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集團與子公司之間的管控: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-14 07:28; 在這里,，我們將會逐一揭示集團公司管控在十個方面所隱含或已經(jīng)暴露出來的巨大的問題,。那么講這十大問題之前我們首先要做一個揭示,，這十大問題事實上是有它的背后的一些共性的因素。我總結(jié)了三點共性的因素,。首先,，這十大問題的出現(xiàn)是觀念階段和外部環(huán)境的必然性。比如說,，中國扎扎實實地講了分權(quán)講了將近20年,。分權(quán)給廠長經(jīng)理們松綁，給下面子公司松綁,，也因此子公司向母公司要權(quán)。子公司的人在權(quán)力不全的情況下不肯干活,，非要人,、財、物,、產(chǎn),、供,、銷，所有的權(quán)力到位,，我才是個完整的子公司,。母公司只能通過子公司董事會來監(jiān)控子公司都已經(jīng)成為一個共有文化。突然之間要喊集權(quán)型的總部,，在全中國范圍里面都成了異端,、另類，幾乎覺得不可以被接受,。怎么可能子公司拼命地向母公司這么要權(quán)呢,？這成了一個說法了。這就是觀念的產(chǎn)物,，而且很多的人錯誤地理解《公司法》,，認(rèn)為《公司法》規(guī)定的我子公司就是個獨立的法人實體。你如果要干預(yù)我,，你也只能通過我的董事會,，通過議事規(guī)則，決策程序來干預(yù),。這是對公司法的一個可愛的曲解,。事實上，一切權(quán)力歸于股東會,、股東大會,。股東會、股東大會既可以把權(quán)力授給你子公司董事會,，子公司董事會再把部分權(quán)力授給子公司經(jīng)理層,，子公司董事也可以把這個權(quán)力授給母公司董事會-----委托給母公司董事會，母公司董事會再把它委托給母公司總裁,。委托兩次以后母公司總裁可以管到你上廁所,，而且是合理合法。為什么一定是授給子公司董事會呢,，難道是天授神權(quán)嗎,？這就是對治理的一個錯誤的認(rèn)識。治理從最根本上就是保護出資人利益的一套制度安排,。如果發(fā)現(xiàn)把出資人利益委托給其他更有決策能力,、更有全局觀、更有調(diào)度能力的另外一個機構(gòu),，從而可以保障利益最大化的情況下,，會毫不猶豫地委托給它。就好像出資人可以把酒店委托給喜來登集團,，就好像可以把我的公司委托給另外一個咨詢機構(gòu)一樣是一模一樣的,，未必一定要委托給董事會,，董事會未必一定要再次委托給經(jīng)理班子。因此這么一個虛妄的認(rèn)知就在他們錯誤地理解《公司法》的前提之下發(fā)生了,，錯誤到什么程度呢,？有很多母公司的財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部門去找子公司要財務(wù)報表,，子公司說不許給,、不能給，為什么呢,？同股,、同權(quán)違反《信息披露準(zhǔn)則》，你要想要,，等到年終報年報披露的時候再來要,。母公司就灰溜溜地回來了。母公司在追求法物上面,、研究法物管理上你們由此可以想見有多么落后,！今天的子公司研究法物、研究法律當(dāng)中有利于它的條款來保護自己的積極性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過母公司,。這方面的積極性也因此倒掛,，就由此出現(xiàn)了上述情形，這就是觀念使然,。