標(biāo)簽: 楊元慶

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假如聯(lián)想當(dāng)初選擇了郭為,？: 石章強(qiáng) 2015-9-5 20:15; 聯(lián)想，作為中國(guó)算是常青的規(guī)模型企業(yè)代表,，在30多年的歷史長(zhǎng)河中,，亦是存在多種選擇和可能，最大的可能和假設(shè)有二,，一是假如當(dāng)初聯(lián)想選擇了倪光南,，二是假如當(dāng)初柳傳志選擇了郭為,。假如聯(lián)想當(dāng)初選擇了郭為而不是現(xiàn)在的楊元慶，歷史又將如何重演呢,？假如聯(lián)想當(dāng)初選擇了郭為,？ ● 文 / 石章強(qiáng) （石章強(qiáng)，錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌專委會(huì)秘書長(zhǎng)）歷史很多不容假設(shè),，也沒法重來，但現(xiàn)實(shí)往往又是很殘酷,，使得人們不得不在假設(shè)中復(fù)盤,，在假設(shè)中反思，假如可以重來,，歷史又該如何重演,？聯(lián)想，作為中國(guó)算是常青的規(guī)模型企業(yè)代表,，在30多年的歷史長(zhǎng)河中,，亦是存在多種選擇和可能，最大的可能和假設(shè)有二,，一是假如當(dāng)初聯(lián)想選擇了倪光南,，二是假如當(dāng)初柳傳志選擇了郭為。第一個(gè)倪光南和柳傳志的假如,，人們開始淡忘,，因?yàn)榱鴤髦鞠鄬?duì)來說似乎做得太成功了，使得人們很少再提起倪光南,；而第二個(gè)假如,，最近隨著聯(lián)想在移動(dòng)布局的節(jié)節(jié)失利，楊元慶開始“大開殺戒”,，拿劉軍開刀,，似乎又讓人們開始這種假設(shè)和復(fù)盤的思考。假如聯(lián)想當(dāng)初選擇了郭為而不是現(xiàn)在的楊元慶,，歷史又將如何重演呢,？從此只有了聯(lián)想，沒有了神州,？據(jù)說,，在柳傳志曾考慮過的接班人選擇中，孫宏斌,、郭為和楊元慶均入圍過,，按專業(yè)和能力看，孫最強(qiáng),，郭次之,，楊最弱；而按忠誠(chéng)度和聽話力來看,，楊最強(qiáng),，郭次之，孫最差,。而發(fā)展到今天的整體狀況來看,，也似乎部分驗(yàn)證了部分。孫兩度從零開始,，再一次站在風(fēng)口浪尖上,；郭，從聯(lián)想一分為二后,，神州數(shù)碼已連續(xù)五年入選世界500強(qiáng)企業(yè),；而楊，似乎更多的是在柳傳志的布局好的整體業(yè)務(wù)版圖中按部就班地接班和執(zhí)行而已,，稍為全球行業(yè)出現(xiàn)一些變局,，戰(zhàn)略就迷茫了，就搞不定了,，還得麻煩70多歲的柳老爺子出山來收復(fù)舊山河,，還好幸虧柳老爺子寶刀未老，山河頓時(shí)重整,，又再次回到元慶手中,。相反，郭為可就沒有這樣的待遇了,，脫離了聯(lián)想集團(tuán)母體,，可以說幾乎是從零開始，霹靂咔嚓,，三下五除二,，很快就在江湖上站穩(wěn)了腳根，并逐步脫離聯(lián)想而形成管理層控股的穩(wěn)定局面,，成為聯(lián)想孵化下的第一個(gè)體系外的企業(yè)家,。柳傳志當(dāng)年選擇元慶，也是頗費(fèi)周折,，曾考慮讓“兩兄弟”一起奮斗,，結(jié)果根本尿不到一個(gè)壺里，沒辦法,，只能讓能力強(qiáng)點(diǎn)的“兒子”郭為自立門戶,，楊元慶留守家業(yè)，結(jié)果是皆大歡喜,。如果當(dāng)初真的選擇了郭為接班和留守家業(yè),，也許會(huì)比現(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績(jī)好不少,，江湖地位也更高，也許就沒有了小米的機(jī)會(huì),，也有可能沒有華為的機(jī)會(huì),，但神州數(shù)碼估計(jì)是沒有了。從此只有了郭為,，也沒有了楊元慶,？郭為接班，聯(lián)想體系內(nèi)肯定也會(huì)沒有元慶的位置,，但相對(duì)更擅長(zhǎng)守業(yè)的元慶,，如果“自立門戶”，結(jié)果會(huì)如何,？不好預(yù)料,，但肯定是沒有今日的神州數(shù)碼，也就沒有了神州數(shù)碼的江湖地位,，也由此,，江湖上不再有元慶的傳說。從這個(gè)意義上講,，萬綠叢中一點(diǎn)紅肯定不如花開兩朵各表一枝,，從這個(gè)意義上講，這也許就是柳老爺子的良苦用心,，手心手背都是肉,，不是為手心肉更厚，就把手背扔了,。相反,，正因?yàn)槭中娜夂瘢梢越?jīng)受一些風(fēng)雨,，而手背肉薄,，更需要一些呵護(hù)。