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困擾快消品經(jīng)銷商經(jīng)營過程的三大問題,，該如何解決？: 黃誠 2016-8-9 11:34; 導讀市場小,，競爭大,，人難招,，零售店要求高，利潤越來越低,，資金壓力越來越大……,，總之生意越來越難做”是目前很多經(jīng)銷商朋友叫苦最多，也是一直困繞著他們經(jīng)營過程中的系列問題,。通過一些市場操作經(jīng)驗及與經(jīng)銷商朋友的接觸,，下面分析幾點具有代表性的困繞經(jīng)銷代理商朋友的問題來和大家交流。一,、系統(tǒng)的經(jīng)營意識不夠,，缺乏整體市場把控意識面對目前市場的精耕細作和渠道的扁平化，許多代理商的操作思路出現(xiàn)了前所未有的挑戰(zhàn),，一個業(yè)務員,、一個司機、一臺車,，哪里要貨哪里賣,，銷量多的時候一天有個萬元以上,，銷量少的時候就一千多塊，除掉開支等于還要虧錢,。天天出車,，廠家月月壓貨，年終一算銷量沒漲多少,，利潤卻少了不少,，庫存還有一大堆。麻雀雖小,，“五臟俱全”,。雖然不能像實體企業(yè)或大型的貿(mào)易公司一樣有實體的人力資源部，銷售部,，市場部,，財務部，物流部等,，但我們在整個市場操作過程中一定要有以上各個部門的職能意識,，市場操作是個系統(tǒng)工程，只有系統(tǒng)的規(guī)劃和有意識的經(jīng)營才能有長遠的發(fā)展,。這樣在市場操作過程中有掉鏈子的環(huán)節(jié)也是很容易發(fā)現(xiàn)和總結出來并加以改進,。有個經(jīng)營了20多年的快消品經(jīng)銷商朋友，一直在經(jīng)營紙品及衛(wèi)品,。因為生意做得比較早,，資金實力雄厚，市場面也廣,。曾經(jīng)的銷售額達到了4000多萬,，但是后來下滑到2400多萬。團隊人數(shù)基本沒變,，但是流動性很大,。所經(jīng)營的品牌從9個增加到20多個，幾乎每年都有新品牌進來,，老品牌出去,。并且外面的應收賬款達200來萬。從以上可以看出,，幾乎每個環(huán)節(jié)都有改良的必要,。人員流動性強，導致人員管理成本提高,。品牌的頻繁更替導致下游客戶對其品牌的忠誠度不高，并且對新品的推廣肯定存在影響,，否則沒必要經(jīng)常更換經(jīng)營的品牌,。雖然資金雄厚但是應收貨款的不及時回收導致賬目的惡性循環(huán),。市場操作上很被動（要知道現(xiàn)在欠錢的是爺啊）,。一個表面風光的大老板,，其實天天苦惱的很。二,、如何在小市場占有大份額現(xiàn)在市場上普遍是以行政單位為單元劃分經(jīng)銷區(qū)域,，基本上每個代理商都有屬于自己的一畝三分地。市場面積和人口數(shù)量肯定是有一定局限,。然而怎么能夠做到銷量的持續(xù)增長是個值得探討的問題,。很多老經(jīng)銷商都抱怨市場太小，幾天就把一個縣給跑完了,，基本上一臺車就可以經(jīng)營一個區(qū)域的經(jīng)銷商大把存在,。有幾臺車的經(jīng)銷商經(jīng)常把多余的車停在家里，業(yè)務人員也經(jīng)常休息,，資源浪費現(xiàn)象屢見不鮮,。怎么樣在一塊大小固定的蛋糕上分得更多的份額，是我們經(jīng)銷商朋友要更多思考和努力的地方,。比如擴展分銷渠道,，提升網(wǎng)絡覆蓋率，加大重點品項的推廣,，拉大暢銷品項的市場份額,，根據(jù)具體情況就自身經(jīng)營品項做結構上的完善或精細化。業(yè)務團隊的服務能力的提升,，市場劃分更精準,，責任到人更明確，增強其自主經(jīng)營的意識,，提升責任感,。