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困擾快消品經(jīng)銷商經(jīng)營過程的三大問題，該如何解決,？: 黃誠 2016-8-9 11:34; 導(dǎo)讀市場小,，競爭大，人難招,，零售店要求高,，利潤越來越低，資金壓力越來越大……,，總之生意越來越難做”是目前很多經(jīng)銷商朋友叫苦最多,，也是一直困繞著他們經(jīng)營過程中的系列問題。通過一些市場操作經(jīng)驗(yàn)及與經(jīng)銷商朋友的接觸,，下面分析幾點(diǎn)具有代表性的困繞經(jīng)銷代理商朋友的問題來和大家交流,。一、系統(tǒng)的經(jīng)營意識不夠,，缺乏整體市場把控意識面對目前市場的精耕細(xì)作和渠道的扁平化,，許多代理商的操作思路出現(xiàn)了前所未有的挑戰(zhàn)，一個(gè)業(yè)務(wù)員,、一個(gè)司機(jī),、一臺車，哪里要貨哪里賣,，銷量多的時(shí)候一天有個(gè)萬元以上,，銷量少的時(shí)候就一千多塊，除掉開支等于還要虧錢。天天出車,，廠家月月壓貨,，年終一算銷量沒漲多少，利潤卻少了不少,，庫存還有一大堆,。麻雀雖小，“五臟俱全”,。雖然不能像實(shí)體企業(yè)或大型的貿(mào)易公司一樣有實(shí)體的人力資源部,，銷售部，市場部,，財(cái)務(wù)部,，物流部等，但我們在整個(gè)市場操作過程中一定要有以上各個(gè)部門的職能意識,，市場操作是個(gè)系統(tǒng)工程,，只有系統(tǒng)的規(guī)劃和有意識的經(jīng)營才能有長遠(yuǎn)的發(fā)展。這樣在市場操作過程中有掉鏈子的環(huán)節(jié)也是很容易發(fā)現(xiàn)和總結(jié)出來并加以改進(jìn),。有個(gè)經(jīng)營了20多年的快消品經(jīng)銷商朋友,，一直在經(jīng)營紙品及衛(wèi)品。因?yàn)樯庾龅帽容^早,，資金實(shí)力雄厚,，市場面也廣。曾經(jīng)的銷售額達(dá)到了4000多萬,，但是后來下滑到2400多萬,。團(tuán)隊(duì)人數(shù)基本沒變，但是流動(dòng)性很大,。所經(jīng)營的品牌從9個(gè)增加到20多個(gè),，幾乎每年都有新品牌進(jìn)來，老品牌出去,。并且外面的應(yīng)收賬款達(dá)200來萬,。從以上可以看出，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都有改良的必要,。人員流動(dòng)性強(qiáng)，導(dǎo)致人員管理成本提高,。品牌的頻繁更替導(dǎo)致下游客戶對其品牌的忠誠度不高,，并且對新品的推廣肯定存在影響，否則沒必要經(jīng)常更換經(jīng)營的品牌,。雖然資金雄厚但是應(yīng)收貨款的不及時(shí)回收導(dǎo)致賬目的惡性循環(huán),。市場操作上很被動(dòng)（要知道現(xiàn)在欠錢的是爺啊）。一個(gè)表面風(fēng)光的大老板,，其實(shí)天天苦惱的很,。二、如何在小市場占有大份額現(xiàn)在市場上普遍是以行政單位為單元?jiǎng)澐纸?jīng)銷區(qū)域,，基本上每個(gè)代理商都有屬于自己的一畝三分地,。市場面積和人口數(shù)量肯定是有一定局限。然而怎么能夠做到銷量的持續(xù)增長是個(gè)值得探討的問題,。很多老經(jīng)銷商都抱怨市場太小,，幾天就把一個(gè)縣給跑完了，基本上一臺車就可以經(jīng)營一個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商大把存在,。有幾臺車的經(jīng)銷商經(jīng)常把多余的車停在家里,，業(yè)務(wù)人員也經(jīng)常休息，資源浪費(fèi)現(xiàn)象屢見不鮮,。怎么樣在一塊大小固定的蛋糕上分得更多的份額,，是我們經(jīng)銷商朋友要更多思考和努力的地方。比如擴(kuò)展分銷渠道,，提升網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,，加大重點(diǎn)品項(xiàng)的推廣，拉大暢銷品項(xiàng)的市場份額,，根據(jù)具體情況就自身經(jīng)營品項(xiàng)做結(jié)構(gòu)上的完善或精細(xì)化,。