從此只有了聯(lián)想,，沒有了華為或小米,？的確如此，作為與柳傳志一樣具有創(chuàng)業(yè)型基因和細(xì)胞的郭為來說,，離開也許真的就是最好的選擇,，畢竟天空更大，馳騁空間更寬,。但如果聯(lián)想由郭為掌控,，相信聯(lián)想的狼性、野性和競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)更強(qiáng)，戰(zhàn)略布局,、排兵布陣,、全球一體化、業(yè)務(wù)組合,、新業(yè)務(wù)拓展也會(huì)更勝一籌,。這從神州數(shù)碼從早期的IT渠道分銷到快速及全面轉(zhuǎn)型和升級(jí)到中國(guó)智慧城市老大，就可以看出郭的靈敏嗅覺和商機(jī)捕捉及資源配套和機(jī)會(huì)把握能力,。也正因?yàn)槿绱耍旧喜粫?huì)在PC一棵樹上吊死,，更不會(huì)把手機(jī)業(yè)務(wù)賣掉再又買回來,，而只會(huì)在手機(jī)上投入重點(diǎn)ALL IN，如此,，也許真的就沒有小米的機(jī)會(huì),，也許也沒有華為手機(jī)的機(jī)會(huì)。沒有了神州,，弘毅,、君聯(lián)、佳沃,、豐聯(lián),、融科、拉卡拉還安在,？那么,，另外一個(gè)問題就是，除了聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù),，聯(lián)想控股體系下的其它業(yè)務(wù)會(huì)將是如何呢,？這一塊從相關(guān)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略演變和實(shí)際來看，會(huì)有兩種可能和方向,。一種是柳老爺子擔(dān)心元慶只能守好聯(lián)想集團(tuán)那一攤子業(yè)務(wù),，甚至有可能出現(xiàn)行業(yè)變局和拐點(diǎn)時(shí)還守不好時(shí)，怎么辦,？大聯(lián)想不可能在元慶一棵樹上吊死,，所以，柳傳志必然會(huì)安排孵化,、延伸和拓展其它相關(guān)業(yè)務(wù),，同時(shí)也是為了給其他的聯(lián)想弟子更多的機(jī)會(huì)和更大的舞臺(tái)，因?yàn)榇蠓舱嬗⒉哦际切枰?dú)立天空的,。另一種可能,，假如是郭為接班而不是元慶，柳老爺子倒不會(huì)太擔(dān)心郭為駕馭不住太多業(yè)務(wù)，相反他會(huì)擔(dān)心如果把所有或大部分業(yè)務(wù)都放給郭為掌控,，萬一郭為尾大不掉駕馭不住又該如何呢,？也許柳老爺健在時(shí)問題不大，但不健在時(shí)會(huì)不會(huì)出狀況,？……等等,。因此，不管郭為是否接班,，聯(lián)想控股的弘毅,、君聯(lián)、佳沃,、豐聯(lián),、融科、拉卡拉等業(yè)務(wù)應(yīng)該都安在,，某種程度上,，這就是柳老爺苦心布局的“大聯(lián)想七星北斗陣”，他不會(huì)讓某個(gè)“兒子”太強(qiáng),，而其他“兒子”餓得沒有飯吃的,。（原文刊發(fā)于《中外管理》。石章強(qiáng)系錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人,、上海品牌委員會(huì)秘書長(zhǎng),、上海市政府品牌專家委員。公眾微信：錦坤品牌營(yíng)銷,；微博：@錦坤石章強(qiáng),、@錦坤品牌營(yíng)銷；電郵： [email protected] 官網(wǎng)： www.jonkon.com ）; 個(gè)人分類: 營(yíng)銷人物|795 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

EVA的操作（二）: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-29 07:32; 調(diào)整內(nèi)容在國(guó)資委央企EVA計(jì)算的過程中,，對(duì)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)做了七項(xiàng)調(diào)整,。一次性、但收益較長(zhǎng)的費(fèi)用,，我們認(rèn)為應(yīng)該用攤銷的手法,。比如聯(lián)想贊助北京奧運(yùn)會(huì)，如果只算當(dāng)期,，那么是巨額虧損,，楊元慶永遠(yuǎn)沒有積極性做奧運(yùn)會(huì)的贊助商，但是如果分十年,、二十年攤銷的話就不同,，因?yàn)檫@對(duì)聯(lián)想當(dāng)期的影響，對(duì)未來合資合作的影響實(shí)在太大,。