整合所經(jīng)營品牌的各個優(yōu)勢資源，把提升市場份額做為一個長線的戰(zhàn)略目標定位,。到最后做成當?shù)匦袠I(yè)里的領導地位不是不可能的,。湖南的一個縣級經(jīng)銷商梁老板，該縣城大約30萬人口,，從2009年開始其一年的營業(yè)額都是在1000萬以上,。傳統(tǒng)渠道的網(wǎng)絡覆蓋率在98%以上，幾乎沒什么盲點,，很多特通渠道都開發(fā)出來了,，并占有很大的比例。其代理的產(chǎn)品在幾個當?shù)氐纳弦?guī)模的超市幾乎都占據(jù)龍頭地位,。品項結構做得非常的不錯：流通暢銷品項,、利潤品項,、賣場主打品項、利潤品項,、組合套餐的制定等都做的很不錯,。結合各個廠家的資源很好的打造出了自己在當?shù)氐目诒推放疲稚蠋讉€三線品牌在當?shù)囟甲龀闪艘痪€的品牌效果,。三,、量大利小利不小，量小利大利不大,，利與量的問題其實生意人講究的就是資金回報率,，即投多少資金能有多少的回報�,？煜分v究的是快速消化,，快速的從貨物變成現(xiàn)金。從資本運作上講就是資金流轉率,。即如何讓有限的資金在一定時間內(nèi)做多次的高頻率的運轉,。做為紙品在很多的快消品行業(yè)里其利潤是比較薄的，但是其銷量很可觀,，那如何才能提升利潤,，很好的手段就是提升資金利用率和使用頻率。正所謂的一分錢當兩分使,。廣西一個剛做紙品的經(jīng)銷商朋友,，除掉固定資本其運轉資金是5萬元，目前每月的穩(wěn)定銷量10萬,。意味著其運轉資金每月運轉兩次,。一年運轉24次。算每次的毛利空間為10%,，那意味著年度毛利為24*5*10%=12萬,。資金回報率達到了240% 。打個比方：如果這筆5萬的運轉資每月只能運轉一次那么其年終的毛利為5*12*10%=6萬,。資金回報率就只有120%　,。如果能運轉3次，那么年終毛利將達到18萬,，資金回報率將達到360%,。因此表面看來只有10%利潤的產(chǎn)品只要操作得當還是可以得到很不錯的資金回報率的。關鍵是把眼光放長遠,，就快消行業(yè)的目前競爭環(huán)境,，暴利產(chǎn)品的生存空間幾乎沒有了，不要每一次交易都要求標準的利潤空間,。其實當大家都在關注單筆生意的毛利空間時,，可以適當?shù)淖鲂┳尷蛔寖r的動作,，拉大銷售額，促進資金流轉速度,，把單筆交易的利潤進行多次累加，不僅可以提升利潤,，還可以提升市場份額,，提升產(chǎn)品的競爭力聲明：文章部分來自網(wǎng)絡，黃誠老師整理,，如有問題及時聯(lián)系,。黃誠老師具備豐富的專業(yè)知識，卓越的戰(zhàn)略遠見,、規(guī)劃布局,、資源整合、商業(yè)模式塑造,、企業(yè)管理及營銷策劃,、產(chǎn)品線梳理與開發(fā)、品牌快建及互聯(lián)網(wǎng)+炒作等綜合能力,，且對五行易道,、國學易經(jīng)及九型人格有深入研究，同時在《銷售與市場》第一營銷網(wǎng),、品牌中國網(wǎng),、全球品牌網(wǎng)、行銷網(wǎng),、價值中國網(wǎng),、博銳管理在線等國內(nèi)眾多知名機構設有專家專欄，如想與黃老師多交流,，可以聯(lián)系黃誠老師[email protected] 或微信/QQ/手機：1.705.102602.5 黃誠老師的營銷世界：黃誠老師認為品牌的形成只有2個方式,，一式鋪天蓋地砸錢廣告，方式有類似寶潔大把市場費用砸入媒體廣告,，但黃誠建議互聯(lián)網(wǎng)+時代借助各類新媒體網(wǎng)絡推廣性價比更高,，傳播更快速更長久；二是通過渠道產(chǎn)品分銷鋪市,，產(chǎn)品遍地開花到處都看得到,，品牌也就形成了。黃誠老師建議企業(yè)通過開發(fā)接地氣的產(chǎn)品迅速鋪市形成品牌效應,，再回頭連帶到原有高端品牌占領至高地,。