銷售與市場官方網站 › 標簽 › 索羅斯

標簽: 索羅斯

相關帖子	版塊	作者	回復/查看	最后發(fā)表

沒有相關內容

相關日志

十二五規(guī)劃下的商業(yè)模式設計探討: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-24 09:39; 時下商業(yè)模式的各種研究和提法非常熱,，導致很多時候，戰(zhàn)略規(guī)劃部門往往迷惑于到底戰(zhàn)略和商業(yè)模式是什么,，甚至有些公司就把商業(yè)模式看成一個簡版戰(zhàn)略,，或者就看成新時代的,，更時髦的戰(zhàn)略，認為不需要設計戰(zhàn)略,，只需要設計商業(yè)模式就好,，對此，我們要做一些研究和判斷,。　　1．任何一個企業(yè)在設計商業(yè)模式時，他已經不再是一個單純的謀求利潤和商業(yè)價值的傳統(tǒng)企業(yè)角色,，他已經進化成為一個政治家,，外交家,，產業(yè)規(guī)律缺陷研究專家（就像索羅斯那樣）以及行業(yè)協會,，小政府等多個角色的混合,，雖然還有企業(yè)這個基本角色,，但已經天壤之別了。　　傳統(tǒng)企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候,，無外乎首先確定一個目標,，其次戰(zhàn)略就是達成這個目標的一套具體的行動路徑，圍繞著實現這個目標,，企業(yè)的思考要確定怎樣的客戶,，確定怎樣的產品和服務,，以怎樣的一個價值交付方式,，把這個產品和服務交給怎樣的客戶,，最終實現價值的交付（進一步通過戰(zhàn)略管理的保障，使得我的利潤比一般人高,，而且我要保證這個利潤是可控和長久的）,，這是傳統(tǒng)戰(zhàn)略設計的過程,。　　2．商業(yè)模式是一種新的思維方式,，它顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略的設計過程,，以一個外交家，以生態(tài)鏈的負責人,，現有規(guī)律的破壞者的角度思考,，我可不可以提供更大更深更有價值的產品或解決方案,，能不能給客戶提供一個更垂直,、更一體化,，更低風險,，更具備信息和知識含量的服務,，能不能通過生態(tài)鏈去提供一種能思考，有生命,，有動能的價值,。　　一句話,，商業(yè)模式這個思維把企業(yè)由單純的利潤制造者,，變成了我通過他人,，通過一個結構制造利潤,，所以戰(zhàn)略本身沒有變,，變得是路徑更加網絡化，無邊界化了,。路徑本身就是個支持總體戰(zhàn)略實現的手段,，而商業(yè)模式是其中路徑的又一個支撐點,，但是我們必須說,，商業(yè)模式這個思維,，使得實現戰(zhàn)略的手段更加豐富多樣了，更加多變了,，思考空間更大了,，差異性更大了，組織得好的話,，獲利空間也更大,，組織得不好的話，崩潰得也會越快,，它使得戰(zhàn)略里面的時空分布發(fā)生了變化，甚至你可以說,，商業(yè)模式本身像黑洞一樣,，改變了傳統(tǒng)戰(zhàn)略內部的空間分布,、時間分布,。　　3．商業(yè)模式也異化了戰(zhàn)略路徑,，過去企業(yè)的客戶,、產品和服務相對是確定的,。商業(yè)模式這個思想的引入,，使客戶，產品,，服務,，所提供的價值等等需要再界定,，甚至不斷再界定。商業(yè)模式是在戰(zhàn)略路徑里面發(fā)育出來的一個新結構,，這種發(fā)育其實是時代和企業(yè)運作的產物,。它從外面借來很多價值，借來很多功能,，但是并沒有增加企業(yè)實際的投入,，簡單地說它是一種體外融資融產融智融市場融很多東西的現象，體外獲得能力的現象,，但又不需要企業(yè)投入,。本來路徑相對是平滑的,，但其中出現了一個小宇宙，一個新的功能環(huán),。　　4．商業(yè)模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)“我想做什么”的這么一種單向思考,，變成了“我們想做什么”,，而“我”在“我們”當中扮演什么角色，使得企業(yè)之間也出現了一個社會角色的分工。過去所有企業(yè)都像工蜂一樣平等,，都為產生利潤和商業(yè)價值而活�,，F在有一個鏈主企業(yè)跳出來以后,，把若干企業(yè)構成的平等世界政治化社會化生態(tài)鏈化了,，其中有人是領袖,，有人是一般管理者,，有人就是產業(yè)個人,，有人的智力工作者，有人是進行交易撮合的等等,，一個生態(tài)鏈角色越豐富,，其功能往往就越強大,。　　