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經(jīng)銷商合伙生意里有哪些看不見的成本,？: 熱度 1 黃潤霖 2016-7-12 08:12; 經(jīng)銷商合伙創(chuàng)業(yè)在我們身邊并不少見,，但最終分道揚鑣,、老死不相往來的案例也是一抓一大把,。經(jīng)銷商合作,，鮮有善始善終的,。究其原因,，除了在收益分配上容易發(fā)生沖突,，引發(fā)矛盾外,，更為隱蔽的誘因是，很多合伙型經(jīng)銷商在成本投入的認識上,，沒有達成一致,，而一旦這些成本發(fā)生，就會動搖他們對合作關(guān)系的認知,。先給大家介紹一個發(fā)生在中部某省的真實案例,，兩個不同類型的經(jīng)銷商，由于特殊的目的結(jié)成了戰(zhàn)略合作,，但速生速死的合作聯(lián)盟,，展現(xiàn)出了當代經(jīng)銷商在合作關(guān)系上某些不成熟的特質(zhì)。經(jīng)銷商老王從 16 歲開始,，跟著父輩出來做五金建材生意,，經(jīng)過近 20 年的積累，已經(jīng)成為 A 省排得上號的五金大戶,。由于早些年的經(jīng)銷資源積累,，主要集中在五金小店渠道，產(chǎn)品也是以中低端的雜牌為主,， 2010 年后,，建材市場洗牌的趨勢越來越明顯，老王也開始琢磨這個經(jīng)銷生意該如何轉(zhuǎn)型,。 2011 年,，正趕上某個大品牌在全國設(shè)立省級運營中心，老王因為在行業(yè)里的渠道資源與口碑進入了這個品牌的視野,。作為老王,，自然想趁著這個機會華麗轉(zhuǎn)身，但作為省級運營中心,，老王在品牌商的眼中顯然還存在著諸多不足之處,，比如說產(chǎn)品銷售經(jīng)驗偏低端、渠道類型太單一,。所以品牌商在與老王的接觸過程中,，也在同時接觸其他渠道商,，這讓老王有點著急上火。為了促成與品牌商的合作盡快落地,，老王想出了一個兩全其美的辦法,。朋友老張，也是在 A 省建材大戶,，只不過這些年主要精耕在工程渠道,，社會資源豐富、并且還有良好的政府關(guān)系,。老王拉著老張喝了兩天兩夜的茶,，說出了自己的想法：二者原有的商貿(mào)公司繼續(xù)保留、正常經(jīng)營,，兩人共同投資成立一家新的商貿(mào)公司,，老王負責(zé)拓展零售渠道，老張負責(zé)拓展工程渠道,。業(yè)務(wù)人員以各自的原有人馬為主,，后期適當增加人員，也就是所謂的“一隊人馬,，兩套班子”。股份按出資比例各占 50% ,，然后以新公司的名義把這個大品牌的省級運營接下來,。經(jīng)過這樣一番整合，新的商貿(mào)公司在外人眼里顯得兵強馬壯,，與品牌商的合作也很快確定了下來,。接下來就是安排辦公地點、倉庫位置,、人員招聘,，一切順風(fēng)順水，新的商貿(mào)公司很快進入業(yè)務(wù)角色,。老王本來就在五金渠道積淀多年,，加上新品牌的號召力、優(yōu)惠的鋪市政策,，老王的零售渠道迅速在小店通路上站穩(wěn)了腳跟,。雖然大店專賣渠道是老王的弱項，但由于新品牌有著較強的號召力,，加上老王也舍得在門店裝修和市場費用上投入,，過程雖然磕磕碰碰，但經(jīng)過半年左右的磨合,，專賣大店渠道的拓展也在廠家的支持下初現(xiàn)雛形,。至于工程渠道的進展,，老王基本沒過問。一是對老張的尊重和信任,，二來老王也深知項目渠道的拓展,，并非朝夕之功。