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標簽: 大商

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大商恐怕做不了高端: 鮑躍忠 2020-12-5 09:29; 當前,，系統(tǒng)思考企業(yè)的營銷轉型一個很重要的前提基礎是企業(yè)產品體系的轉型,。產品體系不轉型,，僅靠其他的一些營銷手段,、工具,、方法的轉型,，很難實現(xiàn)徹底的轉型,。中國經濟的快速發(fā)展推動了中國消費市場發(fā)生了很大的結構性變化,。一個顯著的變化特征是：已經由以往相對統(tǒng)一的大眾化消費市場變成了突出的分層化市場結構,。這個市場結構發(fā)生的重大變化是對當前消費品市場帶來最大影響的因素。市場結構發(fā)生的變化,，帶來了兩個方面的市場表現(xiàn)：一是快速增長的中高消費群體,，市場占比在快速放大，但是總體看其消費需求沒有得到更好地滿足,。二是以往以中低消費為主體的大眾消費市場份額在下降,，市場占比在逐步減少。目前市場中,，以中產階層為代表中高群體 “人數不多”,，但是其消費能力并不低。大眾消費群體人數雖然較多,，但是其消費能力不高,。國家統(tǒng)計局公布的公開數據顯示：按 2019 年收入五等分劃分的消費分群中，頭部 20% 群組所擁有的可支配收入是其他四個群組 80% 人群所擁有可支配收入的 106.6% ,。如果把頭部,、次頭部兩個群組做分析，其所擁有的可支配收入是其他三個群組 60% 人群 2.4 倍,。未來,，隨著十四五期間中國經濟的更快發(fā)展，中產階層的進一步擴大,，中高收入群體將成為推動中國消費市場發(fā)展的主要力量,。所以，未來幾年中國消費市場的重點發(fā)展方向與競爭領域將主要集中于中高消費市場,。中低消費市場將繼續(xù)呈逐步萎縮下降的局面,。面對這樣的市場結構變化，當前企業(yè)營銷轉型的重點要首先聚焦于產品體系的轉型。特別對大多企業(yè)來講,，如何由原來以滿足大眾需求為主體的產品體系,，盡快實現(xiàn)升級轉型，是當務之急,。近日,，雪花啤酒提出了未來兩大市場發(fā)展目標：第一，決勝高端,，勢在必行,；第二，賦能渠道,，做大做強,。關于決勝高端，非常認同,。隨著市場的變化,，高端市場將成為未來發(fā)展的主要空間。關于賦能渠道,，特別是通過支持現(xiàn)有經銷商做大做強,，承擔起做高端產品的 “重任”，需要再做更深入的分析探討,。實際這幾年很多企業(yè)也在積極探索產品的升級轉型,。有的企業(yè)做的比較好。但是,，總體觀察大多企業(yè)的升級產品做的并不順利,。導致不順利的原因很多，其中主要原因之一是現(xiàn)有的經銷商模式,、渠道體系,、營銷體系承載和支撐不了升級產品。目前觀察,，產品轉型升級已經越來越被更多的企業(yè)所認識,。但是，產品升級轉型之后怎么做,？是繼續(xù)依靠現(xiàn)有的渠道,，還是需要開辟新的渠道，是繼續(xù)依托現(xiàn)有的經銷商體系,，還是需要建設新的渠道體系,，以及整體的營銷模式怎么轉型是關鍵問題。產品升級不僅僅是一個產品的變化,。實際背后是所面對的目標用戶發(fā)生了較大的變化，所面對的市場結構發(fā)生了較大變化。中高消費群體與中低消費群體其屬性是有很大不同的,�,？梢哉f是屬于 “兩類人”。其消費理念,、消費方式,、消費渠道都有較大的差異。因此講,，其承載的渠道也將存在較大的差異,。現(xiàn)有的經銷商體系，現(xiàn)有的渠道營銷模式,，包括現(xiàn)有的終端渠道大多都是基于大眾化市場的一套模式,。很多的體系、渠道并不能有效覆蓋中高消費群體,，現(xiàn)有的營銷模式也很難對中高消費群體產生有效影響,。特別是對于已經非常習慣于做大眾市場的經銷商來講，轉型做高端市場,，更涉及到經營理念的一系列變化,。現(xiàn)在看，產品的轉型升級關鍵需要從新的營銷體系一端做出新的調整,。需要用新的渠道去覆蓋新的目標用戶,，需要用新的營銷手段去有效影響新目標用戶，更需要改變傳統(tǒng)做大眾產品的理念與方法,。（完）; 399 次閱讀|0 個評論