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力的提升，市場劃分更精準(zhǔn),，責(zé)任到人更明確,，增強(qiáng)其自主經(jīng)營的意識，提升責(zé)任感,。整合所經(jīng)營品牌的各個(gè)優(yōu)勢資源,，把提升市場份額做為一個(gè)長線的戰(zhàn)略目標(biāo)定位。到最后做成當(dāng)?shù)匦袠I(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)地位不是不可能的,。湖南的一個(gè)縣級經(jīng)銷商梁老板,，該縣城大約30萬人口，從2009年開始其一年的營業(yè)額都是在1000萬以上,。傳統(tǒng)渠道的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率在98%以上,，幾乎沒什么盲點(diǎn)，很多特通渠道都開發(fā)出來了,，并占有很大的比例,。其代理的產(chǎn)品在幾個(gè)當(dāng)?shù)氐纳弦?guī)模的超市幾乎都占據(jù)龍頭地位。品項(xiàng)結(jié)構(gòu)做得非常的不錯(cuò)：流通暢銷品項(xiàng),、利潤品項(xiàng),、賣場主打品項(xiàng),、利潤品項(xiàng)、組合套餐的制定等都做的很不錯(cuò),。結(jié)合各個(gè)廠家的資源很好的打造出了自己在當(dāng)?shù)氐目诒推放�,，手上幾個(gè)三線品牌在當(dāng)?shù)囟甲龀闪艘痪€的品牌效果。三,、量大利小利不小,，量小利大利不大，利與量的問題其實(shí)生意人講究的就是資金回報(bào)率,，即投多少資金能有多少的回報(bào),。快消品講究的是快速消化,，快速的從貨物變成現(xiàn)金,。從資本運(yùn)作上講就是資金流轉(zhuǎn)率。即如何讓有限的資金在一定時(shí)間內(nèi)做多次的高頻率的運(yùn)轉(zhuǎn),。做為紙品在很多的快消品行業(yè)里其利潤是比較薄的,，但是其銷量很可觀，那如何才能提升利潤,，很好的手段就是提升資金利用率和使用頻率,。正所謂的一分錢當(dāng)兩分使。廣西一個(gè)剛做紙品的經(jīng)銷商朋友,，除掉固定資本其運(yùn)轉(zhuǎn)資金是5萬元,，目前每月的穩(wěn)定銷量10萬。意味著其運(yùn)轉(zhuǎn)資金每月運(yùn)轉(zhuǎn)兩次,。一年運(yùn)轉(zhuǎn)24次,。算每次的毛利空間為10%，那意味著年度毛利為24*5*10%=12萬,。資金回報(bào)率達(dá)到了240% ,。打個(gè)比方：如果這筆5萬的運(yùn)轉(zhuǎn)資每月只能運(yùn)轉(zhuǎn)一次那么其年終的毛利為5*12*10%=6萬。資金回報(bào)率就只有120%　,。如果能運(yùn)轉(zhuǎn)3次,，那么年終毛利將達(dá)到18萬，資金回報(bào)率將達(dá)到360%,。因此表面看來只有10%利潤的產(chǎn)品只要操作得當(dāng)還是可以得到很不錯(cuò)的資金回報(bào)率的,。關(guān)鍵是把眼光放長遠(yuǎn)，就快消行業(yè)的目前競爭環(huán)境,，暴利產(chǎn)品的生存空間幾乎沒有了,，不要每一次交易都要求標(biāo)準(zhǔn)的利潤空間。其實(shí)當(dāng)大家都在關(guān)注單筆生意的毛利空間時(shí),，可以適當(dāng)?shù)淖鲂┳尷蛔寖r(jià)的動(dòng)作,，拉大銷售額，促進(jìn)資金流轉(zhuǎn)速度,，把單筆交易的利潤進(jìn)行多次累加,，不僅可以提升利潤，還可以提升市場份額,，提升產(chǎn)品的競爭力聲明：文章部分來自網(wǎng)絡(luò),，黃誠老師整理，如有問題及時(shí)聯(lián)系,。