2008年9月,，“三聚氰胺事件”席卷全國,。貝因美作為少數(shù)未被檢測(cè)出三聚氰胺的國內(nèi)知名品牌奶粉企業(yè)之一,，在市場(chǎng)的考驗(yàn)下幾乎“全身而退”——不，應(yīng)該是全身而進(jìn),。

      三聚氰胺事件爆發(fā)之后,，“市場(chǎng)上最主要的問題是沒有貨可賣�,！鄙媸缕髽I(yè)的體量都不小,，空出的市場(chǎng)巨大，都讓通過檢測(cè)的品牌撿走了,。這其中有洋奶粉,，也有貝因美、澳優(yōu),、合生元這樣的品牌,。事實(shí)上，這幾家奶粉業(yè)黑馬,，都是從08年開始爆發(fā)的,，幾年下來都是翻番增長。

      但是,，為什么是這幾家企業(yè)成了黑馬,，而不是其他？

      因?yàn)檫@幾家企業(yè)都有自己獨(dú)家的營銷秘籍,。

      貝因美的老板謝宏曾經(jīng)說過,，做企業(yè)最重要的是業(yè)務(wù)模式、營銷模式和商業(yè)模式,。商業(yè)模式關(guān)注怎么盈利，營銷模式關(guān)注怎么樣抓顧客,，業(yè)務(wù)模式是怎么抓訂單,。

      商業(yè)模式上,，謝宏曾經(jīng)雄心勃勃地提出“同心多元化”戰(zhàn)略。他將貝因美的主營業(yè)務(wù)劃分成兩大模塊：第一塊是奶粉和米粉及輔食,；第二塊被稱之為“其他”,，實(shí)際囊括了用品、玩具,、服裝的生產(chǎn),、研發(fā)、銷售以及婦幼保健,、健康產(chǎn)業(yè)等多個(gè)品類的產(chǎn)業(yè)鏈,。但是這個(gè)戰(zhàn)略以貝因美剝離用品和終端業(yè)務(wù)而宣告失敗。

      營銷模式上,，08年的三聚氰胺事件對(duì)本土品牌是個(gè)巨大的傷害,，沒有外資光環(huán)的貝因美提出了一個(gè)很核心的概念：專為中國寶寶的體質(zhì)而研發(fā)，并且投入大量宣廣費(fèi)用進(jìn)行傳播,。后來賣得最好的冠軍寶寶這個(gè)系列,，就是針對(duì)中國人體質(zhì)的。這一點(diǎn),，抓住了很多顧客的心,。

      “最核心的是業(yè)務(wù)模式�,！敝x宏說,，“也就是怎么抓訂單�,！�

      第一個(gè)大的訂單來源是商超,。

      2008年三聚氰胺爆發(fā)后，商超系統(tǒng)里的很多奶粉品牌被下架,，空出一大片市場(chǎng),。貝因美看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，迅速調(diào)整,，將商超從經(jīng)銷商那里剝離出來,，由分公司直接供貨。

      這一招可謂穩(wěn)準(zhǔn)狠,，因?yàn)?8年前后大賣場(chǎng)正是中國最賺錢的零售業(yè)態(tài),，發(fā)展可謂高歌猛進(jìn)，而品牌商設(shè)立KA部門直接對(duì)接大賣場(chǎng),，正是符合這一趨勢(shì)的渠道管理體制,。

      第二個(gè)大的訂單來源則是嬰童店。

      08年前后也恰好是國內(nèi)嬰童店進(jìn)入高速發(fā)展的年份,。當(dāng)時(shí)看準(zhǔn)機(jī)會(huì)率先進(jìn)入這個(gè)渠道的貝因美,、澳優(yōu),、合生元后來都成了黑馬，上了市,。

      但是這幾匹黑馬的套路完全不同,。澳優(yōu)是大包制，貝因美則是深度分銷,。

      貝因美的第一步是做冠軍寶貝屋,，也就是生動(dòng)化陳列。

      第二步是冠軍寶貝大賽,，也就是戶外的地推,。每個(gè)區(qū)域都有固定資產(chǎn)投入，高峰的時(shí)候,，每個(gè)區(qū)域一個(gè)經(jīng)銷商配一臺(tái)路演車,，一個(gè)800萬人口的市場(chǎng)就有兩三臺(tái)車。貝因美直接雇傭大量促銷員幫助經(jīng)銷商搞活動(dòng),，經(jīng)銷商的定位是配送商,。