“大商”渠道擴張,，也需要悠著點: 劉雷 2014-1-8 08:41; 大商一般都是經銷商群體中的佼佼者，一般銷售最低規(guī)模千萬以上,，甚至過億不等,。在當地屬于行業(yè)中的龍頭老大甚至全省、全國聞名,。這類經銷商經銷多種一線品牌產品,，甚至壟斷一個品類。他們資金實力雄厚,，渠道掌控力也較強,，在自己熟悉的渠道中如魚得水，也是有限資源的霸占者,。有些經銷商依仗這些資源優(yōu)勢,，也玩膩了老品類的周而復始枯燥運營，紛紛試水新的高毛利行業(yè)或趨勢行業(yè),。有的是為了蜻蜓點水的玩玩,，有的是不知所措的亂投，有的是正兒八經的攪局。新的渠道,、新的模式,、新的游戲規(guī)則，一切重新開始,，一旦失利小則喪失資金,、勞民傷財，大則擴張慘敗,、根基不保,。當然也有很多大商經過成熟的運作和推進，成功的完成渠道的擴張,，迎來事業(yè)發(fā)展的第二個春天,。關鍵是你準備好了嗎？沒準備好的話,，就要悠著點,！都是沖動惹的“禍” 案例 1:A 省區(qū)有經銷婦幼用品的經銷商，做的比較大,。公司掌門人張總在地級市很有名氣,，年銷售 2000 多萬元，婦幼店的渠道幾乎處于壟斷地位,。公司越做越大,，隨著名氣的加大，登門造訪的廠家也是很多,。張總也是個性情中人,，敢作敢為。去年禁不住一家衛(wèi)生巾企業(yè)總監(jiān)的“捧殺”,，與其合作運作商超渠道的衛(wèi)生巾新品,。該新品為業(yè)內全新品牌，但找了二線明星代言,。該公司區(qū)域經理鼓勵張總：“憑您張老板的思路和干勁以及您的優(yōu)秀團隊的實力,，母嬰渠道都能運作的如此風生水起，小小的商超又何足畏懼,？何況我們公司支持您一定的商超費用,。您做的這么大，需要渠道的擴張,，要不很難有更大的增長�,，F(xiàn)代渠道是趨勢，現(xiàn)在不抓住,，以后更難,�,！� 張總心動了。加之上次出差北京學習也聽到了業(yè)內的很多同行紛紛試水新渠道,，不甘示弱的張總經過兩輪的談判最終決定投入 80 萬元專項資金運營衛(wèi)生巾商超渠道產品,。新的渠道，需重新招聘新的專業(yè)人員,。因沒有預料到新團隊的業(yè)務人員招聘難，加上本身不是很專業(yè),，招聘工作,、賣場的談判、進場等把張總累得夠嗆,。經過 3 個多月的折騰,，新產品終于完成了部分渠道的進店，但商超費用已經投入了 20 多萬,，業(yè)務人員的來來去去,，折騰了 3 個月還沒有捋順。半年下來,，產品動銷很一般,。這時候又一個廠家也是做商超渠道的，告訴張總做一個產品不如做產品組合,，深陷其中的張總,，想“再搏一把”，結果又被套牢,。最后因為各方面不健全以及商超的客情關系不扎實,、廠家經理的協(xié)助不到位、不負責的壓貨,、商超末尾淘汰的威脅等,，張總只能狼狽退出。同時原來的嬰童渠道因為精力顧忌較少而銷售下滑 20% ,。案例 2: 浙江某市操作某名牌牛奶品牌的經銷商,，已經做好了當地一個地級市市場，賺取了一定的利潤,，很欣喜,。為高歌猛進，占有更多的區(qū)域渠道,。通過“關系”爭取到了鄰近的一個地級市的經銷權,，深信此品牌只要能鋪下去貨銷售不是問題。在新的地級市投放資金 600 萬元,，重新組建新的團隊進駐新的區(qū)域進行渠道擴張,。因為是新的團隊對當地的市場情況熟悉程度不足,。結果前期做新的賣場很多是虧本銷售，好進的賣場不賺錢,，還需要投錢,。鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、奶站等費用相對投入低的渠道很賺錢,，但渠道幾乎全被競品買斷,，進駐較難。陳列,、客情被競品壓制,，結果動銷不力，大日期產品處理成了主要的工作,。市場進度艱難,，最終折騰近 2 年的時間，沒有實際的進展和希望,，虧損 200 多萬,，匆匆收場。