一
  不管你未來是創(chuàng)業(yè),，做職業(yè)經(jīng)理人，或其他（像咨詢就是一種特殊的職業(yè)經(jīng)理人）,，作為一個思考者,，你必須思考一個非常重要的問題，未來企業(yè)的主戰(zhàn)場到底在哪兒,。
思考者就是用方法論作為自己的資本,，來搏自己一生的人,。你唯一付出的是你的青春、時間和方法論,，你得到的分別是整個世界,、較多，一點(diǎn)點(diǎn)和沒有等多種選擇,。并不是每個人都付出以后會得到,，之所以他得不到，是因?yàn)橥�往是因�(yàn)樽畛醯倪x擇比后來的努力更重要,，這是很沒辦法的一件事情,。
每天思考者都會接觸若干流行理論，被搞得莫衷一是,。
其實(shí)每一個國際管理觀念流行的背后,，是有一條產(chǎn)業(yè)鏈的：首先在哈佛商業(yè)評論或類似的刊物上發(fā)表文章，然后被邀請到冬季達(dá)沃斯論壇展開宏論,，立即帶動政商領(lǐng)袖們開始討論該問題。不久后會出版相關(guān)著作,，接下來會引爆若干場的演講會,，多個企業(yè)開始研討該觀點(diǎn)，一些財(cái)經(jīng)雜志開始追蹤報道,，大家開始湊熱鬧,，一些研究機(jī)構(gòu)和咨詢公司開始推出基于該觀點(diǎn)的咨詢服務(wù)。等等,。最終那個觀點(diǎn)流行起來,，它是一條由刻意的產(chǎn)業(yè)鏈條。
所有的這些鏈條背后,，都是一種關(guān)注,，本質(zhì)上在研究組織這么一個玩意，到底在這么運(yùn)作,，未來它將會怎樣運(yùn)轉(zhuǎn),。
二
最早我們認(rèn)為，組織是機(jī)械的,，是遵從牛頓定律和拉普拉斯妖魔效應(yīng)的,，像法約爾、泰勒等人,。
后來我們認(rèn)為組織是有機(jī)的,，由此帶出來很多柔性的觀點(diǎn)，令到我們按照細(xì)胞,，生物,，基因,，熱帶雨林，動物群,，生態(tài)的觀點(diǎn)去比照企業(yè),。
再到上世紀(jì)70年代以來，混沌理論橫空出世以來,，我們慢慢意識到,，組織是一系列混沌的，非線性的事件的集結(jié),。
到80年代,，復(fù)雜系統(tǒng)理論慢慢涌現(xiàn)，令到我們認(rèn)知到,，原來組織是一個復(fù)雜系統(tǒng),。
三
也是到這個節(jié)點(diǎn)上，我們對組織的所有認(rèn)知已經(jīng)真正被放出籠來了,，我們一般認(rèn)為組織是個持續(xù)變得更加復(fù)雜的復(fù)雜系統(tǒng),，是不可以被影響和界定的。也因此,，你們?nèi)绻�關(guān)注近些年西方出的一些核心管理著作,，討論組織是能不能被預(yù)測的。
盡管我們從馮?諾伊曼時期就得出一個大概的方向---,，中短期天氣預(yù)報是可能的,，但長期天氣預(yù)報是不可行的，當(dāng)然這里面有很多理論,，我們就不多說,。
同樣我們認(rèn)為，組織是不可以被預(yù)測,、被界定,、被決定，這種風(fēng)氣甚囂塵上到最盛的時候,，所謂的民主式管理,，情景化領(lǐng)導(dǎo)，黑天鵝效應(yīng)等等整體出臺,，都認(rèn)為整個組織是根本不可以被界定,，不可以被影響的。
但是在這股風(fēng)潮出去以后,，又慢慢校正回來了一點(diǎn),，現(xiàn)在開始研究，并認(rèn)識到其實(shí)組織再復(fù)雜也是有它的系統(tǒng)的內(nèi)在規(guī)律的,，只不過太復(fù)雜了,，很難簡單理解其規(guī)律,，它的規(guī)律是個很復(fù)雜的規(guī)律，絕不是沒有規(guī)律,。
盡管組織的熵值會越來越高,，乃至最終它可能會崩潰進(jìn)入熱寂，但是我們通過讓組織不斷地吃入帶有負(fù)熵的東西,，比如變革,，比如頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，通過植入秩序和一致性去提高它的有序性,，也就是說組織不可能是完全不可以被預(yù)測的,，盡管它仍然會發(fā)生蝴蝶效應(yīng)，會存在奇怪吸引子等等一系列高度非線性的,，不可能名狀的東西,，但是總的來說，再復(fù)雜的組織也是有其規(guī)律的,，是有運(yùn)動軌跡和部分可預(yù)見性的,，盡管它不可以完全被設(shè)計(jì)，我們可以去影響它,，乃至我們可以通過設(shè)計(jì)組織的一體感,，使得組織真正生產(chǎn)一種有序性的學(xué)習(xí)和涌現(xiàn)機(jī)制，當(dāng)然這就到了一個最高最高境界,，叫組織智商。
總之這就是近年來核心理論界,，政商領(lǐng)袖們思考的焦點(diǎn)---能否通過徹底思考現(xiàn)有組織預(yù)測出未來組織到底是怎么運(yùn)作的,，從而為管理未來的不確定釘下定海神針。
回過頭來看看近些年世界500強(qiáng)發(fā)展的內(nèi)在脈絡(luò),，會發(fā)現(xiàn)它們都很突出的,、極化地體現(xiàn)了這么一個特征。

                      四
大體上來看的話,，世界級的學(xué)者們已經(jīng)把自己的主要注意力,，關(guān)注在三大領(lǐng)域。第一大領(lǐng)域,，生物科學(xué)領(lǐng)域,，重新去認(rèn)識世界和生命的運(yùn)作。第二大領(lǐng)域,，像霍金,、丁肇中等等研究天體物理，認(rèn)為它可能揭示,，重新認(rèn)識宇宙,，時間和物質(zhì),。（比如前不久一個微粒子被發(fā)現(xiàn)了超光速運(yùn)行，物理界震驚了,，也許理論物理學(xué)家們這么多年吃飯的飯碗要被砸掉,，物理世界要改寫，后來丁肇中出來解釋說,，當(dāng)時一個小行星的運(yùn)轉(zhuǎn)影響了這個速度的變化）,。