5．集整商業(yè)模式在集團戰(zhàn)略里是橫向戰(zhàn)略的一個組成部分，它在引導整個集團的各個子集團之間,，怎樣在商業(yè)模式層面上,，乃至在彼此生態(tài)鏈上發(fā)生化學反應,，發(fā)生聚合和交易,。所以集團公司在設計產業(yè)組合的時候，在各個產業(yè)之間,，（各個產業(yè)板塊的）多個公司（包含非法人）之間,，（公司之間的）產品和服務之間，這三個層面上如何形成有效的關系,。　　6．商業(yè)模式是戰(zhàn)略的一個橫向切面和組成部分,，商業(yè)模式必須相對清晰地描述整個生態(tài)鏈干什么，我鏈主企業(yè)在生態(tài)鏈當中扮演什么角色等問題,。　　7．雖然商業(yè)模式僅僅是戰(zhàn)略里面的一個構件,，但因商業(yè)模式這種網絡式超邊界整合思維的引入，作為一種強大的反作用力,，大大地強化、深化了戰(zhàn)略的內宇宙,，內空間，使之內部出現了很多細膩的層次,，甚至像千層餅一樣內部空間多層次化,，使得新型企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的時候，思考維度,、空間就變得非常的廣大,，新鮮,，和高自由度,。　商業(yè)模式的設計和應用，更適合于一個單體公司,。因為集團里面，各個子集團（乃至孫公司）本身有商業(yè)模式,，而每一個子集團又可以和社會上的上下游形成一個龐大的生態(tài)鏈關系，各個子集團之間既可以緊密合作,，也可以只在某些維度,，層面上發(fā)生部分零散交易,，所以一個集團整體商業(yè)模式的排列組合空間非常大,，難以用簡單的模式和原則進行設計,。　　單體公司的商業(yè)模式設計還是簡單的,，無外乎劃定怎樣一個生態(tài)鏈、這個生態(tài)鏈比起我單體公司的運轉,，能有什么更大的產出,、既然由我來打造這個生態(tài)鏈，那么我怎么獲得其中的優(yōu)勢位置,，我本身的利潤模式,，也應該由這個生態(tài)鏈的設計和生長形成而發(fā)生變化，當然我最后要通過一個完整的運作來實現以上設計,。　　對一個集團來講,，他往往有母公司、子公司,、孫公司三層構成,，如果孫公司僅僅是個成本中心倒也罷了，它就不需打造商業(yè)模式,。但有些孫公司沒法處理成陳本中心,，只能繼續(xù)是利潤中心，其中有些簡單的進行內外部交易即可,，但有些需要打造商業(yè)模式,。那么子集團有一個非常大的挑戰(zhàn)，如何把若干成本中心,，以及若干簡單的利潤中心，以及自己擁有商業(yè)模式的,，自己能夠運作一個生態(tài)鏈的這么一些孫公司,，集成整合、成一個有效的整合,，在子集團這里形成一個較有效的商業(yè)模式的集成和整合,，我們把它叫集整商業(yè)模式，所以子集團的運作,，已經相對復雜了,。　　而集團的各個子集團都有相應的生態(tài)鏈，相互之間有交叉,，有重疊,，有咬合，也有想離,，這才是非常復雜的大問題,。越是大集團，越是管理層次多,，商業(yè)模式可以選擇排列空間也越大,。而集團能夠把各個子集團之間商業(yè)模式，整合到有效和諧，強強聯合的實在是非常少,，往往是多個非常有效的商業(yè)模式的組合,，反而形成損耗。盡管整個集團層面有集整商業(yè)模式,，子集團層面有集整商業(yè)模式,，個別孫公司有自己的商業(yè)模式。但實際在做規(guī)劃時必須考慮到以下基本問題,。　　首先我們應假設各個子集團之間相對獨立,，商業(yè)模式不需大的整合的情況，以子集團的視角來看看商業(yè)模式設計問題,。　　第一種簡單的情況,，如果子集團本身是個法人單位，孫公司全部是成本中心,，很清晰,，我們只要設計整個子集團的商業(yè)模式就好了，按照以上八個步驟跑一遍,，子集團集整一個商業(yè)模式相對就清晰了--子集團與他的所有利益相關者之間共同構成一個生態(tài)鏈,，完成一個虛擬的產業(yè)整合，而子集團因往往做了很多配電盤式的工作,，使得回報高,，利潤穩(wěn)，結構優(yōu)勢強,。子集團力圖作為生態(tài)鏈的鏈主,，令到他所在的這個生態(tài)鏈的模式和商業(yè)思想要高于、優(yōu)于另外一個生態(tài)鏈,。　　