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股權(quán)制的激勵制與股權(quán)結(jié)構(gòu): 泰山管理學(xué)院 2017-5-19 17:15; 股權(quán)期權(quán)制以下簡稱股權(quán)制的實質(zhì)是授予經(jīng)營者一定的剩余索取權(quán) , 其理論假設(shè)是 , 若假設(shè)適當 , 企業(yè)業(yè)績的貨幣變動應(yīng)部分轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者的報酬變動,。對我國的研究證明 , 高級管理人員的年度報酬與上市公司的經(jīng)營業(yè)績不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 , 管理人員的持股比例與公司的經(jīng)營績效也不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 , 持股數(shù)量比例與公司經(jīng)營績效不存在區(qū)間效應(yīng)。但公司規(guī)模與管理人員的報酬存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 , 在這一點上 , 國內(nèi)外的研究是一致的。進一步的研究證明 , 股權(quán)結(jié)構(gòu)會影響激勵機制的發(fā)揮 , 股權(quán)的集中或大股東的存在有利于公司的經(jīng)營激勵 , 特別是最大股東擁有絕對控股的情況下更是如此 , 這些控股股東往往就是總經(jīng)理或董事長 , 因而這些經(jīng)營者的利益與股東的利益就越一致,。而對股權(quán)極度分散的公司來說 , 經(jīng)營者的利益就很難與股東的利益相一致 , 擁有公司股票期權(quán)的經(jīng)理可以操縱信息 , 讓好消息在股票期權(quán)到期之前放出去 , 壞消息在期權(quán)過期后放出去 , 所以 , 如果對期權(quán)的行權(quán)期沒有科學(xué)的規(guī)定 , 就不能很好地發(fā)揮期權(quán)制的激勵作用,。在公司股權(quán)集中程度有限例如第一大股東擁有股權(quán)對經(jīng)營者的激勵變得復(fù)雜 , 一方面有激勵 , 另一方面如果經(jīng)營者的股權(quán)比例不是很大 , 對公司的損失所承擔(dān)的比例也不是很大 , 在這種情況下 , 如果經(jīng)營者有較大的控制權(quán)獲得其他收人 , 那么他就有可能從事凈現(xiàn)值為負但對自己有利的投資項目或其他風(fēng)險性經(jīng)營活動,。不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)還會形成對經(jīng)理的激勵,。有研究證明 , 經(jīng)理市場的存在或更換經(jīng)理的壓力是促使經(jīng)理努力工作的重要原因。在這種研究結(jié)論下 , 股權(quán)的高度集中一般而言不利于經(jīng)理的更換 , 而在股權(quán)高度分散的情況下 , 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離已很充分 , 經(jīng)理是有充分的信息從而會有能力影響那些缺乏對稱信息的小股東 , 因為他們有搭便車的動機 , 從而對選擇經(jīng)理缺乏激勵 , 所以經(jīng)理更換的可能性比較小,。只有在股權(quán)較為集中,、但集中程度有限 , 并且公司又有若干其他大股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)下 , 經(jīng)營業(yè)績不佳的經(jīng)理才最有可能被迅速更換。由此看來 , 有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)是總經(jīng)理持有較大股份 , 但企業(yè)內(nèi)部還有較大比例的持股人員,。這些人員應(yīng)該是誰呢高級技術(shù)人員,、高級營銷人員年沈陽家國有控股公司分設(shè)管理股、技術(shù)股 , 雖然只占總股額的一 , 但也明確界定了人力資源對國有資產(chǎn)增值的創(chuàng)造性貢獻,。更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。; 357 次閱讀|0 個評論