另外財(cái)務(wù)費(fèi)用,、營(yíng)業(yè)外收入、營(yíng)業(yè)外支出、補(bǔ)貼收入,、會(huì)計(jì)五費(fèi)和商業(yè)攤銷,。針對(duì)增加值所進(jìn)行的調(diào)整，主要是對(duì)四大方面,，而上述七項(xiàng)事實(shí)上是涵蓋在這四大方面內(nèi)的,。對(duì)不影響公司長(zhǎng)期價(jià)值變化的所有營(yíng)業(yè)外的收支，與營(yíng)業(yè)無關(guān)的收支,，以及非經(jīng)常性的收支,，需要在核算經(jīng)濟(jì)增加值和稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)時(shí)予以剔除，包括因資產(chǎn)處置帶來的收益受損,，重組費(fèi)用，不可抗力帶來的損失,，證券交易帶來的損失，匯率損失等等,。如果一些非經(jīng)常性項(xiàng)目會(huì)引起經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng),，扭曲公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，那么在經(jīng)濟(jì)增加值體系下,，需要對(duì)其進(jìn)行資本化處置,；而像生產(chǎn)出售等，雖然是非經(jīng)常性項(xiàng)目,，但是不一定非要進(jìn)行資產(chǎn)處置,，可以將其擱置不算。調(diào)整原則這是常用的一些EVA調(diào)整的手法,。具體調(diào)整時(shí)還會(huì)碰到很多問題,，像攤銷到底攤多少年，記錄的時(shí)間到底從何時(shí)算起等等,，這時(shí)需要堅(jiān)持原則,，也就是先形式，后內(nèi)容,，再體系的原則,。比如說鼓勵(lì)長(zhǎng)期投資，因此原則上長(zhǎng)期投資能夠多長(zhǎng)時(shí)間攤銷,，就盡量攤銷的時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn),，首先要確定若干這樣的原則。中資企業(yè)情況十分復(fù)雜,，具體到一個(gè)央企,、某一個(gè)央企的子集團(tuán)乃至于孫公司，這其中沒有任何國(guó)際經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。EVA事實(shí)上是很主觀的工具,，因此不能指望這么一個(gè)主觀工具的本身有一個(gè)測(cè)算依據(jù),、公式、矩陣,、方程式等,，它無法通用，它本身是一個(gè)原則的產(chǎn)物,。大多數(shù)應(yīng)用EVA的公司只做會(huì)計(jì)調(diào)整,，調(diào)整的主要原則一是重要性原則，調(diào)整涉及金額大的項(xiàng)目,，不調(diào)整會(huì)扭曲公司所產(chǎn)生價(jià)值的真實(shí)情況的項(xiàng)目,。就像先前的案例中，閑置五年的土地價(jià)值已經(jīng)劇烈升值這樣的情況,。另一個(gè)原則就是簡(jiǎn)單,、易理解和可操作原則，也就是調(diào)整易于股東,、管理人員和員工的理解,，能夠清晰地解釋為什么這么調(diào)整。比如長(zhǎng)期的研發(fā),，基礎(chǔ)性研發(fā),，要讓職業(yè)經(jīng)理人一聽就明白，是鼓勵(lì)我做研發(fā),，如果任何一個(gè)指標(biāo)背后的理解,，都要過上一兩年才能想明白，那就十分糟糕,。所以我們經(jīng)常說,，所有的指標(biāo)本身就是一種溝通，就是將意圖用另外一種方式進(jìn)行表達(dá),。其他還包括針對(duì)性和導(dǎo)向性原則,、會(huì)計(jì)評(píng)定原則、行業(yè)一致性原則等,。總的來講,，EVA調(diào)整有幾個(gè)原則：鼓勵(lì)做主業(yè)，而不是做輔業(yè),；鼓勵(lì)做投資,，而不是做投機(jī)；鼓勵(lì)經(jīng)常性收入,，而不是臨時(shí)性的,，營(yíng)業(yè)外的項(xiàng)目,，營(yíng)業(yè)外的收入；鼓勵(lì)為了強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，為了強(qiáng)化企業(yè)的關(guān)鍵要素所做的投資,，反對(duì)臨時(shí)性的，為了刺激利潤(rùn)所做的一次性的投資,。所有的調(diào)整,，就由這些總體原則而來的。（4）操作中的重要問題——資本成本率計(jì)算一般計(jì)算方法債務(wù)成本率和股權(quán)成本率的計(jì)算就更復(fù)雜了,。