很多實體流通企業(yè)都遇到過這樣的問題，在企業(yè)快速擴張的過程過程中,，如何有效的提高商品物資的周轉(zhuǎn),，如何通過合理有效的計劃來提高工作效率而不被企業(yè)官僚所累，是大部分企業(yè)所面臨的,。在這里就為大家分享一個現(xiàn)實案例,，看看企業(yè)官僚主義是如何制約企業(yè)發(fā)展的，甚至是企業(yè)的掘墓人,。 一家本土民營企業(yè),，通過近十年的發(fā)展，在所在領域成為領軍企業(yè),，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,，上百家門店的商品供應成了一個痛疼的問題，動輒上千萬的庫存讓這個企業(yè)管理者頭痛不已,，由于在企業(yè)成立之初，缺少完善的體系,，造成大部分門店存在大面積的積壓庫存和滯銷商品,，但是為了門店為公司創(chuàng)造效率，雖知道門店存在不合理的庫存,，管理公司還是一如既往的補給供貨,。終于管理層要解決這一問題。隨即推出一套機制來合理管控門店庫存,，減少采購層面資金壓力,。以兩個月銷貨數(shù)量作為參考加上送貨周期來制定第三個月的門店進貨數(shù)量，并且給門店設置一個合理的安全庫存,。如果店面的庫存量超過既定數(shù)據(jù)值,，將減少店面的供貨量，或是不予店面進貨,。這樣就看似一個很好的制度開始了,。制度本身沒有問題，但是官僚主義確實害死活人。隨著俗暑期的來臨,，大部分門店由于此項制度開始吃緊,，但還是可以保證正常運營，但是少數(shù)門店由于體量較大,，已經(jīng)出現(xiàn)三到四次的斷貨,。門店經(jīng)營者額為了不出現(xiàn)空柜，殺雞取卵,，加大對成本的控制,。傷害了顧客的感情。門店經(jīng)營者叫苦不跌,。但是厄運還在后面,。在制定十月訂貨時候，部分門店的審核金額已經(jīng)少的可憐,。但是企業(yè)運營管理方以門店庫存超標,。不予按照正常流程給予訂貨。雖然明顯知道這樣的審核金額是有大問題的,。但是回復的理由卻是有制度,。門店需要補貨，需進行額外流程申請,。但是發(fā)貨時間要在九月中旬后,，具體到達時間不詳。門店本來計劃好的九十月經(jīng)營計劃有此制度徹底泡湯,。雖然后期門店走額外流程,，但是終因貨品無法按時到店，給企業(yè)帶來了很大損失,，一家業(yè)績非常好的門店也從此廢掉,。 此案例的教訓是慘痛的。首先,，在明知制度存在缺陷的情況下,，作為企業(yè)管理者并沒有去改進此項問題。門店主要缺貨為 A 類貨品,。而且不允許門店自采,，但是相反 B 類貨品為庫存量較大商品。管理層在掌握數(shù)據(jù)的前提下,，沒有及時對該門店的貨品進行及時的調(diào)撥,，合理配置資源，反而在所謂庫存金額超標上,，強行不予補貨,。造成門店在接下來的月份里無貨可控,。其次，在實行中,，該企業(yè)很多門店都反映過此項制度的缺陷性,，管理層并沒有及時的做出改進，以此門店為例,。門店在申購貨品時,，并沒有訂購庫存較大的 B 類貨品，而是對門店急需且消耗較大的 A 類貨品進行申購,。管理層在審核時應該給與充分理解并本著對經(jīng)營負責的基礎上做審核,，而不應教條主義的死卡總金額，就好比打仗,，你的步槍彈太多啦,，所以不能給配炮彈，抱著所謂的規(guī)定,，讓部隊白白送死,。再者，由于企業(yè)缺少內(nèi)部物流信息平臺,，很多時候,，門店都像瞎子一樣，不知道自己的補給什么時候到,。也不知道同一批貨品的具體明細,。所有一切只有等到物流把貨品配送到門店時候才知道。所以門店更像是只雛鳥,，不知道大鳥什么時候回來才有吃的,，對于門店和企業(yè)經(jīng)營來說，不能不說是一種悲哀,。最后,，該企業(yè)是以門店經(jīng)營者為首位負責制的。最終以門店的經(jīng)營者離職為結局,，因為所有的問題都是門店經(jīng)營者自身的問題,，這個問題要有人來承擔責任,。但是作為本案的最終始作俑者（企業(yè)管理層的官僚主義）依然繼續(xù)抱著所謂的制度,，享受著在此制度施行后企業(yè)采購資金下降，店面庫存所謂合理化的喜悅中,。但是對于長久的市場經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展來說,，消費者利益，投資者的利益呢,。這是一個所有發(fā)展中的流通企業(yè)所要思考的問題,。
標簽: 管理公司