黃誠老師具備豐富的專業(yè)知識,，卓越的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、規(guī)劃布局,、資源整合,、商業(yè)模式塑造、企業(yè)管理及營銷策劃,、產(chǎn)品線梳理與開發(fā),、品牌快建及互聯(lián)網(wǎng)+炒作等綜合能力，且對五行易道,、國學(xué)易經(jīng)及九型人格有深入研究,，同時(shí)在《銷售與市場》第一營銷網(wǎng)、品牌中國網(wǎng),、全球品牌網(wǎng),、行銷網(wǎng)、價(jià)值中國網(wǎng),、博銳管理在線等國內(nèi)眾多知名機(jī)構(gòu)設(shè)有專家專欄,，如想與黃老師多交流，可以聯(lián)系黃誠老師[email protected] 或微信/QQ/手機(jī)：1.705.102602.5 黃誠老師的營銷世界：黃誠老師認(rèn)為品牌的形成只有2個(gè)方式,，一式鋪天蓋地砸錢廣告,，方式有類似寶潔大把市場費(fèi)用砸入媒體廣告，但黃誠建議互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代借助各類新媒體網(wǎng)絡(luò)推廣性價(jià)比更高,，傳播更快速更長久,；二是通過渠道產(chǎn)品分銷鋪市，產(chǎn)品遍地開花到處都看得到,，品牌也就形成了,。黃誠老師建議企業(yè)通過開發(fā)接地氣的產(chǎn)品迅速鋪市形成品牌效應(yīng)，再回頭連帶到原有高端品牌占領(lǐng)至高地,。渠道則更需要的是借助線下,、線下渠道網(wǎng)絡(luò)，合理架構(gòu),，新媒體推廣,，口碑營銷,，整合渠道資源共贏，品牌和市場速成,。最終迅速讓消費(fèi)者和通路渠道認(rèn)同品牌和產(chǎn)品,，通過持續(xù)動(dòng)銷形成真正的長期品牌。了解完互聯(lián)網(wǎng)+推廣的優(yōu)勢后,，更需要了解初期速成品牌的工作重點(diǎn)：通過富有故事和調(diào)性,、互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌梳理、產(chǎn)品梳理,、產(chǎn)品線設(shè)計(jì)及核心訴求賣點(diǎn)提煉,，通過專業(yè)的團(tuán)隊(duì)組建并全國招商，同時(shí)借助性價(jià)比最高的新媒體網(wǎng)絡(luò)推廣（事件和口碑炒作）迅速炒火品牌并把產(chǎn)品迅速分銷出去,。整合幾點(diǎn)：通路,、消費(fèi)者喜歡，能動(dòng)銷,，能互動(dòng),，自然品牌形成、市場拓開,。精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位,、產(chǎn)品定位、消費(fèi)者鎖定,、包裝設(shè)計(jì),、價(jià)格體系到渠道設(shè)定、市場政策,、促銷策略,、互動(dòng)模塊及推廣策略，并整合具備資源和經(jīng)驗(yàn),、執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)落地,，能讓企業(yè)從零開始一氣呵成速成品牌。最后通過較少的市場費(fèi)用在上千家權(quán)威網(wǎng)站新媒體如新浪,、鳳凰,、搜狐、網(wǎng)易,、人民網(wǎng),、中國網(wǎng)、中華網(wǎng),、21cn網(wǎng),、騰訊、央視網(wǎng),、新華網(wǎng)等,，上萬個(gè)百萬粉絲微信微博大號大V中篩選合適的進(jìn)行精準(zhǔn)推廣,，年度推廣，以及視頻,、貼吧,、論壇,、社群及問答系統(tǒng)等組合迅速在1-3個(gè)月內(nèi)品牌炒火,。同時(shí)借勢到線下廣宣使用，并通過強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)招商,、分銷,，線下產(chǎn)品鋪天蓋地見得到。此時(shí)線上和線下的有機(jī)聯(lián)動(dòng),，勢必在短時(shí)間內(nèi)快建品牌,。; 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家電王國——海爾集團(tuán)的金融布局: 熱度 4 華彩咨詢白萬綱 2013-6-24 07:23; 1、海爾集團(tuán)公司簡介海爾集團(tuán)是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè),，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平,。是世界第四大白色家電制造商，與IT行業(yè)的聯(lián)想,、乳制品行業(yè)的蒙牛,、網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的阿里巴巴等都是行業(yè)的頂級品牌，也是中國最具價(jià)值的品牌,。