標簽: 空調(diào)

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志高真相: 張旭 2013-11-25 10:29; 志高真相文｜張旭刊發(fā)2013.11期《銷售與市場》專刊《志高20年》志高究竟是一家怎樣的企業(yè),？也許在公眾眼中,，志高創(chuàng)始人李興浩有著傳奇般的經(jīng)歷和天才般的經(jīng)營智慧,，也有著獨特的個人魅力,，氣場十足,，是廣東企業(yè)家的優(yōu)秀代表,；在經(jīng)銷商眼中,，志高低調(diào)務(wù)實并值得信賴,，廠商關(guān)系融洽；在兩萬名員工眼中,，是一家有“家”味道的公司,；在跨國公司和競爭對手眼中，是一位值得尊敬的對手,；在學者眼中,，志高堅持縱向一體化，雖然低調(diào),，卻雄踞行業(yè)第四位…… 這些說法都對,，卻不全面。實際上,，我們僅僅通過離散的事件與利益相關(guān)方的評價來審視志高,，如同盲人摸象——只是抓住了一個部分，卻忽略了整體,。當企業(yè)戰(zhàn)略被現(xiàn)象裹挾,，我們便無法全面洞悉其本質(zhì)。在志高空調(diào)即將迎來20華誕之際,，我們試圖通過縱向與橫向的剖析與拉伸,，還原一個真實的志高。如果給志高出生的年份做一個市場掃描,，我們發(fā)現(xiàn),，這時的空調(diào)行業(yè)，正處在即將結(jié)束利潤暴力的時代節(jié)點,，其行業(yè)競爭空前激烈,，春蘭、科龍,、華寶等行業(yè)巨頭蠶食了大量的市場份額,，越來越多的后來者進一步加劇市場競爭的同時，也在悄然改變著行業(yè)的生存環(huán)境,。李興浩為何還要虎口奪食,？背叛回望1994年，志高初創(chuàng),，一切歸零,。李興浩，這個曾開過酒樓,，并在空調(diào)維修,、工程等領(lǐng)域做出些許成績的廣東人，為謀取更大發(fā)展,，與一臺灣人聯(lián)合創(chuàng)建了志高空調(diào)廠,。“我其實很感謝這個臺灣老板,�,！崩钆d浩爽朗的聲音在寬闊的辦公室回蕩，顯得既高亢又激動,。 1989年,，李興浩進入空調(diào)維修行業(yè)，到1993年其維修隊伍已高達兩三百人,，成為當?shù)刈畲蟮目照{(diào)工程維修中心,。期間，李興浩還創(chuàng)辦了一家“勝利電腦實業(yè)發(fā)展公司”,，在當時看來,，這是一個時髦的網(wǎng)絡(luò)公司�,！耙惶�,，一個給志高供應(yīng)電容的臺灣老板前來考察。他說,，你做空調(diào)應(yīng)該了不起,，如果有人給你投資你有興趣嗎？我說,，當然有興趣,，因為我是一個做事業(yè)的人，之后就將工程維修中心轉(zhuǎn)型制造空調(diào),�,！崩钆d浩說道。雖然創(chuàng)始資本只有600萬元,，一切都得從零起步,，但志高野心已露,，“登峰造極，志高空調(diào),；學日本,、趕日本、超日本,�,！边@是李興浩給志高空調(diào)技術(shù)部所定的目標和方向。野心勃勃的志高,，如初生的牛犢橫沖直撞,，卻發(fā)現(xiàn)四面銅墻鐵壁，遁地無門——巨頭科龍掀起的千元降價的價格戰(zhàn)風波,，讓稚嫩的志高目瞪口呆,，猶如大海上的孤舟無處飄零。被困在原地的李興浩猶如熱鍋螞蟻,，最終做出可能會眾叛親離的決定:在某平面媒體上打廣告“志高一匹空調(diào)2980,，無限量供貨”。這條廣告發(fā)布的時候,，適逢當時順德某著名空調(diào)廠召開訂貨會,，參加該訂貨會的外地經(jīng)銷商接踵而來，開始考察志高并洽談業(yè)務(wù)合作,。因為他們知道,，當時2980元的供貨價，等于把廠家所有利潤都剝離,，幾乎是純粹的制造成本價,。而志高一開始就采用三菱等國際品牌的壓縮機，更加堅定了經(jīng)銷商朋友與志高合作的信心,，因為他們知道好的壓縮機意味著高品質(zhì)和高可靠,。