銀行風(fēng)險(xiǎn)管理大綱 一、 不可不知的問題 l 危機(jī)是如何發(fā)生的,？ l 商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理著眼點(diǎn) 二,、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理 l 商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)象 l 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)中的制度與硬件風(fēng)險(xiǎn) 組織與人員漏洞 合同漏洞 工具產(chǎn)品漏洞 系統(tǒng)漏洞 操作執(zhí)行漏洞 二、 風(fēng)險(xiǎn)的特質(zhì) l 案例分析 2008 年美國雷曼兄弟公司破產(chǎn)的背后真正動(dòng)因,。 美國國際集團(tuán)的風(fēng)風(fēng)雨雨,。 l 高管風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄 l 員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄 l 機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄 l 案例分析：山西省 “ 建國以來最大的金融詐騙案 ” 三、風(fēng)險(xiǎn)的成因 l 風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任缺失 產(chǎn)權(quán)不明晰導(dǎo)致管理責(zé)任缺失,。 高管為取得政績而采取短期行為 l 案例分析：中行豪林公寓騙貸案 l 經(jīng)營管理機(jī)制不完善 l 經(jīng)理層往往集決策、執(zhí)行,、監(jiān)督等權(quán)力于一身 案例分析： 2006 年 9 月湖南某商業(yè)銀行操作員將 5 萬元打成 5000 萬元?jiǎng)澇觥? 四,、目前風(fēng)險(xiǎn)管理的問題 l 風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)失衡 l 風(fēng)險(xiǎn)管理手段落后 五、風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略 l 是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) , 還是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) l 進(jìn)取還是保守或者相對(duì)穩(wěn)健的經(jīng)營戰(zhàn)略 l 采取規(guī)模經(jīng)營模式,，還是選擇以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的經(jīng)營模式 l 選定的目標(biāo)客戶群體,，風(fēng)險(xiǎn)與收益如何平衡 l 國外先進(jìn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略 六、風(fēng)險(xiǎn)管理文化 l 如何將理念化為制度和融入系統(tǒng) l 從單純風(fēng)險(xiǎn)控制向服務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)換 l 由信用風(fēng)險(xiǎn)向信用,、市場,、操作性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變 l 由直接管理向直接、間接管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變 l 由定性分析向定性,、定量分析相結(jié)合轉(zhuǎn)變 l 風(fēng)險(xiǎn)度量方式：由淺度度量向模型深度度量方式轉(zhuǎn)變 l 風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)：由層級(jí)管理向垂直管理轉(zhuǎn)化 l 由資本粗放管理向資本精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變 七,、國際風(fēng)險(xiǎn)管理方法 l 國際銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展歷程 l 市場風(fēng)險(xiǎn)測量新方法 l 銀行業(yè)績衡量與資本配置方法 l 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法 l 上市銀行如何控制風(fēng)險(xiǎn) l 案例：花旗銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析 中信銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析 摩根大通銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析 八、銀行貸款風(fēng)險(xiǎn)管理 l 對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的管理 l 國內(nèi)信用系統(tǒng)的應(yīng)用與實(shí)際對(duì)接 l 商業(yè)信貸管理 l 對(duì)消費(fèi)者信貸管理 l 商業(yè)房地產(chǎn)信貸管理 l 國內(nèi)外銀行貸款管理 九,、商業(yè)銀行并購風(fēng)險(xiǎn)管理
標(biāo)簽: 銀行