那么階段使然就是一段時間里面我們發(fā)現(xiàn)我們的機會太多太多了,，以至于我們?nèi)鱿乱活w種子就會開花，根本用不著耕耘,、澆水,、施肥，那么也因此我們就放棄了對它的管理,。我們用一些類承包方案,，類承包方案就可以使得子公司發(fā)展得非常好，利用股權(quán),、利用長期激勵,、利用很強有力的授權(quán)。事實上這一切的背后都是各類承包方案,。它的本質(zhì)是類承包的,，它的理念是母公司放棄管理。因為機會太多了,，必須放手去抓機會,，在每一個樹上面浪費時間就是浪費整個生命，這是我做不到的,。也因此在一段時間里面,，發(fā)展機遇非常多，而且每次政策的大幅規(guī)模的調(diào)整帶動一大批（縫隙）產(chǎn)業(yè),、（縫隙）機會這么一種發(fā)展模式之下這種只問耕耘,、只問播種、不問管理最后居然可以有結(jié)果的這么一個發(fā)展?fàn)顩r,，也導(dǎo)致了他們不愿意去管理子公司,，覺得管它干什么呢。甚至經(jīng)過一段時間所謂的實踐以后達(dá)到了一個共識：對子公司過多的干預(yù)一定會導(dǎo)致子公司積極性的下降,。子公司活力的下降以及業(yè)績的下降的確是如此,。剛開始對狂放的子公司的管理一定會導(dǎo)致你的業(yè)績的下降，導(dǎo)致子公司活力的降低,。那么我要請問這個狀況一直是這樣的嗎,，過了一個臨界點之后仍然會是這樣的嗎，如果是這樣的話那么國際公司的實踐為什么卻是相反的呢,？為什么在IBM進行了大規(guī)模的分權(quán),、進行了全球化就是本地化的理解之后，居然在近些年進行了180度的大轉(zhuǎn)彎,，要求進行全球化的集權(quán)隨需應(yīng)變呢,？如何來理解西門子提出的“一個西門子”這么一個理念，把所有子公司的追求所有的價值觀集中到母公司,，來統(tǒng)一判斷你沒有辦法判斷由我來告訴你什么是對的,，為什么？“只有一個西門子”為什么這個狀況出現(xiàn)了呢,？東西方這兩股相向的逆流到底說明了什么呢,？這是第一個，環(huán)境,、觀念,、階段使然。第二個,，先發(fā)展后管理的產(chǎn)物,。很多企業(yè)認(rèn)為要發(fā)展，先拼命地往外擴張,，先把盤子做大盤子做大以后,，總有一天母公司也會越來越強悍，只要到那一天就騰出手一下就抓過來了,，頂多是杯酒釋兵權(quán)之勞而已,，但是這樣一個夢想終于破滅了。我們就發(fā)現(xiàn)我們整個中國的企業(yè)集團已經(jīng)呈現(xiàn)了兩個極端：一種是子公司都是扶不上的劉阿斗,，全是軟泥一灘,，全部靠在母公司身上計劃,，由母公司來做戰(zhàn)略、定資源,、給資金,、配置，定目標(biāo),，完不成你也不能把我怎么樣,，這是一種狀況；另外一種狀況,，就是子公司龐大了,、諸侯化，母公司如我奈何,？頂多就是一個收費的機構(gòu),，不就是想要一個投資回報率嗎？拿去,，給你,！那么這兩種又是兩個相向的逆流、兩個相反的極端,。這又說明了什么呢,？先發(fā)展后管理是不是能夠?qū)е鹿芾砟兀肯葐柡笾问遣皇且环N科學(xué)的發(fā)展觀呢,？這是我們必須入絲入扣地來批判,、來分析的。有宏大的歷史潮流作證,、有眾多的管理實踐作證,、有邏輯作證、有人性作證,。,。。,。,。。我想先發(fā)展后管理可以休息,。第三,，它也是單體公司管理觀的一個歸宿。就像我們上堂課講的所有管理集團公司的優(yōu)勢都擺在那里有那么多的優(yōu)勢范圍效應(yīng),、規(guī)模效應(yīng),、速度效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng),，但是眾多我們社會上的集團公司就根本不能把它用好,，他們目前的爭論仍然在于給子公司授多少權(quán)、母公司管一些什么……為什么可憐到這個狀況,，為什么集團公司這么一種先進的組織系統(tǒng)的優(yōu)勢根本沒有被發(fā)揮出來呢,？