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股權(quán)制的激勵(lì)制與股權(quán)結(jié)構(gòu): 泰山管理學(xué)院 2017-5-19 17:15; 股權(quán)期權(quán)制以下簡稱股權(quán)制的實(shí)質(zhì)是授予經(jīng)營者一定的剩余索取權(quán) , 其理論假設(shè)是 , 若假設(shè)適當(dāng) , 企業(yè)業(yè)績的貨幣變動(dòng)應(yīng)部分轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者的報(bào)酬變動(dòng)。對(duì)我國的研究證明 , 高級(jí)管理人員的年度報(bào)酬與上市公司的經(jīng)營業(yè)績不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 , 管理人員的持股比例與公司的經(jīng)營績效也不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 , 持股數(shù)量比例與公司經(jīng)營績效不存在區(qū)間效應(yīng),。但公司規(guī)模與管理人員的報(bào)酬存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 , 在這一點(diǎn)上 , 國內(nèi)外的研究是一致的,。進(jìn)一步的研究證明 , 股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)影響激勵(lì)機(jī)制的發(fā)揮 , 股權(quán)的集中或大股東的存在有利于公司的經(jīng)營激勵(lì) , 特別是最大股東擁有絕對(duì)控股的情況下更是如此 , 這些控股股東往往就是總經(jīng)理或董事長 , 因而這些經(jīng)營者的利益與股東的利益就越一致。而對(duì)股權(quán)極度分散的公司來說 , 經(jīng)營者的利益就很難與股東的利益相一致 , 擁有公司股票期權(quán)的經(jīng)理可以操縱信息 , 讓好消息在股票期權(quán)到期之前放出去 , 壞消息在期權(quán)過期后放出去 , 所以 , 如果對(duì)期權(quán)的行權(quán)期沒有科學(xué)的規(guī)定 , 就不能很好地發(fā)揮期權(quán)制的激勵(lì)作用,。在公司股權(quán)集中程度有限例如第一大股東擁有股權(quán)對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)變得復(fù)雜 , 一方面有激勵(lì) , 另一方面如果經(jīng)營者的股權(quán)比例不是很大 , 對(duì)公司的損失所承擔(dān)的比例也不是很大 , 在這種情況下 , 如果經(jīng)營者有較大的控制權(quán)獲得其他收人 , 那么他就有可能從事凈現(xiàn)值為負(fù)但對(duì)自己有利的投資項(xiàng)目或其他風(fēng)險(xiǎn)性經(jīng)營活動(dòng),。不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)還會(huì)形成對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)。有研究證明 , 經(jīng)理市場的存在或更換經(jīng)理的壓力是促使經(jīng)理努力工作的重要原因,。在這種研究結(jié)論下 , 股權(quán)的高度集中一般而言不利于經(jīng)理的更換 , 而在股權(quán)高度分散的情況下 , 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離已很充分 , 經(jīng)理是有充分的信息從而會(huì)有能力影響那些缺乏對(duì)稱信息的小股東 , 因?yàn)樗麄冇写畋丬嚨膭?dòng)機(jī) , 從而對(duì)選擇經(jīng)理缺乏激勵(lì) , 所以經(jīng)理更換的可能性比較小,。只有在股權(quán)較為集中、但集中程度有限 , 并且公司又有若干其他大股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)下 , 經(jīng)營業(yè)績不佳的經(jīng)理才最有可能被迅速更換,。由此看來 , 有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)是總經(jīng)理持有較大股份 , 但企業(yè)內(nèi)部還有較大比例的持股人員,。這些人員應(yīng)該是誰呢高級(jí)技術(shù)人員、高級(jí)營銷人員年沈陽家國有控股公司分設(shè)管理股,、技術(shù)股 , 雖然只占總股額的一 , 但也明確界定了人力資源對(duì)國有資產(chǎn)增值的創(chuàng)造性貢獻(xiàn),。更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。; 380 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

