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品牌命名的全球化戰(zhàn)略布局: 熱度 2 思翰 2015-12-23 10:46; 　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,，以往以傳統(tǒng)自然資源,、人力資源為基礎(chǔ)的分工格局被打破,，世界性的大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成,，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中扮演的角色日益突出,，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化,、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”的新競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成,。經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)要求企業(yè)必須站在更高的戰(zhàn)略角度思考問(wèn)題,，改變不適合全球化經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,。　　若想在國(guó)際市場(chǎng)上立足，公司和企業(yè)在進(jìn)行每一項(xiàng)工作的時(shí)候都必須站在全球化的角度上思考問(wèn)題,，商業(yè)命名作為品牌成立的第一步,，更應(yīng)該引起公司和企業(yè)的重視。縱觀世界上知名的跨國(guó)公司,，在公司命名和旗下公司,、品牌命名上都極其重視，比如索尼在定名SONY之前就對(duì)全球市場(chǎng)和各大語(yǔ)系發(fā)音,、寓意做了詳細(xì)的調(diào)研,，最終在確定SONY在任何語(yǔ)言中都可以發(fā)音并且沒(méi)有歧義之后才定名，對(duì)名字的重視體現(xiàn)的淋漓盡致,。又如佳能,，佳能公司的前身是1933年成立的一家光學(xué)儀器研究所，1934年研究開(kāi)發(fā)出日本第一臺(tái)35mm焦平面快門(mén)照相機(jī),，當(dāng)時(shí)以“Kwanon”(“觀音”的日語(yǔ)發(fā)音)的名稱(chēng)來(lái)命名,，并以千手觀音佛像作為標(biāo)志。在正式生產(chǎn)和銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)的相機(jī)之前,，佳能公司考慮到要采用能在世界通用的品牌和標(biāo)志,，品牌改為 “Kwanon”,在字形及發(fā)音上相似，詞源含有“經(jīng)典”,、“規(guī)范”,、“標(biāo)準(zhǔn)”意思的“Canon”。　　為此,，我們建議想要走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)一定要具備全球化戰(zhàn)略眼光,為品牌命名的全球化發(fā)展布好局,國(guó)外品牌命名的幾種形式如下,。　　 1.企業(yè)品牌名稱(chēng)一致性命名; 　　縱觀商業(yè)世界，有很大一部分企業(yè)采取公司名與品牌名一致性的命名策略,。它的最大好處是,，花一筆廣告費(fèi)就可以既宣傳了企業(yè)的形象又樹(shù)立了品牌形象，這種命名適合的是企業(yè)擁有大類(lèi)品牌名稱(chēng),，并且名稱(chēng)的包容性比較強(qiáng),。　　 2.人物命名; 　　人物命名的國(guó)際企業(yè)，當(dāng)今隨處可見(jiàn),，有的甚至很出名,，它是直接以人物姓名作為企業(yè)的名字或品牌名稱(chēng)，以人物為企業(yè)命名的好處是借人物聲譽(yù)影響產(chǎn) 品,。在當(dāng)今國(guó)際品牌中,，人物命名的品牌占很大比重，幾乎絕大部分行業(yè)都有以人物命名的品牌,。例如：鄧祿普,、嘉士伯、美津濃,、普拉達(dá),、星巴克,、軒尼詩(shī)等。　　 3.地名或空間命名; 　　在品牌世界里,，地點(diǎn)名稱(chēng)常作為地方特色品牌名稱(chēng),，如法國(guó)科涅克（干邑）是地點(diǎn)名稱(chēng)，現(xiàn)在是法國(guó)多家著名白蘭地的通用品牌,。香檳是法國(guó)的一個(gè)地方,，因?yàn)槭a(chǎn)美味的葡萄酒而聞名，故香檳是著名品牌,，進(jìn)而成為某種品類(lèi)的代名詞,。著名商標(biāo)萬(wàn)寶路是一個(gè)小鎮(zhèn)名稱(chēng)，而桑塔納則是一個(gè)著名的盛地,。像中國(guó)的鄂爾多斯集團(tuán)也是以地名作為企業(yè)的品牌名稱(chēng),。　　 