本文所指的大經(jīng)銷商是指,，在縣級市場的銷售額也有在幾千萬,，在地級市場和省會市場的銷售在五千萬以上或者億元以上的經(jīng)銷商。他們經(jīng)過多年的發(fā)展，掌握著眾多品牌資源,，車輛和銷售人員眾多,，但隨著公司規(guī)模的擴大,，銷售額越來越大,，但他們的實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加，有的甚至隨著銷售額的增加公司還處在連年虧損狀態(tài),。他們的現(xiàn)實狀況是：

　　一,、大而不強：主要表現(xiàn)在隨著公司規(guī)模的放大，銷售額增長,，但實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加,，幾乎賺的就是搬運工的錢，更有甚至隨著公司的銷售的增長到處于虧損狀態(tài)了,。

　　二,、多而不精：經(jīng)營的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)不清晰多而雜，主要指“有量無利,、有利無量,、有量有利”的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)搭配和推廣模式不合理。

三,、渠道結(jié)構(gòu)不合理：終端客戶有很多種分類,，并不是以終端整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量的。如果按照盈利能力可以分為“高銷量高利潤,、高銷量低利潤,、低銷量高利潤、低銷量低利潤,。”對于很多大經(jīng)銷商來說下線客戶眾多,，但由于缺少精細化管理，導(dǎo)致“高銷量低利潤和低銷量低利潤”比重過大,。

四,、管理不善導(dǎo)致人員損耗費用巨大：由于管理不善導(dǎo)致價格體系混亂不堪，渠道管理乏力,；市場雜亂無序,，費用節(jié)節(jié)高升，業(yè)務(wù)執(zhí)行參差不齊,；新產(chǎn)品推廣不利,，老產(chǎn)品利潤透明，公司利潤銳減,；業(yè)務(wù)員跑大不跑小,、拜訪時漏訪、漏單,；業(yè)務(wù)員不關(guān)注售后服務(wù)（產(chǎn)品陳列,、客情等）......

　　【案例】

安徽某縣級市場的王老板原來主營農(nóng)夫山泉,，每年的銷售在千萬以上。由于員工比較少,，加上王老板經(jīng)常下市場管理工作比較到位，所以利潤也比較可觀,。為了把公司做大,，后來王老板又陸續(xù)代理了脈動、可口可樂系列產(chǎn)品和其它4個二三線品牌,。到目前王老板的公司有庫房2000多平米,，員工近40多人，大小送貨車輛18輛,，公司的銷售額也達五千以上,。隨著公司的銷售額增長，同時各項經(jīng)營費用都在同步上升,，可是公司的利潤卻沒有隨著銷售額的增加而增加,。出現(xiàn)成本增加速度嚴重超過業(yè)績增加速度的情況，導(dǎo)致生意看起來是越來越大,，實際凈利潤反而越來越少,。

【案例】

河南某縣級經(jīng)銷商劉老板主營六個核桃、知名的方便面和飲品系列產(chǎn)品,，另外公司還代理其它幾個二三線品牌,。劉經(jīng)過多年的發(fā)展，也是產(chǎn)品,、車輛和銷售人員眾多,，但隨著公司規(guī)模的擴大，銷售額越來越大,，但他們的實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加,，甚至隨著銷售額的增加公司還處在連年虧損狀態(tài)。

結(jié)合以上王老板和劉老板的案例,，我們來分析以下他們在發(fā)展過程中存在的問題：

一,、經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理：

食品經(jīng)銷商都深刻的知道“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷,，既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少”,。目前市場上能做到幾千萬的經(jīng)銷商大都是以經(jīng)銷全國一二線的某些品牌和品類為主。但是這些品牌給經(jīng)銷商的利潤大都是按照經(jīng)銷商精細化運作核算的,。如果經(jīng)銷商能做到精細化營銷那么就有微薄的利潤（相當于賺的搬運工和配送工的費用）,。如王老板主銷的幾個品牌雖然渠道匹配，但是都屬于低毛利產(chǎn)品,，每到旺季來臨前壓艙的時候這幾個廠家的經(jīng)理們都逼著王老板打款,。這樣就造成王老板的資金欠缺不得不采取各種辦法融資從而從他微薄的利潤中剝奪去一部分,。另外每到旺季的時候一輛車上司機加業(yè)務(wù)一天最少需要配送兩車產(chǎn)品，可想而知一天裝卸兩車貨得需要很好的體力（有的終端店庫房卸貨很不方便）,，從而導(dǎo)致到旺季的時候不額外給員工增加工資和補助根本留不住人,，如果留不住人，完不成廠家的銷售任務(wù)還要被克扣費用.......