此外,，海爾集團(tuán)還是中國最具世界競爭力的家電集團(tuán)，連續(xù)多年位列于中國企業(yè)500強(qiáng)的前30位,。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏的品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下,，先后實(shí)施品牌戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略,，現(xiàn)在海爾在歐美,、中東日本等國家和地區(qū)都有子公司或者銷售網(wǎng)點(diǎn)，已進(jìn)入國際化品牌戰(zhàn)略階段,，海爾集團(tuán)旗下?lián)碛械?40多家法人單位,，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心，制造積淀和貿(mào)易公司,，全球員工總數(shù)超過5萬人,，重點(diǎn)在發(fā)展科技，工業(yè),、貿(mào)易,、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)。近年來,，作為家電巨頭的海爾公司,，頻頻涉足自己并不熟悉的金融領(lǐng)域,。不免讓人心生疑竇，但是回顧海爾的整個(gè)戰(zhàn)略歷程,，就會很容易明白為什么海爾要將金融領(lǐng)域作為其開疆拓土的新的戰(zhàn)略單元,。海爾集團(tuán)在早期發(fā)展階段一直奉行品牌戰(zhàn)略。從1984年到1991年間,，海爾狠抓質(zhì)量觀念,，引進(jìn)國際上先進(jìn)的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，并通過“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)理念,，鞏固了海爾優(yōu)質(zhì)的品牌形象,。從1992開始，海爾逐漸開始多元化戰(zhàn)略,，大規(guī)模擴(kuò)充產(chǎn)品領(lǐng)域,。而從1998年開始，海爾又開始了漫長而又頗富傳奇色彩的國際化戰(zhàn)略歷程,。從海爾的整個(gè)戰(zhàn)略歷程來看,，作為一家民營企業(yè)，在多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略上,，資本運(yùn)作和協(xié)調(diào)的能力都是海爾的短板,，也是海爾必須解決的戰(zhàn)略性難題。而引入超級產(chǎn)融結(jié)合模式,，通過在金融領(lǐng)域的拓展,，可以極大的提高海爾集團(tuán)的資本運(yùn)作能力和內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，為海爾的健康可持續(xù)發(fā)展提供保障,。 2,、海爾金融領(lǐng)域的開疆?dāng)U土海爾進(jìn)軍金融行業(yè)的決定是在家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的背景下做出的。90年代末期,，家電企業(yè)普遍調(diào)低家電產(chǎn)品價(jià)格,，導(dǎo)致業(yè)績大幅下滑，往日輝煌的家電企業(yè) 紛紛尋求突圍的路徑,。在這種背景下,，海爾作為中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)開始借鑒學(xué)習(xí)GE的超級產(chǎn)融結(jié)合模式，將進(jìn)軍金融行業(yè)作為突圍的戰(zhàn)略方向之一,。海爾最初的金融行業(yè)發(fā)展道路并不順利,。海爾最早有一家名為“海永亨”的城市信用社，由于國家進(jìn)行宏觀調(diào)控,，1996年11月“海永亨”和青島其它20家城市商業(yè)銀行一起合并成立青島市商業(yè)銀行,。90年代末期，海爾開始申請相關(guān)的金融牌照，都由于政策的限制,，遲遲得不到批準(zhǔn),，比如與美國紐約人壽的合資，海爾也申請了6年,。經(jīng)過多年的準(zhǔn)備,，海爾于2001年正式進(jìn)軍金融行業(yè)，張瑞敏首次向外界展示了海爾的三大戰(zhàn)略之一便是構(gòu)筑超級產(chǎn)融結(jié)合的跨國集團(tuán),，通過投資金融業(yè)產(chǎn)生跨行業(yè)的協(xié)同效應(yīng),。