4.創(chuàng)意性起名法; 　　國(guó)際化企業(yè)名稱(chēng)很多無(wú)太多的實(shí)際意義，僅是一些字母的組合,，有的是一種音效,、效果等等。有的是幾個(gè)數(shù)字,，但都很有一定的創(chuàng)意,。這樣命名的企業(yè)有很多例子：像KODAK，"柯達(dá)"原意指照相機(jī)按下快門(mén)那一霎那機(jī)體本身所發(fā)出的聲音,，由于語(yǔ)音效果比較特殊,，很快成柯達(dá)公司的商標(biāo)。　　隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和品牌理論的發(fā)展,，中國(guó)企業(yè)界對(duì)于品牌相關(guān)的問(wèn)題極為關(guān)注,。由于受中國(guó)的歷史、經(jīng)濟(jì),、文化的影響,，中國(guó)的品牌命名方法有別于西方的標(biāo)準(zhǔn),。國(guó)外對(duì)于如何選取合適的中文名稱(chēng)得到了廣泛的重視,，但是，對(duì)于中國(guó)出口品牌如何選取適合于國(guó)際市場(chǎng)的英文品牌名稱(chēng)的問(wèn)題,，還未得到足夠的重視,。　　由于中西方文化存在著巨大差異，在為國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化品牌規(guī)劃時(shí),，選取一個(gè)適用于國(guó)際市場(chǎng)的名稱(chēng),，才能有助于幫助品牌順利打入并立足于國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)目前國(guó)內(nèi)品牌來(lái)講,，是迫切需解決的問(wèn)題,。　　綜上所述，我們根據(jù)對(duì)東西方文化的研究，參考西方有關(guān)品牌名稱(chēng)的學(xué)術(shù)研究,，歸納并總結(jié)出成功的品牌在語(yǔ)音,、語(yǔ)意及字型上的語(yǔ)言特征，并進(jìn)而結(jié)合西方學(xué)者關(guān)于品牌命名步驟的模式提出對(duì)中國(guó)品牌國(guó)際化命名策略的具體建議,。; 1292 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

關(guān)于集團(tuán)公司總部: 華彩咨詢(xún)白萬(wàn)綱 2013-8-25 12:35; 1,、總部與參謀部那么總部人員的多寡既然沒(méi)有上限，那么我們必須重新來(lái)認(rèn)識(shí)總部,。除了是我們通常認(rèn)為的這么一個(gè)責(zé)任中心以外,，總部必須成為一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、制度輸出和宏觀調(diào)控的這么一個(gè)中心,，也因此在它里面不應(yīng)該人為的對(duì)人對(duì)部門(mén)的設(shè)置,、對(duì)崗位的設(shè)置上限。比如說(shuō)中國(guó)最流行六大中心或五大中心,、八大部門(mén)的設(shè)計(jì)---國(guó)企會(huì)流行八大部門(mén),，民企會(huì)流行六大中心，集團(tuán)的設(shè)計(jì)---財(cái)務(wù)中心啊,、研發(fā)中心,、戰(zhàn)略中心、運(yùn)營(yíng)中心等等設(shè)中心,，但是就集團(tuán)公司而言的話(huà),，我們考慮的是你多少個(gè)中心并不重要，我只考慮你一件事情：第一,，你是不是有足夠的崗位培養(yǎng),、儲(chǔ)備了一些人才以至于你給子公司你可以多輸出。也因此我們認(rèn)為一些優(yōu)秀公司,，你看,，它會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)特征：以和記黃埔為例，和記黃埔下面的一級(jí)管理部門(mén)將近有17個(gè),，像一般的集團(tuán)里面覺(jué)得五六個(gè)就夠了,，但是它有17個(gè)，為什么呢,？道理很簡(jiǎn)單,，不同的部門(mén)把它的功能無(wú)限細(xì)分以后，這個(gè)部門(mén)就可以做得很專(zhuān),。而且這個(gè)部門(mén)里面,，從部門(mén)崗位設(shè)置來(lái)看的話(huà)，崗位也設(shè)置得偏多,。為什么設(shè)置偏多呢,？就是多儲(chǔ)備一些人才對(duì)外輸出的時(shí)候派出的時(shí)候可以有用,。集團(tuán)總部的設(shè)置事實(shí)上往往在起這個(gè)作用。 2,、總部的千手觀音效應(yīng) 關(guān)于總部空心化,、文職化這個(gè)現(xiàn)象一旦出現(xiàn)怎么規(guī)避，這是我們共同探討的問(wèn)題,。