用股權(quán)解放老板: 泰山管理學(xué)院 2017-5-5 18:03; 老板合伙人之間，天然是一種信任的關(guān)系,，同時因為利益共享,，風(fēng)險共擔(dān)，管理成本低,，所以合伙人制越來越被業(yè)界看好,，無論是實施股權(quán)激勵、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺還是開放外部創(chuàng)業(yè)平臺,，都是在尋找合伙人,，建立合伙人制。永續(xù)經(jīng)營,，是每一個老板的終極夢想,，然而卻并不容易實現(xiàn),。我們也都學(xué)過讓企業(yè)基業(yè)長青的理論,，思考過如何做到恒久不衰，卻似乎無法打破短命的魔咒,，跨不過那一道道的坎兒,。老板們也都如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，承受著各種壓力,。那么問題到底出在哪里？有沒有更好的解決方法,？老板怎么了,？老板真正應(yīng)該關(guān)注的是組織的頂層設(shè)計,、系統(tǒng)建設(shè)、團隊建設(shè)以及戰(zhàn)略和方向等,，現(xiàn)實中大多數(shù)中小企業(yè)老板卻在做員工該做的事,，比如跑業(yè)務(wù)、拉關(guān)系,，導(dǎo)致老板的缺位,，無暇顧及老板該做的事情。老板之所以會去做員工該做的事,，通常都是因為員工沒有積極性,，不愿意多干活，不作為或者做不好,。從人性的角度,，我們無法回避人性的自私，每個人都不愿意給別人多干活,，而愿意給自己多干,。給別人干活，能少干就少干,，給自己干活,，能多干絕不少干，員工的積極性取決于他是在給誰干活,。老板和員工之間是一種對立的關(guān)系,，員工的本能是去找借口，老板的本能是去找方法,，因為企業(yè)的風(fēng)險由老板一個人承擔(dān),，如果企業(yè)死掉，老板承受不起,，老板沒有退路,，只能拼命的全力以赴去做，而對員工來說卻可以一走了之,，另謀高就,。所以老板需要解決的問題是調(diào)動員工的積極性，并且把企業(yè)的利益和風(fēng)險與員工個人的利益和風(fēng)險捆綁在一起,，讓員工和老板能夠有福同享,，有難同當。從下往上看,！那么如何才能把企業(yè)與員工個人的利益和風(fēng)險捆綁在一起,？在組織內(nèi)部從下往上看，對不同的群體有不同的做法，在不同的階段也有不同的做法,。建立自主經(jīng)營體系,。對普通的中、低層員工來說,，只要從經(jīng)營層面建立一種自主經(jīng)營的體系就可以滿足他們給自己干的要求,。比如韓都衣舍的小組制、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營,，都是從經(jīng)營層面上的開放讓員工自己給自己做,，自己做了自己分，多做多分,，少做少分,，這種方式足以調(diào)動起每一個員工的積極性和主動性，但是僅僅滿足的是員工的眼前利益,，是一種短期的利益共享,，企業(yè)的風(fēng)險還是老板一個人在承擔(dān)。實施股權(quán)激勵,。對于更優(yōu)秀的人,，比如高管，他們有更強的能力和更大的貢獻,，也就有更高的需求,，僅僅讓他們自主經(jīng)營還不夠，還要開始嘗試用股權(quán)激勵,。股權(quán)激勵本質(zhì)上分的是增量而不是存量,，是老板帶領(lǐng)弟兄們把蛋糕做大的那一塊兒，不是老板原有的股份,，所以帶來的結(jié)果是雙贏的,。股權(quán)激勵不僅能滿足員工的眼前利益，還能滿足他們對未來利益的共享,，員工積極性更高,。搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺。對于更優(yōu)秀的,、有創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)和老板夢想的員工,，企業(yè)就要為這些人搭建一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，給他們一個可以釋放自己潛能的出口,，讓這些人徹底給自己干,，做自己的事，幫助他們實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想,，留住頂尖級人才。不然，這些人出去就會成為你的競爭對手,，比如從伊利出來的牛根生,，創(chuàng)建了蒙牛，從小霸王出來的段永平,，把 OPPO 和 VIVO 做到全國最前列,。管理的最高境界是管理比自己厲害的人，用好這樣的人絕對會給企業(yè)帶來不可估量的發(fā)展,，但是你要有能留住他的平臺,。很多企業(yè)都在為這樣的人才搭建平臺，比如海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化模式,、臺灣王品集團的獅王計劃,、韓都衣舍的孵化器等。搭建好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺,，老板基本上可以實現(xiàn)一個夢想,，那就是老板百年以后企業(yè)不會因為失去一個靈魂人物而死掉，而是會因為平臺的存在使企業(yè)不斷注入新生的血液,，持續(xù)保持著生機,。開放外部創(chuàng)業(yè)平臺。社會是開放的,，競爭也是開放的,，如果不能和社會上更優(yōu)秀的人合作，他們就有取代你的可能,。如果一個組織自封閉運行,，其能量是有限的，能量耗盡就會死掉,，而一個城市的持續(xù)存在,，卻是因為其開放性。所以一個組織必須不斷接受外部的能量進入才會永遠轉(zhuǎn)下去,，就像發(fā)動機不加油會停止運轉(zhuǎn)一樣,。所以當企業(yè)做到一定階段時也要考慮吸引社會上優(yōu)秀的人才，為這些人才搭建創(chuàng)業(yè)平臺,，讓他們在你的平臺上實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想,，成為你的合伙人。你的合伙人越多,，敵人就越少,。一旦一個企業(yè)搭建好外部創(chuàng)業(yè)平臺，就會不斷有社會上的能人進來,，當外部資源主動來合作時,，企業(yè)想死都很難,，就像百川歸海，海水永遠不會干涸一樣,。從組織內(nèi)部往外看每個人都有各自的優(yōu)勢和擅長,，幾個人在一起合伙更容易發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補,，使創(chuàng)業(yè)成功率高,，而且現(xiàn)在是人和時代，人越來越重要,，所以很多人在初創(chuàng)企業(yè)的時候喜歡找人合伙,。老板和合伙人之間，天然是一種信任的關(guān)系,，同時因為利益共享,，風(fēng)險共擔(dān)，管理成本低,，所以合伙人制越來越被業(yè)界看好,，無論是實施股權(quán)激勵、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺還是開放外部創(chuàng)業(yè)平臺,，都是在尋找合伙人,，建立合伙人制。合伙人相對于普通員工來說,，更優(yōu)秀,，更有能力，老板和這樣的人在一起合作,，自然就會比凡事一個人扛來的輕松,。從現(xiàn)在往未來看如果你是大股東，企業(yè)做的也成功,，那么就要考慮如何把企業(yè)傳承下去,，永續(xù)經(jīng)營。企業(yè)傳承最根本的是股權(quán)傳承,，也就是控制權(quán)傳承,。按照傳統(tǒng)的邏輯，老板會把股權(quán)傳給自己的孩子,，特別是現(xiàn)在放開二胎,，不再只是一個孩子了。如果把股份分給孩子們,，股份就會被稀釋,，家族的控制權(quán)就會分散，很容易引來外敵入侵,，利用孩子之間的矛盾聯(lián)合其中一個孩子就能讓控制權(quán)旁落,。最好的模式是家族股權(quán)信托,，股權(quán)不分割，委托有能力的人掌管你的企業(yè),，同時你的家族來監(jiān)控自己的企業(yè),。