第二種情況復雜些的情況：子集團本身是利潤中心,，但子集團不是運作實體，主要以管轄,，控制,，設計，風險防范為主,。其下孫公司有些是成本中心,，有些是利潤中心。當下的集團的孫公司,，很少有單純作為利潤中心,，都多少要向上下游整合，孫公司本身就可能存在商業(yè)模式的運作問題,，所以對子集團的集整商業(yè)模式必須從孫公司,，最基礎單元上面設計,。利潤中心型孫公司的原始商業(yè)模式是什么（注意，孫公司商業(yè)模式的設計必須服從和服務于子集團商業(yè)模式,，只不過我們還要參照和關注孫公司在不考慮子集團的情況下可以做那些設計）,，成本中心型孫公司不考慮，把剛才的這樣一些孫公司,，放到一起來,，考慮能不能設計一個更整合更大的子集團生態(tài)鏈，放大和優(yōu)化各個單元的商業(yè)模式,。　　第三種情況,；子集團本身是一個運作實體，甚至就是本板塊最大的公司,，其他孫公司是配套和功能性的,，這時子集團，孫公司,，所有要打交道的上下游,，政府，社區(qū),，客戶,，聯盟企業(yè)共同來形成一個大生態(tài)鏈，很可能鏈中還有鏈,。大家的角色都是生態(tài)鏈里面的成員,，只不過子集團作為生態(tài)鏈鏈主，可能的話會優(yōu)先照顧自己的孫公司而已,。甚至為了鏈主利潤能最大化,，可能犧牲了個別孫公司。　　比這些情況要復雜一些的是一個集團的各個子集團之間,，會發(fā)生多層次的交易，商業(yè)模式之間會有融合,，甚至生態(tài)鏈之間會發(fā)生化學反應,。　　第一種，子集團之間主要是以內部產業(yè)之間相互協同組合,，相對呈現閉環(huán)特征,，高度的內部交易，對內呈現一個強大的計劃經濟,，對外呈現出一個強大的市場競爭能力,。這種情況下，整個集團的商業(yè)模式設計,，還是比較簡單的,，就是若干子集團的生態(tài)鏈之間的優(yōu)化匹配,，若干子集團作為鏈主，鏈主與鏈主之間的一個優(yōu)化匹配,。　　第二種情況,，各個子集團主要在自己的生態(tài)鏈里玩，子集團與子集團之間,，鏈主與鏈主之間交易較少,，或者只在較中低層面發(fā)生交易和協作，較少高層面戰(zhàn)略層面的交易,。這樣的話,，這個集團的一個綜合性的商業(yè)模式就不太容易形成，不大會存在一個集整商業(yè)模式,。　　第三種情況,，整個集團形成一個大的生態(tài)鏈，母公司是鏈主,，子集團,，乃至于孫公司，都是作為整個生態(tài)鏈里面不同層次的成員,，集團追求價值最大化,，甚至可以犧牲局部子集團孫公司的利益。那么集團母公司通盤思考自身,，團對于子集團,，孫公司，內外部利益相關者之間的關系,，完成一個整體設計,，作為整個價值鏈的一個推動整合者來建構獨特的產業(yè)構想，這也是常見的一種類型,，比如我們之前研究過的沃爾瑪,，中糧的全產業(yè)鏈，中信集團的產融結合就是典型的例子,。　　預言和展望　　1．因商業(yè)模式這個思想的引入,，企業(yè)由自然邊界變到了優(yōu)化邊界，進而到了設計邊界,。未來的并購,，整合，價值評估方式都會因此發(fā)生顛覆性再認識,。　　企業(yè)所擁有的能力,、資源、資產,，因為生態(tài)鏈的可設計可加工,，發(fā)生了非常大的調整,，所以企業(yè)的產出應該可以非常大，費用,、資產表內最小化,，而產出表內最大化，事實上是借用了很多表外資產,，表外能力,，表外資源，只不過財務報表體現不出來,，這種企業(yè)更會受到龐大的資本市場的追捧,，這點大家必須看到。　　2．企業(yè)傳統(tǒng)上的固有能力,，資源,，優(yōu)勢，因生態(tài)鏈的這個思想的存在,，可以發(fā)生非常大的調整和變化,。　　因商業(yè)模式這個思想的存在，傳統(tǒng)企業(yè)的競爭和運營手法,，競合對象,，會發(fā)生一個非常大的調整，各種意想不到的組合,，意想不到的聯盟,，會大規(guī)模地出現。各種嘗試,、創(chuàng)新,，新辦法，新想法會層出不窮地出現,。　　其中趣味性的商業(yè)模式,，這種專門針對已有商業(yè)模式的弱點、缺點,，針對性開火的商業(yè)模式,，以及在某些功能上具有極端化的商業(yè)模式，具有速度化的商業(yè)模式,，以及能夠把某些碎片利益，碎片商機能夠串聯在一起做大的這樣一些商業(yè)模式,，會在下一步發(fā)展當中,，大規(guī)模地勝出，形成一個欣欣向榮的景象,。; 個人分類: 集團管控|587 次閱讀|0 個評論

