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集團(tuán)與子公司之間的管控: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-14 07:28; 在這里,，我們將會(huì)逐一揭示集團(tuán)公司管控在十個(gè)方面所隱含或已經(jīng)暴露出來的巨大的問題。那么講這十大問題之前我們首先要做一個(gè)揭示，這十大問題事實(shí)上是有它的背后的一些共性的因素,。我總結(jié)了三點(diǎn)共性的因素,。首先，這十大問題的出現(xiàn)是觀念階段和外部環(huán)境的必然性,。比如說,，中國扎扎實(shí)實(shí)地講了分權(quán)講了將近20年。分權(quán)給廠長經(jīng)理們松綁,，給下面子公司松綁,，也因此子公司向母公司要權(quán)。子公司的人在權(quán)力不全的情況下不肯干活,，非要人,、財(cái)、物,、產(chǎn),、供、銷,，所有的權(quán)力到位,，我才是個(gè)完整的子公司。母公司只能通過子公司董事會(huì)來監(jiān)控子公司都已經(jīng)成為一個(gè)共有文化,。突然之間要喊集權(quán)型的總部，在全中國范圍里面都成了異端,、另類,，幾乎覺得不可以被接受。怎么可能子公司拼命地向母公司這么要權(quán)呢,？這成了一個(gè)說法了,。這就是觀念的產(chǎn)物，而且很多的人錯(cuò)誤地理解《公司法》,，認(rèn)為《公司法》規(guī)定的我子公司就是個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,。你如果要干預(yù)我，你也只能通過我的董事會(huì),，通過議事規(guī)則,，決策程序來干預(yù)。這是對公司法的一個(gè)可愛的曲解,。事實(shí)上,，一切權(quán)力歸于股東會(huì)、股東大會(huì),。股東會(huì),、股東大會(huì)既可以把權(quán)力授給你子公司董事會(huì)，子公司董事會(huì)再把部分權(quán)力授給子公司經(jīng)理層，子公司董事也可以把這個(gè)權(quán)力授給母公司董事會(huì)-----委托給母公司董事會(huì),，母公司董事會(huì)再把它委托給母公司總裁,。委托兩次以后母公司總裁可以管到你上廁所，而且是合理合法,。為什么一定是授給子公司董事會(huì)呢,，難道是天授神權(quán)嗎？這就是對治理的一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),。治理從最根本上就是保護(hù)出資人利益的一套制度安排,。如果發(fā)現(xiàn)把出資人利益委托給其他更有決策能力、更有全局觀,、更有調(diào)度能力的另外一個(gè)機(jī)構(gòu),，從而可以保障利益最大化的情況下，會(huì)毫不猶豫地委托給它,。就好像出資人可以把酒店委托給喜來登集團(tuán),，就好像可以把我的公司委托給另外一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)一樣是一模一樣的，未必一定要委托給董事會(huì),，董事會(huì)未必一定要再次委托給經(jīng)理班子,。因此這么一個(gè)虛妄的認(rèn)知就在他們錯(cuò)誤地理解《公司法》的前提之下發(fā)生了，錯(cuò)誤到什么程度呢,？有很多母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān),、財(cái)務(wù)部門去找子公司要財(cái)務(wù)報(bào)表，子公司說不許給,、不能給,，為什么呢？同股,、同權(quán)違反《信息披露準(zhǔn)則》,，你要想要，等到年終報(bào)年報(bào)披露的時(shí)候再來要,。母公司就灰溜溜地回來了,。母公司在追求法物上面、研究法物管理上你們由此可以想見有多么落后,！今天的子公司研究法物,、研究法律當(dāng)中有利于它的條款來保護(hù)自己的積極性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過母公司。這方面的積極性也因此倒掛,，就由此出現(xiàn)了上述情形,，這就是觀念使然。那么階段使然就是一段時(shí)間里面我們發(fā)現(xiàn)我們的機(jī)會(huì)太多太多了,，以至于我們?nèi)鱿乱活w種子就會(huì)開花,，根本用不著耕耘,、澆水、施肥,，那么也因此我們就放棄了對它的管理,。