二,、渠道管理不善,，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)不合理：

銷售網(wǎng)絡(luò)不夠堅實，對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理只停留在簡單賣貨,，跑大不跑小,，拜訪時漏放漏單，整天忙于常規(guī)配送,，無法落實對渠道的科學(xué)管理導(dǎo)致渠道叛反或篡權(quán)的事情屢禁不止,。　

實際上,，終端客戶可以分為：高銷量高利潤,、高銷量低利潤、低銷量高利潤,、低銷量低利潤,。還可以分為..........所以，所謂的客戶,，并不是以終端整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量的,。而且，小客戶也很有開發(fā)的必要性,。

如：劉老板所在的市場有大小4000多家商超終端店,，但是和劉老板公司合作的終端才1100多家。為了完成廠家的銷售任務(wù)和緩解自己的資金壓力,，劉老板每年都要開兩次訂貨會,。每次都需要拿出非常大的力度，導(dǎo)致這些終端店主平時不怎么訂貨,，到了訂貨會時訂一次賣半年,。由于訂貨多少不同給的力度也不同，從而導(dǎo)致很多大戶終端零售價不統(tǒng)一,，使得價格體系混亂從而缺乏渠道推力,。還有的終端店掛羊頭賣狗肉，通過低價銷售劉老板公司的產(chǎn)品來吸引消費者,。另外有的客戶去年春節(jié)定的貨到現(xiàn)在還沒有提完,。由于價格體系混亂，很多小客戶要是平時少量進貨的進價都要比那些大客戶的終端零售價要高,，導(dǎo)致其他的2000多家小客戶不銷售劉老板公司的產(chǎn)品,。使得劉老板下線客戶“高銷量低利潤,、低銷量低利潤”比較多，而“高銷量高利潤,、低銷量低利潤”比較少,，從而影響公司的盈利能力。

三,、新產(chǎn)品推廣不利,，老產(chǎn)品利潤透明，公司利潤銳減

很多大的經(jīng)銷商每年也在不斷的代理高毛利的新產(chǎn)品,，但是由于缺乏新產(chǎn)品成功推廣的策略和對新產(chǎn)品推廣的專項激勵，從而導(dǎo)致代理的新產(chǎn)品半路夭折,。

四,、缺乏過程管理，損耗費用巨大

重視結(jié)果,，忽視過程,，以銷量論英雄。缺乏過程管理,，沒有監(jiān)督和檢核機制導(dǎo)致無法即時發(fā)現(xiàn)營銷過程中存在的缺陷問題,。從而使得營銷隊伍執(zhí)行能力弱；銷售中的短期行為增加,；價格維護困難,；網(wǎng)絡(luò)掌控能力弱；大量臨期品和過期品產(chǎn)生,，營銷成本增加,；營銷效率。

2019年,，大經(jīng)銷商應(yīng)該怎么活,？

“結(jié)構(gòu)決定功能，功能反映結(jié)構(gòu)的狀態(tài)”,。從技術(shù)角度來講,，結(jié)構(gòu)是指事物的各個組成部分之間的有序搭配。任何事物的功能都是由結(jié)構(gòu)來決定的,，有什么樣的結(jié)構(gòu),，就有什么樣的功能。產(chǎn)品,、渠道和人員結(jié)構(gòu)是指一家公司各個產(chǎn)品和渠道以及人員之間的搭配,，產(chǎn)品、渠道和人員結(jié)構(gòu)的組合效應(yīng)決定公司發(fā)展的好壞,。

一,、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),。

對于大經(jīng)銷商來說，在減少產(chǎn)品數(shù)量的同時還要注重產(chǎn)品質(zhì)量,，優(yōu)化公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，加大績優(yōu)產(chǎn)品的銷售比例，加強最佳產(chǎn)品的組合效應(yīng),，才能做到產(chǎn)品組合消化營銷費用成本,，最終給自己爭取更大的地盤和生存空間，架構(gòu)起適合自己的生存發(fā)展的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),。如：對公司經(jīng)營的產(chǎn)品做利潤分析,，根據(jù)銷量大小、利潤高低,、品牌影響力的大小,，在經(jīng)營過程中要區(qū)分對待，合理搭配,，確定哪些產(chǎn)品是“有量無利”用來搭建銷售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定客戶,；哪些產(chǎn)品是“有利無量”的朝陽產(chǎn)品；哪些是“有量有利”的黃金產(chǎn)品,。對那些銷量大,、利潤較低、資金占有量大的產(chǎn)品,，要適當?shù)乜刂其N量,；對那些“有利無量”的朝陽產(chǎn)品，作為重點推廣對象,；對那些“有量有利”的黃金產(chǎn)品,，要嚴格控制渠道價格；對一些銷量很小,，利潤不高沒有前途的產(chǎn)品,，堅決予以淘汰。另外每年適當更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化,，實現(xiàn)利益的最大化。