用股權(quán)解放老板: 泰山管理學(xué)院 2017-5-5 18:03; 老板合伙人之間,，天然是一種信任的關(guān)系,，同時(shí)因?yàn)槔婀蚕�,，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),，管理成本低，所以合伙人制越來越被業(yè)界看好,，無論是實(shí)施股權(quán)激勵(lì) ,、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)還是開放外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，都是在尋找合伙人,，建立合伙人制,。永續(xù)經(jīng)營,，是每一個(gè)老板的終極夢想，然而卻并不容易實(shí)現(xiàn),。我們也都學(xué)過讓企業(yè)基業(yè)長青的理論,，思考過如何做到恒久不衰，卻似乎無法打破短命的魔咒,，跨不過那一道道的坎兒,。老板們也都如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，承受著各種壓力,。那么問題到底出在哪里？有沒有更好的解決方法,？老板怎么了,？老板真正應(yīng)該關(guān)注的是組織的頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè),、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及戰(zhàn)略和方向等,，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)中小企業(yè)老板卻在做員工該做的事，比如跑業(yè)務(wù),、拉關(guān)系,，導(dǎo)致老板的缺位，無暇顧及老板該做的事情,。老板之所以會(huì)去做員工該做的事,，通常都是因?yàn)閱T工沒有積極性，不愿意多干活,，不作為或者做不好,。從人性的角度，我們無法回避人性的自私,，每個(gè)人都不愿意給別人多干活,，而愿意給自己多干。給別人干活,，能少干就少干,，給自己干活，能多干絕不少干,，員工的積極性取決于他是在給誰干活,。老板和員工之間是一種對(duì)立的關(guān)系，員工的本能是去找借口,，老板的本能是去找方法,，因?yàn)槠髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)由老板一個(gè)人承擔(dān)，如果企業(yè)死掉，老板承受不起,，老板沒有退路,，只能拼命的全力以赴去做，而對(duì)員工來說卻可以一走了之,，另謀高就,。所以老板需要解決的問題是調(diào)動(dòng)員工的積極性，并且把企業(yè)的利益和風(fēng)險(xiǎn)與員工個(gè)人的利益和風(fēng)險(xiǎn)捆綁在一起,，讓員工和老板能夠有福同享,，有難同當(dāng)。從下往上看,！那么如何才能把企業(yè)與員工個(gè)人的利益和風(fēng)險(xiǎn)捆綁在一起,？在組織內(nèi)部從下往上看，對(duì)不同的群體有不同的做法,，在不同的階段也有不同的做法,。建立自主經(jīng)營體系。對(duì)普通的中,、低層員工來說,，只要從經(jīng)營層面建立一種自主經(jīng)營的體系就可以滿足他們給自己干的要求。比如韓都衣舍的小組制,、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營,，都是從經(jīng)營層面上的開放讓員工自己給自己做，自己做了自己分,，多做多分,，少做少分，這種方式足以調(diào)動(dòng)起每一個(gè)員工的積極性和主動(dòng)性,，但是僅僅滿足的是員工的眼前利益,，是一種短期的利益共享，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)還是老板一個(gè)人在承擔(dān),。實(shí)施股權(quán)激勵(lì),。對(duì)于更優(yōu)秀的人，比如高管,，他們有更強(qiáng)的能力和更大的貢獻(xiàn),，也就有更高的需求，僅僅讓他們自主經(jīng)營還不夠,，還要開始嘗試用股權(quán)激勵(lì),。股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上分的是增量而不是存量，是老板帶領(lǐng)弟兄們把蛋糕做大的那一塊兒,，不是老板原有的股份,，所以帶來的結(jié)果是雙贏的。股權(quán)激勵(lì)不僅能滿足員工的眼前利益,，還能滿足他們對(duì)未來利益的共享,，員工積極性更高。搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái),。對(duì)于更優(yōu)秀的,、有創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)和老板夢想的員工，企業(yè)就要為這些人搭建一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái),，給他們一個(gè)可以釋放自己潛能的出口,，讓這些人徹底給自己干，做自己的事,，幫助他們實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想,，留住頂尖級(jí)人才。