事實(shí)上很多總部逐漸地建立了一個(gè)觀念：總部的運(yùn)作就是呈現(xiàn)千手觀音效應(yīng),。總部眼光向外,，對(duì)外去拿各種資源,，總部站在所有子集團(tuán)之上，他們向我求救,，他們來(lái)享用總部的資源---總部所打造的資源,、總部所發(fā)展的能力都屬于高出他們的能力和高出他們的資源，總部只打造特殊能力,、特殊資源,、培植特殊團(tuán)隊(duì)，總部不造一般的團(tuán)隊(duì),、一般的任務(wù),。子集團(tuán)自己完成或者向社會(huì)上去購(gòu)買(mǎi)。只有特殊團(tuán)隊(duì),、特殊能力,、特殊資源的母公司供給你,，這是千手觀音效應(yīng)的一個(gè)前提：母公司認(rèn)識(shí)到了必須眼光向外,，而且去不斷地打造一些特殊資源,。在特殊資源打造的基礎(chǔ)之下，母公司對(duì)外不斷地去攫取一些效益,、攫取一些資源,，把這些資源不斷地往里拿，拿進(jìn)來(lái)以后再促進(jìn)各個(gè)子公司去消化,、去配置,。它消化配置過(guò)程里面，母公司是主導(dǎo)者,，而各個(gè)子公司是承接者,。當(dāng)然這個(gè)千手觀音并不是盲目的,，千手觀音是我在戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下,、是在子公司需求的基礎(chǔ)之上去拿的。也因此在集團(tuán)公司里面的戰(zhàn)略管理,，還有一個(gè)特征：子公司里面的一些重大的事項(xiàng)往往不是子公司自己能完成的,，是母公司幫它完成的,，從而使子公司跨越式發(fā)展。一個(gè)社會(huì)上單體公司是很可憐的,，它做戰(zhàn)略的時(shí)候一定要考慮自己的資源與能力的上限,，而一個(gè)集團(tuán)下面的子公司在做戰(zhàn)略的時(shí)候，它考慮的不光是自己的資源與能力的上限,，它其實(shí)考慮的是整個(gè)集團(tuán)的資源與能力的上限---就是整個(gè)集團(tuán)的資源與能力都可以為我所用,。這時(shí)候，你們看到真的是殺雞用宰牛刀---整個(gè)集團(tuán)的資源發(fā)生聚焦效應(yīng),，那對(duì)子公司推進(jìn)幾乎是不可承受之重,。 3、創(chuàng)新與復(fù)制最后,，總部的運(yùn)作會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)特征集中創(chuàng)新,、分散復(fù)制�,？偛渴且粋€(gè)創(chuàng)新體,，因?yàn)榭偛框?qū)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的最重要的能力就是制度創(chuàng)新。也因此總部下面總會(huì)有少數(shù)幾家公司游離于正常秩序之外,，它是自由電子,，我給它的一個(gè)功能就像深圳一樣是特區(qū)---它發(fā)揮它的創(chuàng)新功能：在激勵(lì)方式上面、在戰(zhàn)略上面,、在運(yùn)作模式上面,、在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)上、在品牌運(yùn)作方式上等等方面,，它不斷地去創(chuàng)新,，單獨(dú)地給它一個(gè)空間。為什么單獨(dú)空間,？單獨(dú)空間會(huì)不會(huì)破壞整個(gè)企業(yè)的文化呢,？不會(huì)。因?yàn)槲野阉幸獾卦O(shè)置了一家子公司,，或者有意的把它設(shè)置得和我總部不那么關(guān)聯(lián),，是一種做法。有時(shí)候在整個(gè)集團(tuán)里面也說(shuō)得很清楚,，它就是集團(tuán)的一個(gè)實(shí)驗(yàn)室,、就是一個(gè)制度設(shè)計(jì)工廠，所有的人認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)就不會(huì)壞規(guī)矩,。在這么一個(gè)大前提之下,，總部再來(lái)從它們里面把制度抽上來(lái)，把設(shè)計(jì)好的制度內(nèi)部消化好,，再統(tǒng)一成一個(gè)新的制度體系注入到子公司里去,。更多的子公司是個(gè)復(fù)制體,，必須認(rèn)識(shí)到一個(gè)集團(tuán)型公司隨著它規(guī)模越大，它的人才含量,、它下面子公司能干程度,、它的子公司核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)都會(huì)流失。一個(gè)集團(tuán)大的過(guò)程就是變?nèi)醯倪^(guò)程,。但是雖然弱,，但還能掙到錢(qián)，實(shí)質(zhì)弱,，但對(duì)外還表現(xiàn)得強(qiáng),，這就是集團(tuán)公司的厲害之處。