構建投資組合模型: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-6 07:39; 從純粹資本的意義上來看,，一個集團公司就是一個投資組合,，就是花了若干資金，買下了若干的資產,，或者買下了若干個公司的控股權,，打造了一個模式，這一切在索羅斯,、李嘉誠這樣的人看來的話,，它就是投資組合。投資組合就是要回答以下的一些問題,，企業(yè)應該進入多少行業(yè),，應該進入什么行業(yè)或者說將自己的資源投入什么行業(yè)，重點支持什么行業(yè)等,。實際上,，投資組合模型就是通過多種屬性的組合來搭配來搭建一個合理的投資組合框架。企業(yè)投資組合的理念是源于我們證券投資領域,，其初衷是分散投資風險的需要,，用一句我們比較熟悉的話來講就是“不要把雞蛋放在同一個籃子里”。從理念來源來看,，企業(yè)投資組合并源于此,，但是我們現在所談論的投控型的企業(yè)的投資組合已不是僅僅分散風險這么一個單維度的組合原則了，它已經向多維度屬性組合演化延伸了,，所以投控型企業(yè)的投資組合一定是多維度屬性的投資組合,。我們都知道，投控型企業(yè)的投資是相當分散化的,，理論上它可以向國名經濟的行業(yè)里拓展,、可以涉足國民經濟的所有行業(yè)，這既是投控型企業(yè)的優(yōu)勢,，同時也是容易出現問題的地方,，因為它可以廣領域的投資，所以它的戰(zhàn)略視野,、投資機會明顯會更多,，但同樣由于它的投資范圍大，也可能使得它失去控制,，不僅沒能做到投資增值,，反而折了把米。正是基于投控型企業(yè)這種投資領域可以無限擴張,、無限分散化的特征,，故我投控型企業(yè)的投資必須構建投資組合、制定一些原則來控制企業(yè)投資的盲目擴張欲望,，確保投資是符合整體發(fā)展的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略意圖的,，而不是一盤散沙式的隨意投資,。投控型企業(yè)的投資我們常常強調，一定要形成投資組合的管理,，道理便在于此,。投資組合管理我們一般是通過投資組合模型的構建和投資管控體系來實現的。但是在我們構建投資組合模型之前,，我們先從集團的角度來看看一個集團內會有那些屬性的產業(yè)類型,，或者說應該擁有哪些類型的產業(yè)。 1）戰(zhàn)略性產業(yè),。這是集團最核心層次的產業(yè),，我們把它叫戰(zhàn)略性產業(yè)，比如說上汽的核心產業(yè)是汽車,，但是通用的核心產業(yè)并不是汽車,，我們覺得奇怪，那是什么呢,？是汽車類投資,，比如說汽車金融貸款，這就是完全不同的地方,。以可口可樂為例,，有很多人一向認為可口可樂就是做飲料的一家公司，這個觀點是錯誤的,，可口可樂在剛開始是一家做飲料的公司,，在二戰(zhàn)時期，它是一家和政府合營,，做可樂罐裝廠的一家運營機構,，二戰(zhàn)后期它變成一個濃縮業(yè)原漿運營商，在后期,，它發(fā)現罐裝廠不好管理以后,，又全資把它收回來，在罐裝廠管理上,，到現在它是全球品牌運營商,，它根本沒有在運營所謂的可樂，它的戰(zhàn)略性產業(yè)一直在變,，這是我們必須要意識到的,。那么對很多企業(yè)來講的話，它首先會有一個戰(zhàn)略性的產業(yè),，以復星為例,，復星的戰(zhàn)略性產業(yè)，比如房地產、零售,、醫(yī)藥，都屬于它的戰(zhàn)略性產業(yè),，但是它必須要有一個總戰(zhàn)略性產業(yè),，就是明天的產業(yè)是什么。