不然,，這些人出去就會(huì)成為你的競爭對(duì)手,，比如從伊利出來的牛根生，創(chuàng)建了蒙牛,，從小霸王出來的段永平,，把 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做到全國最前列。管理的最高境界是管理比自己厲害的人,，用好這樣的人絕對(duì)會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的發(fā)展,，但是你要有能留住他的平臺(tái)。很多企業(yè)都在為這樣的人才搭建平臺(tái),，比如海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化模式,、臺(tái)灣王品集團(tuán)的獅王計(jì)劃、韓都衣舍的孵化器等,。搭建好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái),，老板基本上可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢想，那就是老板百年以后企業(yè)不會(huì)因?yàn)槭ヒ粋€(gè)靈魂人物而死掉,，而是會(huì)因?yàn)槠脚_(tái)的存在使企業(yè)不斷注入新生的血液,，持續(xù)保持著生機(jī)。開放外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái),。社會(huì)是開放的,，競爭也是開放的，如果不能和社會(huì)上更優(yōu)秀的人合作,，他們就有取代你的可能,。如果一個(gè)組織自封閉運(yùn)行，其能量是有限的,，能量耗盡就會(huì)死掉,，而一個(gè)城市的持續(xù)存在,，卻是因?yàn)槠溟_放性。所以一個(gè)組織必須不斷接受外部的能量進(jìn)入才會(huì)永遠(yuǎn)轉(zhuǎn)下去,，就像發(fā)動(dòng)機(jī)不加油會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)一樣,。所以當(dāng)企業(yè)做到一定階段時(shí)也要考慮吸引社會(huì)上優(yōu)秀的人才，為這些人才搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái),，讓他們?cè)谀愕钠脚_(tái)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想,，成為你的合伙人。你的合伙人越多,，敵人就越少,。一旦一個(gè)企業(yè)搭建好外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，就會(huì)不斷有社會(huì)上的能人進(jìn)來,，當(dāng)外部資源主動(dòng)來合作時(shí),，企業(yè)想死都很難，就像百川歸海,，海水永遠(yuǎn)不會(huì)干涸一樣,。從組織內(nèi)部往外看每個(gè)人都有各自的優(yōu)勢和擅長，幾個(gè)人在一起合伙更容易發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢,，優(yōu)勢互補(bǔ),，使創(chuàng)業(yè)成功率高，而且現(xiàn)在是人和時(shí)代,，人越來越重要,，所以很多人在初創(chuàng)企業(yè)的時(shí)候喜歡找人合伙。老板和合伙人之間,，天然是一種信任的關(guān)系,，同時(shí)因?yàn)槔婀蚕恚L(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),，管理成本低,，所以合伙人制越來越被業(yè)界看好，無論是實(shí)施股權(quán)激勵(lì),、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)還是開放外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái),，都是在尋找合伙人，建立合伙人制,。合伙人相對(duì)于普通員工來說,，更優(yōu)秀，更有能力,，老板和這樣的人在一起合作,，自然就會(huì)比凡事一個(gè)人扛來的輕松。從現(xiàn)在往未來看如果你是大股東,，企業(yè)做的也成功,，那么就要考慮如何把企業(yè)傳承下去,，永續(xù)經(jīng)營。企業(yè)傳承最根本的是股權(quán)傳承,，也就是控制權(quán)傳承,。按照傳統(tǒng)的邏輯，老板會(huì)把股權(quán)傳給自己的孩子,，特別是現(xiàn)在放開二胎，不再只是一個(gè)孩子了,。如果把股份分給孩子們,，股份就會(huì)被稀釋，家族的控制權(quán)就會(huì)分散,，很容易引來外敵入侵,，利用孩子之間的矛盾聯(lián)合其中一個(gè)孩子就能讓控制權(quán)旁落。最好的模式是家族股權(quán)信托,，股權(quán)不分割,，委托有能力的人掌管你的企業(yè)，同時(shí)你的家族來監(jiān)控自己的企業(yè),。家族股權(quán)信托解決的是控制權(quán)問題,，如果經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)還是在一個(gè)人身上,，企業(yè)還是面臨著風(fēng)險(xiǎn),。