4月中下旬,，區(qū)長連著兩周走訪了在北京的幾家較為知名的家政O2O企業(yè),，得到了一些較為普遍性的看法和判斷。

2015年下半年資本市場逐漸趨于謹慎,，O2O生活服務領域的創(chuàng)業(yè)項目普遍陷入了市場收緊,、擴張放緩、 步履遲重的窘境,，其中一些企業(yè)還陷入了戰(zhàn)略收縮和人員裁減的資金困境，更嚴重的則直接關停服務,。在家政領域除少數(shù)幾家持續(xù)獲得資本青睞,，絕大多數(shù)處在自我調(diào)整的結構性革新狀態(tài)。

小馬管家：在收縮中變革

小馬管家成立于2014年4月,，成立伊始即以三大服務特色迅速引起行業(yè)內(nèi)及投資界的關注：一是按戶型面積收費,；二是加入男性保潔人員；三是員工制管理方式,。這三方面措施主要應對的是長期以來C2C模式下按時間收費的保潔服務改良——磨洋工和跳單,。很快在次年3月，小馬管家獲得了來自經(jīng)緯的A輪投資,。

然而員工制和高單價也引發(fā)了兩個問題：人力成本的上升和用戶群的收窄,。在4月19日走訪小馬管家和前期的一些行業(yè)調(diào)研了解到，小馬管家已經(jīng)放棄了員工制,，改為眾包模式,，即將服務的小區(qū)承包給公司的服務人員。在管理上也做了一些調(diào)整,，如銷售與維護的分工更為明確,，責任追蹤更清晰，也有助于發(fā)揮不同人員的業(yè)務特長，如擅長交流的負責銷售,，誠懇干活的負責維系服務體驗,。

實際上2015年的資本緊縮對小馬管家還是有著較為明顯的影響，除了剛才提到的管理方式變革外,，其直營門店的數(shù)量也在下降,。按照馬晨飛的話說，已經(jīng)從原先的10多家店縮減為現(xiàn)在的4家門店,。門店收縮當然不止小馬管家一家,，像管家?guī)汀�阿姨幫也有門店收縮調(diào)整的情況發(fā)生,。更主要的是,，資本的冷靜也帶來創(chuàng)業(yè)者的冷靜，沉下心做事成為行業(yè)普遍認知,。馬晨飛表示,，現(xiàn)在小馬管家最重要的工作就是維護好已有客戶，做好用戶留存,。

對于小馬管家的現(xiàn)狀,，也有業(yè)內(nèi)同行提出質(zhì)疑，比如去年4月和7月的兩輪融資,，根據(jù)媒體公開資料顯示,，前一輪數(shù)百萬美元，后一輪5000萬人民幣,，折合成人民幣總額應該也在6000萬-8000萬之間,，不可能這么快就呈現(xiàn)收縮態(tài)勢。不過馬晨飛給出的成本支出結構中提到幾個大的支出：一是龐大數(shù)量的人力成本,，二是前期投入較大的營銷成本,，三是擴張的門店硬成本。如今小馬管家的服務人員已經(jīng)維持在了200人左右,。質(zhì)疑的同時也不可否認,，小馬管家的探索給C2C家政保潔領域帶來了一些新的創(chuàng)新和思考，比如跳單和磨洋工等也已有了一些建設性的進展,。我們期待小馬管家能夠完成內(nèi)部革新,，以更好的姿態(tài)呈現(xiàn)。

e家潔：抓住B端現(xiàn)金流快步走

e家潔在諸多以保潔為切入口的家政服務商中,，確是一家集勤奮與幸運一身的企業(yè),。2013年云濤和孫磊從激烈的打車市場抽身出來上線了“打車版”家政服務應用——e家潔，原本以為搭建一個平臺就可以積聚天下阿姨為用戶服務,，當用戶規(guī)模達到某一定值,，便可從保潔做橫向擴張,，延伸到家庭生活服務方方面面。不入行不知水深,，在表面上看似簡單的事,，如身邊家政、阿姨幫們也涌入進來,，實際卻讓人焦頭爛額,。千里賽馬，有一些馬已經(jīng)銷聲匿跡了,。

e家潔歷經(jīng)兩次變革,，輪替了三種模式：

早期在剛創(chuàng)立e家潔時采用的就是“打車版”基于LBS的純信息對接平臺，一手抓阿姨數(shù)量,，一手抓用戶數(shù)量,，結果兩手都沒硬。當時市場上有好幾家LBS的保潔應用,，為獲取阿姨曾一度掀起“送手機”狂潮,。在運營過程中發(fā)現(xiàn)，一是服務品質(zhì)不可控,，用戶體驗參差不齊,，二是跳單嚴重，阿姨繞過平臺和用戶直接交易的事情屢屢發(fā)生,，三是磨洋工現(xiàn)象給平臺帶來的惡性影響不斷上升,，四是人員流動大，阿姨不可控,，運營成本高,。