我們用一些類承包方案，類承包方案就可以使得子公司發(fā)展得非常好,，利用股權(quán),、利用長期激勵(lì)、利用很強(qiáng)有力的授權(quán),。事實(shí)上這一切的背后都是各類承包方案,。它的本質(zhì)是類承包的，它的理念是母公司放棄管理,。因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多了,，必須放手去抓機(jī)會(huì)，在每一個(gè)樹上面浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)整個(gè)生命,，這是我做不到的,。也因此在一段時(shí)間里面，發(fā)展機(jī)遇非常多,，而且每次政策的大幅規(guī)模的調(diào)整帶動(dòng)一大批（縫隙）產(chǎn)業(yè),、（縫隙）機(jī)會(huì)這么一種發(fā)展模式之下這種只問耕耘、只問播種,、不問管理最后居然可以有結(jié)果的這么一個(gè)發(fā)展?fàn)顩r,，也導(dǎo)致了他們不愿意去管理子公司，覺得管它干什么呢,。甚至經(jīng)過一段時(shí)間所謂的實(shí)踐以后達(dá)到了一個(gè)共識(shí)：對子公司過多的干預(yù)一定會(huì)導(dǎo)致子公司積極性的下降,。子公司活力的下降以及業(yè)績的下降的確是如此。剛開始對狂放的子公司的管理一定會(huì)導(dǎo)致你的業(yè)績的下降,，導(dǎo)致子公司活力的降低。那么我要請問這個(gè)狀況一直是這樣的嗎,，過了一個(gè)臨界點(diǎn)之后仍然會(huì)是這樣的嗎,，如果是這樣的話那么國際公司的實(shí)踐為什么卻是相反的呢？為什么在IBM進(jìn)行了大規(guī)模的分權(quán),、進(jìn)行了全球化就是本地化的理解之后,，居然在近些年進(jìn)行了180度的大轉(zhuǎn)彎，要求進(jìn)行全球化的集權(quán)隨需應(yīng)變呢,？如何來理解西門子提出的“一個(gè)西門子”這么一個(gè)理念,，把所有子公司的追求所有的價(jià)值觀集中到母公司，來統(tǒng)一判斷你沒有辦法判斷由我來告訴你什么是對的,，為什么,？“只有一個(gè)西門子”為什么這個(gè)狀況出現(xiàn)了呢？東西方這兩股相向的逆流到底說明了什么呢？這是第一個(gè),，環(huán)境,、觀念、階段使然,。第二個(gè),，先發(fā)展后管理的產(chǎn)物。很多企業(yè)認(rèn)為要發(fā)展,，先拼命地往外擴(kuò)張,，先把盤子做大盤子做大以后，總有一天母公司也會(huì)越來越強(qiáng)悍,，只要到那一天就騰出手一下就抓過來了,，頂多是杯酒釋兵權(quán)之勞而已，但是這樣一個(gè)夢想終于破滅了,。我們就發(fā)現(xiàn)我們整個(gè)中國的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)呈現(xiàn)了兩個(gè)極端：一種是子公司都是扶不上的劉阿斗,，全是軟泥一灘，全部靠在母公司身上計(jì)劃,，由母公司來做戰(zhàn)略,、定資源、給資金,、配置,，定目標(biāo)，完不成你也不能把我怎么樣,，這是一種狀況,；另外一種狀況，就是子公司龐大了,、諸侯化,，母公司如我奈何？頂多就是一個(gè)收費(fèi)的機(jī)構(gòu),，不就是想要一個(gè)投資回報(bào)率嗎,？拿去，給你,！那么這兩種又是兩個(gè)相向的逆流,、兩個(gè)相反的極端。這又說明了什么呢,？先發(fā)展后管理是不是能夠?qū)е鹿芾砟�,？先問后治是不是一種科學(xué)的發(fā)展觀呢？這是我們必須入絲入扣地來批判,、來分析的,。有宏大的歷史潮流作證,、有眾多的管理實(shí)踐作證、有邏輯作證,、有人性作證,。。,。,。。,。我想先發(fā)展后管理可以休息,。第三，它也是單體公司管理觀的一個(gè)歸宿,。就像我們上堂課講的所有管理集團(tuán)公司的優(yōu)勢都擺在那里有那么多的優(yōu)勢范圍效應(yīng),、規(guī)模效應(yīng)、速度效應(yīng),、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),、協(xié)同效應(yīng)，但是眾多我們社會(huì)上的集團(tuán)公司就根本不能把它用好,，他們目前的爭論仍然在于給子公司授多少權(quán),、母公司管一些什么……為什么可憐到這個(gè)狀況，為什么集團(tuán)公司這么一種先進(jìn)的組織系統(tǒng)的優(yōu)勢根本沒有被發(fā)揮出來呢,？