為什么呢,？可以復(fù)制,。通過(guò)復(fù)制子公司的人才變薄了，很一般的人才但是能做些比較高檔的事情---B類(lèi)的人能做A類(lèi)的事情,，這就是復(fù)制的根本,。那么通過(guò)復(fù)制還解決了一個(gè)問(wèn)題，就是學(xué)習(xí)曲線(xiàn)的整體降低,。過(guò)去進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng),、發(fā)展一個(gè)新的產(chǎn)品、推廣一種新的服務(wù),、做一個(gè)變革等等過(guò)程里面,，學(xué)習(xí)曲線(xiàn)剛開(kāi)始都得要付出巨額的成本。但是一個(gè)企業(yè)里面把之前的學(xué)習(xí)需要付出成本的階段全部拿走,，處處一抬手就是青春年華,，每一天都是黃金時(shí)代，這很了不起,。之前的黑暗期,、青銅時(shí)代、黑鐵時(shí)代都徹底給它繞過(guò)去了,，就好像著名的嘉年華一樣,，每到一處開(kāi)業(yè)第一天就是銷(xiāo)售高峰、高潮,，搬走最后一天也是銷(xiāo)售高峰,，再搬走，到走到另外一個(gè)城市之前有個(gè)團(tuán)隊(duì)去宣傳,，也因此再搬過(guò)去,，實(shí)體開(kāi)業(yè)搬到另外一個(gè)城市，實(shí)體開(kāi)業(yè)第一天都是高潮。嘉年華的銷(xiāo)售額之所以這么好,、回報(bào)之所以這么好就是它的整個(gè)經(jīng)營(yíng)有無(wú)數(shù)段高潮組成,、都是經(jīng)營(yíng)的高潮,、低谷,、平臺(tái)、衰退期從來(lái)不沾,，也因此這是嘉年華,、這個(gè)馬戲團(tuán)所能賺錢(qián)的一個(gè)道理。同樣的企業(yè)賺錢(qián)也會(huì)這么做,，就是讓所有子公司一起守,，盡量都在高峰位置。當(dāng)然從運(yùn)作上來(lái)講,，如果一個(gè)集團(tuán)公司它的總部發(fā)揮到調(diào)控能力的話(huà)也會(huì)呈現(xiàn)這么一個(gè)狀態(tài),，為什么？除了復(fù)制之外它的宏觀調(diào)控功能是這么發(fā)揮的,。當(dāng)我下面有兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)的時(shí)候,，我們就知道它們的盛衰周期是不一致的。它們當(dāng)前在同一個(gè)時(shí)段來(lái)講的話(huà),，這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)有一個(gè)更贏利,、有一個(gè)這個(gè)贏利差一點(diǎn)；有一個(gè)發(fā)展速度快一點(diǎn),、有一個(gè)發(fā)展速度慢一點(diǎn),。也因此我可以發(fā)揮宏觀調(diào)控作用，就把另外一個(gè)里面的資源只要夠它發(fā)展,、夠它吃飽就好了,，富裕的資源全部配置到發(fā)展得更快、回報(bào)更好的產(chǎn)業(yè)里面來(lái),，時(shí)時(shí)刻刻發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū),，然后把所有的資源趕到那個(gè)富利潤(rùn)區(qū)里面，去尋求聚焦化發(fā)展,，這是集團(tuán)發(fā)展的很重要的模式,。那么在這個(gè)過(guò)程里你們看到，當(dāng)它有兩個(gè),、三個(gè)更多的產(chǎn)業(yè)的時(shí)候,、當(dāng)它有更多的子公司的時(shí)候，母公司如何時(shí)時(shí)刻刻地發(fā)現(xiàn)這么一些配置點(diǎn),，并且總是能夠把資源趕到利潤(rùn)區(qū)去,、富利潤(rùn)區(qū)、去很厚的利潤(rùn)區(qū)去就是它的一個(gè)非常難以判斷的事情,。也因此出現(xiàn)了兩種集團(tuán)公司：一種是下面的子公司少而精,，每一個(gè)子公司都在行業(yè)里數(shù)一數(shù)二,、業(yè)務(wù)能力非常好；另外一種發(fā)展模式就是徹底的復(fù)制化---就是我不要求每一個(gè)很好,，但是每一個(gè)都可復(fù)制,，我在一個(gè)里面探索出來(lái)的在另外一個(gè)里面也能用。全球的集團(tuán)化的探索都是這么有趣,，即使是在不同的行業(yè)里面都占據(jù)領(lǐng)先的位置數(shù)一數(shù)二的位置,，這些企業(yè)也謀求把它的管理制度進(jìn)行復(fù)制，為什么呢,？盡管是跨行業(yè)的,，但是我希望它的管理部分是比較一致的，業(yè)務(wù)千差萬(wàn)別,、管理是比較一致的,，這使得我集團(tuán)總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動(dòng)成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利。