第三個領(lǐng)域是所謂的認(rèn)知科學(xué)，我們認(rèn)為,，對認(rèn)知科學(xué)曾經(jīng)的投入,，有可能引發(fā)一系列一系列的觀點(diǎn)方法。神經(jīng)科學(xué)和腦科學(xué)一直被各國作為核心領(lǐng)域,，彼得?圣吉試圖從企業(yè)怎么學(xué)習(xí)的維度去重新理解企業(yè),，索羅斯從人類思考的對立面來撲捉套利空間，維基經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的是自由獲得開放知識對人類的價值,。
可能是因?yàn)橛X得其中有太多可以重新思考,，乃至第一次打開的內(nèi)宇宙，當(dāng)今的一流學(xué)者,，都不約而同把自己的經(jīng)歷釋放在用認(rèn)知科學(xué)重新理解企業(yè),。今天我就試著跟諸位，站在宇宙的高度上,，探討一下如何用認(rèn)知科學(xué)來解構(gòu)我們看到的企業(yè),。
五
首先我們先揭示一下對象，我遴選了三大塊,。
第一大塊是央企,，中國的央企是全世界最獨(dú)特的一個東西，它首先是部委,，我們的很多部委都拆掉了,，但其實(shí)是由央企行使它的權(quán)利。
你們知道,，中國現(xiàn)在有四個核心利益圈過分?jǐn)U張進(jìn)行利益的追逐,，迫使整個中國發(fā)展上出現(xiàn)了很多的問題，它們分別是央企,，房地產(chǎn)利益鏈,，金融機(jī)構(gòu)和地方融資平臺。其中央企是最為核心的一個中國扭曲器,。
1963-1964年期間,，中央工業(yè)交通部門先后試辦了煙草、鹽業(yè)、醫(yī)藥,、橡膠,、鋁業(yè)、汽車,、紡織機(jī)械,、地質(zhì)機(jī)械儀器等12個托拉斯企業(yè)，那時候不講集團(tuán),，也不講強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，就是標(biāo)準(zhǔn)的用西方的托拉斯的方式。
20世紀(jì)80年代國有企業(yè)深化經(jīng)濟(jì)體制改革形成,，出臺了一些系列核心文件---1980年7月《關(guān)于推動經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的規(guī)定》,；1986年3月《關(guān)于進(jìn)一步推動橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合若干干問題的決定》 ；1987年12月《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見》 ,；1991年12月國務(wù)院分批試點(diǎn),；1992年8月《關(guān)于試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行國家計(jì)劃單列的實(shí)施辦法（試行）》；1998年《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行辦法》,。
2003年,，中國管理大型企業(yè)的工委解散，成了國務(wù)院國資委央企正式踏上歷史舞臺,，特大型企業(yè),，大型企業(yè)等等手法被國務(wù)院國資委管理的國企，即央企,，和省屬市屬國資委管理的國企替代,。
當(dāng)時有一個很重要的思考，讓央企來做整個國家的執(zhí)政抓手,，來做產(chǎn)業(yè)的框架,，一些不賺錢的，像產(chǎn)業(yè)升級,，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)升級換代這些事情，不斷地?fù)伍_空間,，不斷地維護(hù)公共利益,，提供公共產(chǎn)品，不斷地?cái)偙∩鐣��?chuàng)新成本,，等到產(chǎn)業(yè)被催熟以后,，民企就會大規(guī)模地進(jìn)入，就會引發(fā)一個中國自己的發(fā)展模式,。
這是當(dāng)時政府一個很偉大的設(shè)計(jì),，如果這個設(shè)計(jì)得以實(shí)現(xiàn)的話，的確會帶來很大很大的價值，今天的高鐵,，還有胎死腹中的電動車聯(lián)盟,，就是在執(zhí)行這個偉大的設(shè)計(jì)，所以央企的部委特征,，它的產(chǎn)業(yè)框架特征,，一直是我們不能忽略的。
至于它過分競爭,，利用它的牌照獲取,、資金獲取、資源獲取能力,，壓榨省屬企業(yè)和民企等利益擴(kuò)張型經(jīng)營,，那是歪嘴和尚干的事。當(dāng)央企的指標(biāo)層層分解到下面的經(jīng)營單元,，基層經(jīng)營者,，會被迫地放寬視野，降低標(biāo)準(zhǔn),，以及繞過政策,，尋找可能所有的逐利空間，來滿足上級下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo),，在很容易就完成的利益擴(kuò)張和很艱難才能完成的內(nèi)生效益的挖掘兩條根本路徑的面前,，基層經(jīng)營者毅然決然選擇了前者，最終造成這種現(xiàn)狀,。
   央企的集團(tuán)戰(zhàn)略到底怎么來規(guī)劃是個難題,。最基本的一個挑戰(zhàn)是，央企的戰(zhàn)略到底是子集團(tuán)的戰(zhàn)略的加總,，因?yàn)檠肫笸�往是先有子后有母的產(chǎn)物,，各個子集團(tuán)有著自己的歷史，自己運(yùn)作的習(xí)慣,，母公司往往不是特別懂子公司的冷暖,，所以子集團(tuán)往往傾向于自力更生，但由此喪失了寶貴的自覺設(shè)計(jì)協(xié)同效應(yīng),，自覺設(shè)計(jì)超系統(tǒng)功能,；還是央企整體有一個頂層設(shè)計(jì)以后層層落實(shí)下來，讓各個子集團(tuán),，孫公司,，重孫公司基于此頂層設(shè)計(jì)，有一個命運(yùn),、定位,、角色上的分工,，各個產(chǎn)業(yè)板塊或子集團(tuán)在整體屬性上，有對集團(tuán)戰(zhàn)略的一個落實(shí),。