在這點上非常遺憾,，你們看到,，很多集團拿不出一個答卷，聯想它的明天的產業(yè)是什么,，拿不出來,，很多集團事實上是沒有明天的產業(yè)，就是沒有所謂的總戰(zhàn)略性產業(yè),。 2）財務性產業(yè),。財務性產業(yè)就是一些股權投資等等，不指望它發(fā)大財的,，也不指望它對戰(zhàn)略有什么重大影響,，但是它總是可以回來一些錢，這個產業(yè),。 3）風險投資性產業(yè),。所謂風險投資是指把資金投向蘊藏著較大失敗危險的高新技術開發(fā)領域，以期成功后取得高資本收益的一種商業(yè)投資行為,。風險投資產業(yè),，其實質是通過投資于一個高風險、高回報的項目群,，將其中成功的項目進行出售或上市,，實現所有者權益的變現，這時不僅能彌補失敗項目的損失,，而且還可使投資者獲得高額回報,。 4）退出性產業(yè)。一個企業(yè)集團的產業(yè)從性質上來分就是這樣,，產業(yè)界一直有一個神話,，認為一個企業(yè)無緣無故會成長起來，會做大,，這是個神話,，事實上我們屢次研究集團性公司的做大，發(fā)現一個核心要素,，一個集團性公司剛開始必須在風險投資性產業(yè)上拼命地投資,，不管你是不是風險投資公司，你必須像八爪魚一樣，向各個方向進行投資,，當然你也許說,，你站著說話腰不疼，我們投主營產業(yè)的錢都不夠,，我們哪來這么多錢投邊緣性產業(yè),，沒有辦法，這可能是你必須做的一件事情,。然后,，這些風險投資性產業(yè)有些會失敗，退出,，有些會作為財務性產業(yè),，有些會把它撫育成為總戰(zhàn)略性產業(yè)，最后總戰(zhàn)略性產業(yè)會成為一個戰(zhàn)略性產業(yè),，一個集團公司的做大就是這樣的,。假如以剛才的可樂來為藍本來理解的話，可樂剛開始是做軟飲料,，后來它發(fā)現美國要打二戰(zhàn),，很多士兵想喝可樂，那么就和政府合資,，做罐裝廠,，這時候事實上這是風險投資性產業(yè)，它知道不一定能賺錢,，但是風險投資性產業(yè)逐步地培育成,，它擁有全球品牌，這時候它發(fā)現它可以把它作為主戰(zhàn)略性產業(yè)來運作,，然后由它來統(tǒng)一地提供濃縮液,，在各地做罐裝廠，由它們來出錢,，但是它發(fā)現這個有問題,，就把罐裝廠全部收過來，由它把罐裝廠作為戰(zhàn)略性產業(yè)來運作,，后來發(fā)現罐裝廠作為戰(zhàn)略性產業(yè)的話,，它僅僅是在運營一個物，而它最大的價值在于品牌,，所以罐裝廠就降格成為財務性產業(yè),，而它來運作可口可樂這個品牌，比如說它現在在做茶飲料,，天與地,，它還在再茶研工坊,，它還在做酷兒飲料等等，這就是可口可樂它發(fā)現,，它可以所擁有的全球品牌組合,，到這時候它的運作不再是傳統(tǒng)意義上的碳酸飲料，所以它有這么一個有效的產業(yè)組合,。在我們對產業(yè)有一個劃分或分類以后,，我們就可以構建我的投資組合及其模型了，即從產業(yè)增長率組合,、凈資產收益率高低組合、營業(yè)現金流流動比高低形成組合,、產業(yè)風險高低組合四個方面來構建投資組合模型,，當然這種投資的屬性組合是可以拓展和延伸的，并非一層不變,。第一方面,，產業(yè)增長率組合。企業(yè)所有投資里面,，產業(yè)增長率組合如何,，一般來講，企業(yè)一定要有一些部分板塊,，一定要做到每年翻一番,，但這個比例不能太高，華彩認為10%左右就夠了,，同時企業(yè)一定要有比較狂野的那么一幫分子,，攪動文化，拉動認知,。如果一個集團里所有子板塊暮氣沉沉,，該成長不成長，這個集團要有發(fā)展前途是不可能的,。