雙方也只是在每個月月底的業(yè)務(wù)碰頭會,，相互通報了各自的工作進度,。鑒于事前都有明確的分工，兩個合伙老板顯然不太愿意過多干涉對方的地盤,，所以,，前期的業(yè)務(wù)碰頭會更像聯(lián)絡(luò)感情的務(wù)虛會。老王是個生意人,，當然也是一個聰明人,。和老張見了面吹牛打屁是一方面，很多事情看在眼里,，記在心里,，也是老王的習(xí)慣：自己為了新公司能盡早盈利，有時候集中作業(yè),、搞推廣發(fā)生的費用,，能夠計入到自己公司的，也都盡量計入到自己的公司,，節(jié)省新公司的費用支出,；但是，老張的業(yè)務(wù)員出去跑工程,，送個樣品,，在復(fù)印店多打了幾張圖紙，都要在新公司報銷打印費,。老王的零售網(wǎng)點,，很多都是跟著他一起做生意的朋友，平時出去吃個飯,、喝個酒,，老王也都從自己口袋里掏錢；但看看老張,， 8 月份,，光招待費就花了 4 萬多塊錢。諸如此類在錢上的“小事”,，讓老王看不懂老張的業(yè)務(wù)套路,，但還是盡量忍著。他安慰自己最多的一句話就是：看結(jié)果、看結(jié)果,。但結(jié)果往往并不會出人意料,。年底總結(jié)時，老王和老張的碰頭會開得并不融洽,。在業(yè)績的呈現(xiàn)上,，老王的零售渠道成績顯赫，當年完成了超過 3000 萬的銷售額,；而老張的工程渠道,，除了接到零星幾個兩三萬元的小單，業(yè)績基本可以忽略不計,。在年終分紅問題,，老王和老張產(chǎn)生了嚴重分歧：老王希望第一年的收益存留公司，不予分配,，分配比例按各自銷售額占比劃分,。老張認為自己是半個老板，要求按合同年底兌現(xiàn)分紅,，分紅比例也要按股份比例分配,。兩個人就這樣僵持著，氣氛尷尬到了極點,。 2012 年后,，新公司雖然繼續(xù)存在，但顯然兩人的心思都不在這上面了,，老王開始陸續(xù)將新公司的零售業(yè)務(wù)導(dǎo)入到自己的公司,，老張則繼續(xù)該干嘛干嘛。值得慶幸的是,，品牌商對老王第一年的表現(xiàn)還是非常滿意的，在了解了兩人的沖突后,，也對老王拆伙的舉動表示了理解,。我們先且不論是老張的私心，破壞了這份合作的基礎(chǔ),，還是老王的小心眼,，激化了本來就很脆弱的合作關(guān)系。通常來說,，合作型的生意,，在很多人眼里都是不被看好的。在經(jīng)銷商的合作關(guān)系中,，無利不往是根本,。雙方在合作之前，如果連基本的成本觀都沒有達成一致，就很有可能將一次簡單的合作,，變成一次復(fù)雜的散伙,。在經(jīng)銷商的合伙生意中，除了房租,、庫存,、人員等常規(guī)的成本概念外，究竟還有哪些特殊成本,，會影響到經(jīng)銷商合伙的質(zhì)量,、時間和結(jié)果？這些成本是超脫于我們?nèi)粘５恼J知之外,，但是又是在合作生意中固定存在的,，漠視甚至忽視這種成本的存在，是導(dǎo)致我們合作關(guān)系脆弱的根本原因,。一,、威權(quán)人物的試錯成本，決定了合伙創(chuàng)業(yè)的成功,，本身就是概率事件,。合作信任是最難建立的，即使是至親,，涉及利益時,，也可能會讓信任坍塌，這是人性,。經(jīng)銷商的合伙公司,，按出資大小，五五分成,，形成了一種既有老大,，又沒有老大的局面，這就是反人性的,。整體而言,，合伙公司集中比民主重要，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段,。