通常認(rèn)為,，上市公司的債務(wù)成本率可以由基金公司的整體信用評(píng)價(jià)，和公司近期發(fā)行的中長(zhǎng)期債務(wù)成本,，或企業(yè)貸款成本所這些指標(biāo)構(gòu)成,。但中國(guó)缺乏評(píng)價(jià)概念，不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的信用非常好,，資產(chǎn)總量非常好,，所以商業(yè)貸款的利率可以下浮,；或是企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量差,，所以在商業(yè)信貸標(biāo)準(zhǔn)利率之上可以上浮，因此中資公司的債務(wù)成本并不能這么簡(jiǎn)單地測(cè)算,。股權(quán)成本可以依據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型,，它的成本率等于零風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率,。簡(jiǎn)單地說就好比五年期、十年期國(guó)庫券是零風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率,，再加上一個(gè)β值,，乘以一個(gè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)議價(jià)。非上市公司的債務(wù)成本率的計(jì)算和上市公司類似,，但股權(quán)成本也可以由資本資產(chǎn)定價(jià)模型來確定,，其中涉及非法人的，因無法從市場(chǎng)直接測(cè)得,，一般選擇對(duì)標(biāo)公司,，計(jì)算出對(duì)標(biāo)公司平均值，來模擬其業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),。這是一般的幾種測(cè)算，但如果在一個(gè)公司里面,，真正要把母公司對(duì)子公司調(diào)節(jié)杠桿,，這種要求子公司做高收益,、低風(fēng)險(xiǎn)的影響表達(dá)出來的話，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該行政性地把這個(gè)指標(biāo)適當(dāng)調(diào)高,。穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè),，資本成本率更低；高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),，資本成本率行政性地調(diào)高,，這是對(duì)股東的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。比如拿著母公司一個(gè)億的股東權(quán)益,，去做類似風(fēng)電這樣高風(fēng)險(xiǎn)的投資事,，那必須要有15、20,，乃至30個(gè)點(diǎn)的回報(bào),，而如果做看得見的像養(yǎng)牛、農(nóng)業(yè)等,，恐怕8-10個(gè)點(diǎn)我就能滿意,，理論上應(yīng)該是差異更大一點(diǎn)更合適，這是資本成本的影響關(guān)系,。債務(wù)成本計(jì)算比如一個(gè)企業(yè)的舉債利息為6,，其所得稅率為33，那么我們認(rèn)為它的稅前的債務(wù)成本是6,，但事實(shí)上真正用于生產(chǎn),，用于價(jià)值的只有其中的67%，另外的33%是交了稅的,。這對(duì)職業(yè)經(jīng)理人也很公平,，就是給你的資金中33%事實(shí)上是所得稅，真實(shí)用到的是其中的67%,，按67%來算,，最后的債務(wù)成本是4%。股權(quán)成本計(jì)算中資的股權(quán)成本的計(jì)算手法是這樣的,。首先是無風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率,，β值是市場(chǎng)投資組合的長(zhǎng)期年收益率，而RM值是長(zhǎng)期的平均無風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率,，這個(gè)相對(duì)比較簡(jiǎn)單,，比如說找?guī)讉€(gè)股票基金，看它們當(dāng)前的收益率,，就得到RM值,。一般即便是RM值，也不要取太高,，一般選稍低的一個(gè)級(jí)別,，理論上巴菲特的更高,，但是太苛刻了，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來說是完全不講道理的,。 