還好該企業(yè)的背景為數億規(guī)模的企業(yè),，還算傷得起,。但是也付出了慘痛的代價，喪失了業(yè)內的威信,，美譽度也大大降低,。上述的案例都是反面的案例，主要是經銷商擴張渠道還沒有準備好造成的,！怎么做更穩(wěn)妥點呢,？保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài)。大商已經在行業(yè)中初步有成就的時候,，應該保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài),，每一個決策要做到理性和認真，不能收到外力的誘惑而迷失自己,，更不能依仗自己的生意基礎就認為自己可以所向無敵,。案例 2 中的經銷商以為夠牛的品牌，夠牛的資金支撐,，夠牛的團隊就可以所向無敵了,，問題可能沒這么簡單，保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài)來進入新的渠道,。除了必不可少的資金,、人力、品牌等因素,，還需要有嚴謹的銷售策略和可行的執(zhí)行方案進行終端渠道的精耕和推進,，才可能會贏,。不再一意孤行，和核心干部協(xié)商決策,。大商的管理層一般都素質較高,，對一線的洞察力很強，建議召開決策會議分析,，讓團隊共同商議,，團隊如果八成認可的項目很可能做成，他們也更參與其中,，能做的更賣力,。要是團隊都反對的項目，結果會參與度不高,。經銷商老板若另立人馬，全部是新人來操作,，人力成本,，時間成本，磨合成本都較高,，本身也是不明智的,，協(xié)商出來的結果更靠譜。敬畏對手,，新渠道拓展需要“專業(yè)選手”,。經銷商在選定新渠道進駐之前就要有“敬畏對手，充分預估”的心態(tài),。不要眼中只有別人是小戶,、別人資金不行等。術業(yè)有專攻,，別人既然能在某個渠道小有作為一定有其過人之處,。上文案例 2 中的鄰近區(qū)域的渠道擴張就是盲目的自信，輕視對手,，對市場和對手未充分的調研,，因為自己是大商財大氣粗就藐視一切，結果吃了不少虧,。迎合戰(zhàn)略布局,，團隊能力要有足夠支撐力。如果是戰(zhàn)略布局,，企業(yè)為了達到上市,、達到新產品后續(xù)渠道的延伸，早有戰(zhàn)略規(guī)劃,，積淀已久,，又有足夠的市場調研和作戰(zhàn)方案,。謀劃的進駐新的渠道，那很好,！關于團隊,，需要和新渠道專業(yè)度相匹配的精銳部隊，具備很強的開拓力,。拍腦袋,，耳朵根軟的沖動決策，對新渠道的低估萬萬不可,。案例 1 中的張總以為自己財大氣粗受別人的煽動,，但并沒有專業(yè)的團隊儲備進入這個新的渠道，失敗也就不足為怪了,。保證資金鏈健康,，主產業(yè)不受牽制。大商在投入新渠道銷售,，一定要充分測算新渠道的整體周期投入,，主要是渠道建設費用、人員,、周轉率,、投入回報率等，若新渠道的投入較大,，有可能占用的資金影響原主渠道的運營,，不建議擴張渠道。如果占用資金率較大盤現(xiàn)金流較少,，可以操作,。案例 1 中的張總就是對資金投入的測算不細，很多隱藏的費用測算不精準,，導致投入不慎,，大量的資金圈入新的渠道建設，造成經營不善,，也牽制了老的成熟渠道的操作,，得不償失。 “輕易得到自己想要的”,，很可能是陷阱,。大商在檢測一個新項目，新渠道的時候,，要充分考察其產品對渠道的適合度,，特別是全新的產品，為什么好的品牌,，經銷權比較容易就得到了,？為什么廠家銷售人員鼓吹的神乎其神這么好的品牌就我攤上了,？為了穩(wěn)妥起見，還是要對合作的項目,，企業(yè)現(xiàn)狀,、產品現(xiàn)狀、之前市場的基礎,、失敗的原因進行詳實的調研,，特別是投入較大資金和人力的項目，更要謹慎,。案例 2 中的那位經銷商老板顯然沒有認識到這一點,，試圖“復制成功”模式，但成功的模式也是要適合水土的,，水土不服的情況也很多,。; 776 次閱讀|0 個評論

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