一個(gè)企業(yè)最可怕的就是把企業(yè)的未來放在一個(gè)人身上，因?yàn)閭€(gè)體的人不可靠,，可靠的是團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng),。所以在老板傳承之前，必須建立起一個(gè)完善,、可靠的決策和運(yùn)營體系,，讓企業(yè)的發(fā)展不再依賴于哪個(gè)人而是依賴于這個(gè)體系，再結(jié)合著家族股權(quán)信托去傳承一個(gè)企業(yè),，才算是完善的交接,。而決策和運(yùn)營體系的建立從更深層面去理解也和股權(quán)相關(guān)，越早分股權(quán)給團(tuán)隊(duì),，讓大家都給自己干,，就越早會(huì)完善治理結(jié)構(gòu)，越早形成相互協(xié)作又相互制衡的團(tuán)隊(duì),。從傳承的角度來看,，股權(quán)既能解放眼前的老板，也能解放未來的老板,。從左往右看如果用流程圖來表示企業(yè)的價(jià)值鏈,，一般會(huì)從左往右,，依次是采購、生產(chǎn),、銷售,，最難的其實(shí)是銷售。企業(yè)都非常關(guān)注如何把企業(yè)做強(qiáng),、做大,，對(duì)上市公司來說，最好的模式是用股權(quán)收購,、并購,，通過增發(fā)股份，用股民的錢實(shí)現(xiàn)對(duì)被收購企業(yè)的控股,。對(duì)沒上市的企業(yè),，一樣可以用股權(quán)擴(kuò)張，只是方式不同,。比如企業(yè)和經(jīng)銷商合作,，很容易陷入各自為維護(hù)自己利益而相互傷害的情況，而如果你給他股份,，特別是你將來上市要給他股份,，他就會(huì)很開心，就會(huì)和你站在一個(gè)利益的基點(diǎn)去考慮問題,，就會(huì)和你很團(tuán)結(jié),，這樣的話，企業(yè)的價(jià)值鏈條就形成了一個(gè)生態(tài)鏈,。最典型的是業(yè)績股份,，比如每訂 1000 萬元的貨，我給你 10 萬股的股份等,，這樣通過股權(quán)建立起一個(gè)龐大的利益鏈和生態(tài)鏈,，就進(jìn)入了一個(gè)有序、健康的循環(huán)中了,。結(jié)語通過股權(quán)設(shè)計(jì)可以徹底解決老板和與其利益相關(guān)的生態(tài)群體——員工,、合伙人、股東,、經(jīng)銷商之間的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)問題,，讓每個(gè)人各司其職，各歸其位,，各盡其責(zé),，內(nèi)心坦然，不局限于眼前的利益得失,，既共享現(xiàn)代的利益又共享未來的利益,，并且可以有序傳承,，永續(xù)經(jīng)營下去。更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。; 290 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

直銷+股權(quán),，新一輪財(cái)富盛宴: 王帥斌1 2015-12-19 21:57; 如果有人問你,，時(shí)下最爆熱的是什么,？一定不是熱得發(fā)紫的眾籌,，也不是王石的后院起火 -- 萬科的股權(quán)之爭，也不是北京無休止又爭論不止的霧霾,，更不是習(xí)大大坐陣的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì),。而是讓中國民眾瘋狂的各類暴富平臺(tái)，如 MMM （簡稱 3m ）,，云聯(lián)惠，蓋網(wǎng),， E 租寶（據(jù)報(bào)創(chuàng)始人丁寧被抓）還有今年５月剛成立未活到６個(gè)月,，前幾天剛倒閉的神話銀行－－水果營行（據(jù)報(bào)創(chuàng)始人易德被刑控）,，更讓人噴血的是我在微圈里看到一個(gè)群在瘋狂地宣傳只需投入３元,，最快一個(gè)月可賺近６萬元的投資神話,，當(dāng)然還有其它相近的各類大大小小，千奇百態(tài)的平臺(tái)和形式,。對(duì)此現(xiàn)象及各類平臺(tái),，個(gè)中利弊我不必剖析,，不過我們稍作留意就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些平臺(tái)或公司所宣導(dǎo),，極力想做的事有一個(gè)共同的偉大計(jì)劃－－讓消費(fèi)變成投資,，把客戶變成用戶,，讓所有東西最終變成免費(fèi)的（什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn),，神也回答不了）。不能不說,，這是一個(gè)很理想，也很極具誘惑力的宏偉愿景,，滿足了許多中產(chǎn)階級(jí),，貧民階級(jí)及盲流群體的財(cái)富需求點(diǎn),。以此為基點(diǎn),，大借互聯(lián)網(wǎng)之風(fēng)誕生了各種各樣的商業(yè)模式，這其中最瘋熱的就是網(wǎng)絡(luò)金融,，被稱為互聯(lián)網(wǎng) P2P ，且這股風(fēng)并沒有因丁寧被控,，其它各類攜款跑路事件頻出,，水果營行倒閉而減小，反而有變本加厲燎原之勢,。根據(jù)“網(wǎng)貸之家”的數(shù)據(jù)顯示,，經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)金融的P2P企業(yè)，崩盤跑路的共有637家之多,。