隨之，好消息是,，庫存轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)金流,，年銷量做到了3萬臺；壞消息是,，志高何時能夠盈利,？出生即遭遇價格戰(zhàn)，讓稚嫩的志高無處安放,，但倔強的李興浩于1995年與日本三菱壓縮機達成了深度戰(zhàn)略合作,，這不僅提高了志高空調(diào)產(chǎn)品的性能，而且學習了現(xiàn)代的管理理念和制造經(jīng)驗。殘酷的是,，這依然不能改變志高虧損現(xiàn)狀,，臺灣投資人對志高前景深感渺茫，已萌生退意,。 1996年,，一道閃電劈開陰霾的天空,，臺灣人的撤資行動來得極度猛烈,，讓李興浩措手不及。緊隨而來的是核心團隊的逃離,、價值2000萬元的空調(diào)被騙,，一時，志高空調(diào)廠上空陰云密布,，資不抵債,。挫折和欺騙讓樸實的李興浩面臨絕境。翻身一無所有且外債高筑的志高走到了十字路口,，此時的李興浩又恰逢腿疾纏身,，志高的尊嚴在這時顯得吹彈可破，相信志高“胎死腹中”的應(yīng)該大有人在,。被逼絕路的李興浩不僅沒有放棄,，而且拼死捍衛(wèi)。相信,，除對空調(diào)高利潤的堅守外,，無外乎“責任”重于泰山。一個細節(jié)展示,，當時工廠賬戶被查封時,，他照樣睡大覺，但卻沒有虧欠員工的工資,，“我向13個朋友借了20萬元,，發(fā)給了工人�,！� 然而,，志高的尊嚴卻因為李興浩的“人品和商譽”得以保存，他在清遠一家賓館召開了供應(yīng)商會議,�,！盀槭裁匆竭@么差的地方開會？因為沒錢,，但是這里有溫泉,。”李興浩說，“志高猶如溫泉,，道路清晰,，值得開發(fā)。當時我沒有一分錢,，只能告訴他們,，你們努力去做，而回報會像清遠的溫泉源源不斷,、溫暖人心,！” 隨后，與會供應(yīng)商都同意了先貨后款和給予賬期支持,，原材料開始源源不斷地流入志高,，制造環(huán)節(jié)的問題全面解決�,！肮⿷�(yīng)商與經(jīng)銷商同等重要”的著名論斷也在此時產(chǎn)生,，這不僅改變了志高原有合作方式，而且為后期“產(chǎn)供銷一體化”模式提供了思考方向,。緊接著,，李興浩親自帶領(lǐng)營銷團隊馬不停蹄地往全國市場考察，篩選了一批忠誠度高,、積極上進的中小型客戶,，渠道全面扁平化，而且創(chuàng)造了預付貨款和完成任務(wù)給予返利的營銷政策,。這樣,，志高的上下游問題全面解決�,！�1年時間,，我收了經(jīng)銷商2年的錢�,！崩钆d浩說,，“營銷最重要的是什么？產(chǎn)品沒做出來就先賣出去,�,！� “感謝傷害你的人，因為他磨練了你的心智,；感謝欺騙你的人,，因為他增進了你的見識；感謝遺棄你的人,，因為他教導了你應(yīng)自立,；感激絆倒你的人,，因為他強化了你的能力；感謝斥責你的人,，因為他助長了你的智慧,。”李興浩語速極快地說起當年事發(fā)期間,，其在里水鎮(zhèn)豐崗村宣傳欄里寫下了這樣的話,，這也從另一個側(cè)面反應(yīng)出志高當年所處的環(huán)境是極度的惡劣�,！拔乙蚕腴_了,，由于彼此的理念、思想,、文化,、志向的不同,，合作也不愉快,。”從此,，李興浩沒了羈絆,，著手對志高進行從內(nèi)到外的調(diào)整：提出“造世界上最好的空調(diào)”的品牌訴求，這在1996年的同行看來是如此的狂妄,；統(tǒng)一文化,，志高企業(yè)21條文化理念由此誕生�,！敖ㄗh有獎,，5塊錢，在全公司范圍廣泛征集企業(yè)管理意見和建議,，總結(jié)完成了志高的21條文化理念,。” 1997年,，志高的廠房規(guī)模雖然較小,，但已開始構(gòu)建品牌系統(tǒng)�,！爱敃r,，只有一個車間，幾萬臺的產(chǎn)量,�,！敝靖咂放瓶偙O(jiān)張平說，“開始對廣州幾十家廣告公司公開招標,，品牌系統(tǒng)逐步建立,。” 2000年，志高成立了品牌中心,，有了自己的品牌管理部門,，對市場應(yīng)變和促銷起到了很好的推動作用。同年年底,，志高空調(diào)的銷售達到了7萬臺,，李興浩賺到了進軍空調(diào)業(yè)以來的第一桶金。