      第三步是活動(dòng)營銷。謝宏提出“生養(yǎng)教”,，通過“育嬰工程”,、“愛嬰工程”、“親母工程”,，讓門店和消費(fèi)者做互動(dòng),，不論是戶外活動(dòng)，還是室內(nèi)的會(huì)銷,，一邊請(qǐng)來門店的VIP客戶,，一邊請(qǐng)來專家，配合企業(yè)的講師團(tuán)隊(duì),。

      這些攪動(dòng)低線市場(chǎng)的營銷手法,，在家電等領(lǐng)先行業(yè)早就開展了，但是在奶粉業(yè),，貝因美是很早開始這么做的,。新手法的紅利迅速爆發(fā)，效果驚人,，貝因美在嬰童渠道翻番增長,，以至于后來的合生元也如法炮制。

      大賣場(chǎng)和嬰童渠道的新操作手法,，幫助貝因美迅速占領(lǐng)了空出來的市場(chǎng),，3年之后，貝因美就成功上市了,。

      但是,，這兩個(gè)渠道的費(fèi)用非常高,。

      大賣場(chǎng)商超渠道不用說了,，后臺(tái)費(fèi)用高得驚人,。生意好的大賣場(chǎng)，各種后臺(tái)費(fèi)用數(shù)不勝數(shù),，一個(gè)包柱都要賣到一年之后,，價(jià)錢被抬到什么程度也就可想而知。盡管如此,，貝因美也是堅(jiān)決地投入,。

      大賣場(chǎng)將品牌分成ABC三類。A類是大品牌,，賣場(chǎng)不能不做,，比如寶潔和可口可樂；B類是二線品牌,，用來鉗制大牌,，賺取利潤；C類則是炮灰品牌,，用來收取費(fèi)用,。貝因美在各大賣場(chǎng)連鎖系統(tǒng)，至少也是B類,。

      嬰童渠道倒是沒什么后臺(tái)費(fèi)用,，但是貝因美為了活躍市場(chǎng)而雇傭的導(dǎo)購數(shù)量以及相關(guān)的費(fèi)用，一樣驚人,。一個(gè)800萬人口的市場(chǎng),，專職導(dǎo)購頂峰能達(dá)到300多人。這些人的工資和吃喝拉撒用度,，都是貝因美直接的費(fèi)用,。“最高峰的時(shí)候,，貝因美加上導(dǎo)購超過1萬人,，導(dǎo)購是全部公司開工資的�,！�

      費(fèi)用有多大呢,？

      2010年，貝因美收入邁過40億元門檻,，經(jīng)銷商模式和KA模式費(fèi)用,，包括商品陳列費(fèi)、商場(chǎng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi),、導(dǎo)購管理費(fèi),、導(dǎo)購人員工資以及按照與客戶簽訂的協(xié)議支付的其他費(fèi)用,，合計(jì)為4億元，廣告宣傳的費(fèi)用則為6億元,，兩項(xiàng)占比25%,。

      到了2013年，貝因美營業(yè)總收入為61億元,。但貝因美的經(jīng)銷商模式和KA模式費(fèi)用,，合計(jì)高達(dá)10億元，并超過廣告宣傳的9億元,，兩項(xiàng)占比31%,。

      當(dāng)然，那些年貝因美的毛利是可以覆蓋這些費(fèi)用的,。因?yàn)?8年之后奶粉零售價(jià)格飆升,，貝因美不算貴的，也要達(dá)到兩三百元,。而奶粉成本呢,？根據(jù)貝因美上市招股書，除DHA粉外,，其余的原材料成本僅十幾元錢,。而DHA 1公斤也不過300元左右。

      正是奶粉的高價(jià)格和高毛利,，支撐著貝因美的深度分銷模式,。

      誰也沒想到，上市沒幾年,，貝因美就遇到了難題,。

      2013年上半年，國家對(duì)乳業(yè)進(jìn)行反壟斷調(diào)整之后,，貝因美7月主動(dòng)下調(diào)了產(chǎn)品的出廠價(jià),，免于受罰的同時(shí)，也直接導(dǎo)致了毛利率的下降,。

      隨后各家乳企也相繼降價(jià),，引發(fā)了行業(yè)降價(jià)疊加效應(yīng)。 國內(nèi)外品牌的奶粉都下調(diào)價(jià)格,，讓貝因美的高中低端產(chǎn)品都不好受,。