那么,，如此冰火兩重天的盛況到底是好還是壞呢？或者說是一種完全不符合常理的異種,？黑格爾有一句哲語：存在就是合理,。在我的看來,，這正是一種財(cái)富新模式的風(fēng)向標(biāo),，蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)。我從事渠道實(shí)戰(zhàn)和研究十幾年,，從傳統(tǒng)渠道,，到直銷，到現(xiàn)代渠道,，到電商,，到互聯(lián)網(wǎng) P2P ，對(duì)中國的渠道演變有著深刻的感悟,，尤其是對(duì)直銷在中國的沉浮錄有著深切的體會(huì)和深度的接觸。直銷最清晰的模式就是把員工變成客戶（互聯(lián)網(wǎng)后才出現(xiàn)用戶），讓客戶成為用戶,，讓消費(fèi)變成投資（積分），且最先開發(fā)就是員工,，讓員發(fā)展客戶 --- 發(fā)展親戚朋友加入，最終讓大家都成為用戶,。中國本土最牛 B 的保險(xiǎn)公司,，平安就是一家直銷無形產(chǎn)品最成功的直銷公司,，還有小米手機(jī),，與其說是互聯(lián)網(wǎng)成就了小米還不如說是直銷成就了小米,。不管你信不信,，直銷以趨不可擋之勢再一次來到我們的生活中，都真實(shí)地存在于我們的身邊,。其實(shí)上面所述的所有平臺(tái)，無論是以何種形式玩,，怎樣怎樣的復(fù)雜財(cái)富計(jì)算方法,，無論冠以何種偉大光環(huán)的商業(yè)模式,，都逃脫不了四個(gè)字“直銷 + 股權(quán)”,，所有的商業(yè)模式也可用這四個(gè)字概括。對(duì)于直銷,，沒有人會(huì)陌生,，其故事就不必贅言,，但股權(quán)就不一樣,。這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)下網(wǎng)上搜索最熱，街頭巷尾談?wù)撟疃嗟脑~,。因股權(quán)具有的股票杠桿價(jià)值，使得其吸引力不亞于 1992 年中國股票的熱度,。可以肯定,，不少人對(duì)我的觀點(diǎn)不認(rèn)同,，會(huì)批我武斷,，認(rèn)為這與直銷無關(guān)，是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新,。但我的觀點(diǎn)是,，所有玩這種游戲避開“直銷 + 股權(quán)”所配制的說辭就是扯 TMD 的蛋,，明明就是赤裸裸的“直銷 + 股權(quán)”的模式，只是換了一個(gè)馬甲,，正如本山大叔小品中所講的：小樣,，你以為你換個(gè)馬甲我就不認(rèn)識(shí)你呀！那么,，如此多商業(yè)行為在直接或間接地運(yùn)用直銷和股權(quán),，卻不直接宣講是直銷的模式呢,？我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)的原因：一是直銷在中國的特殊身份和經(jīng)歷 -- 從試著接納到開放,，到打壓再到立法開放,，二是直銷在民眾心中的認(rèn)知陰影 -- 高利潤,，拉人頭,，自己消費(fèi),，三是直銷模式在中國的變種 -- 傳銷,，四是避重就輕，只投民所好 -- 說股權(quán),。其實(shí)你只需要做一個(gè)簡單的測式,，說你是做直銷的，幾乎有 80% 會(huì)抗拒,，也許他們會(huì)礙于面子不直接批你,，但打心里會(huì)防備你，甚至瞧不起你,，鄙視你,，敬而遠(yuǎn)之。其實(shí)我們細(xì)細(xì)想想,，除了保險(xiǎn),，還有我們天天在接觸的微商都是直銷的一種形態(tài)，只是他們已披上了互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的外衣,，顯得高大尚了。以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家,，直銷是一種較早的,，較主流的商業(yè)模式,，如雅芳，安利,，天獅等在國外都取得了偉大的直銷成就,，為一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了足夠的支撐和燃料。不過近 5 年來居前的直銷公司,，如雅芳,，安利，玫琳凱等在中國走下坡路的現(xiàn)象,，也凸顯了單純直銷模式的乏力,，引進(jìn)新的激勵(lì)和合作方式，升級(jí)原有的模式已成為一種必然,。大家知道,，外貿(mào)，投資和消費(fèi)組成一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的三駕馬車,，如果三駕都?jí)牧�,，這個(gè)國家一定會(huì)遭遇特大經(jīng)濟(jì)災(zāi)難。對(duì)于中國,，目前外貿(mào)和投資都遇阻,，消費(fèi)就是一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)引擎，而消費(fèi)中的內(nèi)需消費(fèi)更是核心動(dòng)力,，從朱镕基總理開始,，國家都在極力的尋求突破拉動(dòng)內(nèi)需，但沒有實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的效果（這與中國體制有一定關(guān)系）,。