渠道則更需要的是借助線下、線下渠道網(wǎng)絡,，合理架構,，新媒體推廣,，口碑營銷，整合渠道資源共贏,，品牌和市場速成,。最終迅速讓消費者和通路渠道認同品牌和產(chǎn)品，通過持續(xù)動銷形成真正的長期品牌,。了解完互聯(lián)網(wǎng)+推廣的優(yōu)勢后,，更需要了解初期速成品牌的工作重點：通過富有故事和調(diào)性、互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌梳理,、產(chǎn)品梳理,、產(chǎn)品線設計及核心訴求賣點提煉，通過專業(yè)的團隊組建并全國招商,，同時借助性價比最高的新媒體網(wǎng)絡推廣（事件和口碑炒作）迅速炒火品牌并把產(chǎn)品迅速分銷出去,。整合幾點：通路、消費者喜歡,，能動銷,，能互動，自然品牌形成,、市場拓開,。精準的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品定位,、消費者鎖定,、包裝設計、價格體系到渠道設定,、市場政策,、促銷策略、互動模塊及推廣策略,，并整合具備資源和經(jīng)驗,、執(zhí)行力的團隊落地，能讓企業(yè)從零開始一氣呵成速成品牌,。最后通過較少的市場費用在上千家權威網(wǎng)站新媒體如新浪,、鳳凰、搜狐,、網(wǎng)易,、人民網(wǎng)、中國網(wǎng),、中華網(wǎng),、21cn網(wǎng)、騰訊、央視網(wǎng),、新華網(wǎng)等,，上萬個百萬粉絲微信微博大號大V中篩選合適的進行精準推廣，年度推廣,，以及視頻,、貼吧、論壇,、社群及問答系統(tǒng)等組合迅速在1-3個月內(nèi)品牌炒火,。同時借勢到線下廣宣使用，并通過強大團隊招商,、分銷，線下產(chǎn)品鋪天蓋地見得到,。此時線上和線下的有機聯(lián)動,，勢必在短時間內(nèi)快建品牌。; 個人分類: 咨詢管理營銷策劃|480 次閱讀|0 個評論

家電王國——海爾集團的金融布局: 熱度 4 華彩咨詢白萬綱 2013-6-24 07:23; 1,、海爾集團公司簡介海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè),，在世界同行業(yè)中處于技術領先水平。是世界第四大白色家電制造商,，與IT行業(yè)的聯(lián)想,、乳制品行業(yè)的蒙牛、網(wǎng)絡行業(yè)的阿里巴巴等都是行業(yè)的頂級品牌,，也是中國最具價值的品牌,。此外，海爾集團還是中國最具世界競爭力的家電集團,，連續(xù)多年位列于中國企業(yè)500強的前30位,。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏的品牌戰(zhàn)略指導下，先后實施品牌戰(zhàn)略,，多元化戰(zhàn)略,，現(xiàn)在海爾在歐美、中東日本等國家和地區(qū)都有子公司或者銷售網(wǎng)點,，已進入國際化品牌戰(zhàn)略階段,，海爾集團旗下?lián)碛械?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心,，制造積淀和貿(mào)易公司,，全球員工總數(shù)超過5萬人，重點在發(fā)展科技,，工業(yè),、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)。近年來,，作為家電巨頭的海爾公司,，頻頻涉足自己并不熟悉的金融領域。不免讓人心生疑竇,，但是回顧海爾的整個戰(zhàn)略歷程,，就會很容易明白為什么海爾要將金融領域作為其開疆拓土的新的戰(zhàn)略單元。