沒有一言九鼎的老大,，團隊就只能是團伙。有人說,，如果集中大于民主,，一旦老大腦袋發(fā)暈、目光短淺,，合伙公司豈不是只有死路一條,？我說，確實如此。但這樣也絕對比在相互制約的內(nèi)耗中,，互相折磨而死的強,。這是合伙公司創(chuàng)業(yè)必須要付出的第一個成本。二,、制度缺陷成本的大小,，反映了合伙人的成熟度。制度最好能解決現(xiàn)實里的一切問題,，但這往往又是最難的,，國家所有法律的完善都依賴于實踐的不斷推演，更何況經(jīng)銷商的合作制度,。經(jīng)銷商一旦合作,，就是面對柴米油鹽醬醋茶的瑣事，能夠想到的事情,，尤其是關(guān)于錢的分攤與報銷的事情,，能說多細就說多細，丑話說在前面,，畢竟不是壞事,。但是，話也得說回來,，經(jīng)銷商的合作,，基本是摸著石頭過河，哪里有漩渦,、哪里有淤泥,，經(jīng)銷商不可能將問題的方方面面想得清清楚楚。即使有過失敗經(jīng)驗,，制度建設(shè)也不可能千人一面,，因為任何特例的合作都有其特殊性。接受制度建設(shè)的不完美,，并把因制度缺陷造成的損失,，看成是必要的合作成本，是一種比較成熟的心態(tài),。三、增量與存量的切割成本,，不僅包括收益,，還包括投入。兩個有一定經(jīng)營基礎(chǔ)的經(jīng)銷商合作,，一定是基于對未來增量的預(yù)期,，而絕不會希望有人來分享自己的存量收益。現(xiàn)在很多經(jīng)銷商的合作，將增量和存量的切分,，僅僅放在了收入方面,，而在固定成本和人力成本上面，能將就則將就,，能湊活就湊活,，還是家族創(chuàng)業(yè)的成本意識。我的看法是,，既然收入部分大家看增量,，那么在成本投入上也要把增量和存量徹底分開。經(jīng)銷商為了省一時的成本,，采取類似于“一隊人馬,、兩套班子”的做法，結(jié)果讓增量和存量之間,，剪不斷,、理還亂，省錢的初衷變成了最后的成本黑洞,，合伙生意“跑,、冒、滴,、漏”的潘多拉魔盒也由此打開,。四、資源成本的結(jié)合,，一定是化學(xué)反應(yīng)而不是物理反應(yīng),。資源互補如果僅僅是物理結(jié)合，比如一個貢獻零售資源,、一個貢獻工程資源,，兩者互不搭界，各自為政,，不能在合作中形成緊密的工作關(guān)系,，這種合作既沒有必要，也不可能持久,。而只有一個擁有豐富的上游資源,，比如廠家資源；一個擁有復(fù)雜的下游資源,，比如政府關(guān)系,，兩者的緊密合作，才能構(gòu)成項目打單流程上的重要底牌,。所以,，對于經(jīng)銷商而言,，如果資源成本的相互結(jié)合，不能發(fā)生化學(xué)反應(yīng),，奉勸各位早散早了,。; 個人分類: 經(jīng)銷商成長|2686 次閱讀|0 個評論

合伙企業(yè)中思維問題如何解決？: 何承云 2014-1-19 21:05; 今天發(fā)生一件很小的事情,，針對這件事情,，合伙人之間的想法不同，造成的處理方式不同,，處理的方式不同,，就容易形成矛盾。今天有一部車司機有事情,，私下里讓公司另外一位司機給代班,，代班的司機在工作中發(fā)生了一點小事故，將一家店門口的廣告牌的腳給壓壞了,，打電話給負責(zé)外圍事務(wù)的合伙人,，合伙人說這事司機私自代班的自己解決問題，這個司機打電話到我這里后,，我讓司機先自己解決試試看,，司機再次打電話來說解決不了，我馬上打電話給合伙人不管什么樣要去把這個事情解決了,，回頭怎么處理代班問題再說,。