此后則快馬加鞭：1998年10月建成四條生產(chǎn)線,，年設(shè)計產(chǎn)能達到60萬臺,；2000年9月，擁有10條生產(chǎn)線,，年設(shè)計產(chǎn)能達到200萬臺,；2002年3月，與日本三菱電機公司簽訂100萬臺壓縮機購銷協(xié)議,；2002年5月,，又與韓國現(xiàn)代聯(lián)姻，雙方聯(lián)合經(jīng)營現(xiàn)代空調(diào),，與德國威能集團簽訂長期戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議,。到2007年12月，志高已與日本三菱,、韓國現(xiàn)代,、德國威能、美國杜邦等全球500強企業(yè)聯(lián)合成立全球首家“空調(diào)品質(zhì)聯(lián)盟”,，成功地對全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)資源進行了有效整合,。實際上，梳理志高的發(fā)展史,，其“遠交近攻”的戰(zhàn)略大大提升了空調(diào)制造,、服務(wù)等方面的實力。然而,，真正將志高送上中國第四大空調(diào)制造商寶座的還是空調(diào)出口,。1998 年，志高正式設(shè)立出口部,，通過互聯(lián)網(wǎng)尋找客戶,，1999年，志高空調(diào)出口挪威,，出口利潤的豐厚以及廣闊的市場前景,，促使志高開始重點進攻國際市場�,！巴ㄟ^激勵機制的建立,，志高海外市場的拓展在2000年以后快速崛起,。”志高空調(diào)總裁黃興科說道,。2001年10月,，志高空調(diào)取得進出口經(jīng)營權(quán)，出口國家增至50多個,。2002年,，原出口部已拓展成出口營銷公司，下設(shè)15個出口部,，以歐洲,、中東、非洲,、東南亞為四大主要市場,，出口額增至4000萬美金。2003年,、2004年,，出口勢頭更是一路凱歌，出口網(wǎng)絡(luò)已覆蓋到全球200多個國家和地區(qū),，2005年出口量達到150多萬套,。至此，志高的海外營銷步入正軌,，不僅在國產(chǎn)空調(diào)品牌中一鳴驚人，更通過了中國在內(nèi)的200多個國家的產(chǎn)品質(zhì)量認證,，走出國門,，馳騁全球，在世界舞臺綻放光彩,。崛起 “2000年之前,，志高只是個總裝廠，由于行業(yè)利潤較高,，整個行業(yè)不論大小規(guī)模的企業(yè)都可以活的很滋潤,。如果一個企業(yè)家沒有夢想和追求，沒有精神作支撐,，它會安心地停留在當時的階段,。”黃興科說,，“但,，志高沒有‘小富即安’，誓要在下一輪競爭中脫穎而出,，就必須進行縱向一體化,，把產(chǎn)業(yè)鏈做長,。”目前,，志高之所以能走向全國,、走向國際，從不知名到國際品牌的華麗轉(zhuǎn)身,，顯然與志高當年的縱向一體化戰(zhàn)略決策密不可分,。 “要想不受制于人，必須有自己完善的配套廠,；要想生產(chǎn)高品質(zhì)的空調(diào),，必須組建高質(zhì)量的配套廠�,！秉S興科說,，“向上游延伸的過程，遭遇了重重困難,�,！敝靖弋敃r面臨兩大難題，一是從無到有組建配套廠,，二是配套廠從一般到優(yōu)秀需要時間,。“在整個過程中的困難是難以想象的,，很多人認為不值得,，不做這些活得也挺好，這樣做能不能成功大家心里都沒底,，所以都不理解李興浩的決定,。” “如果沒有鍥而不舍,、不成功不罷休的企業(yè)家精神,，志高很難堅持到現(xiàn)在，也不會有今天,�,！秉S興科說，“志高從此打造了‘兩公里’的供應(yīng)鏈,，極大節(jié)約了生產(chǎn)成本,，提升了生產(chǎn)速度，并形成新的盈利點,�,！� 此時的志高員工數(shù)量開始遞增，2001年,，志高人力資源部組建,�,！叭肆︐Y源部，基本見證了志高從小到大的發(fā)展,�,！比肆︐Y源部長梁曉云說，“目前志高人力資源包括招聘,、培訓,、薪酬福利、績效這幾大塊,�,！