2,、配置資源綜合這些指標(biāo)就形成了一個(gè)EVA的價(jià)格體系。而一個(gè)企業(yè)下決心引入EVA以后,，首先應(yīng)該做好這幾件事情,。（1）設(shè)計(jì)基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃也就是要研究如何可以提高企業(yè)的價(jià)值。比如耐克,，它的設(shè)計(jì)中心就在美國(guó),，設(shè)計(jì)好以后找臺(tái)灣企業(yè)下單。臺(tái)灣企業(yè)中最核心的是王永慶,，他從中東將石油運(yùn)來,，煉油煉好，制造出人造革,，然后又親自把臺(tái)灣的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)扶持起來（產(chǎn)業(yè)中最大的寶成跟王永慶有關(guān)系，但不是他控股）,，一個(gè)人塑造一個(gè)地區(qū)的產(chǎn)業(yè),，王永慶算是第一人。整個(gè)臺(tái)灣的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)形成以后,，耐克發(fā)生了變化,。我們都知道,，耐克剛開始時(shí),，一是沒有工廠，二是只做設(shè)計(jì),，也就是只做研發(fā)和整合營(yíng)銷,。耐克這個(gè)公司連建一個(gè)自己公司的辦公樓,，作為一個(gè)公司的社會(huì)責(zé)任給城市增加一點(diǎn)景觀或者標(biāo)志都沒有,。而當(dāng)臺(tái)灣的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來以后，耐克更是連設(shè)計(jì)都不要,，只有色彩規(guī)劃和主體概念創(chuàng)新兩個(gè)環(huán)節(jié)，具體設(shè)計(jì)是由寶成等公司設(shè)計(jì)好以后,，向耐克提案,。耐克的做法就在于將中間的很多環(huán)節(jié)，如面料的考察,，定板,，打樣等全部風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給了寶成,。寶成是事實(shí)上的生產(chǎn)專家、面料選擇專家,、樣式塑造專家等等,。今后耐克還會(huì)將哪一個(gè)環(huán)節(jié)拿掉我們不得而知，但是它的操作方式實(shí)在是非常厲害,。耐克發(fā)展至今干了很多類似的事情,，比如簽下喬丹傾力炒作，所以耐克光是飛人這一個(gè)子品牌就占了耐克的30%,，這個(gè)手法已經(jīng)變成一種經(jīng)驗(yàn),，把小皇帝詹姆斯等如法炮制數(shù)十個(gè)，使得耐克成為一種流行,。這一切的操作背后就是一個(gè)大的戰(zhàn)略規(guī)劃,，其中思考三個(gè)問題。第一,，怎樣進(jìn)行資產(chǎn)組合更好,，未來的高利潤(rùn)區(qū)、高價(jià)值區(qū)何在,。就好比喬丹本人是高利潤(rùn)區(qū),、高價(jià)值區(qū)。正如這次迪斯尼收購(gòu)美國(guó)傳奇,，傳奇公司是美國(guó)最牛的動(dòng)漫公司之一,，在美國(guó)有2000多個(gè)卡通人物的系列知識(shí)產(chǎn)權(quán)是傳奇公司的，包括大名鼎鼎的蜘蛛俠,、閃電俠,、蝙蝠俠等等。也就是說以后任何公司再要用到這些“俠”的話,，就要經(jīng)過迪斯尼的手了,。這一操作是因?yàn)榈纤鼓嵋肓艘粋€(gè)價(jià)值高手——喬布斯，他是迪斯尼現(xiàn)在最大的股東,。他帶著這個(gè)思考來占有行業(yè)最佳資源,，使得公司一開始就居于價(jià)值頂端。包括現(xiàn)在有很多人的觀點(diǎn)都認(rèn)為鐵礦石廠目前這么霸道,，還是有回頭求到我們頭上的時(shí)候,。而事實(shí)是，其一,，鐵礦石廠現(xiàn)在構(gòu)成了價(jià)值托拉斯,，其二，作為這一任的領(lǐng)導(dǎo),，提高售價(jià)就直接提高毛利率,，提高EVA,，提高他的所有的期權(quán)，大不了狠賺八年后再委曲求全,，退上一年,，這都是基于價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的道理。（2）以價(jià)值為基礎(chǔ)配置資源,，制定企業(yè)的價(jià)值提升策略舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子,，XX電器前年的銷售額是1000億，但是它并不靠銷售賺錢,，而是利用它的回款是20天,，廠家結(jié)帳期是90天之間的70天資金占用。