第二個問題是集團(tuán)管控,。大到這么大規(guī)模的，這么多層次的集團(tuán)到底該怎么運(yùn)作已經(jīng)成為一個大問題,。
管控是對“子公司管理”的管理,，子公司對自己的人財(cái)物、產(chǎn)供銷進(jìn)行管理,，母公司對“子公司是管理“的管理,，不是接觸子公司的具體業(yè)務(wù)，而是對子公司管理的原則,、理念,、模式、制度進(jìn)行干預(yù),。
第三個問題：央企現(xiàn)在還碰到一個問題---國際化發(fā)展,。
國際化發(fā)展，我想有好多種理解,，我們的國際化發(fā)展的理解還是偏低的,。過去我們對全球化的認(rèn)知，認(rèn)為全球化提供了一個稅費(fèi)可以追逐最優(yōu)大配置的市場,，還有一種說法是提供了一個無限廣大的市場,。
某國際集團(tuán)一共有七代農(nóng)藥，但沒有任何一代退出地球,，最早先的一代高毒的還在非洲很多地方使用,，第七代喝下去以后對人體無害的也在歐洲北美的一些地方用用。在發(fā)達(dá)地方落后的資產(chǎn),，失效的專利,，成熟的know-how，生產(chǎn)技術(shù),，不搞隨意退出,，總能找到它相適應(yīng)的市場。從而在全球形成多層次,，差異化,，多資產(chǎn)，技術(shù)梯次的組合,，形成資產(chǎn)全生命周期全球周轉(zhuǎn)的大格局。
長虹集團(tuán)可以說下意識,，不自覺地也實(shí)踐著這一偉大的認(rèn)識,。比如說它的黑白電視機(jī)仍然銷往非洲。
日韓的全球化也是很牛的。
首先注重的是人脈的全球化,，其次是一種將他們的綜合性商社的方式全球化,。比如說韓國現(xiàn)代，進(jìn)入全球汽車業(yè)前列,，他為什么可以做到呢,？我們稍微看一下現(xiàn)代在八十年代剛開始進(jìn)入美國的一個銷售政策就知道，保修十年,，二十萬英里,。
什么叫二十萬英里，也就是你這一生鉚著跑,，也跑不到二十萬英里,。換言之每賣出去一臺現(xiàn)代，現(xiàn)代就是虧的,。那現(xiàn)代憑什么可以虧這么大呢,？
你們現(xiàn)在看到的現(xiàn)代分為現(xiàn)代集團(tuán)和現(xiàn)代汽車集團(tuán)，老現(xiàn)代比這個更狠,，老現(xiàn)代有現(xiàn)代物產(chǎn),，主營貿(mào)易，包括下面的現(xiàn)代商團(tuán),，做航運(yùn)的,，以及現(xiàn)代汽車，現(xiàn)代重工,，現(xiàn)代造船,，以及現(xiàn)代電子，現(xiàn)代建筑（迪拜的阿拉伯塔就是現(xiàn)代建筑做的）,，包含最牛的現(xiàn)代金融（現(xiàn)代金融下面有現(xiàn)代投管,，現(xiàn)代投控，現(xiàn)代證券,，現(xiàn)代汽車金融）�,，F(xiàn)代的打法就是就是打群架，玩變形金剛效應(yīng)�,，F(xiàn)代汽車在美國巨虧,，但是現(xiàn)代商社、現(xiàn)代建筑,、現(xiàn)代重工,、現(xiàn)代電子、現(xiàn)代金融,，支撐現(xiàn)代汽車,，直到擁有了很多美國藍(lán)領(lǐng)工人基礎(chǔ)歌迷了以后,，再逐步地推出第二代、第三代,、第四代,、第五代車，長考算帳,，10年賺錢,，15年發(fā)達(dá)，20年徹底地攻占該市場,。這種全球化,，是把握了時間的函數(shù)。
西方善于做規(guī)模的函數(shù),，但是東方人善于做時間的函數(shù),，可惜時間函數(shù)的老祖宗中國人在這方面最差，為什么最差,，我們就懶得去深究了,，甚至有可能在相當(dāng)長時間里，我們出不了像樣的長考型企業(yè),。日本有兩個最牛最神經(jīng)病的企業(yè),，一個叫松下，松下的戰(zhàn)略是二百五十年,，軟銀的戰(zhàn)略是三百年,。這種感覺太好了，能不能做到再說,，先定它個三百年戰(zhàn)略再說,，但事實(shí)上這是長考，喜歡用時間函數(shù)進(jìn)行思考的一種習(xí)慣,。
有人認(rèn)為買外國人的資產(chǎn),，并購就可以國際化了，其實(shí)這就是部分中國人膚淺的,、愚蠢的,、以訛傳訛的從眾思考。
并購唯一有價值的就是購買一種不可繞過的時間,。但凡到時候哪怕多花一點(diǎn)錢,，可以用錢堆出來的，就沒有必要并購具體企業(yè),，唯一需要并購的是時間,。
比如說不管企業(yè)多富多窮，從交文件起到牌照,、資質(zhì),、許可批下來,，就需要三年，實(shí)在沒辦法,，為了節(jié)省這三年，牌照多少錢都得買下來,。為了達(dá)成這么一個門檻,，為了達(dá)成這么一種進(jìn)入戰(zhàn)略，企業(yè)必須耗費(fèi)這么長的時間,，但又耗不起,，只能并購時間。
為什么近來做一家百年般規(guī)模的企業(yè),，只需要四五年,，乃至二三年呢，是因?yàn)楦�多的人已�?jīng)懂得并購是一個對時間函數(shù)的管理,。通過不斷并購具有時間屬性東西：如具有不可修改記憶屬性的品牌;時間上不可并列的唯一專利;不可繞過經(jīng)驗(yàn)的管理;具有時間堆積特征的knou-how;具有未來時間潛力的礦藏;具有積累性,，逐步堆積特征的技能與認(rèn)識。
但是把這個概念用到全球化,，只是極少數(shù)企業(yè)的專利,。
第四個問題：產(chǎn)融結(jié)合，產(chǎn)融結(jié)合的本質(zhì)是研究一個企業(yè)如何用金融工具,、金融信息,、金融產(chǎn)品、金融人才來改造價值鏈,，供應(yīng)鏈,，再往外擴(kuò)到產(chǎn)業(yè)鏈、乃至生態(tài)鏈,。