在這個(gè)階段，海爾的金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑具有機(jī)會準(zhǔn),、布局全,、效率高的特點(diǎn)。2001年7月,，海爾通過分散股權(quán)安排實(shí)現(xiàn)對青島商業(yè)銀行的控股；2001年9月,，在證券行業(yè)蕭條時(shí)期參股長江證券,；2001年12月，成立海爾保險(xiǎn)代理公司,；2002年9月,，注資5億元成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司；2002年12月,，與美國紐約人壽最終聯(lián)袂成立合資壽險(xiǎn)公司,。前后僅用了一年多的時(shí)間，拿到了信托,、保險(xiǎn),、證券、銀行幾乎所有金融牌照,，搭建了完整的金融業(yè)構(gòu)架,。當(dāng)然，快速的金融產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),，海爾也需要對超級產(chǎn)融結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制,，金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，海爾最大的教訓(xùn)是鞍山信托的收購失敗,。 3,、學(xué)“GE”海爾扛產(chǎn)融大旗作為業(yè)界領(lǐng)袖，成就張瑞敏的并不只是在家電業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)銷業(yè)績,，而是他的思維創(chuàng)新,。在2000年舉行的“海爾創(chuàng)業(yè)十七周年紀(jì)念會”上，張瑞敏首次向外界展示了他的三大戰(zhàn)略：創(chuàng)造有價(jià)值定單，不打價(jià)格戰(zhàn),；整合全球資源的國際化,、本土化并上升到競爭合作的形式；面對今后的發(fā)展,，構(gòu)筑超級產(chǎn)融結(jié)合的跨國集團(tuán),，通過投資金融業(yè)產(chǎn)生跨行業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。這是張瑞敏的三張王牌,，也是海爾構(gòu)建真正跨國集團(tuán)的三個(gè)支點(diǎn),。而在海爾的戰(zhàn)略中，投資金融,、構(gòu)筑超級產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)業(yè)格局一直是撬動(dòng)世界市場的杠桿,。張瑞敏一直認(rèn)為，從發(fā)展角度看,，超級產(chǎn)融結(jié)合不一定能保證跨國集團(tuán)的成功,，但跨國公司一定要成功地進(jìn)行超級產(chǎn)融結(jié)合。世界５００強(qiáng)中有８０％以上都是成功地進(jìn)行超級產(chǎn)融結(jié)合的運(yùn)作,。眾所周知,，投資金融業(yè)能夠產(chǎn)生跨行業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。金融業(yè)對產(chǎn)業(yè)的支持可以通過向消費(fèi)者提供消費(fèi)信貸等一系列金融創(chuàng)新的行為提高家電產(chǎn)業(yè)在市場上的競爭力,，為全球化提供金融服務(wù),，提高集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，與資本市場的運(yùn)作相結(jié)合,。海爾在產(chǎn)業(yè)上的優(yōu)勢比如遍布全球的客戶網(wǎng)絡(luò),、用戶資源等也可為金融的發(fā)展提供支持。沿著這樣既定的方針,，海爾一直頻頻發(fā)動(dòng)金融攻勢：入主青島商業(yè)銀行,、控股鞍山信托、長江證券,，成立保險(xiǎn)代理公司,，成立人壽保險(xiǎn)合資公司等等，一系列動(dòng)作出來,，海爾產(chǎn)業(yè)版圖的金融板塊已經(jīng)日漸清晰起來,。而且，令人驚訝的是,，從收購鞍山信托股份開始,，到長江證券的增資控股，到入主青島商業(yè)銀行,，到組建海爾紐約人壽保險(xiǎn)公司,，海爾這一系列的動(dòng)作竟然用了不到一年的時(shí)間,。