胡溫時(shí)代的透支性投資帶來的后遺癥及全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響,，促使習(xí)李時(shí)代，內(nèi)需拉動(dòng)尤顯迫切和重要,�,；诰C合的分析，我可以大言不慚的判斷,，未來１０－２０年,，直銷一定會(huì)成為中國拉動(dòng)內(nèi)需的一個(gè)重要法寶，而以直銷為基礎(chǔ)的全新或者說優(yōu)化升級(jí)的“直銷＋股權(quán)”模式一定會(huì)成為未來主流的商業(yè)模式和消費(fèi)模式,。這是基于中國國情的一種最適合的模式,，一定會(huì)造就新一輪的財(cái)富盛宴。當(dāng)然,，從中國目前冰火兩重天的財(cái)富模式狀態(tài)觀察,，“直銷 + 股權(quán)”的引導(dǎo)極為重要。我的研究方向是,，以直銷為基礎(chǔ)的創(chuàng)新模式：“直銷 + 股權(quán)”一定要向有價(jià)值的實(shí)業(yè)滲透,，且要大膽地植入,，快速的推進(jìn)。我的《實(shí)業(yè)不濟(jì),，互聯(lián)網(wǎng) + 必死》的研究文章是對(duì)目前互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富模式病態(tài)化的最直接剖析,，也是對(duì)“直銷 + 股權(quán)”模式必然會(huì)滲透到實(shí)業(yè)的最有力的支持。同時(shí)我們也必須清晰的認(rèn)識(shí)到,，直銷并不適合所有的實(shí)業(yè),，因?yàn)橹变N的模式，尤其是創(chuàng)新或升級(jí)的“直銷 + 股權(quán)”模式,，至少需要滿足一個(gè)條件,，具有足夠合理的分配利潤，沒有這個(gè)前提,，直銷 + 股權(quán)就會(huì)象眼前的 P2P 一樣,，迅速涌現(xiàn)，又迅速消亡,。以我的研析,，實(shí)業(yè)要植入“直銷 + 股權(quán)”模式需要具備以下的幾個(gè)條件：一定的品牌基礎(chǔ)（全新品牌成功率低），良好的品質(zhì)保證（保證體驗(yàn)的價(jià)值化）,，足夠的利潤保證（通常處于一線高端品牌）,，市場容量（通常為日用及家居產(chǎn)品），消費(fèi)頻次（重復(fù)消費(fèi)或轉(zhuǎn)介消費(fèi)的機(jī)率高,，快）,。時(shí)下，諸多企業(yè)和商家談得最多,，最為擔(dān)憂的是經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好,，實(shí)體企業(yè)的企業(yè)主都不想干了，要去玩互聯(lián)網(wǎng),，好象“上網(wǎng)”了就能看到未來,，其實(shí)恰恰相反，“上網(wǎng)”后不但沒有解決實(shí)業(yè)的根本問題,，反而變得更加的云里霧里,。我可以肯定， 5 年內(nèi)真正的主戰(zhàn)場會(huì)轉(zhuǎn)到線下,，而迅速找到適合實(shí)業(yè)的,，簡單易懂易執(zhí)行的商業(yè)模式就顯得尤其刻不容緩。直銷的第二次春天已來到,，“直銷 + 股權(quán)”的模式已逼近,，你懂了嗎？新一輪財(cái)富盛宴，你準(zhǔn)備好了嗎,？; 931 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

中小企業(yè)“股權(quán)激勵(lì)機(jī)制”的培育與操作: 華奕天啟陳光 2013-1-11 16:36; 中小企業(yè)“股權(quán)激勵(lì)機(jī)制”的培育與操作 . 授課內(nèi)容大綱序股權(quán)激勵(lì)的背景：一,、家族式企業(yè)的快速成長與激勵(lì)機(jī)制問題二,、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化與 2010 年經(jīng)濟(jì)背景展望三,、不斷上市中的中小企業(yè)發(fā)展道路的多樣化四、后金融時(shí)代的中小企業(yè)發(fā)展問題序二股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值一,、資本,、注冊(cè)資本、股本等相關(guān)股權(quán)有關(guān)的基本概念二,、什么是股權(quán)激勵(lì) 三,、股權(quán)激勵(lì)對(duì)中小企業(yè)有什么價(jià)值案例 1 ：哈爾濱一家年產(chǎn)值 1 億元，凈利潤達(dá)到 3 千萬元的中小制藥企業(yè),，在沒有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案前,，企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定高度后停滯不前，經(jīng)過改造并引進(jìn)美國資本,，進(jìn)行了公司治理,，目前已經(jīng)成為在美國主板的上市公司。