比如你們看到沙鋼,、河北鋼鐵為什么要做自己的物流園區(qū)，因?yàn)槲锪鲌@區(qū)可以形成一個現(xiàn)金流,，還可以令我們掌握大概的客戶的信息,，品種的分布。乃至于基于現(xiàn)金流來做可能的金融衍生品的企業(yè)級別的金融衍生品的可能性的話,。
央企目前還有一個非常大的問題,，就是整體上市。我們這一代人有可能有足夠的時間來回望這一段時間,，當(dāng)然我的大概的判斷是這個政策大體上是錯的,。
央企整體上市最大的一個可能性，會是央企的部委功能和產(chǎn)業(yè)龍骨功能丟掉,，給各個產(chǎn)業(yè)搭框架的功能丟掉,。
我們很難想象沒有鐵道部,，中國高鐵技術(shù)、輕軌技術(shù)能不能跨越式成長,。所以下一步,，我們在擔(dān)心，整體上市會不會傷害整個我們國家的有形的手的運(yùn)作,。當(dāng)然中央已經(jīng)看到這個問題了,，現(xiàn)在準(zhǔn)備成立中小企業(yè)局，乃至于民資委,。
六
省屬企業(yè)更是中國的奇葩,。
張五常說得好，中國發(fā)展得好,，主要是中國36個省自治區(qū),，就像36個自由競爭的公司那樣，自己設(shè)計(jì)制度,、財(cái)稅政策,，自己以自己有限的資源，展開運(yùn)作,。
省這一級企業(yè),，它事實(shí)上有二級財(cái)政設(shè)計(jì)權(quán)。財(cái)政可以財(cái)政擔(dān)保融資或信用融資,，而這些資融來了以后干什么呢,？就是真真切切地用于一個省來競爭，省就是一個公司,。
山西省十二五期間,，要打造五個世界500強(qiáng)，如果山西省能打造出五個世界500強(qiáng)的話,，整個西方都會失去信心,，太狠了，中國的一個內(nèi)陸地方政府,，能打造出五個世界500強(qiáng),，而且我基本判斷是可行，比如太鋼,、潞安環(huán)能,、晉煤、同煤,、陽泉煤業(yè),。省里面拿著資源，這種用人為堆資源的手法，堆出一個龍頭企業(yè),，這個龍頭企業(yè)把一些大項(xiàng)目上上去以后,，整個地方發(fā)展的帳房就拉起來了。有一個龍骨就把整個帳房頂起來以后,，民營企業(yè)發(fā)展空間驟然拉開,。
當(dāng)然這方面做得最好的是重慶市政府，黃奇帆配合薄熙來,，創(chuàng)下了中國之最,，重慶市居然可以像一個公司那樣工作，以渝富公司為整個重慶市的融資平臺,，八大產(chǎn)業(yè)公司為八個產(chǎn)業(yè)部門，締造整個重慶發(fā)展的輪轂,，拉開空間以后,，民營企業(yè)扎伙往里發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)大跨越,。
    浙江能源在全中國已經(jīng)是第一陣營能源商了,，憑什么可以這么厲害呢？就是因?yàn)檎憬�能源突破了一個思想的禁區(qū),，理論上浙江企業(yè)就是應(yīng)該為浙江服務(wù),，而浙江能源跑出浙江，到新疆,、內(nèi)蒙去發(fā)展,，最終只要形成了煤和電，要么發(fā)回浙江,，要么沒有發(fā)回浙江,，但是為浙江構(gòu)筑了一個安全的能源通道、能源儲備,，照樣是浙江的成功,。這種發(fā)展思路實(shí)在太了不起。
最后,，中國還是有高人的,，未來我們拉動國家發(fā)展，最牛的兩駕馬車是什么呢,，不再是汽車和房地產(chǎn),，分別是經(jīng)濟(jì)區(qū)域和國土建設(shè)。
經(jīng)濟(jì)區(qū)域我想向大家解釋一下,，比如說皖江流域一體化規(guī)劃,，長株潭一體化，兩江流域,，武漢襄樊宜昌一體化,，長三角,，舟山海洋經(jīng)濟(jì)區(qū)等等，大家應(yīng)該非常熟悉了,。
中國開辟了一個歷史上發(fā)展的新天地,，每個省里面找一個塊狀經(jīng)濟(jì)，做省中之省,，本省的深圳,，優(yōu)化資源配置，集中聚焦,，先把經(jīng)濟(jì)區(qū)域建設(shè)好了以后,，再往外翻帶動力，把一個省的發(fā)展由平面變成立體發(fā)展,。
七
領(lǐng)袖民企出了一個最大的什么問題,，中國現(xiàn)在民企發(fā)展已經(jīng)發(fā)展不下去了，不知道該怎么發(fā)展,，民企的發(fā)展,，有人寄希望于國退民進(jìn)，有人寄希望于非公30條的開放,，有人寄希望于工商聯(lián)的強(qiáng)勢……
但是都錯了,，從各個國家來看，民企最后的成功,，一定來自于民企經(jīng)營思路革命性的范式轉(zhuǎn)換,，就是由家族企業(yè)經(jīng)營，上升到家族經(jīng)營,。中國能不能出現(xiàn)民營貴族奇跡,，樹大能不能形成高資本化的，高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),，高社會資產(chǎn)占有的高聯(lián)姻化的這種民營家族呢,？將是下一步民企能否興盛的關(guān)鍵。
老一代們俱往矣,，新一代還上不得臺面,，新富們還沒掌握該怎么發(fā)展，暴發(fā)戶們還在角落里匍匐,。
有一個個最重大的問題,，家族如何經(jīng)營，家族如何擁有資產(chǎn),，家族如何盤踞人脈,，家族如何聯(lián)姻，家族如何形成內(nèi)部家族的治理，這都拷打著新富階層,，能不能有長久的愿望,，能不能有漫長的長考，來經(jīng)營民企,。一代而富,，這是這個國家有問題，理論上是三代才能富,，雖然富不過三代,，但是到富也要用三代，我們現(xiàn)在一代就能富起來,，只能說明富得還不夠,，澆花還沒澆透，最大應(yīng)該像沙鋼沈文榮,，華為這已經(jīng)算是民營企業(yè)里的佼佼者,，但是跟我們隔壁印度的信石集團(tuán)、米塔爾集團(tuán),、塔塔集團(tuán)，那是還是沒法望其項(xiàng)背的,，連小小的香港的幾大家族,，我們都無法望其項(xiàng)背，我們就很著急,，說我們是環(huán)境有問題,，政策有問題，這也有問題,，那也有問題,，事實(shí)上根本上來看的話，主要解決一個經(jīng)營范式轉(zhuǎn)換的問題,。