合伙人去處理了，回來后感覺心里不舒服,。我講了以前我碰到的一個事件,，以前一個公司的司機將車子開出來后在停車場出了汽車碰撞小事件，告訴老板,，這家公司老板說你上班也不是跑這個區(qū),，怎么跑過去了，自己解決問題,。司機說碰擦的車子主人同老板是老鄉(xiāng),，想老板自己通融一下，老板就是不出面,。這個司機一看自己解決不了,，老板也不來，就把車門一關(guān)走人了,，公安來了后也聯(lián)系這家公司老板,，老板說由司機自己解決，公安看老板這個態(tài)度,，就喊拖車把車拖到停車場了,。后來老板一看車子回不來，還有一車貨在車里,，急的到處找人拿車,，沒有想到車子在停車場停了一個星期，產(chǎn)生了停車費,、拖車費都吃不消,。每個人的想法不同，解決事情的方式也不同,，怎么樣能夠求同存異呢,？; 2288 次閱讀|0 個評論

中國式合伙：為什么土鱉笑到最后: 杭天躍 2013-6-21 18:24; 導(dǎo)讀】在電影屏幕前內(nèi)牛滿面的人們，內(nèi)心一定是懷揣著一個創(chuàng)業(yè)夢想的,。我們無法評價中國式合伙是對還是錯,，但最重要的，是如何突破重重圍困,，實現(xiàn)夢想,。關(guān)于這兩天的《羅馬人的故事》、中國合伙人話題,，有的刀友留言很給力： @一闡提人：漢尼拔被擊敗是羅馬帝國崛起的象征,，但那時候并不是君主制，而是寡頭民主,。真正的君主制是凱撒建立的,。羅馬的崛起，我覺得更重要的是他們知道如何管理統(tǒng)治下的國家,。并不是所有的被侵略國家/部落都是盟國,。同盟國早期較多，其國家的人也都享有羅馬公民權(quán),，有些無投票權(quán),。越到后期權(quán)利越少義務(wù)越多，屬于被保護區(qū)而非同盟區(qū),。同時,，羅馬從不毀滅他國固有的文化和宗教信仰–迦太基例外。凱撒后來征服埃及,，也未要求他們改變已有的信仰習(xí)慣,。猶太文明羅馬也同樣允許他們存在。這種開放精神才是羅馬帝國繁榮的原因,。羅馬注重的是發(fā)展其他國家的文化經(jīng)濟,，也愿意吸取他人的精華。他們是最先注重道路建設(shè)的,。因為交通便利后才有發(fā)展可言,。斯巴達就是軍事化管理,，封閉到死，所以……毀滅了…… @貴足道男女鞋：我也有幾次合夥經(jīng)驗,，合伙要找誌衕道合的,，可千萬別找什麼親戚朋友，關(guān)係越好越不能找,，到最後都會因為錢跟你?那麼傻要自己為了錢去尋死呢,，人家都是對別人下狠手，對自己很溫柔,，所以我就每次死很慘,，哦，爬不起來……爬不起來……不起來…..起來……來…..來…..來…..來…. @石聰：哈哈,，《中國合伙人》電影看了,，你推薦的訪談也看了，我以前在本科的時候?qū)W英語,，用的俞敏洪的叫紅寶書的詞匯書,，三駕馬車來我們學(xué)校演講，然后就是他們上市俞敏洪成為中國最富有老師的新聞,，通過俞敏洪寫的書籍,、演講、俞敏洪管理日志,、羅永浩,、他對《中國合伙人》電影的聲明，他的傳記等等了解了一個比較真實的俞敏洪,，很欣賞他的人品,，才華和人生態(tài)度! @貴：俞敏洪只是這個群體中，經(jīng)過自己奮斗成功之一,、并且被樹立為典型的人物而已,。在中國，個人奮斗不能取得成功,，已經(jīng)見怪不怪了,。