因此,，我們必須要有一些高增長的產業(yè)，當然我們說這種高增長不是亂選擇,，而是要把握中國成長的動力,，如果沒有把握中國成長的動力，把握區(qū)域發(fā)展,、基礎建設,、人口趨勢，跟中國一起成長,，不要在中國做美國式生意,，簡單跟隨,、順水漂流，最終邯鄲學步的失去了擴展能力,，失去了成長和前途,。真正活在中國，就是做中國生意,，必須把握令到中國發(fā)展的動力性因素,，政府最近在關心什么，我們就關心什么,，跟著中國跑,，甚至跑到中國前面去，沒有這個就不可能獲得超級成長,。總之,，產業(yè)增長率的高低組合需要企業(yè)洞悉“政、經,、產,、融”四大周期更迭規(guī)律，比如近來我國比較重視戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展,，那么這里面就有很多機會,，尤其是當四大周期形成疊加后，產業(yè)周期通常就會被拉伸或壓縮,，這個時候投資機遇期就會被拉長或壓縮,，因此作為投控型的企業(yè)，必須要把握四大周期的更迭規(guī)律,，尤其是他們的疊加規(guī)律,。比如近年來，信息設備行業(yè),、金融服務業(yè),、生物醫(yī)藥產業(yè)等的增長都比較快，增長率基本上保持在20%,、30%,，實際上它的增長就體現了這些周期的疊加。作為一個投控型企業(yè),，那么你的產業(yè)投資組合里就需要有這樣板塊,，當然這個高增長的產業(yè)板塊是動態(tài)的，就是在不同的發(fā)展時期,、發(fā)展階段,，你都需要選擇一些高增長的板塊進行投資，由此構成你投資組合的一部分,。第二方面,，凈資產收益率高低組合,。作為投控型企業(yè)，不要老去講總資產收益率,，關鍵看企業(yè)的凈資產收益率高低,，你所投資的企業(yè)的凈資產收益率的高低。比如說核電,，做一個核電廠要投一百多億,，但是真正做過核電廠就知道，核電廠真的是肥得留油,，要是企業(yè)真搞下來一個核電廠,，老少三代不愁。核電廠自有資金只要出5%,，剩下95%是世行或亞行貸款,，或特殊貸款，利息特別低,。不要去算整個核電企業(yè)多少年回報，只算5%的股本金以后,，配套95%的貸款了以后,，而且是低息貸款，這個項目有多好,，所以只算總資產收益率的思維有問題,。再如，中建集團,，有很多人可能不以為然,，因為它4000多個億的銷售額，合同額4000多個億,，可執(zhí)行合同額4000多個億,，但是一年下來，凈利潤不到三個點,，乃至于兩個點,，你會覺得這算什么。但這恰恰反映了你有問題,，去看看中建集團有多少凈資產,、有多少股東權益之后就會發(fā)現，相對而言它的凈資產非常少,，它就靠每年獲得訂單,，訂單抵押貸款做房地產，然后設備是租賃來的,、很多團隊都是分包的,，最后發(fā)現它就是做一個項目總體管理,，就把這些項目做下來了。如果按總資產收益率的思維來看的話,，中建集團早就不應該干了,，全部應該去做房地產，但事實上用凈資產收益率的角度來看的話,，中建集團是個回報非常高的生意,。所以在經營上，很多企業(yè)開始從凈資產收益的角度看了,，這些企業(yè)集團按照凈資產收益率高低,，形成一個組合。第三方面,，按營業(yè)現金流流動比高低形成組合,。企業(yè)里除了一些高增長率的組合、凈資產收益的組合考慮外,，還要有營業(yè)現金流流動方面的考慮,，有些板塊可能增長速度較慢，但是收入很穩(wěn)定這么樣的板塊,，比如零售,、物業(yè)或相類似的板塊，但這兩年物業(yè)持有漲得也很快,。但總的來講,，企業(yè)里面有意識地讓使各個板塊有高有低，是一種最重要的均衡,，燙平風險,。