海爾集團在早期發(fā)展階段一直奉行品牌戰(zhàn)略,。從1984年到1991年間,，海爾狠抓質(zhì)量觀念，引進國際上先進的質(zhì)量控制標準,，并通過“真誠到永遠”的服務理念,，鞏固了海爾優(yōu)質(zhì)的品牌形象。從1992開始,，海爾逐漸開始多元化戰(zhàn)略,，大規(guī)模擴充產(chǎn)品領域。而從1998年開始,，海爾又開始了漫長而又頗富傳奇色彩的國際化戰(zhàn)略歷程,。從海爾的整個戰(zhàn)略歷程來看，作為一家民營企業(yè),，在多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略上,，資本運作和協(xié)調(diào)的能力都是海爾的短板，也是海爾必須解決的戰(zhàn)略性難題,。而引入超級產(chǎn)融結合模式,，通過在金融領域的拓展，可以極大的提高海爾集團的資本運作能力和內(nèi)部協(xié)調(diào)能力,，為海爾的健康可持續(xù)發(fā)展提供保障,。 2、海爾金融領域的開疆擴土海爾進軍金融行業(yè)的決定是在家電行業(yè)價格戰(zhàn)的背景下做出的,。90年代末期,，家電企業(yè)普遍調(diào)低家電產(chǎn)品價格，導致業(yè)績大幅下滑,，往日輝煌的家電企業(yè) 紛紛尋求突圍的路徑,。在這種背景下，海爾作為中國家電行業(yè)的領軍企業(yè)開始借鑒學習GE的超級產(chǎn)融結合模式,，將進軍金融行業(yè)作為突圍的戰(zhàn)略方向之一,。海爾最初的金融行業(yè)發(fā)展道路并不順利。海爾最早有一家名為“海永亨”的城市信用社,，由于國家進行宏觀調(diào)控,，1996年11月“海永亨”和青島其它20家城市商業(yè)銀行一起合并成立青島市商業(yè)銀行。90年代末期，海爾開始申請相關的金融牌照,，都由于政策的限制,，遲遲得不到批準，比如與美國紐約人壽的合資,，海爾也申請了6年,。經(jīng)過多年的準備，海爾于2001年正式進軍金融行業(yè),，張瑞敏首次向外界展示了海爾的三大戰(zhàn)略之一便是構筑超級產(chǎn)融結合的跨國集團,，通過投資金融業(yè)產(chǎn)生跨行業(yè)的協(xié)同效應。在這個階段,，海爾的金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑具有機會準,、布局全、效率高的特點,。2001年7月,，海爾通過分散股權安排實現(xiàn)對青島商業(yè)銀行的控股；2001年9月,，在證券行業(yè)蕭條時期參股長江證券；2001年12月,，成立海爾保險代理公司,；2002年9月，注資5億元成立集團財務公司,；2002年12月,，與美國紐約人壽最終聯(lián)袂成立合資壽險公司。前后僅用了一年多的時間,，拿到了信托,、保險、證券,、銀行幾乎所有金融牌照,，搭建了完整的金融業(yè)構架。當然,，快速的金融產(chǎn)業(yè)擴張也伴隨著巨大的風險,，海爾也需要對超級產(chǎn)融結合的風險進行控制，金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當中,，海爾最大的教訓是鞍山信托的收購失敗,。 3、學“GE”海爾扛產(chǎn)融大旗作為業(yè)界領袖,，成就張瑞敏的并不只是在家電業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)銷業(yè)績,，而是他的思維創(chuàng)新。