那就是我們單體公司管理的觀念還在作祟,，沒有一個(gè)人一生下來就是天才，沒有一個(gè)人生下來那天就是集團(tuán)公司高管層,，絕大多數(shù)管理者經(jīng)歷了漫長的歷程才從單體公司爬到了集團(tuán)公司,，也有少數(shù)一開始就懵里懵懂地進(jìn)入到部委、局,，進(jìn)入到大型集團(tuán)里面直接開始管集團(tuán)公司的,。但是雖然他的起點(diǎn)很高，我們可以說他對集團(tuán)的運(yùn)作實(shí)質(zhì),、底層架構(gòu)完全不明了---他只是待在一頭大象上的另外一個(gè)盲人,，他只是待在大象背上面，在摸大象的背,、摸它的腳和摸它的牙，根本知其然不知其所以然------領(lǐng)悟其運(yùn)動(dòng)但不知其運(yùn)動(dòng)規(guī)律,，更不知其運(yùn)動(dòng)過程當(dāng)中的各種變數(shù)和關(guān)鍵要素,，那么這是單體公司管理觀的一個(gè)必然歸宿。那么就在這三種力量的交錯(cuò)之下集團(tuán)公司的十個(gè)管控上的問題豁然出現(xiàn)而且像美女臉上的傷疤一樣令我們驚訝,、令我們詫異,，如此地顯眼又如此地大煞風(fēng)景,。（待續(xù)）; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|880 次閱讀|0 個(gè)評論

治理的兜底: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-16 13:16; 除了治理體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)作之外，集團(tuán)對子公司的治理還需要有兜底的東西,。什么叫治理的兜底呢,？為了保障子公司資產(chǎn)的保值增值，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,，干部人事安全,，必須在信息對稱的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)治理的兜底,。第一,，集團(tuán)能不能朝子公司輸出一套制度。其實(shí)看看《公司法》就知道,，《公司法》里明文指出,，董事會(huì)有權(quán)制定公司的基本制度，也就是說子公司董事會(huì)有權(quán)制定子公司的基本制度,，但《公司法》并沒指出什么是基本制度,。誰能回答什么是基本制度呢？大家都回答不了,，人大常委會(huì)都回答不了,，但答案就是這樣，就是你想制定什么,，什么就是基本制度,。過去集團(tuán)總是說，我們向子公司外派人員,，一般都是董事,，總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)三外派,。但是現(xiàn)在可以明確的知道,，如果子公司里每天屢偷不止，你甚至可以外派保管員和保安,，證明保安都已經(jīng)勾結(jié)了,。事實(shí)上有家集團(tuán)就這么干過。它對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)外派,。其財(cái)務(wù)外派最牛的是整個(gè)財(cái)務(wù),、出納、現(xiàn)金管理集團(tuán)層面全部都拿過去,。所以,，就是想說明，集團(tuán)一定不要被一些約定俗成和俗規(guī)所束縛,。母公司事實(shí)上既然可以通過子公司董事會(huì)制定一套制度,，面上有了這樣一個(gè)說法,，很多公司就利用這個(gè)權(quán)利，把母公司的一套標(biāo)準(zhǔn)化的制度輸出到子公司董事會(huì),，子公司董事會(huì)簽個(gè)字,，審批一下，就變成子公司的制度,。當(dāng)然,，有些集團(tuán)也不能簡單地這么做，因?yàn)榈紫碌臉I(yè)務(wù)板塊五花八門,，每個(gè)子公司的成熟度,、產(chǎn)業(yè)方向，對它們的持股比例不同都有很大差異,，但是操作的內(nèi)涵是一致的,。母公司要盡量地把一些較優(yōu)秀的制度要輸出到——至少影響到子公司制度設(shè)計(jì)。并且要推動(dòng)和監(jiān)督子公司制度的執(zhí)行,。