基于上述問題，e家潔開啟了第一次變革,，由C2C的中介性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)锽2C垂直服務商角色，自己招兵買馬,，自己搭建門店,，招聘、培訓,、推廣以及一套標準化工具,，整個過程全部大包大攬，服務品質(zhì)得到控制,，跳單不在發(fā)生,，磨洋工也沒了，但新的問題又出現(xiàn)了：（1）隨著地區(qū)的擴張,，人力成本直線上升,，從服務人員到地推人員,，浩浩蕩蕩；（2）招人難,，招到好阿姨更難,。阿姨們都有自己的老鄉(xiāng)會，人云亦云強過一切苦口婆心,；（3）管理成本與日俱增,，攻城拔寨是一件很過癮的事，但守城卻是件很辛苦的活兒,；（4）低頻低毛利,，2個小時幾十塊錢的服務，又不是天天保潔,，即便保潔發(fā)燒友也難以做到一周超過2次保潔（這不是發(fā)燒友,，是赤裸裸的土豪）。

2015年e家潔的貴人騰訊幫了很大忙,，騰訊系的美團到家,、點評到家、京東到家,，齊刷刷的導來流量,，只能說應接不暇。為了實現(xiàn)城市快速擴張,，e家潔放棄了自營的B2C模式,，采取城市合作伙伴優(yōu)選供應商的措施，比如在一個片區(qū)（覆蓋若干商圈及小區(qū)）選擇一家實力較好的家政公司,，雙方合力,，e家潔負責培訓、流量和品控,，家政公司負責招聘和安置（歸屬感）,。這種措施解決人員供應和服務培訓上的諸多問題，城市快速擴張得到實現(xiàn),。

2015年下半年e家潔完成股份制改造,，申請新三板，于今年4月20日正式掛牌,。目前e家潔在營收途徑上主推B端企業(yè)后勤業(yè)務,，包括辦公用品、水,、綠植,、下午茶等，之前的C端保潔業(yè)務仍然保留,，去除了抽傭,，后期會考慮業(yè)務上的延伸,。

云濤表示，抓B端現(xiàn)金流的舉措得到了基金及券商的認同和重視,，而且B端市場的空間也非�,？捎^，全國2000萬中小企業(yè)中約10%的辦公面積達到200-500平米,，這是很值得去做的事情,。更重要的是，登陸新三板后,，就有能力實現(xiàn)資本的運作,，后期的投資并購或許將會陸續(xù)上演。e家潔已經(jīng)取得階段性的戰(zhàn)績,。

管家?guī)停鹤プ『诵挠脩羧旱纳疃刃枨笸诰?/b>

2015年恰是管家?guī)蛯崿F(xiàn)變革的一年,。趕在了資本市場冷靜期的前夕，2014年中旬管家?guī)图匆蚤_始嘗試推行“管家模式”,。2015年3月從“95081”更名為“管家?guī)汀焙箝_始全國范圍內(nèi)推廣管家服務,，4月獲得B輪投資，8月再獲碧桂園C輪戰(zhàn)略投資,，雙方在用戶群趨同的前提下展開深度合作,。董事長傅彥生介紹，目前管家?guī)鸵堰M駐碧桂園5個較大的小區(qū),，每個小區(qū)均在上萬戶家庭,。

從2006年上線“95081家政服務平臺”，到2014年確立管家模式,，中間走過了8年的摸索時間,，歷經(jīng)了由輕到重，再由重到輕的發(fā)展歷程,，被傅彥生稱為“8年抗戰(zhàn)”�,，F(xiàn)在看來，抗戰(zhàn)基本還算成功,。

管家?guī)偷哪Ｊ奖憩F(xiàn)在,，圍繞家庭生活服務場景，開展的全場景式家庭生活服務解決方案,，服務內(nèi)容包含：（1）基礎家政服務，包括保姆,、月嫂,、鐘點工；（2）營養(yǎng)供給,，包括牛奶,、雞蛋,、水果、蔬菜,、大米及雜糧,，其中除水果來自第三方合作供應商，其他均有自己的直供農(nóng)場,，農(nóng)田20萬畝,，奶牛1萬多頭；（3）每周爆款,，會有一些特價優(yōu)惠的商品銷售,；（4）健康和綠植，這些均來自第三方合作商,，內(nèi)容包括上門推拿,、按摩、美容等,。