在2000年舉行的“海爾創(chuàng)業(yè)十七周年紀念會”上，張瑞敏首次向外界展示了他的三大戰(zhàn)略：創(chuàng)造有價值定單,，不打價格戰(zhàn),；整合全球資源的國際化、本土化并上升到競爭合作的形式,；面對今后的發(fā)展,，構筑超級產(chǎn)融結合的跨國集團，通過投資金融業(yè)產(chǎn)生跨行業(yè)的協(xié)同效應,。這是張瑞敏的三張王牌,，也是海爾構建真正跨國集團的三個支點。而在海爾的戰(zhàn)略中,，投資金融,、構筑超級產(chǎn)融結合的產(chǎn)業(yè)格局一直是撬動世界市場的杠桿。張瑞敏一直認為,，從發(fā)展角度看,，超級產(chǎn)融結合不一定能保證跨國集團的成功，但跨國公司一定要成功地進行超級產(chǎn)融結合,。世界５００強中有８０％以上都是成功地進行超級產(chǎn)融結合的運作,。眾所周知，投資金融業(yè)能夠產(chǎn)生跨行業(yè)的協(xié)同效應,。金融業(yè)對產(chǎn)業(yè)的支持可以通過向消費者提供消費信貸等一系列金融創(chuàng)新的行為提高家電產(chǎn)業(yè)在市場上的競爭力,，為全球化提供金融服務，提高集團的整體業(yè)務的抗風險能力,，與資本市場的運作相結合,。海爾在產(chǎn)業(yè)上的優(yōu)勢比如遍布全球的客戶網(wǎng)絡、用戶資源等也可為金融的發(fā)展提供支持,。沿著這樣既定的方針,，海爾一直頻頻發(fā)動金融攻勢：入主青島商業(yè)銀行、控股鞍山信托,、長江證券,，成立保險代理公司，成立人壽保險合資公司等等,，一系列動作出來,，海爾產(chǎn)業(yè)版圖的金融板塊已經(jīng)日漸清晰起來。而且,，令人驚訝的是,，從收購鞍山信托股份開始，到長江證券的增資控股,，到入主青島商業(yè)銀行,，到組建海爾紐約人壽保險公司,，海爾這一系列的動作竟然用了不到一年的時間。其實,，進軍金融業(yè)是早年張瑞敏的一個夢想,，這一系列的并購行為完全可以看作是張瑞敏或海爾的“圓夢工程”，到海爾在銀行,、保險,、證券等領域扎根坐穩(wěn)之日，也就是張的金融之夢的夢圓時分,。早在海爾構筑超級產(chǎn)融結合跨國公司框架這張底牌亮出來之前,，就已經(jīng)有市場人士看到了這種戰(zhàn)略轉移的跡象，有分析人士指出,，入主鞍山信托之前就意味著海爾戰(zhàn)略轉移的開始,，要成為真正的跨國巨人，海爾必須借鑒通用電氣等巨人的成功經(jīng)驗,，以產(chǎn)業(yè)資本進入金融行業(yè),。也就是說，海爾國際化的成功,，以產(chǎn)業(yè)資本進入金融業(yè)是其必經(jīng)之路,。 4、兩大因素制約海爾的產(chǎn)融戰(zhàn)略海爾集團在不到兩年的時間內(nèi)完成了集團超級產(chǎn)融結合模式的布局,，這種結合模式在市場上引起了廣發(fā)的關注和轟動效應,。海爾集團的發(fā)展贏得了戰(zhàn)略先機，并創(chuàng)造了新的發(fā)展空間和發(fā)展機遇,。當然，從海爾超級產(chǎn)融結合模式的時間來看,，海爾集團面臨巨大的挑戰(zhàn),。（1）人才儲備不足。作為一個需要承擔高風險的行業(yè),，金融業(yè)對人才的素質(zhì)的要求極高,。由于海爾進入金融領域步伐過快，相對而言人才儲備就顯得不足,，尤其是缺乏能認同海爾企業(yè)文化,，既有產(chǎn)業(yè)背景、有熟悉金融知識,、能夠駕馭產(chǎn)業(yè)與金融兩個領域的領軍人才,。（2）對金融行業(yè)的負面效應還缺乏足夠的認識。海爾集團更多的看到了金融行業(yè)的發(fā)展?jié)摿统壆a(chǎn)融結合帶來的協(xié)同效應,，但似乎由于國家目前對來自金融行業(yè)的負面效應缺乏足夠的認識,。