當觀察很多國際企業(yè)之后，一個很深刻的印象就是,，這些企業(yè)都有大大小小的零售板塊,。零售是干什么的呢？華彩至少研究了十年,，關于這個問題,，我們現在可說的就是，零售是一個企業(yè)的老總們,，去除賭性,，建立信心，建立長遠思考的一個信心均衡器,。一個企業(yè),，沒有現金流的企業(yè)，很容易大賭大輸,，而有持續(xù)的現金流來源的一個企業(yè),，就會非常穩(wěn)定,、信心滿滿。很多企業(yè)擁有現金流產業(yè),，到底是為什么,，這個問題值得我們思考，不用動腦筋,，不用增加資源,，很穩(wěn)定持續(xù)地可以作為現金流收上來的是哪一個板塊，也就是不轉身,，不挪窩,，每年交上來的那塊到底有沒有，這對企業(yè)而言是很重要的,。我們研究世界十大承包商后發(fā)現,，他們都有一個共同的特點，就是他們的所有子公司,，所有的利潤至少有50%是來自于他們持有的優(yōu)質的物業(yè),、停車場、機場,、高速公路,。國際機構一般特別青睞機場和停車場，他們認為這是可以永久收費的高質物業(yè),，高速公路你不管收多少年，最終會停止收費,，這是真正的長流水,。大家都應該知道，李嘉誠的零售,，屈臣氏,、百家，還有他擁有歐洲最大的兩個香水化妝品銷售的通路,，旗下的健身機構,，這都是他穩(wěn)定現金流的源頭。萬達集團,，全中國有這么100多塊熒幕了以后,，去年電影方面總共的營收是40個億，票房總收入,，盡管很多要分掉,、給發(fā)行商等等，但是仍然有40個億,，這一塊里面利潤有多少不去算,，你們想想看,，因為每天這種固定的，很穩(wěn)當的錢,，固定可以回到企業(yè)里面,，這種感覺夫復何如。為什么黃光裕的國美電器,，每年銷售額接近1000億的（上市的和非上市的,，委托那一塊，因為是不披露的,，他是私人公司,，但是如果加在一起的話是1000億。）,，但是人人都知道,，黃光裕的國美電器并不賺錢，他靠的是什么呢,？他就是靠現金流,，他的賬期是90天，也就是供應商90天以后來跟他結賬,，但是他的回款期是20天,，所有配置到終端，終端回款,，整個周期就是20天,，也因此按1000億來算的話，每天差不多有將近三個億的現金回來,。第四方面,，按產業(yè)風險高低形成一個組合。很多集團為什么發(fā)不了財呢,，因為集團并沒有高風險板塊,，沒有高風險板塊集團就獲得不了高收益。我們通常會發(fā)現,，如果某某下面沒有金融板塊的話,，往后發(fā)展是非常吃力的，但是有了金融板塊,，雖然是高風險,，但事實上就有一個對沖在那里。比如一個工業(yè)投資集團,，其工業(yè)板塊,，事實上也盡可能要走出高成長，高收益率，高風險的這么一些板塊,，這才能做到大家小家一起發(fā),，大河小河一起游。總的來說,，一個好的投資組合,，是以上這四方面的均衡。同樣,，投資組合的管理就是針對以上維度的投資組合進行動態(tài)跟蹤,、動態(tài)調整、動態(tài)優(yōu)化的這么一個管理,，如果一個板塊已經不適應我的戰(zhàn)略需要了,，那么我就要選擇將其剝離，同時又選擇新的產業(yè)板塊進入我的投資組合中,，總之,，投資組合管理通過不斷進行產業(yè)裝入和剝離，使得我的投資組合能夠符合我發(fā)展的思路,，符合戰(zhàn)略的預期,。; 個人分類: 集團管控|883 次閱讀|0 個評論

更多...

銷售與市場官方網站 ( 豫ICP備19000188號-5 )

GMT+8, 2025-4-20 06:51 , Processed in 0.032900 second(s), 13 queries .

回頂部

	自動

標簽: 索羅斯

相關帖子

相關日志