那就是我們單體公司管理的觀念還在作祟,，沒有一個人一生下來就是天才,，沒有一個人生下來那天就是集團公司高管層，絕大多數(shù)管理者經(jīng)歷了漫長的歷程才從單體公司爬到了集團公司,，也有少數(shù)一開始就懵里懵懂地進入到部委,、局，進入到大型集團里面直接開始管集團公司的,。但是雖然他的起點很高,，我們可以說他對集團的運作實質(zhì)、底層架構(gòu)完全不明了---他只是待在一頭大象上的另外一個盲人,，他只是待在大象背上面,，在摸大象的背、摸它的腳和摸它的牙,，根本知其然不知其所以然------領(lǐng)悟其運動但不知其運動規(guī)律,，更不知其運動過程當(dāng)中的各種變數(shù)和關(guān)鍵要素，那么這是單體公司管理觀的一個必然歸宿,。那么就在這三種力量的交錯之下集團公司的十個管控上的問題豁然出現(xiàn)而且像美女臉上的傷疤一樣令我們驚訝,、令我們詫異，如此地顯眼又如此地大煞風(fēng)景,。（待續(xù)）; 個人分類: 集團管控|855 次閱讀|0 個評論

治理的兜底: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-16 13:16; 除了治理體系的設(shè)計和運作之外,，集團對子公司的治理還需要有兜底的東西。什么叫治理的兜底呢,？為了保障子公司資產(chǎn)的保值增值,，風(fēng)險規(guī)避，干部人事安全,，必須在信息對稱的基礎(chǔ)之上,，實現(xiàn)治理的兜底。第一,，集團能不能朝子公司輸出一套制度,。其實看看《公司法》就知道，《公司法》里明文指出,，董事會有權(quán)制定公司的基本制度,，也就是說子公司董事會有權(quán)制定子公司的基本制度，但《公司法》并沒指出什么是基本制度。誰能回答什么是基本制度呢,？大家都回答不了,，人大常委會都回答不了，但答案就是這樣,，就是你想制定什么,，什么就是基本制度。過去集團總是說,，我們向子公司外派人員,，一般都是董事，總經(jīng)理,，財務(wù)總監(jiān)三外派,。但是現(xiàn)在可以明確的知道，如果子公司里每天屢偷不止,，你甚至可以外派保管員和保安,，證明保安都已經(jīng)勾結(jié)了。事實上有家集團就這么干過,。它對子公司進行財務(wù)外派,。其財務(wù)外派最牛的是整個財務(wù)、出納,、現(xiàn)金管理集團層面全部都拿過去,。所以，就是想說明,，集團一定不要被一些約定俗成和俗規(guī)所束縛,。母公司事實上既然可以通過子公司董事會制定一套制度，面上有了這樣一個說法,，很多公司就利用這個權(quán)利,，把母公司的一套標(biāo)準(zhǔn)化的制度輸出到子公司董事會，子公司董事會簽個字,，審批一下,，就變成子公司的制度。當(dāng)然,，有些集團也不能簡單地這么做,，因為底下的業(yè)務(wù)板塊五花八門，每個子公司的成熟度,、產(chǎn)業(yè)方向,，對它們的持股比例不同都有很大差異，但是操作的內(nèi)涵是一致的,。母公司要盡量地把一些較優(yōu)秀的制度要輸出到——至少影響到子公司制度設(shè)計,。并且要推動和監(jiān)督子公司制度的執(zhí)行,。這次中央為什么下這么大的力氣推內(nèi)控，其實內(nèi)控最大最大的就是兩點,。第一點是不斷地檢討子公司制度的符合性,，就是子公司的操作過程是不是用這個制度。