海爾集團在短時間內(nèi)已經(jīng)覆蓋銀行,、保險、證劵,、財務公司等金融領域,，由于國家目前尚無針對產(chǎn)業(yè)控股金融法的監(jiān)管乏力，因此海爾集團既要面對來自單一業(yè)務的風險,，又要面對來自這些業(yè)務之間的關聯(lián)交易引發(fā)的系統(tǒng)風險,。對于同一個控制主體下引發(fā)的系統(tǒng)風險，即使對于發(fā)達國家的金融控股公司來說,，也是一個很棘手的問題,，更別說對于一個尚無從業(yè)經(jīng)驗的新進入者來說，海爾集團面對的挑戰(zhàn)是不言而喻的,。 5,、總體評價海爾是中國家電行業(yè)的領軍者，也是超級產(chǎn)融結合領域的領跑者,，基于海爾多元化發(fā)展和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃,，海爾在2001年到2002年之間，完成了集團在超級產(chǎn)融結合方面的布局,，對于一家一直專注于家電行業(yè)的民企而言,，超級產(chǎn)融結合絕對是一柄雙刃劍，運用得當,，便會成為構建集團管控的利器,，運用不當，則會將海爾拖入不可控的金融風險,。支持民營經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)成為完善社會主義市場經(jīng)濟體系的重要內(nèi)容,，現(xiàn)時期要求實施金融民營化戰(zhàn)略，解決民營企業(yè)資金稀缺與民間資金相對過剩并存的問題,。實行金融民營化,，就是要從吸收民營資本參與金融重組，從公平,、競爭,、效益的原則出發(fā)，采取適當方式,，實現(xiàn)民營金融向合法化,、規(guī)范化、信用化發(fā)展,，并且對已有的金融機構進行民營化改造,。在改造過程中，需要切實了解民營企業(yè)資本金融化的動機,，充分利用原有金融機構的資源,，并形成一套完善的控制風險體系,，實現(xiàn)超級產(chǎn)融結合效益最大化。從政策方向來看,，既要鼓勵對原有金融機構進行民營化改革,，又要支持按市場規(guī)則建立新的市場化程度較高的民營金融組織。發(fā)展民營金融的經(jīng)驗表明,，凡是鼓勵和允許外商投資進入的金融領域,，均應鼓勵和允許民間投資進入。尤其要鼓勵有條件的城市信用社,、農(nóng)村信用社,、城市商業(yè)銀行，在明晰產(chǎn)權的基礎上改組為民營金融機構,，實現(xiàn)城市商業(yè)銀行由國家控股轉變?yōu)橛擅駹I資本控股的金融企業(yè),，重建金融體系。這樣,，通過吸引民營資本人股,，充分引進民營資本，可以增強城市商業(yè)銀行的資本實力,。要制定鼓勵民間資本進入銀行業(yè),、證券業(yè)和保險業(yè)的有關政策措施，出臺類似于《金融機構投資入股規(guī)定》等實施細則,。在稅收政策方面,，對民營資本人股現(xiàn)有金融機構尤其對金融機構重組有積極作用的并購活動，給予稅收政策優(yōu)惠,。從各方面有序推進金融機構民營化趨勢,，更好地促進社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展。另外,，針對意圖進入金融領域的民營企業(yè),，應該要注意三點：第一，民營企業(yè)進入超級產(chǎn)融結合,，首選之路就是采取和央企,、大國企戰(zhàn)略合作的方式,；第二,，可以采取民營企業(yè)之間的相互合作，比如共同成立一個股權投資基金或風投公司,，將各自較分散的資金集中運作,；第三，最好從小開始,，從典當,、擔保等較易入手的金融行業(yè)做起,。; 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