第一章為什么要建立（柔性）動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng) 一,、企業(yè)資本構(gòu)成二,、多數(shù)企業(yè)不能成功實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的根本原因 —— 靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)的不足三、建立動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)的價(jià)值 —— 企業(yè)成功實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的前提四,、動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)需要通過建立動(dòng)態(tài)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn) 案例 2 ：中小企業(yè)的成功標(biāo)志：短,、平、快,！遼寧省一家牛肉加工廠是如何建立動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)的,？第二章建立（柔性）動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)的前提條件一、對(duì)中小企業(yè)的要求二,、對(duì)企業(yè)主的要求三,、對(duì)員工的要求第三章動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)的整體構(gòu)架一、動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)的整體構(gòu)架二,、組織機(jī)構(gòu)和人員體系三,、文件制度體系四、動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)運(yùn)行體系第四章如何構(gòu)建動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng) 第一節(jié) 構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)子系統(tǒng) 一,、股東會(huì)（股東大會(huì)）二,、董事會(huì) 三、監(jiān)事會(huì) 四,、股權(quán)激勵(lì)工作小組第二節(jié) 構(gòu)建文件制度子系統(tǒng) 一,、《公司股權(quán)激勵(lì)管理制度》（一）公司股權(quán)激勵(lì)管理制度的定義、性質(zhì),、作用（二）制定股權(quán)激勵(lì)管制度的機(jī)構(gòu),、職責(zé) 股權(quán)激勵(lì)工作小組 / 負(fù)責(zé)人董事會(huì) u 股東會(huì)（股東大會(huì)） / 大股東案例 3 ：家族式企業(yè)的董事會(huì)管理：你真的懂得管理嗎,？（三）制定股權(quán)激勵(lì)管理制度的程序與法律問題起草、審核,、批準(zhǔn) 公司法,、合伙人法、公司治理環(huán)境等（四）設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)管理制度的基本原則股權(quán)激勵(lì)的普遍規(guī)則與實(shí)施企業(yè)的特殊情況相結(jié)合持續(xù)動(dòng)態(tài)激勵(lì) u 約束和激勵(lì)相結(jié)合合法原則 - 適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要 u 與資本市場相結(jié)合避免把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成股權(quán)福利（五）《股權(quán)激勵(lì)管理制度》的主要內(nèi)容 1 ,、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基本前提 2 ,、激勵(lì)性股權(quán)分配規(guī)則（ 1 ）激勵(lì)對(duì)象的確定（ 2 ）激勵(lì)性股權(quán)的種類期權(quán)模式：案例 4 ：北京一家化妝品公司對(duì)高管的期權(quán)模式是如何操作的？背靠背,？還是三權(quán)分立,？限制性股票模式股票增值權(quán)模式虛擬股票模式（ 3 ）激勵(lì)性股權(quán)數(shù)量分配規(guī)則（ 4 ）激勵(lì)性股權(quán)獲受價(jià)格（ 5 ）激勵(lì)性股權(quán)獲受時(shí)間 3 、公司治理結(jié)構(gòu)安排 4 ,、年度股權(quán)激勵(lì)方案的制定 5 ,、員工、激勵(lì)對(duì)象權(quán)利保障 6 ,、激勵(lì)性股權(quán)變動(dòng)的規(guī)則 7 ,、責(zé)任制度：股東違約責(zé)任追究與承擔(dān) 第五章動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)的有效運(yùn)行一、精確考核二,、依約兌現(xiàn) — 分紅,、股權(quán)登記三、規(guī)范公司治理,，保障股東權(quán)利; 981 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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