有很多人說制度頒布了以后不執(zhí)行,，誰會一板一眼地執(zhí)行制度,，只要是人就不想執(zhí)行制度。此外,，集團在推行制度上下了多大的力氣和本錢,？有很多公司老說，議而不決,，決而不行,。其實真正的總經(jīng)理辦公室，其中有一個很重要的事項,，就是會前意見收益，會前議案收集,，會中管理和會后追蹤檢討,，這是總經(jīng)理辦公室一個很重要的功能。所有制度執(zhí)行得較好的企業(yè),，都事實上制度頒布了以后,，有一個制度頒布的獎懲和制度頒布的活動，制度執(zhí)行的組織,，查出來制度不執(zhí)行了以后的一個懲罰,，用倒逼機制逼得子公司執(zhí)行制度，建立制度,。人天然而然地不會執(zhí)行制度,。復(fù)星集團的郭廣昌說得好，要想讓子公司執(zhí)行制度,，母公司必須做成三個角色,，第一就是碎嘴婆婆，說得你頭疼,。第二,，居委會大媽，給你做了這么多事,，連你們家孩子的屁股我都擦了,，那你要不要把門前的葉子掃一下呢？你們家沒有人的時候,，水電,、安全,、門窗我都在幫你維護，那你是不是幫我抄一下電表呢,？第三個角色叫太平洋警察,，給子公司做了這么多的服務(wù)和管理，超出了你正常管的邊界,，也就是說子公司一旦失去你,，一旦你不幫助，子公司會很痛苦,，要積極給子公司很多深度的服務(wù)和深度的價值,，子公司剛開始很習(xí)慣你這種深度服務(wù)和價值，一旦他調(diào)皮,，你撤治,，這個最可怕，我的治理服務(wù)要撤掉,，那子公司就會感覺到單身后生活很悲慘,。就比如很多妻子很習(xí)慣給丈夫洗完腳以后拿拖鞋，就把他習(xí)慣培養(yǎng)得很刁,，以后你和一個紅顏知己,，前兩天熱戀可以，一生活就不行,，發(fā)現(xiàn)你晚上也不刷牙,，而且故意你媳婦說不刷口腔更健康，熏得她無處躲藏,，另外故意告訴你,，男子漢腳就要臭一點，結(jié)果你和以后的小蜜就不習(xí)慣,，這是一個道理,。總之,，首先制度就要輸出去,。第二點是要看制度的符合度如何，不僅看子公司是不是在執(zhí)行,，而且還要輸出制度執(zhí)行的監(jiān)測制度,，用績效、審計,、紀(jì)檢,、監(jiān)察、舉報等等,，來保障治理能夠得到有效的落地,。此外,，通過內(nèi)控，使得母公司輸出的制度有極強的執(zhí)行約束力�,，F(xiàn)在咨詢公司做內(nèi)控,，一般意義上是怎么做呢？是把制度和流程打開,，研究它里面有哪些跑冒滴漏點,，在跑冒滴漏點上加上很多手銬，制衡審批點,，匯報點和監(jiān)督點,，這是做內(nèi)控的一般手法。但是骨子里面做內(nèi)控,，從根本上來說,，如果讓經(jīng)理班子來做制度，事實上他是會朝著效率最大化,，審批點越少越好,，經(jīng)理班子的權(quán)限越大越好。用內(nèi)控的思路來做制度,，就是既要考慮到出資人的風(fēng)險,，又要考慮到經(jīng)理班子的效率最大化，二者平衡以后,，實現(xiàn)一個公允的制度。這套制度不是簡單的面向董事會,。面向董事會的話,，全公司就這一套制度下來，審計的時候也審這套制度和流程,，子公司執(zhí)行的時候,，也是按這套流程來執(zhí)行。其中董事會和總經(jīng)理怎么融合,，都在這個制度里,，到哪一段，總經(jīng)理管不著,，要到董事會來,，到哪一段總經(jīng)理要接著干下去，是全融合的,，這就是所謂治理的兜底,。; 個人分類: 集團管控|882 次閱讀|0 個評論

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