焙髞恚靖哌€成立了自己的網(wǎng)絡(luò)商學院,，通過學習,、考試、測評等持續(xù)提升員工技能,，以此驅(qū)動志高一路向前,。渠道歷來被視為空調(diào)企業(yè)的命脈，2002年,，志高召開了全球供應(yīng)商會議,，參會人數(shù)高達6000人，向全國渠道布局的號角響徹神州大地,。志高將倉庫臨時改造成會場,，并做了一些舞臺創(chuàng)意，如芝麻開門,、財富大道等,，此次會議獲得極大的成功，渠道商對志高有了深刻認知,，加盟熱情高漲，有力推動了渠道的拓展,，成為志高渠道建設(shè)的戰(zhàn)略性事件,。這時的李興浩忙得不亦樂乎，帶著上千參會人員到處指點江山,，這里要建游泳池,，那里要建花園……這個造夢的手法在當時被認為是極度的搞笑，現(xiàn)今卻一一被實現(xiàn),。 2003年,，志高“雙軌制”渠道模式應(yīng)運而生。當時以國美,、蘇寧,、大中為代表的家電連鎖企業(yè)正風起云涌,。這些家電連鎖企業(yè)的全國擴張，一方面給害怕失去市場話語權(quán)的一線品牌帶來了很大的壓力,，另一方面,，也使得很多的二線品牌看到了超趕一線品牌的機會。于是,，瘋狂自建渠道以應(yīng)付家電連鎖企業(yè)者有之,，一味依賴于連鎖商者亦有之。正是這個時候,，志高依據(jù)國內(nèi)市場特點,，以及未來商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展，創(chuàng)造性地提出了“渠道雙軌制”,，即堅持現(xiàn)代流通渠道和傳統(tǒng)渠道兩條腿走路,，針對市場的不同特性，有選擇性地進入渠道,。從此,，志高不但和國美、蘇寧,、永樂,、大中等全國性連鎖超市結(jié)成了戰(zhàn)略同盟，而且建立了完善的空調(diào)營銷網(wǎng)絡(luò),，這一模式的成功運作,，有力推動了志高銷售業(yè)績的連年攀升，并使志高品牌得以成功挺進一,、二級核心市場,。謀變此時的志高，通過持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新,，實現(xiàn)了品牌升級,。2004年，志高在整個行業(yè)進行了一次產(chǎn)品設(shè)計的競標,，這一創(chuàng)舉進一步推動了產(chǎn)品創(chuàng)新,。2006年，志高推出的“三超王”產(chǎn)品,，集“超節(jié)能,、超健康、超靜音”于一體,，榮獲中國工業(yè)設(shè)計空調(diào)類唯一金獎,。“三超王”的誕生,，對空調(diào)行業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響,，也宣告志高從引進,、到模仿，再邁到自主研發(fā),，與此同時,，全球首臺“變頻冰蓄冷”中央空調(diào)模塊機在志高誕生。產(chǎn)品創(chuàng)新進一步推動了渠道的創(chuàng)新,，為志高發(fā)展立下汗馬功勞的渠道“雙軌制”模式,，隨著市場的發(fā)展，逐步向“多元化”轉(zhuǎn)變,。此時,，格力的“省銷售公司+專賣店”模式，被眾多家電企業(yè)追捧,，而志高基于利益重新分配和致力于提升產(chǎn)業(yè)鏈流通總效率,，建立了“產(chǎn)管中心代表（2人）+服務(wù)代表（1人）+財務(wù)代表（1人）+經(jīng)銷商代表（1人）”的五人常委決策機制，有效激發(fā)了營銷團隊,、經(jīng)銷商的積極性,。這種特殊的模式進一步引發(fā)了空調(diào)渠道的深度變革，志高的渠道模式逐漸向自建網(wǎng)絡(luò),、家電連鎖等多元并存的模式演變,。 2007年3月，志高首推“產(chǎn)品召回制”,，在空調(diào)行業(yè)掀起巨浪的同時,，也將產(chǎn)品品質(zhì)升級推向了新的高度。