家族股權(quán)信托解決的是控制權(quán)問題,，如果經(jīng)營權(quán),、決策權(quán)還是在一個人身上，企業(yè)還是面臨著風(fēng)險,。一個企業(yè)最可怕的就是把企業(yè)的未來放在一個人身上,，因為個體的人不可靠，可靠的是團隊和系統(tǒng),。所以在老板傳承之前,，必須建立起一個完善、可靠的決策和運營體系,，讓企業(yè)的發(fā)展不再依賴于哪個人而是依賴于這個體系,，再結(jié)合著家族股權(quán)信托去傳承一個企業(yè)，才算是完善的交接,。而決策和運營體系的建立從更深層面去理解也和股權(quán)相關(guān),，越早分股權(quán)給團隊，讓大家都給自己干,，就越早會完善治理結(jié)構(gòu),，越早形成相互協(xié)作又相互制衡的團隊。從傳承的角度來看,，股權(quán)既能解放眼前的老板,，也能解放未來的老板。從左往右看如果用流程圖來表示企業(yè)的價值鏈,，一般會從左往右,，依次是采購、生產(chǎn),、銷售,，最難的其實是銷售。企業(yè)都非常關(guān)注如何把企業(yè)做強,、做大,，對上市公司來說，最好的模式是用股權(quán)收購,、并購,，通過增發(fā)股份，用股民的錢實現(xiàn)對被收購企業(yè)的控股,。對沒上市的企業(yè),，一樣可以用股權(quán)擴張,，只是方式不同。比如企業(yè)和經(jīng)銷商合作,，很容易陷入各自為維護自己利益而相互傷害的情況,，而如果你給他股份，特別是你將來上市要給他股份,，他就會很開心,，就會和你站在一個利益的基點去考慮問題，就會和你很團結(jié),，這樣的話,，企業(yè)的價值鏈條就形成了一個生態(tài)鏈。最典型的是業(yè)績股份,，比如每訂 1000 萬元的貨,，我給你 10 萬股的股份等，這樣通過股權(quán)建立起一個龐大的利益鏈和生態(tài)鏈,，就進入了一個有序,、健康的循環(huán)中了。結(jié)語通過股權(quán)設(shè)計可以徹底解決老板和與其利益相關(guān)的生態(tài)群體——員工,、合伙人,、股東、經(jīng)銷商之間的利益共享和風(fēng)險共擔(dān)問題,，讓每個人各司其職,，各歸其位，各盡其責(zé),，內(nèi)心坦然,，不局限于眼前的利益得失，既共享現(xiàn)代的利益又共享未來的利益,，并且可以有序傳承,，永續(xù)經(jīng)營下去。更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。; 268 次閱讀|0 個評論

直銷+股權(quán),，新一輪財富盛宴: 王帥斌1 2015-12-19 21:57; 如果有人問你，時下最爆熱的是什么,？一定不是熱得發(fā)紫的眾籌,，也不是王石的后院起火 -- 萬科的股權(quán)之爭，也不是北京無休止又爭論不止的霧霾,，更不是習(xí)大大坐陣的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會,。而是讓中國民眾瘋狂的各類暴富平臺，如 MMM （簡稱 3m ）,，云聯(lián)惠,，蓋網(wǎng),， E 租寶（據(jù)報創(chuàng)始人丁寧被抓）還有今年５月剛成立未活到６個月，前幾天剛倒閉的神話銀行－－水果營行（據(jù)報創(chuàng)始人易德被刑控）,，更讓人噴血的是我在微圈里看到一個群在瘋狂地宣傳只需投入３元,，最快一個月可賺近６萬元的投資神話，當然還有其它相近的各類大大小小,，千奇百態(tài)的平臺和形式,。對此現(xiàn)象及各類平臺，個中利弊我不必剖析,，不過我們稍作留意就會發(fā)現(xiàn)這些平臺或公司所宣導(dǎo),，極力想做的事有一個共同的偉大計劃－－讓消費變成投資,，把客戶變成用戶,，讓所有東西最終變成免費的（什么時候?qū)崿F(xiàn)，神也回答不了）,。不能不說,，這是一個很理想，也很極具誘惑力的宏偉愿景,，滿足了許多中產(chǎn)階級,，貧民階級及盲流群體的財富需求點。