其實(shí)，進(jìn)軍金融業(yè)是早年張瑞敏的一個(gè)夢想,，這一系列的并購行為完全可以看作是張瑞敏或海爾的“圓夢工程”,，到海爾在銀行、保險(xiǎn),、證券等領(lǐng)域扎根坐穩(wěn)之日,，也就是張的金融之夢的夢圓時(shí)分。早在海爾構(gòu)筑超級產(chǎn)融結(jié)合跨國公司框架這張底牌亮出來之前,，就已經(jīng)有市場人士看到了這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的跡象,，有分析人士指出，入主鞍山信托之前就意味著海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的開始,，要成為真正的跨國巨人,，海爾必須借鑒通用電氣等巨人的成功經(jīng)驗(yàn)，以產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入金融行業(yè),。也就是說,，海爾國際化的成功，以產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入金融業(yè)是其必經(jīng)之路,。 4,、兩大因素制約海爾的產(chǎn)融戰(zhàn)略海爾集團(tuán)在不到兩年的時(shí)間內(nèi)完成了集團(tuán)超級產(chǎn)融結(jié)合模式的布局，這種結(jié)合模式在市場上引起了廣發(fā)的關(guān)注和轟動(dòng)效應(yīng),。海爾集團(tuán)的發(fā)展贏得了戰(zhàn)略先機(jī)，并創(chuàng)造了新的發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)遇,。當(dāng)然,，從海爾超級產(chǎn)融結(jié)合模式的時(shí)間來看，海爾集團(tuán)面臨巨大的挑戰(zhàn),。（1）人才儲備不足,。作為一個(gè)需要承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，金融業(yè)對人才的素質(zhì)的要求極高,。由于海爾進(jìn)入金融領(lǐng)域步伐過快,，相對而言人才儲備就顯得不足，尤其是缺乏能認(rèn)同海爾企業(yè)文化,，既有產(chǎn)業(yè)背景,、有熟悉金融知識、能夠駕馭產(chǎn)業(yè)與金融兩個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人才,。（2）對金融行業(yè)的負(fù)面效應(yīng)還缺乏足夠的認(rèn)識,。海爾集團(tuán)更多的看到了金融行業(yè)的發(fā)展?jié)摿统壆a(chǎn)融結(jié)合帶來的協(xié)同效應(yīng)，但似乎由于國家目前對來自金融行業(yè)的負(fù)面效應(yīng)缺乏足夠的認(rèn)識,。海爾集團(tuán)在短時(shí)間內(nèi)已經(jīng)覆蓋銀行,、保險(xiǎn)、證劵、財(cái)務(wù)公司等金融領(lǐng)域,，由于國家目前尚無針對產(chǎn)業(yè)控股金融法的監(jiān)管乏力 ,，因此海爾集團(tuán)既要面對來自單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，又要面對來自這些業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)交易引發(fā)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),。對于同一個(gè)控制主體下引發(fā)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),，即使對于發(fā)達(dá)國家的金融控股公司來說，也是一個(gè)很棘手的問題,，更別說對于一個(gè)尚無從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)入者來說,，海爾集團(tuán)面對的挑戰(zhàn)是不言而喻的。 