二,、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)

優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)是經(jīng)銷商提高盈利水平的重要方法,，所謂優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)就是對渠道進行精細化運作、分類管理,，然后依據(jù)銷售數(shù)額和盈利能力的不同,，分配相關(guān)支持資源，進一步釋放渠道潛能和力量,，也就是把合適產(chǎn)品鋪到合適的終端,，把合適的促銷政策給到合適的終端,。對于很多大經(jīng)銷商來說，他們代理大多數(shù)是的一二線品牌,。這些品牌在區(qū)域市場運作過程中就是“抓大店要銷量,；抓形象店重宣傳；抓特色店注筑忠誠”,，抓住了這三類終端店就相當于抓住了終端的意見領(lǐng)袖,，其它終端店就會隨著市場的風(fēng)向而動，在他們眼里,，市場的風(fēng)向就是終端領(lǐng)袖,。

按照終端的盈利能力分類：端客戶可以分為“高銷量高利潤、高銷量低利潤,、低銷量高利潤,、低銷量低利潤”。往往這三類意見領(lǐng)袖終端大多屬于“高銷量低利潤”終端,，抓住這三類終端在保障終端價盤穩(wěn)定的情況下是為了托起整個市場的大盤，靠其它終端店來獲取利潤,。如：一個業(yè)務(wù)今天跑25家終端店,，在這25家終端店中有6家意見領(lǐng)袖終端。由于他們的訂貨量比較大公司支付的各項費用也比較多,，所以公司和他們合作利潤率就比較低,。如果他們的價格體系不亂，其它終端店也就能和公司合作,，由于其它終端店每個周期要貨量比較小,，但公司的支付的各項費用也比較低，相比和他們合作公司的利潤率就比較高,。但是現(xiàn)實中很多大經(jīng)銷商在市場運作中“跑大不跑小”和終端價盤混亂導(dǎo)致他們只抓住了意見領(lǐng)袖終端,，使得大量的終端店沒有和公司合作從而大大降低了公司的盈利能力。

三,、加強庫存管理

大經(jīng)銷商經(jīng)營品類往往較多,，一旦庫存管理跟不上，就會產(chǎn)生大量臨期品甚至過期品,，而很多廠家合同里都有規(guī)定,，非質(zhì)量問題不予退貨。另外還有的公司管理不善導(dǎo)致員工從庫房偷貨或者員工和庫管聯(lián)合起來偷貨的現(xiàn)象,。因此經(jīng)銷商要做好進銷存庫存管理,，及時掌握進銷存相關(guān)數(shù)據(jù)，嚴格遵守先進先出原則,，防止即期品,，杜絕過期品,，杜絕內(nèi)盜現(xiàn)象發(fā)生。這樣就會避免不必要的損失,，為公司增加利潤,。

四、狠抓過程管理工作,，提升盈利水平

隨著市場競爭越激烈,，對經(jīng)銷商要求就越高。這就要求經(jīng)銷必須在組織建設(shè)和管理上狠下工夫,，苦練內(nèi)功,，狠抓管理，向管理要效益,。如：建立健全各種管理制度和考核制度,、獎罰制度，明確崗位要求,，工作內(nèi)容和工作流程,，加強“計劃、執(zhí)行,、檢查,、反饋”四個環(huán)節(jié)的完整性，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統(tǒng),，實時,、實地的跟蹤執(zhí)行情況，確保執(zhí)行的到位,，也就是做到事前建標準,、事中掌控、事后總結(jié),，實現(xiàn)“以制度束人”的規(guī)范管理,。因為業(yè)務(wù)員一天要跑幾十家終端店，假如他們在拜訪終端店時都嚴格按照終端拜訪八步驟執(zhí)行,，進店前準備,、進門前檢查店外廣宣、進店和客戶打招呼填寫終端客服卡,、檢查店內(nèi)產(chǎn)品生動化陳列,、檢查庫存等，他們訂單量和訂單提升的效果跟他跑馬觀花蜻蜓點水拜訪是差別非常大的,，認真拜幾十家家終端店,，可能成交量就大，走馬觀花的拜訪，可能成交量就小,。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的關(guān)鍵,。

五、強化銷售人員的素質(zhì)和能力,，提高服務(wù)品質(zhì)