這是總部運(yùn)作的一個(gè)關(guān)鍵,。但是反觀我們的這種虛弱的,、文職化、空心化的總部,，看我們的這么一些對(duì)子公司業(yè)務(wù)嚴(yán)重隔離,、對(duì)子公司業(yè)務(wù)不能深入的總部，這一切的景象給我們一個(gè)提示,、一個(gè)警示：如果不能夠建設(shè)真正有控制能力的總部,、不能夠?qū)I(yè)務(wù)有認(rèn)知的總部，事實(shí)上集團(tuán)公司的衰弱,、集團(tuán)公司的核心能力像鈣質(zhì)流失一樣喪失,，只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。我們擔(dān)心的是集團(tuán)公司就在它的現(xiàn)金流最好的時(shí)刻往往也是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力離它而去的時(shí)候,，往往也是它的集團(tuán)整體的產(chǎn)業(yè)組合變得最差的時(shí)候,，可能必須重新思考集團(tuán)公司打造問(wèn)題。; 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子公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃及其組合: 華彩咨詢(xún)白萬(wàn)綱 2013-8-17 07:24; 對(duì)可能進(jìn)入的未來(lái)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行綜合管理,。我未來(lái)會(huì)經(jīng)營(yíng)一些產(chǎn)業(yè),，這個(gè)產(chǎn)業(yè)我還沒(méi)有進(jìn)入，但是我從現(xiàn)在就開(kāi)始考慮這個(gè)產(chǎn)業(yè)一旦進(jìn)入以后,，它會(huì)大量地消耗現(xiàn)金流嗎,？如果它會(huì)大量地消耗現(xiàn)金流，我是不是現(xiàn)在就要培養(yǎng)一個(gè)高現(xiàn)金流的產(chǎn)業(yè)來(lái)支援它,？它會(huì)有很長(zhǎng)的沉默期嗎,，它會(huì)消耗我的現(xiàn)金很長(zhǎng)時(shí)間并且不能夠盈虧平衡嗎？如果是這樣的話(huà)，我是不是從現(xiàn)在開(kāi)始要么催熟這個(gè)市場(chǎng)教育消費(fèi)者,，要么我另外準(zhǔn)備一個(gè)在它還沒(méi)有成熟的時(shí)候不斷地提供給我們現(xiàn)金的這么一個(gè)“養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)“------純粹就是過(guò)手錢(qián)------套利,，但是它在我這個(gè)產(chǎn)業(yè)沒(méi)能豐收的時(shí)候，它能支持我的運(yùn)作等等等等,。總部的戰(zhàn)略（涉及有計(jì)劃的能力和資源構(gòu)筑）還有必須形成一個(gè)總部戰(zhàn)略,，總部必須對(duì)自己未來(lái)培養(yǎng)怎么樣的資源、總部應(yīng)該有什么樣的資源------既然我是一個(gè)千手觀音,，我不斷地要從外部去拿各種資源進(jìn)來(lái),，我會(huì)自己花錢(qián)去養(yǎng)自己的一些議員嘛------這是美國(guó)很多企業(yè)的考慮,，我自己會(huì)構(gòu)筑自己強(qiáng)有力的軟實(shí)力嗎,，我自己會(huì)形成一個(gè)投資管理能力嗎，我自己會(huì)形成一個(gè)強(qiáng)有力的復(fù)合型的人才團(tuán)隊(duì)嗎,，我自己會(huì)把我的審計(jì)部門(mén)做大嗎,，或者我會(huì)把我的戰(zhàn)略部門(mén)做大嗎，或者我會(huì)建立一種引用調(diào)控能力嗎等等,。這是很多集團(tuán)總部本身?yè)碛械膽?zhàn)略,。總體商業(yè)模式構(gòu)筑第四點(diǎn)，要構(gòu)筑一個(gè)總體商業(yè)模式------如果說(shuō)每一個(gè)子公司都有它的商業(yè)模式,，那么母公司拿著子公司的各個(gè)商業(yè)模式就像拼裝一個(gè)變形金剛一樣,，要拼裝成一個(gè)綜合型的商業(yè)模式。惟有利用這個(gè)綜合型的商業(yè)模式母公司才可能數(shù)倍地?zé)òl(fā)它的生機(jī)打出它的威力來(lái),。