這時的志高,，全方位的創(chuàng)新基本完成,，從渠道創(chuàng)新，到以“產(chǎn)供銷一體化”的運營模式價值鏈的創(chuàng)新,，以“打造綠色供應(yīng)鏈”的供應(yīng)鏈創(chuàng)新,，再到“變頻與冰蓄冷技術(shù)完美融合”為標志的技術(shù)創(chuàng)新，一系列的組合拳式內(nèi)部創(chuàng)新,，再輔以全國性的主題性營銷活動和“和諧志高,，超值享受”為主題的服務(wù)活動，無不推動志高這艘高揚“零配件終身免費更換”大旗的“空調(diào)航母”破浪前行,。從技術(shù)本質(zhì)上回望空調(diào)行業(yè)，產(chǎn)品的升級改造并不完善和徹底,，多是圍繞附加功能來展開,。而且多年來空調(diào)市場在浮躁氣氛的帶動下，產(chǎn)品的功能和款式變革都淪為企業(yè)的概念炒作與包裝,，偏離了產(chǎn)品競爭的實質(zhì),，并在2007年爆出“銅鋁管”事件,，行業(yè)市場萎縮嚴重，之后空調(diào)企業(yè)開始重視產(chǎn)品的研發(fā)和推廣,。 2008年9月1日,，變頻空調(diào)強制性能效標準的實施，讓變頻空調(diào)突然來了個“鷂子翻身”,，使這艘在中國市場擱淺多年的戰(zhàn)船開始加速起航,。一個殘酷的事實是，變頻空調(diào)早在1997年就由海信從日本三洋引進技術(shù)生產(chǎn),，但由于其他企業(yè)跟進不積極,，加上價格高企，只能一直“潛行”�,，F(xiàn)在,，終于有了政策的支撐，加上變頻空調(diào)具有節(jié)能,、舒適等優(yōu)勢,，志高、格力,、美的等空調(diào)領(lǐng)導品牌開始大力發(fā)展變頻空調(diào),，其他品牌也紛紛加入變頻陣營，變頻空調(diào)漸入主流,。與此同時,，空調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展正沿著外觀與功能兩條主線快速推進。一方面,，外觀從色彩和結(jié)構(gòu)兩個層次進行了幾輪變革,，從最初的白色“面包機”到現(xiàn)在的彩色“直板超薄機”。另一方面,，功能的變化卻始終圍繞著“節(jié)能”與“健康”兩大主題交替推進,，一些細分化的健康概念獨領(lǐng)風騷。零售渠道同樣發(fā)生了巨大的變化,，展現(xiàn)出前所未有的混亂局面,。并購、整合,、擴張成為行業(yè)關(guān)鍵詞,，國美吞并大中、永樂,，蘇寧電器則通過內(nèi)部整合與積累,，提高單店經(jīng)營業(yè)績來對抗國美。五星電器則要思考在被并購后如何實現(xiàn)新一輪發(fā)展與擴張……與連鎖賣場這種“剪不斷、理還亂”的關(guān)系相比,，空調(diào)企業(yè)與傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的關(guān)系則非常密切,，從最初的代理經(jīng)銷發(fā)展到合作開設(shè)品牌專營店，許多企業(yè)正在二,、三級市場上從商家經(jīng)銷轉(zhuǎn)為專營店和專賣店,。而且，隨著國家“家電下鄉(xiāng)”政策的推廣和普及,，變頻空調(diào)入選家電下鄉(xiāng)品種是一種必然,，這進一步加速企業(yè)推進在三、四級市場上的銷售渠道轉(zhuǎn)型,。 2008年的空調(diào)市場猶如一張崩緊了弦的弓,，圍繞市場份額展開了異常激烈的白刃戰(zhàn)，終端市場價格戰(zhàn)風靡,。連一向慎打價格戰(zhàn)的格力都舉出了買一送一的廣告牌,，而從不打價格戰(zhàn)的松下和三菱等外資品牌，也開始折扣讓利,。而這帶來的則是行業(yè)企業(yè)數(shù)量的快速收縮,，已然從分散競爭進化到寡頭競爭的時代，進一步加速了行業(yè)洗牌,。而這種市場結(jié)構(gòu),，除有利于謀取行業(yè)話語權(quán)外，更有利于國內(nèi)企業(yè)向全球范圍的擴張,，這也是中國空調(diào)行業(yè)之所以能成長為真正具有世界級競爭力產(chǎn)業(yè)的根本原因,。