5,、總體評價(jià) 海爾是中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍者,，也是超級產(chǎn)融結(jié)合領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，基于海爾多元化發(fā)展和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃,，海爾在2001年到2002年之間,，完成了集團(tuán)在超級產(chǎn)融結(jié)合方面的布局，對于一家一直專注于家電行業(yè)的民企而言,，超級產(chǎn)融結(jié)合絕對是一柄雙刃劍,，運(yùn)用得當(dāng)，便會成為構(gòu)建集團(tuán)管控的利器,，運(yùn)用不當(dāng),，則會將海爾拖入不可控的金融風(fēng)險(xiǎn)。支持民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)成為完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的重要內(nèi)容,，現(xiàn)時(shí)期要求實(shí)施金融民營化戰(zhàn)略,，解決民營企業(yè)資金稀缺與民間資金相對過剩并存的問題。實(shí)行金融民營化,，就是要從吸收民營資本參與金融重組,，從公平、競爭,、效益的原則出發(fā),，采取適當(dāng)方式，實(shí)現(xiàn)民營金融向合法化,、規(guī)范化,、信用化發(fā)展，并且對已有的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行民營化改造,。在改造過程中,，需要切實(shí)了解民營企業(yè)資本金融化的動(dòng)機(jī)，充分利用原有金融機(jī)構(gòu)的資源,，并形成一套完善的控制風(fēng)險(xiǎn)體系,，實(shí)現(xiàn)超級產(chǎn)融結(jié)合效益最大化,。從政策方向來看，既要鼓勵(lì)對原有金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行民營化改革,，又要支持按市場規(guī)則建立新的市場化程度較高的民營金融組織,。發(fā)展民營金融的經(jīng)驗(yàn)表明，凡是鼓勵(lì)和允許外商投資進(jìn)入的金融領(lǐng)域,，均應(yīng)鼓勵(lì)和允許民間投資進(jìn)入,。尤其要鼓勵(lì)有條件的城市信用社、農(nóng)村信用社,、城市商業(yè)銀行,，在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上改組為民營金融機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)城市商業(yè)銀行由國家控股轉(zhuǎn)變?yōu)橛擅駹I資本控股的金融企業(yè),，重建金融體系,。這樣，通過吸引民營資本人股,，充分引進(jìn)民營資本,，可以增強(qiáng)城市商業(yè)銀行的資本實(shí)力。要制定鼓勵(lì)民間資本進(jìn)入銀行業(yè),、證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)的有關(guān)政策措施,，出臺類似于《金融機(jī)構(gòu)投資入股規(guī)定》等實(shí)施細(xì)則。在稅收政策方面,，對民營資本人股現(xiàn)有金融機(jī)構(gòu)尤其對金融機(jī)構(gòu)重組有積極作用的并購活動(dòng),，給予稅收政策優(yōu)惠。從各方面有序推進(jìn)金融機(jī)構(gòu)民營化趨勢,，更好地促進(jìn)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ,。另外，針對意圖進(jìn)入金融領(lǐng)域的民營企業(yè),，應(yīng)該要注意三點(diǎn)：第一，民營企業(yè)進(jìn)入超級產(chǎn)融結(jié)合,，首選之路就是采取和央企,、大國企戰(zhàn)略合作的方式；第二,，可以采取民營企業(yè)之間的相互合作,，比如共同成立一個(gè)股權(quán)投資基金或風(fēng)投公司，將各自較分散的資金集中運(yùn)作,；第三,，最好從小開始，從典當(dāng),、擔(dān)保等較易入手的金融行業(yè)做起,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|2658 次閱讀|0 個(gè)評論

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