      比如，高端的外資原裝奶粉降價(jià),，就擠壓了貝因美高端產(chǎn)品“愛+”的市場(chǎng)空間,。“愛+”只是使用進(jìn)口原料，在國內(nèi)分裝,，但其價(jià)格卻高于一些外資品牌,。 

      而13年開始國家打擊三公消費(fèi)，嚴(yán)重地沖擊了大賣場(chǎng)的生意,。很多過去生意爆棚的大賣場(chǎng),，銷量下滑得厲害。覆巢之下豈有完卵,？

      大賣場(chǎng)要的都是品牌貨,，要投入大量廣告,。貝因美廣告支出很大,，原來對(duì)應(yīng)大賣場(chǎng)的銷量，是可以平衡的生意,，但是利潤就不高了,。如今大賣場(chǎng)銷量下滑，廣告支出還那么大,，利潤能不下滑嗎,？

      14年更是糟糕�,！皨胪瘶I(yè)2萬億”論調(diào)在媒體上煽風(fēng)點(diǎn)火,，加上奶粉業(yè)前幾年的超高毛利，吸引了國內(nèi)外各路資本都?xì)⑷肓四谭蹣I(yè),，奶粉產(chǎn)能突增,，而中國出生率并沒有如行業(yè)期盼的那樣井噴，奶粉供需形勢(shì)驟然倒轉(zhuǎn),。

      加上國家奶粉新政頻出,，導(dǎo)致全行業(yè)恐慌性甩貨清庫存，從未有過的促銷大戰(zhàn)卷入了所有品牌,，連四大洋奶粉都不能獨(dú)善其身,。

      同時(shí)，深度分銷的紅利在消失,，生動(dòng)化陳列,，路演，活動(dòng),，這些東西成了全行業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象,，大家都在搞，邊際效用自然在遞減,。

      銷售額和毛利的連連下挫,，使得原來并不扎眼的“費(fèi)用率過高”問題，一下子變得尖銳起來。而今年貝因美首次爆出的虧損,，則把“尖銳”,，變成了“難看”。

      如果單從財(cái)報(bào)上看,，2013年合生元的銷售還是在增長的,。但是站在2015年往回看，就會(huì)發(fā)現(xiàn),，那幾年的銷售增長,，實(shí)際上是建立在向經(jīng)銷商壓貨基礎(chǔ)上的。

      在中國做銷售沒有不壓貨的,。原來經(jīng)銷商做貝因美的生意,，前臺(tái)拿8到10個(gè)點(diǎn)。他不需要管什么事情,，就是配送,。做1000萬的銷量，一年就有100萬的毛利,。

      頭幾年,，貝因美的壓貨，經(jīng)銷商是可以消化的,，畢竟貝因美派出了那么多的促銷員,，幫助門店做動(dòng)銷。

但是,，市場(chǎng)的見頂,，是深度分銷最大的敵人之一。

      “奶粉做到這個(gè)階段,，比如一個(gè)奶粉店一個(gè)月銷量20萬,，一定是幾個(gè)品牌去分，貝因美做多了,，其他品牌就少了,。”貝因美的一個(gè)基層業(yè)務(wù)員說,。

      到了這個(gè)階段,，比如一個(gè)經(jīng)銷商一年的任務(wù)3000萬是比較正常的，但公司每年的指標(biāo)在增長,，要做5000萬,。原來經(jīng)銷商的資金夠，利潤拿得到,，幫貝因美壓一些貨是沒有問題的,。但是，終究到了市場(chǎng)的頂點(diǎn)，后面新增的貨是沒辦法賣出去的,。

      “大家都玩不了這個(gè)游戲了,，對(duì)吧？”

      可以這么說,，貝因美原來模式的紅利已經(jīng)基本釋放光了,，但是總部還是按照紅利期的節(jié)奏去壓貨。如果繼續(xù)這樣下去,，肯定是要崩盤的,。

      而另一個(gè)之前被有意無意忽視的問題也浮出了水面，那就是深度分銷的管理問題,。

      深度分銷是品牌商自己直接站到一線去做市場(chǎng),，中國市場(chǎng)那么大那么深，層次豐富,，如何管理天南地北的這些銷售人員,，讓他們執(zhí)行到位，一直是深度分銷的一個(gè)老大難問題,。

