個評論

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