以此為基點,，大借互聯(lián)網(wǎng)之風(fēng)誕生了各種各樣的商業(yè)模式,，這其中最瘋熱的就是網(wǎng)絡(luò)金融，被稱為互聯(lián)網(wǎng) P2P ,，且這股風(fēng)并沒有因丁寧被控,，其它各類攜款跑路事件頻出，水果營行倒閉而減小,，反而有變本加厲燎原之勢,。根據(jù)“網(wǎng)貸之家”的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)金融的P2P企業(yè),，崩盤跑路的共有637家之多,。那么，如此冰火兩重天的盛況到底是好還是壞呢,？或者說是一種完全不符合常理的異種,？黑格爾有一句哲語：存在就是合理。在我的看來,，這正是一種財富新模式的風(fēng)向標,，蘊藏著巨大的商機。我從事渠道實戰(zhàn)和研究十幾年,，從傳統(tǒng)渠道,，到直銷,，到現(xiàn)代渠道，到電商,，到互聯(lián)網(wǎng) P2P ,，對中國的渠道演變有著深刻的感悟，尤其是對直銷在中國的沉浮錄有著深切的體會和深度的接觸,。直銷最清晰的模式就是把員工變成客戶（互聯(lián)網(wǎng)后才出現(xiàn)用戶）,，讓客戶成為用戶，讓消費變成投資（積分）,，且最先開發(fā)就是員工,，讓員發(fā)展客戶 --- 發(fā)展親戚朋友加入，最終讓大家都成為用戶,。中國本土最牛 B 的保險公司,，平安就是一家直銷無形產(chǎn)品最成功的直銷公司，還有小米手機,，與其說是互聯(lián)網(wǎng)成就了小米還不如說是直銷成就了小米,。不管你信不信，直銷以趨不可擋之勢再一次來到我們的生活中,，都真實地存在于我們的身邊,。其實上面所述的所有平臺，無論是以何種形式玩,，怎樣怎樣的復(fù)雜財富計算方法,，無論冠以何種偉大光環(huán)的商業(yè)模式，都逃脫不了四個字“直銷 + 股權(quán)”,，所有的商業(yè)模式也可用這四個字概括,。對于直銷，沒有人會陌生,，其故事就不必贅言,，但股權(quán)就不一樣。這是一個互聯(lián)網(wǎng)下網(wǎng)上搜索最熱,，街頭巷尾談?wù)撟疃嗟脑~,。因股權(quán)具有的股票杠桿價值，使得其吸引力不亞于 1992 年中國股票的熱度,。可以肯定,，不少人對我的觀點不認同，會批我武斷,，認為這與直銷無關(guān),，是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新。但我的觀點是，所有玩這種游戲避開“直銷 + 股權(quán)”所配制的說辭就是扯 TMD 的蛋,，明明就是赤裸裸的“直銷 + 股權(quán)”的模式,，只是換了一個馬甲，正如本山大叔小品中所講的：小樣,，你以為你換個馬甲我就不認識你呀,！那么，如此多商業(yè)行為在直接或間接地運用直銷和股權(quán),，卻不直接宣講是直銷的模式呢,？我認為有以下幾點的原因：一是直銷在中國的特殊身份和經(jīng)歷 -- 從試著接納到開放，到打壓再到立法開放,，二是直銷在民眾心中的認知陰影 -- 高利潤,，拉人頭，自己消費,，三是直銷模式在中國的變種 -- 傳銷,，四是避重就輕，只投民所好 -- 說股權(quán),。其實你只需要做一個簡單的測式，說你是做直銷的,，幾乎有 80% 會抗拒，也許他們會礙于面子不直接批你,，但打心里會防備你,，甚至瞧不起你，鄙視你,，敬而遠之,。其實我們細細想想，除了保險,，還有我們天天在接觸的微商都是直銷的一種形態(tài),，只是他們已披上了互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的外衣，顯得高大尚了,。以美國為代表的西方發(fā)達國家,，直銷是一種較早的，較主流的商業(yè)模式,，如雅芳,，安利，天獅等在國外都取得了偉大的直銷成就,，為一個國家的經(jīng)濟發(fā)展提供了足夠的支撐和燃料,。不過近 5 年來居前的直銷公司，如雅芳，安利,，玫琳凱等在中國走下坡路的現(xiàn)象,，也凸顯了單純直銷模式的乏力，引進新的激勵和合作方式,，升級原有的模式已成為一種必然,。大家知道，外貿(mào),，投資和消費組成一個國家經(jīng)濟的三駕馬車,，如果三駕都壞了，這個國家一定會遭遇特大經(jīng)濟災(zāi)難,。