                    八
問題揭露了以后,，我們就直接來看答案了。
現(xiàn)在來看,，有一個非常大的思考,，這么大的一個塊狀經(jīng)濟(jì)，這么大的一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,，該怎么建立一個恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略,，來使之發(fā)展得較好。首先我們必須得成一個最基本的答案,，集團(tuán)戰(zhàn)略絕不是子公司戰(zhàn)略的加總,，它比子公司戰(zhàn)略更要牛一點(diǎn)，它是一種頂層設(shè)計(jì)。
首先我們已經(jīng)認(rèn)識到了,，集團(tuán)最起碼是個復(fù)雜系統(tǒng),，它是個非線性的，不可以被預(yù)測和管理的,，而且逐步它的復(fù)雜程度,，還在直接向上長的，越來越復(fù)雜的這么一個像有生命一般的系統(tǒng),，這是我們基本可以料定的,。但是無論它怎么復(fù)雜的一個系統(tǒng)，我們?nèi)匀豢梢杂煤诵闹贫劝才�,，變革等等手法,，對它進(jìn)行局部或整體的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，這是我們看到的,，我們可以,，系統(tǒng)是個復(fù)雜系統(tǒng)，但是它不是個完全野生野長的,，像熱帶雨林一樣自然形成的系統(tǒng),，它事實(shí)上是以時間為函數(shù)的系統(tǒng)，我們?nèi)匀豢梢灾\求對它進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì),，我們?nèi)匀豢梢园l(fā)展它的組織智商,，用組織智商來對沖它的復(fù)雜性。我們?nèi)匀豢梢酝苿雍凸芾硭�的蝴蝶效�?yīng),。
當(dāng)然集團(tuán)戰(zhàn)略作為一個系統(tǒng)的設(shè)計(jì),，既可以用于國家戰(zhàn)略，也可以用于區(qū)域戰(zhàn)略,，也可以用于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略,，更可以用于企業(yè)戰(zhàn)略。
就以國家戰(zhàn)略而言,，目前我們站在一個很深刻的結(jié)點(diǎn)上,，站在這里，不知道將往哪里去,。到目前為止,，我們的劣質(zhì)的學(xué)者們，還在推崇比較優(yōu)勢,，國際產(chǎn)業(yè)鏈分工,，這真的是令到我們幾欲崩潰，從國家戰(zhàn)略層面上來講,，這是最沒骨氣,、最沒有想法,、最愚蠢的一種國家戰(zhàn)略，就是進(jìn)行國際產(chǎn)業(yè)鏈分工,。這種戰(zhàn)略被我們叫做海洋戰(zhàn)略,。比這個戰(zhàn)略牛一點(diǎn)叫大陸戰(zhàn)略，幅員遼闊的國家會采用這種戰(zhàn)略,，農(nóng)民到城里打工,，掙了錢以后寄回鄉(xiāng)下，鄉(xiāng)下得到發(fā)展,，城市也得到了足夠的用工,，中國現(xiàn)在就兼而用之，對外采用海洋戰(zhàn)略,，對內(nèi)采用大陸戰(zhàn)略,，所以每年廣州火車站，《紐約時報》會發(fā)一個很大的文章,，證明中國有多少農(nóng)民擁擠地要回家,，這個照片我估計(jì)目前每年都不換，但每年都會引起很高的關(guān)注度,，其實(shí)沒有必要再派一個記者重新拍一下,，總是那一幅景象。
    那么在這么一個大的格局之下,，事實(shí)上還有一些國家戰(zhàn)略非常值得我們關(guān)注,。比如瑞典等國，德國等國推崇的山地戰(zhàn)略,，就是在大山里面自力更生，艱苦奮斗,，不依賴別國產(chǎn)業(yè)鏈,，打造出完整的自己的產(chǎn)業(yè)鏈。像瑞士的藥業(yè),、化學(xué),，都是這么搞出來的。中國在封鎖時期,，擁有了全球第二大的重工系統(tǒng),，發(fā)展出來全球當(dāng)時最領(lǐng)先的人工胰島素的合成，就是當(dāng)時我們采用的是山地戰(zhàn)略,。
    再往后更牛的戰(zhàn)略是日本采用的,，證明了到目前為止是最厲害的戰(zhàn)略，叫基干產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略,，什么叫基干產(chǎn)業(yè)呢,？日本認(rèn)為,，任何一個國家在競爭當(dāng)中想要真正獲勝，必須完全控制一些很核心的產(chǎn)業(yè),，比如說鋼鐵,、核工業(yè)、材料,、重工,、化工、母機(jī),，做裝備的裝備,，軍工等等，這么一些基干產(chǎn)業(yè),，只要控制住這些基干產(chǎn)業(yè)以后,，整個國家才會形成很大的產(chǎn)業(yè)鏈條的拉升，才會形成數(shù)以萬計(jì)的民用產(chǎn)品,，才能在國際貿(mào)易當(dāng)中占到便宜,。日本把這種戰(zhàn)略叫基干產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。