一批又一批通過注冊制的奶粉名單正在公布。狼終于來了,。

《中童觀察》的編輯一再邀請燕玲就此寫點(diǎn)什么,，說真的，除了看到個別非常小眾的區(qū)域品牌躋身名單前列,，其他好像并沒有什么懸念,。對于那些國外的代工廠，一個注冊制,，讓他們從乙方華麗轉(zhuǎn)身為甲方,，品牌方要么拿大筆錢來投資入股，要么先開信用保證金,，確保廠方年度利潤,。 

燕玲問過一些母嬰門店老板，據(jù)他們說,，對于已經(jīng)進(jìn)場的高毛利奶粉,，特別是那些當(dāng)初籌錢貼牌生產(chǎn)的進(jìn)口奶粉，早就開始打折清場,；對于沒有進(jìn)場的新品牌,，多持觀望態(tài)度；而那些稍有規(guī)模的品牌,，也不用擔(dān)心,，品牌方定會使出洪荒之力通過注冊制。

那么問題來了：靠奶粉賺錢的日子還有多久,？

答案是,，一直有,。就看你想靠奶粉賺多少錢？

如果你還想賺40%-50%毛利甚至更高,，估計日子不長,。非原產(chǎn)國本土品牌的進(jìn)口奶粉的到岸價，基本都一樣,。能給出這種高毛利的品牌,，很可能是以下幾種原因：

1. 沒有運(yùn)營團(tuán)隊，靠底價操作的,，品牌投資人是以投機(jī)心態(tài)進(jìn)入的,，一旦風(fēng)吹草動，立馬抽身跑路,；

2. 幾個區(qū)域老大的母嬰店老板湊了點(diǎn)錢，到國外找個工廠代工,，然后各自分貨,，各自售賣，當(dāng)初因為不愁銷路,，為了獲取更高利潤,，基本不請專業(yè)的品牌運(yùn)營團(tuán)隊，自然也就無法通過注冊制,，不能再賣了,；

3. 把零售價格提高，在保障品牌運(yùn)營基本費(fèi)用的同時,，還能滿足終端對利潤率的期望—這也是為什么國內(nèi)奶粉比國外貴很多的原因,。

 

奶粉作為占據(jù)母嬰半壁江山的品類,，門店保持25-30%的毛利,，是比較合理的，不過定要切記：不要把奶粉當(dāng)成快消品,！

很多大型母嬰連鎖店,，會把奶粉當(dāng)成快消品，用6：2：2法則來進(jìn)行分布,。

何為622,？

 “6”就是，把門店奶粉銷量的60%給熱賣的大品牌,，作為吸客產(chǎn)品,，與同區(qū)域的門店拼價格。這類產(chǎn)品的前端毛利基本為零,，利潤來源就靠采購向廠家列各種名目收費(fèi),，確保達(dá)到10%,，力爭達(dá)到15%。為了完成這個指標(biāo),，采購必須以門店的空間資源,、貨架資源、時間資源進(jìn)行交換,，還要加大采購量,。 

剩下兩個“2”，一個代表門店奶粉銷量的20%,，作為主推產(chǎn)品,，前端毛利達(dá)到25%-30%；另一個代表門店奶粉銷量的20%,，留給新進(jìn)品牌,，前后端毛利達(dá)到40%-50%。

我們來算一筆賬：以一個年銷售額為1億的母嬰連鎖為例,，奶粉銷售額基本可達(dá)到5000萬,，如果暢銷奶粉占比60%，則有3000萬營業(yè)額,，產(chǎn)生的毛利只有300-450萬,；主推品牌占比20%，則有1000萬營業(yè)額,，產(chǎn)生的毛利可達(dá)到250-300萬,；新進(jìn)品牌占比20%，則有1000萬營業(yè)額,，毛利可達(dá)到400-500萬,。

也就是說，奶粉品類每年可為這個連鎖貢獻(xiàn)950-1250萬的毛利,，貢獻(xiàn)率為19%-25%—從零售來看,，這個業(yè)績還是很漂亮的。

不過,，各位有沒有想過,，實現(xiàn)這個業(yè)績的前提條件是什么？

是你的門店有足夠的客流,，是媽媽們還保持通過逛街,、貨比三家的購物方式來決定買什么產(chǎn)品。

而現(xiàn)實呢,？

這個場景,，相信你也會遇到：

一位70后問80后：為什么你要在網(wǎng)上買卷紙，而不去超市,？

80后回答：網(wǎng)上和超市價格一樣,，又能送貨到家,，干嘛還要去超市呢，那么累,！

70后說：去超市買東西,，可以與愛人一起手牽手逛街，不是很好嗎,？

80后說：出去看電影呀,，玩呀都可以手牽著手，干嘛要去超市買大包小包的東西拎著,，哪能空出手來牽呢,？

透過這個對話，我們可以發(fā)現(xiàn)：80,、90后的購物習(xí)慣是線上,，滿足基本剛需。他們的線下活動,，通常是以娛樂,、聚會、社交,、學(xué)習(xí)為主。因此,，各種MALL的興起,，在餐廳門口等位的人越來越多，但是旁邊的專賣店卻門可羅雀,。