這筆錢拿出來做房地產(chǎn),，結(jié)果是XX集團(tuán)的AA地產(chǎn),、加起來的土地儲(chǔ)備，最高峰是1億2000萬平米,。所以XX集團(tuán)的xx電器說穿了是現(xiàn)金流板塊,，AA地產(chǎn)才是利潤(rùn)板塊。這樣的話,，你就非常清楚應(yīng)該怎樣配置資源,，符合集團(tuán)最大化，那就是迅速地?cái)U(kuò)張XX電器,，形成一個(gè)很大的現(xiàn)金池,，再調(diào)度給AA地產(chǎn)，所以應(yīng)該優(yōu)先配置電器板塊,，讓電器板塊形成現(xiàn)金生產(chǎn)能力,。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)公司的價(jià)值管理要比這個(gè)復(fù)雜得多，困難得多,，并不是說集團(tuán)公司里面有現(xiàn)金流型子公司,，有利潤(rùn)性子公司就好了，但是基本思路是一致的,，那就是對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行全面管理,，處置不創(chuàng)造價(jià)值的資產(chǎn)，改善現(xiàn)有資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力,。比如集團(tuán)有一個(gè)大廈,，大廈下面三層是X魚頭X火鍋,，很熱鬧，但是一個(gè)四五十層的寫字樓下搞個(gè)煙熏火燎的沒有檔次,，而且中午,、晚上擁擠不堪,，使寫字樓的價(jià)格急劇下跌。那么就需要進(jìn)行調(diào)整,，把瑪莎拉蒂,、星巴克不收錢地請(qǐng)進(jìn)來，使上面的幾十層辦公樓價(jià)值翻番,，租金提高,，這就叫做價(jià)值提升。改善現(xiàn)有資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力,，工廠企業(yè)亦是如此,。再來看看喜來登的操作。喜來登由房地產(chǎn)信托基金（事實(shí)上就是喜來登房地產(chǎn),，只不過以信托基金的方式）和酒店構(gòu)成,，喜來登房地產(chǎn)將一個(gè)樓盤按未來五星級(jí)酒店的規(guī)格建造，向外銷售時(shí)帶有回租合約,，也就是銷售后租回來開酒店,，而且因?yàn)槭且饨o喜來登的，所以回報(bào)率很高,，售價(jià)也很高,。喜來登本身是個(gè)上市公司，所以房子回租時(shí)只要有酒店的一般回報(bào)就可以了,，而房地產(chǎn)信托基金,，尤其是喜來登自己的回報(bào)這塊非常好。這關(guān)鍵就在于出售的時(shí)候,，所有的客戶都知道未來房子是租給喜來登的,，收益是保障的，所以帶回租合約的合同是穩(wěn)定且信賴的,，售價(jià)就非常高,。很多企業(yè)里資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造能力，往往就是這么操作的,，可以參看我網(wǎng)上一篇關(guān)于產(chǎn)融結(jié)合的文章里面,，關(guān)于馬里奧特飯店的操作。很多人不知道,，華僑城為什么回報(bào)率這么好,，其實(shí)華僑城在給當(dāng)?shù)刈鰵g樂谷、錦繡中華時(shí),，本身綜合拿地很便宜,，又是景觀，給當(dāng)?shù)氐氖腥菔姓䦷淼淖兓浅４螅A(chǔ)配套設(shè)施齊全,，等該景觀一做起來,，就生地變熟地，賣房子的時(shí)候旁邊有景觀,，有園林,，有樂園旁邊，那該房產(chǎn)就有一個(gè)超高議價(jià),。 3,、承擔(dān)結(jié)果（1）提高關(guān)鍵價(jià)值的杠桿事實(shí)上全世界很多企業(yè)的運(yùn)作，就是進(jìn)行高附加值操作,。的確,，早些年邁開步子會(huì)非常困難，但是高附加值操作的企業(yè),，往往會(huì)跑贏馬拉松,，會(huì)獲得長(zhǎng)期成功，而進(jìn)行短期收益獲取的企業(yè),，短期收益也許非常好,，但是長(zhǎng)期價(jià)值的增長(zhǎng)無從談起。這事實(shí)上就是一種典型的EVA短板的驅(qū)除,。比如建筑行業(yè),，建筑行業(yè)基本上不要再做供應(yīng)件，尤其是民建,，供應(yīng)件是典型的對(duì)EVA最大的破壞,。