國產(chǎn)紙尿褲“成長的煩惱”

      粗略統(tǒng)計,，中國市場上有1200多個紙尿褲品牌,，每天還不斷有新品牌進(jìn)入。從占有率和話語權(quán)看,，資源分布極不平均,。

      排名前十的品牌瓜分了80%的市場份額，其中獨大的四家外資品牌被業(yè)內(nèi)稱為“四大”,，即幫寶適,、媽咪寶貝、好奇和花王,，高端市場幾乎被這四家包攬,。大量國產(chǎn)紙尿褲品牌只能定位中低端，主要在三,、四線市場銷售,，疲于渠道戰(zhàn)和價格戰(zhàn)。

      話語權(quán)的差異,，更是國產(chǎn)品牌解不開的心結(jié),。

      舉個簡單的例子，消費者給幫寶適打投訴電話。幫寶適的服務(wù)人員不急不慌,，拋出一套標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)：如果漏尿,，請你檢查尺碼是否合適、穿戴是否正確……總之,，不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題,。

      消費者也就被“洗腦”，這么大的品牌,，全球都有銷售,，不可能產(chǎn)品出問題。即使試過各種改進(jìn)方法,，依然漏尿,，那她也會確信：買到假貨了！

      而國產(chǎn)品牌遇到投訴,，即使明知不是產(chǎn)品的問題,，姿態(tài)也絕不能像外資品牌那么高，一路賠著小心和笑臉,，媽媽們依然憤憤不平：國產(chǎn)就是不靠譜,！

年輕的紙尿褲行業(yè)，遇到了每一個“中國制造”都曾遇到過的“成長的煩惱”,。因為門檻低,，因為價格戰(zhàn)，大量粗制濫造的產(chǎn)品涌入市場,，給消費者先入為主地造成了國產(chǎn)等于劣質(zhì)的不良印象,。

      在幫寶適開啟了中國紙尿褲市場后：與其原料相關(guān)的造紙、衛(wèi)生用品企業(yè)自然將產(chǎn)品順延至紙尿褲,；一批產(chǎn)能過剩的制造企業(yè)以“換個更適銷的產(chǎn)品來生產(chǎn)”的思路轉(zhuǎn)型投產(chǎn)紙尿褲,；另外還有一群人，因為看好紙尿褲的市場前景,，毅然投身創(chuàng)業(yè)——這些人,，共同構(gòu)成了今天紙尿褲的“國產(chǎn)軍團(tuán)”。

      國產(chǎn)的優(yōu)勢自然是價廉,。以主流價位來說,，外資大約是國產(chǎn)的1.7倍。這在早期為國產(chǎn)贏得了生存空間,。前兩年,，國產(chǎn)軍團(tuán)的“老大哥”恒安集團(tuán)主席許連捷在某行業(yè)會議上意味深長地說，“大家好好干,，這個行業(yè)還能再干幾年,�,！�

      近兩年，外資品牌仍保持著增長加速度,，國產(chǎn)軍團(tuán)的增長卻放緩了,。

      一方面，是國產(chǎn)品牌原本定位的中低端市場在不斷“萎縮”,。高端紙尿褲成為市場“黑馬”,，年增長率達(dá)30%～40%，份額從2010年的不足10%擴(kuò)大到2013年的15%,。業(yè)內(nèi)分析,，城鎮(zhèn)化和電商的普及，將一,、二線市場與三,、四線市場的差距迅速拉平。想要靠原來的信息不對稱,、地域差異等辦法賺錢,，變得越來越難。

      另一方面是嚴(yán)重同質(zhì)化導(dǎo)致的惡性競爭,。因為缺乏品牌拉力,，主要依賴渠道推薦，大量國產(chǎn)品牌對渠道重金激勵,，你給門店40個點毛利,，我就給門店50個點。沒那么多人力物力覆蓋市場,？那就縮小范圍,，高壓滲透,。于是,，你會發(fā)現(xiàn)很多品牌都有地域色彩，甚至只局限在一個縣城的范圍,，超出這個縣,，根本看不到。

      高負(fù)債經(jīng)營是另一個隱藏的危機,。前幾年行業(yè)增長迅猛,，大干快上是很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。當(dāng)時不少人認(rèn)為,，上市指日可待,，沖一沖也許就上了，什么高風(fēng)險的籌錢手段都敢用,。如今上市的“門”關(guān)了,，苦果都要親嘗：玩對賭的,，控制權(quán)易主，十幾年辛苦付諸東流,；玩借貸的,，一天的利息甚至高達(dá)20萬元。

      “我們行業(yè)的整合或者說洗牌,，其實兩年前就該開始了”,，倍康創(chuàng)始人覃敘鈞解釋，“只是恰逢國際油價下跌,，紙尿褲的原材料價格便宜了——這讓一批快死的企業(yè)又活了過來”,。倍康是一個相對低調(diào)的國產(chǎn)紙尿褲品牌，在中部及南方市場,，它有著“隱形冠軍”的地位,。

      如果說過去兩年是行業(yè)的秋天，那么,，近期四大呼之欲出的價格戰(zhàn),，讓業(yè)內(nèi)人都嗅到了冬天的氣息。

      寒風(fēng)已經(jīng)刮來：幫寶適和好奇的價格都有明顯下調(diào),；花王得益于日元的大幅貶值,，早已計劃推出單片1塊錢以下的產(chǎn)品，這一向被認(rèn)為是國產(chǎn)紙尿褲的主場,。

      如果開打,，且不論成本控制誰有優(yōu)勢；單是前端銷售的一點波動,，就會讓一批高負(fù)債經(jīng)營的企業(yè)因現(xiàn)金流出現(xiàn)問題不戰(zhàn)而亡,。

      現(xiàn)在拼的，不僅是體量,，還有誰活得更健康,。

      2013年底，當(dāng)很多人還在為原材料價格下跌,，緩解了經(jīng)營壓力而慶幸時,，覃敘鈞直覺“不對頭”，從廈大EMBA歸來,，向公司董事會提出,，要讓倍康回歸“差異化”。

      如果說倍康有什么成功經(jīng)驗的話,，覃敘鈞認(rèn)為,，就是在早期適當(dāng)運用了“差異化”戰(zhàn)略，不僅是產(chǎn)品的差異化,，還有渠道的差異化,、營銷手段的差異化等等,。與大多數(shù)國產(chǎn)品牌以低價切入市場不同，倍康起家時走的就是高品質(zhì)路線,，將尿片賣出了尿褲的價格,，當(dāng)時覃敘鈞被業(yè)內(nèi)看成是瘋子，但他最終靠口碑闖出了一片天,。

      在行業(yè)最瘋狂的時候,，倍康也難免受到“低成本”、“規(guī)�,；�”的誘惑,，在戰(zhàn)略上出現(xiàn)偏差，而覃敘鈞堅持,，必須回歸差異化,。在他看來，以創(chuàng)新驅(qū)動,、品質(zhì)突圍的差異化道路是現(xiàn)階段國產(chǎn)品牌應(yīng)對競爭,、發(fā)展壯大的不二法門。

      “我不是要掙點錢（就跑路的）,。這是我下半輩子都要為之奮斗的事業(yè),。”覃敘鈞最終說服了公司董事會,，開始了他對倍康的大改造,。他將這次改造提到了“二次創(chuàng)業(yè)”的高度，其中,，有他對行業(yè)普遍問題的觀察和思考,，更有他在此基礎(chǔ)上，為倍康精心設(shè)計的全新盈利模式和組織架構(gòu),。

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