各位,，你覺得母嬰店之所以能吸引顧客的，還是性價比嗎,？我們拼盡全力,，讓暢銷品牌奶粉與商超持平，但是我們的競爭對手不是商超,，而是天貓?zhí)詫毦〇|蜜芽,。且不說這些平臺有資本撐著，可以虧本賣,，就算你的價格與之持平,，人家一個免費(fèi)送貨上門，也把你給比下去了,。

 

 

母嬰店從誕生起，存在的理由就不是性價比,，雖然對顧客而言這是最誘人的因素,，但這是要拼資本的,。

專業(yè)才是我們的生存之道。

如果我們沒有專業(yè)的服務(wù),，沒有專業(yè)的顧問式銷售團(tuán)隊,，就沒有機(jī)會賺取理想的利潤。

為什么這樣說,？

還是以奶粉為例,。從注冊制通過名單我們不難發(fā)現(xiàn)，除了暢銷品牌外,，還是有很多二線品牌出現(xiàn)在名單上,，也就是說，我們的貨架上還是可以放很多二線品牌的,。這些品牌可以保證我們25%-30%的利潤,，但是需要我們更加專業(yè)的產(chǎn)品組合。

作為一個占據(jù)我們半壁銷量的品類,，應(yīng)該,，也必須進(jìn)行品類細(xì)分，從產(chǎn)地,、奶源,、功能、價格等方面進(jìn)行細(xì)分,。暢銷品牌當(dāng)然要有,，但一定要壓縮銷量占比，同時你還需要配一款可替代的二線奶粉品牌,，這時,，一線人員的專業(yè)服務(wù)能力，就將決定你的奶粉獲利能力,。

      

現(xiàn)在很多連鎖,，為了節(jié)省人工，效仿商超,，要求廠家派駐導(dǎo)購—這無疑是一種殺雞取卵的做法,。

店員是我們的終端，而我們最寶貴的資源就是顧客,，我們在節(jié)省費(fèi)用的同時,，已經(jīng)將利潤拱手相讓了。

同時,，由于客流有限,，品牌廠家派駐的導(dǎo)購產(chǎn)量也不高，這是另一種資源浪費(fèi),，逐步形成一種惡性循環(huán),。品牌商發(fā)現(xiàn)這個渠道成本太高,，就會尋找新的渠道，逐步淘汰低效率的渠道,。

這不是危言聳聽,，各大奶粉品牌曾經(jīng)就是這樣從商超轉(zhuǎn)移到母嬰渠道的。

商超連鎖,，因為擴(kuò)張過快,，需要大量資金支持，于是就以各種名目占用供應(yīng)商資金,。采購為了完成后臺毛利任務(wù),，每天花大量時間和精力與各大品牌廠家或供應(yīng)商談判，根本無暇研究如何去為顧客選品,，如何降低庫存,，如何提高貨物周轉(zhuǎn)率。

在商超里,，同一類商品,，每個廠家都派駐導(dǎo)購。導(dǎo)購單人產(chǎn)生的銷量就有限,，薪酬也就不會高到哪里,，無法吸引高素質(zhì)人員加入，知識轉(zhuǎn)化率差,，也就很難為顧客提供專業(yè)的服務(wù),。

商場人流量足夠大時，這些問題都不會暴露出來,。一旦人們的購物習(xí)慣發(fā)生改變,，商場客流減少,，問題就會暴露,。很多品牌商開始轉(zhuǎn)移渠道，將更多資源投到母嬰門店,。

但是,，人們很快發(fā)現(xiàn)，母嬰連鎖也開始采用商超的運(yùn)作手法,，占用供應(yīng)商資金,，羅列各種費(fèi)用，已然成為另一種商超,。  

請問各位,，當(dāng)一門生意失去雙贏的局面時，還能持久嗎,？

過去,，我們常說,，決勝終端。為什么,？因為終端離消費(fèi)者最近,，零售商是商品與顧客的橋梁，人們主要從零售商那里獲取商品信息,。但是,，在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳遞方式發(fā)生了天翻地覆的改變,。人們從線上獲取的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過線下,，支付與物流的便利，使人們購物的首選渠道已經(jīng)從線下轉(zhuǎn)到線上,。    

在這樣的大環(huán)境下,，如果我們還在學(xué)商超玩殘的手法，以性價比作為吸客法寶,，失去當(dāng)初的專業(yè)度,，怎么會有競爭力呢？

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