換言之,，如果整個全球除了日本以外,，明天核戰(zhàn)爭，全部消失,，光憑著日本也可以頑強(qiáng)地活下去,，因?yàn)樗�有全部的產(chǎn)業(yè)鏈條，盡管有些時候,，他買別人的產(chǎn)品,，但是你放心，他有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條,，如果別人沒有了,，他自己還可以發(fā)展出來。日本有個最瘋狂的想法就是,，通過全球的Nintendo,，形成一個日式互聯(lián)網(wǎng)，任天堂,，好就好在他這個愿望沒有實(shí)現(xiàn),，但是如果有一天美國消失了，沒有更好的互聯(lián)網(wǎng)的話,，日本估計(jì)真的會把Nintendo連起來,，形成全球的互聯(lián)網(wǎng)，這個國家是非常瘋狂的,。但是我們必須說,，基干產(chǎn)業(yè)這個戰(zhàn)略是對的�,，F(xiàn)在來看，德國有4/5條基干產(chǎn)業(yè),，法國有1/2條基干產(chǎn)業(yè)鏈,，日本有全部的基干產(chǎn)業(yè)鏈，美國有全部的基干產(chǎn)業(yè)鏈,，全球來看就這幾個國家,。
那么這就是我們通常研究的國家戰(zhàn)略。在國家戰(zhàn)略底下有些新趨勢,，非常值得我們關(guān)注�,，F(xiàn)在很多集團(tuán)的戰(zhàn)略，越來越供應(yīng)鏈化,，ZARA已經(jīng)搞得我們頭暈?zāi)垦Ａ�,。至于國際三大礦更是令人印象深刻，不僅控制了全球的礦業(yè)的儲備,，控制了采礦,，控制了鐵路建設(shè)、工業(yè)建設(shè),、海運(yùn),、港口，甚至控制了全球30萬噸以上,，干散貨船的所有的航線,，乃至于資產(chǎn)，大部分全部是他們自己建設(shè)的,，正常一個船東拿到35萬噸,、40萬噸的干散貨船，貨都配不到,，開玩笑,，關(guān)你什么事。更重要的是三大礦還操縱普氏指數(shù),，使得鐵礦石定價權(quán)一直在他們手上。
當(dāng)然三大礦還令人激賞的做全球范圍里的情報站,，尤其中國所有鋼廠,，早上開完調(diào)度會，五分鐘以后,，三大礦的中國公司就會有他們的調(diào)度記錄,，我們還要跟他們談判，談判個什么,。當(dāng)然三大礦已經(jīng)開始經(jīng)營中國節(jié)奏,，具體怎么經(jīng)營呢,，考慮到中國下一步要養(yǎng)活很多人民，而我們的土地肥力已經(jīng)差不多了,，這么多年用化學(xué)肥,，我們的土地肥是全世界最瘦的土地，回頭可能糧食都產(chǎn)不出來,，或者產(chǎn)出劣質(zhì)糧食,，所以我們的土地連個休耕都沒有，全是用化學(xué)肥,，而且我們中國只有氮肥和磷肥,，三大礦已經(jīng)開始操縱鉀肥等等，經(jīng)營中國的節(jié)奏,。
往后看下去,，他們的供應(yīng)鏈化操作，恐怕這條線路還會非常非常長,。
眾所周知中國的原產(chǎn)地印象,，只要起不來，中國企業(yè)就不可能擁有全球市場,，中國企業(yè)只能用多元化來玩,，這本來就搞得我們很難受，但是即使在我們很擅長的領(lǐng)域里面,，我們也沒有看清楚洋鬼子公司這么多年下來,，他已經(jīng)超越實(shí)體以后，到這個產(chǎn)業(yè)的很深很深的結(jié)構(gòu)上去經(jīng)營,，最終把這個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營得很長很透,，就是他的產(chǎn)業(yè)鏈化經(jīng)營，我們到目前為止根本沒有學(xué)到,。小小的高盛可以操縱全球大宗商品的價格,，在預(yù)測石油價格將超過300美金的時候，中海油冒著殺頭的危險,，以平均每桶160美元,，差點(diǎn)把優(yōu)尼科吃下來，好就好在美國有些“友好人士”,，幫助我們組織了這場瘋狂的并購,。當(dāng)然有很多企業(yè)已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)鏈化，生態(tài)鏈化,，比如說已經(jīng)說得我們不愿意再說的蘋果,。
                          九
    兩種戰(zhàn)略認(rèn)識論---分析型戰(zhàn)略和構(gòu)建型戰(zhàn)略。
分析型戰(zhàn)略,，是肇始自波特,，乃至于安佐夫等人,，最后經(jīng)過西方的若干咨詢公司醞釀發(fā)酵長大拉升，最后變成一個產(chǎn)業(yè),，它的思考就是很簡單,，從宏觀、中觀,、微觀,，找出外部所有發(fā)展的可能性，然后從企業(yè)內(nèi)部找出企業(yè)發(fā)展所有的條件,、資源和能力,，來和外部所有的可能性之間進(jìn)行匹配、嫁接,，海量組合形成N多戰(zhàn)略選擇方案以后,，選擇一個最靠譜的，按照收益,、風(fēng)險,、決策數(shù)，做一個戰(zhàn)略方案的選擇,。
分析型戰(zhàn)略有兩個硬傷,，一個是宿命戰(zhàn)略，賊的兒子是賊,，法官的兒子是法官,。第二個是一次又一次的漏斗式的篩選過程當(dāng)中，把很多最生動,，最可能的選擇全部淘汰掉了,。這就是西方為什么隕落的關(guān)鍵。
    構(gòu)建型戰(zhàn)略,，其實(shí)它的本質(zhì)很簡單,，根本不去考慮你的能力和資源有什么局限，就只考慮該干什么,。然后確定該干什么以后,，能力和資源來構(gòu)建，不夠的買,、要,、借、搶,，實(shí)在借不到,，我們再把目標(biāo)調(diào)低一點(diǎn),，調(diào)低以后再看能力和資源能不能構(gòu)建出來,，反復(fù)經(jīng)過N輪循環(huán),，最終找到一個我們通過能力和資源的延長、拔高,、拉升,、借用，能夠夠得著的一個最大化的發(fā)展區(qū)域,，先定目標(biāo),，再來確定如何建設(shè)能力和資源，而不是根據(jù)能力和資源去做戰(zhàn)略,。