對于中國,，目前外貿(mào)和投資都遇阻，消費就是一個重要經(jīng)濟引擎,，而消費中的內(nèi)需消費更是核心動力,，從朱镕基總理開始，國家都在極力的尋求突破拉動內(nèi)需,，但沒有實現(xiàn)持續(xù)性的效果（這與中國體制有一定關(guān)系）,。胡溫時代的透支性投資帶來的后遺癥及全球經(jīng)濟環(huán)境的影響，促使習(xí)李時代,，內(nèi)需拉動尤顯迫切和重要,。基于綜合的分析,，我可以大言不慚的判斷,，未來１０－２０年，直銷一定會成為中國拉動內(nèi)需的一個重要法寶,，而以直銷為基礎(chǔ)的全新或者說優(yōu)化升級的“直銷＋股權(quán)”模式一定會成為未來主流的商業(yè)模式和消費模式,。這是基于中國國情的一種最適合的模式，一定會造就新一輪的財富盛宴,。當然,，從中國目前冰火兩重天的財富模式狀態(tài)觀察，“直銷 + 股權(quán)”的引導(dǎo)極為重要,。我的研究方向是,，以直銷為基礎(chǔ)的創(chuàng)新模式：“直銷 + 股權(quán)”一定要向有價值的實業(yè)滲透，且要大膽地植入,，快速的推進,。我的《實業(yè)不濟，互聯(lián)網(wǎng) + 必死》的研究文章是對目前互聯(lián)網(wǎng)財富模式病態(tài)化的最直接剖析,，也是對“直銷 + 股權(quán)”模式必然會滲透到實業(yè)的最有力的支持,。同時我們也必須清晰的認識到,，直銷并不適合所有的實業(yè)，因為直銷的模式,，尤其是創(chuàng)新或升級的“直銷 + 股權(quán)”模式,，至少需要滿足一個條件，具有足夠合理的分配利潤,，沒有這個前提,，直銷 + 股權(quán)就會象眼前的 P2P 一樣，迅速涌現(xiàn),，又迅速消亡,。以我的研析，實業(yè)要植入“直銷 + 股權(quán)”模式需要具備以下的幾個條件：一定的品牌基礎(chǔ)（全新品牌成功率低）,，良好的品質(zhì)保證（保證體驗的價值化）,，足夠的利潤保證（通常處于一線高端品牌），市場容量（通常為日用及家居產(chǎn)品）,，消費頻次（重復(fù)消費或轉(zhuǎn)介消費的機率高,，快）。時下,，諸多企業(yè)和商家談得最多,，最為擔(dān)憂的是經(jīng)濟環(huán)境不好，實體企業(yè)的企業(yè)主都不想干了,，要去玩互聯(lián)網(wǎng),，好象“上網(wǎng)”了就能看到未來，其實恰恰相反,，“上網(wǎng)”后不但沒有解決實業(yè)的根本問題,，反而變得更加的云里霧里。我可以肯定,， 5 年內(nèi)真正的主戰(zhàn)場會轉(zhuǎn)到線下，而迅速找到適合實業(yè)的,，簡單易懂易執(zhí)行的商業(yè)模式就顯得尤其刻不容緩,。直銷的第二次春天已來到，“直銷 + 股權(quán)”的模式已逼近,，你懂了嗎,？新一輪財富盛宴，你準備好了嗎,？; 909 次閱讀|0 個評論

中小企業(yè)“股權(quán)激勵機制”的培育與操作: 華奕天啟陳光 2013-1-11 16:36; 中小企業(yè)“股權(quán)激勵機制”的培育與操作 . 授課內(nèi)容大綱序股權(quán)激勵的背景：一,、家族式企業(yè)的快速成長與激勵機制問題二、國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化與 2010 年經(jīng)濟背景展望三,、不斷上市中的中小企業(yè)發(fā)展道路的多樣化四,、后金融時代的中小企業(yè)發(fā)展問題序二股權(quán)激勵的價值一、資本、注冊資本,、股本等相關(guān)股權(quán)有關(guān)的基本概念二,、什么是股權(quán)激勵三、股權(quán)激勵對中小企業(yè)有什么價值案例 1 ：哈爾濱一家年產(chǎn)值 1 億元,，凈利潤達到 3 千萬元的中小制藥企業(yè),，在沒有實施股權(quán)激勵方案前，企業(yè)發(fā)展達到一定高度后停滯不前,，經(jīng)過改造并引進美國資本,，進行了公司治理，目前已經(jīng)成為在美國主板的上市公司,。