與其花錢花精力擴大用戶規(guī)模做大量低頻次服務,，不如對準精準用戶做深度垂直挖掘，這可作為管家?guī)同F(xiàn)行模式較為貼切的一種詮釋,。以基礎家政服務為切入口,，延伸滿足家庭場景的生活服務需求。因此基礎家政服務就務必要求凸顯核心優(yōu)勢,。傅彥生表示,，管家?guī)驮谒膫�方面深化服務品質(zhì)：一是執(zhí)行產(chǎn)銷分離措施，責權明晰,；二是從招聘源頭把控服務人員品質(zhì),；三是嚴格標準化培訓；四是強化職業(yè)化發(fā)展路徑,；五是推行企業(yè)關懷文化,。

2015年的戰(zhàn)略調(diào)整也牽涉到城市數(shù)量的重新分配，由高峰時期覆蓋97個城市縮減到40個城市,，圍繞重點城市重點用戶的重點投入,。拿傅彥生的話說，“懶人經(jīng)濟已經(jīng)不合時宜,，品質(zhì)經(jīng)濟才是家政O2O立足的前提”,。

阿姨來了：經(jīng)年累月的重服務擴張

2015年的資本緊縮對阿姨來了似乎沒有什么影響，新的城市仍在不斷開發(fā),，新的門店仍在不斷開張,。4月29日筆者走訪阿姨來了，CEO周袁紅表示,，目前門店數(shù)已有60家,，中間有過關閉個別加盟店,，但總的數(shù)量仍在保持增長。

在主營業(yè)務上,，與管家?guī)皖愅�,，均是重度體驗的延續(xù)性家政服務，包括保姆,、月嫂,、鐘點工在內(nèi)，屬于低頻高額需求,，在客單價上就是一個天然屏障,，沒有消費能力的用戶群體被自動隔絕開來。只要客戶群穩(wěn)定,，企業(yè)營收基本沒有問題,。資本對于這類企業(yè)而言，更多體現(xiàn)在幫助其實現(xiàn)快速擴張,，而在品牌沉淀上依然依靠企業(yè)本身的服務質(zhì)量,。

阿姨來了自2013年3月上線，歷經(jīng)3年,，目前已覆蓋20個城市,，擁有服務人員6萬人，發(fā)展速度算是夠快的,。周袁紅在接受采訪時表示,，家政服務的核心及基礎性前提就是服務品質(zhì)要過硬，這是安身立命的根基,。

通常而言,，非標服務都有一個較為普遍的制約瓶頸：發(fā)展速度與服務質(zhì)量雙要求，像極了魚和熊掌的故事�,，F(xiàn)在看來,，經(jīng)紀人制及類似經(jīng)紀人角色的管家模式、工業(yè)流水作業(yè)式的產(chǎn)銷分離等,，均在通過專業(yè)分工的精細化改寫這個故事,。讓專業(yè)的人更有精力去做專業(yè)的事。經(jīng)紀人模式即是將服務的主體（保姆阿姨）與支持主體的后勤工作者（家政經(jīng)紀人）分開運作,，保障服務的整體工作平穩(wěn),、快節(jié)奏地持續(xù)提升。

沙歸沙,，土歸土,，商業(yè)歸于本源

從走訪的情況來看，本地生活服務類O2O企業(yè)正在資本緊縮下趨向理性和冷靜，以服務謀生存,，以品質(zhì)謀發(fā)展。不論是城市收縮還是門店縮減,，背后反映出的邏輯是用戶群體的聚焦和服務內(nèi)容的聚焦,。產(chǎn)業(yè)鏈擴張的前提是服務能力的核心優(yōu)勢不變。

家政服務不因為蓋上了O2O的帽子,，它的服務對象和服務內(nèi)容就可以無限擴大,。移動互聯(lián)網(wǎng)工具解決的只是將原先線下10倍努力的成績變成現(xiàn)在5倍努力就可以實現(xiàn)，市場規(guī)模沒有發(fā)生根本的變化,，而是喚醒了原先就有需求的人們更快更便捷的接受到服務,。

企業(yè)的表現(xiàn)具體為：（1）商業(yè)運作的根本問題“投入產(chǎn)出比”回歸到服務類O2O企業(yè)，成本支出與營收不再受資本的擾亂,；（2）現(xiàn)金流是企業(yè)生存和擴張的基本條件,，小馬管家聚焦服務，e家潔做B端市場,，管家?guī)屯谏疃刃枨�,，阿姨來了緊抓口碑，都是為穩(wěn)定客戶產(chǎn)生持續(xù)現(xiàn)金流,；（3）產(chǎn)品與服務是企業(yè)立足根基,，資本與營銷是春藥，都是短暫的,，不可持續(xù),。