這次中央為什么下這么大的力氣推內(nèi)控,，其實(shí)內(nèi)控最大最大的就是兩點(diǎn)。第一點(diǎn)是不斷地檢討子公司制度的符合性,，就是子公司的操作過程是不是用這個(gè)制度,。有很多人說制度頒布了以后不執(zhí)行，誰會(huì)一板一眼地執(zhí)行制度,，只要是人就不想執(zhí)行制度,。此外，集團(tuán)在推行制度上下了多大的力氣和本錢,？有很多公司老說,，議而不決，決而不行,。其實(shí)真正的總經(jīng)理辦公室,，其中有一個(gè)很重要的事項(xiàng)，就是會(huì)前意見收益,，會(huì)前議案收集,，會(huì)中管理和會(huì)后追蹤檢討，這是總經(jīng)理辦公室一個(gè)很重要的功能,。所有制度執(zhí)行得較好的企業(yè),，都事實(shí)上制度頒布了以后，有一個(gè)制度頒布的獎(jiǎng)懲和制度頒布的活動(dòng),，制度執(zhí)行的組織,，查出來制度不執(zhí)行了以后的一個(gè)懲罰，用倒逼機(jī)制逼得子公司執(zhí)行制度，建立制度,。人天然而然地不會(huì)執(zhí)行制度。復(fù)星集團(tuán)的郭廣昌說得好,，要想讓子公司執(zhí)行制度,，母公司必須做成三個(gè)角色，第一就是碎嘴婆婆,，說得你頭疼,。第二，居委會(huì)大媽,，給你做了這么多事,，連你們家孩子的屁股我都擦了，那你要不要把門前的葉子掃一下呢,？你們家沒有人的時(shí)候,，水電、安全,、門窗我都在幫你維護(hù),，那你是不是幫我抄一下電表呢？第三個(gè)角色叫太平洋警察,，給子公司做了這么多的服務(wù)和管理,，超出了你正常管的邊界，也就是說子公司一旦失去你,，一旦你不幫助,，子公司會(huì)很痛苦，要積極給子公司很多深度的服務(wù)和深度的價(jià)值,，子公司剛開始很習(xí)慣你這種深度服務(wù)和價(jià)值,，一旦他調(diào)皮，你撤治,，這個(gè)最可怕,，我的治理服務(wù)要撤掉，那子公司就會(huì)感覺到單身后生活很悲慘,。就比如很多妻子很習(xí)慣給丈夫洗完腳以后拿拖鞋,，就把他習(xí)慣培養(yǎng)得很刁，以后你和一個(gè)紅顏知己,，前兩天熱戀可以,，一生活就不行，發(fā)現(xiàn)你晚上也不刷牙,，而且故意你媳婦說不刷口腔更健康,，熏得她無處躲藏，另外故意告訴你,，男子漢腳就要臭一點(diǎn),，結(jié)果你和以后的小蜜就不習(xí)慣,，這是一個(gè)道理�,？傊�,，首先制度就要輸出去。第二點(diǎn)是要看制度的符合度如何,，不僅看子公司是不是在執(zhí)行,，而且還要輸出制度執(zhí)行的監(jiān)測制度，用績效,、審計(jì),、紀(jì)檢、監(jiān)察,、舉報(bào)等等,，來保障治理能夠得到有效的落地。此外,，通過內(nèi)控,，使得母公司輸出的制度有極強(qiáng)的執(zhí)行約束力。現(xiàn)在咨詢公司做內(nèi)控,，一般意義上是怎么做呢,？是把制度和流程打開，研究它里面有哪些跑冒滴漏點(diǎn),，在跑冒滴漏點(diǎn)上加上很多手銬,，制衡審批點(diǎn)，匯報(bào)點(diǎn)和監(jiān)督點(diǎn),，這是做內(nèi)控的一般手法,。但是骨子里面做內(nèi)控，從根本上來說,，如果讓經(jīng)理班子來做制度,，事實(shí)上他是會(huì)朝著效率最大化，審批點(diǎn)越少越好,，經(jīng)理班子的權(quán)限越大越好,。用內(nèi)控的思路來做制度，就是既要考慮到出資人的風(fēng)險(xiǎn),，又要考慮到經(jīng)理班子的效率最大化,，二者平衡以后，實(shí)現(xiàn)一個(gè)公允的制度,。這套制度不是簡單的面向董事會(huì),。面向董事會(huì)的話，全公司就這一套制度下來，審計(jì)的時(shí)候也審這套制度和流程,，子公司執(zhí)行的時(shí)候,，也是按這套流程來執(zhí)行。其中董事會(huì)和總經(jīng)理怎么融合,，都在這個(gè)制度里,，到哪一段，總經(jīng)理管不著,，要到董事會(huì)來，到哪一段總經(jīng)理要接著干下去,，是全融合的,，這就是所謂治理的兜底。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|896 次閱讀|0 個(gè)評論

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