第一章為什么要建立（柔性）動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng) 一,、企業(yè)資本構(gòu)成二、多數(shù)企業(yè)不能成功實施股權(quán)激勵的根本原因 —— 靜態(tài)股權(quán)激勵的不足三,、建立動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的價值 —— 企業(yè)成功實施股權(quán)激勵的前提四,、動態(tài)股權(quán)激勵需要通過建立動態(tài)系統(tǒng)來實現(xiàn) 案例 2 ：中小企業(yè)的成功標志：短、平,、快,！遼寧省一家牛肉加工廠是如何建立動態(tài)管理系統(tǒng)的？第二章建立（柔性）動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的前提條件一,、對中小企業(yè)的要求二,、對企業(yè)主的要求三、對員工的要求第三章動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的整體構(gòu)架一,、動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的整體構(gòu)架二,、組織機構(gòu)和人員體系三、文件制度體系四,、動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)運行體系第四章如何構(gòu)建動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng) 第一節(jié) 構(gòu)建組織機構(gòu)子系統(tǒng) 一,、股東會（股東大會）二、董事會三,、監(jiān)事會四,、股權(quán)激勵工作小組第二節(jié) 構(gòu)建文件制度子系統(tǒng) 一、《公司股權(quán)激勵管理制度》（一）公司股權(quán)激勵管理制度的定義,、性質(zhì),、作用（二）制定股權(quán)激勵管制度的機構(gòu)、職責(zé) 股權(quán)激勵工作小組 / 負責(zé)人董事會 u 股東會（股東大會） / 大股東案例 3 ：家族式企業(yè)的董事會管理：你真的懂得管理嗎,？（三）制定股權(quán)激勵管理制度的程序與法律問題起草,、審核、批準公司法,、合伙人法,、公司治理環(huán)境等（四）設(shè)計股權(quán)激勵管理制度的基本原則股權(quán)激勵的普遍規(guī)則與實施企業(yè)的特殊情況相結(jié)合持續(xù)動態(tài)激勵 u 約束和激勵相結(jié)合合法原則 - 適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要 u 與資本市場相結(jié)合避免把股權(quán)激勵當成股權(quán)福利（五）《股權(quán)激勵管理制度》的主要內(nèi)容 1 ,、實施股權(quán)激勵的基本前提 2 、激勵性股權(quán)分配規(guī)則（ 1 ）激勵對象的確定（ 2 ）激勵性股權(quán)的種類期權(quán)模式：案例 4 ：北京一家化妝品公司對高管的期權(quán)模式是如何操作的,？背靠背,？還是三權(quán)分立？限制性股票模式股票增值權(quán)模式虛擬股票模式（ 3 ）激勵性股權(quán)數(shù)量分配規(guī)則（ 4 ）激勵性股權(quán)獲受價格（ 5 ）激勵性股權(quán)獲受時間 3 ,、公司治理結(jié)構(gòu)安排 4 ,、年度股權(quán)激勵方案的制定 5 、員工,、激勵對象權(quán)利保障 6 ,、激勵性股權(quán)變動的規(guī)則 7 、責(zé)任制度：股東違約責(zé)任追究與承擔(dān) 第五章動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的有效運行一,、精確考核二,、依約兌現(xiàn) — 分紅、股權(quán)登記三,、規(guī)范公司治理,，保障股東權(quán)利; 869 次閱讀|0 個評論

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