背景和關(guān)系主導(dǎo)的社會，主流媒體也只能通過宣傳這種正面內(nèi)容的電影來引導(dǎo)大家,。 ==========中國合伙的分割線：最近,，《中國合伙人》很受熱捧。有人對結(jié)果表示不忿：成東青的保守,，王陽的中庸,，孟曉駿的激進，最起碼這些形象還算生動有趣,。只可惜陳可辛選擇了“土鱉”的保守性獲得了最后的成功,，中庸與激進都成了保守的跟班,。土鱉笑到了最后，這不是個案,，這是中國式合伙人的一種現(xiàn)象,。最近看到柴靜的《看見》也采訪了新東方的這三個合伙人，蠻有意思,。答案自己找： 1、俞敏洪的確是土鱉中的屌絲,。三年高考最終考上北大,，大學(xué)得肺結(jié)核住了一年多院撿回一條命，在北大給最丑的女生寫情書結(jié)果也遭拒,。班里一共50個人,，有49個都到了國外，想去美國留學(xué)卻被大使館拒簽三次,。俞敏洪說：那些同學(xué),，他們本質(zhì)上看不起我的。 2,、王強,、徐小平是當時北大的高富帥。當時在北大文化部擔(dān)任團委文化部長,，王強是學(xué)生藝術(shù)團團長,，他們兩人把藝術(shù)團搞得風(fēng)生水起，而俞敏洪只是臺下的一個普通觀眾,。俞敏洪甚至說：面對王強,，我是有壓迫感的。是一個隨時被指導(dǎo),，被教導(dǎo)的人,。 3、在大學(xué),，俞敏洪給同學(xué)們的印象就三個字：人緣好,。同寢室的掃地、打水基本上都是俞敏洪包了,。 4,、在新東方的中期，有過很多奇葩的事,。一個國外咨詢公司給新東方做咨詢,，進駐新東方了2個多月，后來錢都沒收,，悄悄的撤了,。一個做記錄的寫了一段文字,，說這家公司很奇怪，一開會就吵架,，一吵架就哭,。 5、新東方遭遇的合伙人危機,。被徐小平形容為走三角鐵的關(guān)系,，所有人叮叮當當一直走在這個三角鐵里面。一邊是兄弟情誼,，一邊是利益,，一邊代表現(xiàn)代企業(yè)制度。在雙方利益互相沖突的叮叮咣咣中,，新東方就是沒有走到第三個角落——現(xiàn)代企業(yè)制度,。 6、解決問題的人,。有一段時間,，王強和徐小平是充當?shù)木褪怯崦艉榈奶魬?zhàn)者角色，他們的使命就是改造俞敏洪,。王強,、徐小平負責(zé)制造問題，俞敏洪解決問題,。 7,、徐小平說，離開俞敏洪后,，有兩三年黑暗的日子,，曾經(jīng)做了一個夢，急哭了：因為俞敏洪不帶他玩了,。王強也說,，離開俞敏洪后，他過了一段難熬的日子,。 8,、像駱駝一樣的隱忍。俞敏洪有句自述,，很代表土鱉精神：我從1992年商業(yè),，到現(xiàn)在還被“掐”。我現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣了被人欺負,，被人侮辱,，并且享受快感的狀態(tài)。如果你沒有這種胸懷，不太容易做成大事,。所以,，你想把這件事當成一輩子的事業(yè)來做的話，控制權(quán)是不能失掉的,。 9,、《中國合伙人》里有句臺詞：最后，給在座的朋友句忠告,，千萬別跟最好的朋友開公司,。王強則說：恰恰相反，一定要跟你最近的朋友開公司,，但是一定要讓友情鎖定在規(guī)則和原則的籠子里,。當友情被理性地馴服的話，這個友情才會真正凸顯出友情的價值,。和朋友一塊合伙開公司，你看好不看好,？你有什么解決方案,？摘自：黑馬網(wǎng); 618 次閱讀|0 個評論

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