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目拿下來，會(huì)有周轉(zhuǎn)不開,，回款回不來,，消耗太大等等問題，因此通常有幾種做法,，一種是直接做房地產(chǎn),，回報(bào)率非常高；另一種做法是干脆做市政,、橋梁,、隧道等競(jìng)爭(zhēng)較少的業(yè)務(wù)，民建之所以利潤(rùn)這么低,，完全不是競(jìng)爭(zhēng)過剩,，而是隧橋、公路的資質(zhì)獲得非常困難,，對(duì)設(shè)備的要求也很大,；還有一種方式,，就像浙江的中天集團(tuán)，它就專門做高大難的項(xiàng)目,，集中公關(guān)拿超大型,、高難度的項(xiàng)目,。這些操作表面上是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,，但是從EVA角度看就是去除短板，包括不要做低毛利率,、占有資源過多的板塊等,。中資公司往往很容易盈利，是因?yàn)橹匈Y公司的會(huì)計(jì)手法有分歧,。比如一個(gè)VCD的生產(chǎn)線的生命周期恐怕只三年時(shí)間,，如果上得慢的話就一年時(shí)間，但是設(shè)備照樣按正常折舊算,，所以很容易出現(xiàn)盈利,，這里的盈利是假盈利。因?yàn)樵O(shè)備折舊是按20到25年攤銷的,如果按照美國(guó)的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn),，固定資產(chǎn)的攤銷時(shí)間,，應(yīng)該和產(chǎn)品的銷售生命周期是一致的，因此很難盈利,，而一旦出現(xiàn)盈利就是真實(shí)盈利,。事實(shí)上如果用EVA的方法進(jìn)行分?jǐn)偅瑫?huì)制止很多不正常的亂上設(shè)備,，亂用資源,，引導(dǎo)向管理要效益。屬于費(fèi)用的就壓,，屬于收益的就提高,，屬于資本成本率的要盡可能地降低，最終能夠得到一個(gè)非常高的收益率,。比如BP和殼牌,，BP每五六年、七八年進(jìn)行一次大的收購(gòu),，不斷攀上最高峰,，BP現(xiàn)在40%的收益仍然來自于50年前在北海所進(jìn)行的一次油田并購(gòu)；而殼牌則基本上只進(jìn)行一些小的并購(gòu),，主要提高營(yíng)收的方式是管理,，因此兩家提高EVA的手法是截然不同的。（2）合理評(píng)估項(xiàng)目或產(chǎn)品 EVA還可以評(píng)估新上項(xiàng)目或產(chǎn)品,。如果子公司要上一個(gè)新的產(chǎn)品,，或是要做一個(gè)新的投資,，過去需要反復(fù)論證，現(xiàn)在我們引入EVA,，再新上項(xiàng)目的時(shí)候,，可以做一個(gè)EVA的預(yù)算，從EVA會(huì)增加還是會(huì)減少,，來協(xié)助子公司更理性地衡量和判斷,。比如采購(gòu)卡特奇勒的建筑設(shè)備，它的建筑設(shè)備很貴,，但是綜合使用成本低,，而國(guó)內(nèi)的一些產(chǎn)品一次性購(gòu)置成本低，但是綜合使用成本相對(duì)較高,，那么通過EVA的判斷,，可以使得我們采取正確的選擇。（3）使企業(yè)的決策更高效一般的行為,，最終可以回到是否增加了EVA這個(gè)點(diǎn)上,，這作為一種思考已經(jīng)得到了認(rèn)可。而如果能把所有管理者的思考,，都回到一個(gè)原點(diǎn)上,，用一個(gè)指標(biāo)來測(cè)量，那么不管多少的子公司,，不管橫跨多少產(chǎn)業(yè),，不管怎樣的情況，都能夠公平地考量,，大家認(rèn)可的程度也高得多,。（4）EVA驅(qū)動(dòng)的權(quán)利取舍框架我們?cè)趹?zhàn)略確定下來，具體做經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候,，過去是單純搞戰(zhàn)略,，進(jìn)行時(shí)間維度和部門維度上的分解，而事實(shí)上引入EVA以后,，我們還可以在對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解的時(shí)候,，再增加一個(gè)維度，那么從時(shí)間維度,、部門維度,、EVA維度，三個(gè)維度分解出來的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,，效果會(huì)更好,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|653 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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標(biāo)簽: 楊元慶

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