譬如說(shuō)中國(guó)所知道的所有的家電集團(tuán)并不是拿家電來(lái)掙錢(qián),，就是家電賣(mài)場(chǎng)集團(tuán)都不是拿家電來(lái)掙錢(qián)，都只是把它作為一個(gè)巨量現(xiàn)金流的來(lái)源,，來(lái)養(yǎng)自己的房地產(chǎn)或其他產(chǎn)業(yè),。那么這就是一個(gè)有效的總體商業(yè)模式------不是去爭(zhēng)一城一池，而是爭(zhēng)一股之池,。集團(tuán)發(fā)展模式---集團(tuán)投資組合,，產(chǎn)業(yè)組合，橫向戰(zhàn)略第三,，集團(tuán)還要在集團(tuán)戰(zhàn)略的引導(dǎo)之下發(fā)展出它的集團(tuán)發(fā)展模式------就是我會(huì)怎么發(fā)展,，我會(huì)先慢后快嗎，我會(huì)先大后強(qiáng)嗎,，我會(huì)先消化再整合嗎,，或者是我會(huì)先努力地把自己的核心能力盤(pán)大最后基于核心能力做基金并購(gòu)嗎，這是發(fā)展模式,。另外,，集團(tuán)公司會(huì)有效地發(fā)展出它的所謂的投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略。未來(lái)我會(huì)怎么樣“養(yǎng)豬”------就是財(cái)務(wù)性投資------套利買(mǎi)地,、買(mǎi)項(xiàng)目,、買(mǎi)賣(mài)子公司都是“養(yǎng)豬”，我會(huì)怎么樣養(yǎng)兒子------這是做我的實(shí)體,，我會(huì)怎么樣養(yǎng)家,，做理財(cái)------做資產(chǎn)優(yōu)化：這個(gè)養(yǎng)豬、養(yǎng)兒子,、養(yǎng)家我們把它通常叫做投資組合,。一個(gè)集團(tuán)公司投資組合會(huì)怎么做呢？它的產(chǎn)業(yè)組合我所有產(chǎn)業(yè)之間會(huì)組成什么樣一種變形金剛呢,？最后我的橫向戰(zhàn)略,、我的所有子公司之間的內(nèi)部交易我怎么設(shè)計(jì)母公司與子公司之間的協(xié)同效應(yīng)我怎么設(shè)計(jì)------請(qǐng)注意是設(shè)計(jì)而不是慢慢的形成。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的探索最后,，集團(tuán)公司的發(fā)展是不斷對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一個(gè)探索過(guò)程,。資源資本主義、管理資本主義,、金融資本主義是一個(gè)主脈里面的三個(gè)不同階段下的主流產(chǎn)物,。但是在主流之下還有很多的新的探討。如果說(shuō)一個(gè)集團(tuán)公司有生命力,、如果說(shuō)一個(gè)集團(tuán)公司賺了錢(qián)了,、如果說(shuō)一個(gè)集團(tuán)公司有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力的話(huà)，毋寧說(shuō)這個(gè)集團(tuán)公司探索到了一個(gè)更好的發(fā)展模式,、毋寧說(shuō)這個(gè)公司擁有了更高的認(rèn)識(shí)------更高境界的對(duì)集團(tuán)公司的認(rèn)知,。因此，集團(tuán)公司戰(zhàn)略就是在做這幾方面的探索,，惟有這樣一個(gè)廣義的探索,，才有可能構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)公司。但是時(shí)下的種種狀況使我們看到集團(tuán)公司的戰(zhàn)略的認(rèn)知可能進(jìn)入到窄胡同了,�,？赡芫褪轻槍�(duì)實(shí)體的一個(gè)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，甚至把它細(xì)化到經(jīng)濟(jì)化和預(yù)算,。因?yàn)槲覀冇X(jué)得集團(tuán)公司太大了必須把它預(yù)算化,，進(jìn)行計(jì)劃化、甚至形成一個(gè)滾動(dòng)的18個(gè)月的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的管理,，我們覺(jué)得這個(gè)集團(tuán)公司的管理就到位了,，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略就形成了�,？赡芪覀儽仨毜搅朔此歼@么一個(gè)概念的時(shí)候到了,。; 個(gè)人分類(lèi): 集團(tuán)管控|616 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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