      “計(jì)劃報(bào)上去，下月路演車我們要作多少場(chǎng),，大講堂做多少場(chǎng),，都是有一個(gè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的，費(fèi)用也是有標(biāo)準(zhǔn)的,。但是,，這個(gè)執(zhí)行是有偏差的，過程管控很多漏洞,�,！币晃回愐蛎赖那皢T工說，“最終的一個(gè)結(jié)果：對(duì)公司來講,，錢花出去了,，效果沒有達(dá)到�,！�

       “當(dāng)時(shí)我們作一檔活動(dòng),，是總部下通知到分公司的。我們呢,？直接不做,。總部要核銷,，我們就直接核銷,。” 

       甚至在地方上，一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)月拿到的現(xiàn)金費(fèi)用大幾萬塊錢,，“這個(gè)費(fèi)用可以不走公司任何賬,。”

      “一旦管理不到位,，某個(gè)地方出個(gè)漏洞,，立馬就像病毒一樣擴(kuò)散�,！� 

      貝因美今年在爆出虧損的利空消息前后,，開啟了渠道變革。

      貝因美連續(xù)幾個(gè)季度銷量下滑,，基本上可以判定為壓貨已經(jīng)停止,，因?yàn)橐矇翰粍?dòng)了。而原來巨大的費(fèi)用還在那,，虧損是一個(gè)再正常不過的結(jié)果,。

      因此，“節(jié)流”首先被貝因美提上了日程,。

      1.裁員,。

      “華南區(qū)域最基層的業(yè)務(wù)差不多裁員一半左右”。

      2.甩包袱,。

      “許多原本屬于貝因美的促銷人員被轉(zhuǎn)移至代理商”,。

      按照貝因美官方的說法，“貝因美希望代理商在開拓終端市場(chǎng)時(shí)可以借助本地化優(yōu)勢(shì)更好做市場(chǎng)布局,，留住客戶,。”

      3.將全國15個(gè)分公司轉(zhuǎn)制成全資子公司,。

      讓子公司以股東角色參與經(jīng)營,。這是讓封疆大吏從公司“他律”，變成“自律”,，降低跑冒滴漏和管理成本,。

      4.砍掉經(jīng)銷商。

      此前1000多個(gè)經(jīng)銷商通過改革一共留下了500個(gè),。

      而根據(jù)業(yè)內(nèi)一位不愿意透露姓名的人士透露,，這次砍經(jīng)銷商，就是為了當(dāng)年上市大量開設(shè)縣級(jí)經(jīng)銷商所付出的代價(jià),�,！爱�(dāng)年貝因美從兩三百個(gè)經(jīng)銷商擴(kuò)張到上千個(gè)，把所有的分銷商都變成經(jīng)銷商,，把貨全部壓到經(jīng)銷商那里,，導(dǎo)致通路庫存壓力比較大,，而這些問題到今年仍沒有全部解決，所以今年業(yè)績非常糟糕,�,！�

       5.剩下的經(jīng)銷商變?yōu)榇�理商體制。

       經(jīng)銷商之前從分公司拿貨,，而改革后的一級(jí)代理商直接從總部拿貨,，環(huán)節(jié)變少，代理商從總部拿貨時(shí)享受的折扣更多,，利潤空間也相對(duì)增大,。

       這是渠道扁平化�,！安贿^他們又犯了幾年前同樣的錯(cuò)誤,，就是把二三級(jí)的縣級(jí)經(jīng)銷商直接升級(jí)成代理商，目的還是壓貨,�,！鄙鲜霾辉敢馔嘎缎彰�的業(yè)內(nèi)人士說。

       壓貨本身沒有錯(cuò),。但問題是,，終端動(dòng)銷怎么解決？

      貝因美將促銷隊(duì)伍轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商,，“希望經(jīng)銷商從傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的能力”,，也就是從配送商，變成一個(gè)能促銷,、能做市場(chǎng)推廣的現(xiàn)代經(jīng)銷商�,？扇绻�這些經(jīng)銷商能做到這些,，當(dāng)初貝因美又何必架空他們自己來做深度分銷，直接操作市場(chǎng)呢,？

      曾經(jīng)成就貝因美的深度分銷模式,，如今卻成了包袱，貝因美面臨的是一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的變革,。

      這種變革,，中國的很多消費(fèi)品企業(yè)都經(jīng)歷過，貝因美不是第一家,。在深度分銷模式的高效高成本和大包模式的低成本低掌控力之間,，很多企業(yè)改得死去活來，痛苦而尷尬,。

      希望貝因美走好,。

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