構(gòu)建型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略的世界里相當(dāng)于布魯諾和哥倫布的發(fā)現(xiàn),，抑或是愛因斯坦1906年那次偉大的創(chuàng)舉。
我老在腦海里思考一個人,，這個人叫索羅斯,，是卡爾波譜的學(xué)生，索羅斯一生里面最重要的方法論就是,，人類持有某些觀點(diǎn),，然后就基于這些觀點(diǎn)來運(yùn)作，由于測不準(zhǔn)原理,，他的觀點(diǎn)會影響他的行為,，他的行為會鎖定他的觀點(diǎn)。于是,，在某個特殊的時刻,，整個人類會集體犯錯，這就是如果一個智者看出人類集體犯錯,，進(jìn)行反沖操作,，就可以賺大錢，這就是索羅斯的反身性理論,。同樣的,，當(dāng)所有的企業(yè)都進(jìn)行分析型戰(zhàn)略的時候，本來構(gòu)建型戰(zhàn)略風(fēng)險很大,，但是好就好在他們都不敢來構(gòu)建戰(zhàn)略,，所以給采取構(gòu)建型戰(zhàn)略的企業(yè)留下非常大的犯錯空間，我嘗試起來都沒有什么風(fēng)險,，我錯了都無所謂,。
所以我們覺得很奇怪，那些很偉大的企業(yè)屢次推出錯誤的產(chǎn)品,，屢次推出失敗產(chǎn)品,，但仍然有活路，事實(shí)上這是構(gòu)建型戰(zhàn)略揭示的一個非常大的奧秘。在人類史上,，大多數(shù)人會選擇偏簡單的,、低風(fēng)險的、可控制的這種選擇,，所以只有極少數(shù)企業(yè),，冒著風(fēng)險，會進(jìn)行不太可能的,，或者比較艱難的,，要算一點(diǎn)較大的時間函數(shù)的，在整個操作過程當(dāng)中,，要進(jìn)行很多動態(tài)的,，要管理很多不確定性和變量的這種戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略的收獲往往是最大的,。
做戰(zhàn)略最高境界就要成為哲學(xué)家,，哲學(xué)就是規(guī)律與方法之學(xué)。
                         十
也因此,，從全球來看,，尤其近些年世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略，已經(jīng)折射出很多東西,。
首先很多企業(yè)對發(fā)展背后的哲學(xué)進(jìn)行創(chuàng)新,，研擬出了一套適合于自身的，獨(dú)特地只指導(dǎo)我的最極限化發(fā)展的超級理論,，世界級的普世的理論,，沒有意義，所有企業(yè)的研究院,，所有企業(yè)的戰(zhàn)略研究,，已經(jīng)開始探究企業(yè)自身的超級理論是什么。
企業(yè)為自己締造,，專門研究自己的規(guī)律,，自己的特征，自己的發(fā)展之路的超級理論,，已經(jīng)迎來了一個新的高度,。你做戰(zhàn)略能不能高到這個高度。
     同時,，企業(yè)對國家戰(zhàn)略的反應(yīng)更加敏銳,。Google對美國的國家戰(zhàn)略的敏銳，令到Google現(xiàn)在萬千寵愛于一身,，有很多人警告Google不要進(jìn)行政治化操作,，但是狗都知道，這樣會令Google的價值最大化。洋鬼子公司是利用海外掠奪,，掠奪回來以后帶動他的發(fā)展,，中國先是自我掠奪，未來掠奪,，掠奪完了以后形成積累以后，再掠奪亞非拉地區(qū),，再來帶動中國成長,，再來補(bǔ)償我們的環(huán)境虧損，自我掠奪和未來掠奪是窮人的專利,，落后國家只能剝削農(nóng)民,，剝削未來，這是中國模式最牛的地方,。
現(xiàn)在有人說環(huán)境以后補(bǔ)償起來價格很高,，中國就是不信這個邪，我們有可能走出一條新的路,，就是先虧損未來,，再補(bǔ)償未來。
 發(fā)展中國家不可能海外掠奪,，不可能海外掠奪,，就永遠(yuǎn)不能顛覆帝國主義給你的排位和被安排的命運(yùn)，所以我們黨這場不自覺地,、下意識地發(fā)展,，居然摸索出來了窮國、落后國家可能的一條發(fā)展之路,，我把它叫做自我掠奪,、未來掠奪，掠奪環(huán)境,，掠奪農(nóng)民,。
世界500強(qiáng)近些年的戰(zhàn)略實(shí)踐表明了很多東西
1. 頂層式戰(zhàn)略才能帶來組織智商，分析型戰(zhàn)略死路一條,，構(gòu)建型戰(zhàn)略或有一搏,。
2. 不僅要有價值鏈戰(zhàn)略，還要有供應(yīng)鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈,、生態(tài)鏈戰(zhàn)略，集團(tuán)會通過商業(yè)模式的深化設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn),，而不再是通過內(nèi)部資源的配置模式,。
3. 做產(chǎn)業(yè)組織者勝，做產(chǎn)業(yè)從屬者衰。
4. 拼組式利潤的企業(yè)隕落,，深層利潤式企業(yè)崛起,。
大約世界500強(qiáng)的趨勢越來越尖銳，越來越明晰,。
這就是諸位能看到的集團(tuán)為什么賺錢的關(guān)鍵中的關(guān)鍵,。
                          十一
我們來看，集團(tuán)管控是集團(tuán)追求價值最大化的一個設(shè)計(jì),，在任何集團(tuán)里面,，集團(tuán)都會形成多層次利潤：產(chǎn)品利潤，子公司層面利潤,，集團(tuán)層面利潤,，這叫多層次利潤。
一個集團(tuán)如果傻乎乎地只掙產(chǎn)品利潤,，這個集團(tuán)不堪一擊,。所有的集團(tuán)都會謀求掙取產(chǎn)品利潤之外的公司（資產(chǎn)）利潤，以及集團(tuán)利潤,。
所有集團(tuán)中,，有些子公司掙現(xiàn)金流而不是利潤，有些子公司給我掙人脈和關(guān)系,，有些子公司給我背起改革的陣痛和包袱,，有些子公司利用前面這幾個子公司的虧損或者付出，所形成的良性社會結(jié)構(gòu),，把它漏斗管理起來,，形成一個價值洼地，海量賺錢,，最終集團(tuán)大賺其錢,。這就是我們所謂的集團(tuán)利潤。
關(guān)于集團(tuán)利潤,，我有兩句經(jīng)典的口號,，大家可以輔助記憶。
一,、集團(tuán)內(nèi)部靠計(jì)劃,，外部靠市場，內(nèi)部越計(jì)劃,，外部越市場,。
二、打群架賺錢,。在各個子公司層面上面,，進(jìn)行有效的均衡,，而所有的均衡都是朝著一個目的，追求集團(tuán)價值最大化,。
十二
一般我把集團(tuán)價值分為五個價值,。
1. 最高價值是范式價值，就通過你的新的思路,，新的哲學(xué)設(shè)計(jì),，所締造的價值，叫范式價值,。
2. 第二個價值叫結(jié)構(gòu)價值,，你形成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)組合太牛了,，產(chǎn)融結(jié)合太牛了。
3. 第三重價值是經(jīng)營價值,，資源配置,，能力管理，成功要素你得要擁有,，必須管到位,。
4. 第四重價值是最牛的，負(fù)向價值,，像富士康他們掙的是負(fù)向價值,，把跑冒滴漏全部逼出來，正常人管不住跑冒滴漏,，所有能夠把跑冒滴漏管出來的企業(yè),，在這一道工序上可以掙大錢。
5. 最后是風(fēng)險價值,，通過擁抱風(fēng)險,，經(jīng)營和化解風(fēng)險來獲取價值。
任何一個集團(tuán)都在掙這五種價值,，這五種價值合理的管理,，就能夠令到該企業(yè)價值最大化。
過去我們只重視結(jié)構(gòu)價值,，正所謂男怕入錯行,，所以我入行入對了是結(jié)構(gòu)價值。
但是比結(jié)構(gòu)價值更牛的是范式價值,，你用新的發(fā)展思考去掙錢,。比如說劉益謙，一手做法人股,，一手做藝術(shù)品,，在中國經(jīng)濟(jì)的周期中沖浪式發(fā)展,。
再往后是經(jīng)營價值，資源配置到位等等,，各種具有的能力到位,。
而再往深里講負(fù)向價值，所有正常企業(yè)管不住的,，管不好的,，非要錙銖必較地去管住，才能體現(xiàn)價值的,。
最后是風(fēng)險價值,。
這五個價值是沒有高低之分，你把上一個價值管好之后,，立即要把下一個價值管住,，再把下一個價值管住，否則的話,，你的價值總會從漏斗里漏掉,。世界500強(qiáng)給我們一個非常大的啟示，就是這五個層面的價值同時在斬獲,。
十三
    最后,，我們要回答一個最深刻的問題，一個集團(tuán)到底憑什么可以賺到更多的錢呢,？一個母公司除了給子公司付出了貨幣資本以外,，事實(shí)上他還向子公司輸出了制度資本、人力資本,、知識資本,、技術(shù)資本、軟實(shí)力資本……這些資本的形態(tài)越多,，在子公司匯聚的密度越高,，不同子公司調(diào)度的靈活性越充分，子公司獲利越大,，子公司獲利絕對不是因?yàn)槟憬o他輸出了貨幣資本,。
以下是我所研究的世界500強(qiáng)的集團(tuán)管控的真諦和奧秘，非常值得反復(fù)地探究,。
1. 深度產(chǎn)業(yè)組織能力越來越牛,，很多最牛的企業(yè)已經(jīng)開始做產(chǎn)業(yè)治理，他像行業(yè)協(xié)會一樣,，整個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行治理,，產(chǎn)業(yè)控制能力，進(jìn)行超產(chǎn)權(quán)的管控,，多層次管控的集成,，像日式綜合性商社,。
2. 還有很多集團(tuán)在通過控制眾多的供應(yīng)鏈來構(gòu)建瀑布效應(yīng)，沃爾瑪,、殼牌,、豐田、國網(wǎng),，都能給我們看出它充分地使用這個東西,。
3. 另外集團(tuán)從金字塔式管控走向多維矩陣式運(yùn)營。
4. 從大生產(chǎn)體系走向產(chǎn)服融一體化,，產(chǎn)業(yè),，深度服務(wù)鏈，資本運(yùn)作,，產(chǎn)服融一體化,，這種印象非常非常突出和深刻。
所有集團(tuán)都或早或遲走到這個層面上來,。我們看我們的一些大央企,，事實(shí)上已經(jīng)擺脫了你們所認(rèn)為的，或者給他們貼上標(biāo)簽的傻大笨粗重式的運(yùn)作,，已經(jīng)真的走到了產(chǎn)服融一體化的高度上,，真的是值得我們關(guān)注再關(guān)注,。
                    十三
巴非特的一個伙伴查理芒格有一本著名的書,，非常薄的一個小冊子《投資的格柵理論》，他認(rèn)為一個人形成哲學(xué),、文學(xué),、數(shù)學(xué)、物理多種能力以后,，思考同一個問題就可以用多個維度來思考,，從而得出一個非常準(zhǔn)確和高度理性的答案，這和波諾博士的六頂思考帽有異曲同工之妙,。
當(dāng)你通往某一個系統(tǒng)的路不止一條的時候,，你就可以立體、多層面,、多層次地來認(rèn)識它,，我想這恐怕，這種迂回前進(jìn)的能力,，恰恰是我們最重要的,，乃至于有可能是我要呼吁大家去建立的。
最近很多關(guān)于用藝術(shù)家的方法去思考等等這么一些思潮泛起,，我老在思考,，它到底讓我們多通道思考,，多方式，多范式思考真正背后的動力是什么,，我想還是因?yàn)閷ο蟮膹?fù)雜,，使得你用一種思維，一種范式覆蓋不了他全部的復(fù)雜性,，可能這也是我想跟諸位探討的,。