此時，全球家用空調(diào)產(chǎn)量達到8000多萬臺,，作為全球空調(diào)產(chǎn)品制造中心,，中國空調(diào)產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的80%。而這個數(shù)據(jù)的背后則是金融海嘯所帶來的空調(diào)市場出口的不景氣,，但志高卻保持著出口銷量增長50%以上的業(yè)績,，成為行業(yè)典范。對此,，李興浩的解釋是,，“做生意好比打仗，勝利的軍隊都是有準備的,，失敗的軍隊都是因為沒有準備好,。” 寡頭格局除提高競爭的層次和水平外,，也進一步使得有規(guī)模經(jīng)濟效益的領(lǐng)軍企業(yè)愿意及有實力去增加技術(shù)研發(fā)投入,，最終占領(lǐng)整個行業(yè)的技術(shù)制高點,。所以，空調(diào)領(lǐng)導品牌開始將競爭的重點從價格戰(zhàn)向新產(chǎn)品,、新技術(shù)和管理模式創(chuàng)新等方面轉(zhuǎn)型，開始綜合實力的打造,。顯然,，這次產(chǎn)業(yè)升級，帶來強勁的行業(yè)洗牌,，新的競爭格局悄然確立,，格力、美的,、海爾,、志高霸占行業(yè)第一陣營，有趣的是,，前三名霸主的出身都是國有控股或有集體烙印的上市公司,，唯有志高的身份是民營企業(yè)且尚未進入資本市場，而2009年的嚴峻市場形勢已經(jīng)擺在空調(diào)企業(yè)面前,。上市在上市前夕,，志高空調(diào)開展了激進的擴張攻勢，以期縮短甚至趕超近年在空調(diào)領(lǐng)域進步不大的海爾,，力圖拿下空調(diào)行業(yè)份額第三位,。志高空調(diào)可謂“不惜血本”全面搶占“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”以及“節(jié)能惠民工程”等一系列行業(yè)政策帶來的市場機遇,，而在首批節(jié)能惠民工程名錄中,，志高一級能效空調(diào)產(chǎn)品全面領(lǐng)先同行業(yè)，其后一直保持絕對領(lǐng)先優(yōu)勢,，并榮登由國家發(fā)改委,、財政部等相關(guān)部門聯(lián)合發(fā)布的“中國節(jié)能產(chǎn)品企業(yè)領(lǐng)袖榜”榜首。 2009年7月13日,，志高在香港聯(lián)交所主板掛牌上市,，募集資金1.6億港元，成為一家“制造本土化,、營銷全球化,、資本國際化”的國際上市公司�,！叭谫Y不是志高上市唯一的目的,，志高希望能把上市當作公司發(fā)展的動力和契機，將公司納入良性發(fā)展軌道,�,！崩钆d浩說,，“如果志高缺錢，肯定融資多,，完全可以多賣點股票,，而不是賣那么少比例的股票�,！� 然而,，從志高空調(diào)招股說明書可以看出，志高2006年,、2007年和2008年的營業(yè)額為45.35億,，57.16億和59.21億，凈利分別為2.22億,，3.73億和0.95億,。顯然，2008年全球金融危機還是對志高空調(diào)銷售構(gòu)成不利影響,，同時原材料成本上漲及匯率因素造成志高市場表現(xiàn)下滑,。雖然市場份額為7.6%，在國內(nèi)排名第四,，躋身行業(yè)第一陣營,，但市場占有率和格力、美的等相比仍有較大差距,。實際上,，一個顯而易見的效果是，股權(quán)激勵為志高籠絡(luò)了一批高級管理人才,，如2005年從科龍電器離職后加盟志高的鄭祖義,，現(xiàn)在已經(jīng)榮任志高空調(diào)董事長。而隱藏背后的真正原因是什么,？臺灣合資人的撤資造就了志高誕生以來最大的危機,，雖然最終靠與供應(yīng)商、經(jīng)銷商達成利益共同體度過了難關(guān),，但這次經(jīng)歷必定使李興浩意識到尋求更可靠資金來源的重要性,，而上市便是最為合算的融資方式。另一個現(xiàn)實是,，雖然志高空調(diào)在2008年銷售規(guī)模近60億元,，年設(shè)計產(chǎn)能也達到了1000萬套，然而,，這都不能完全彌補志高資金的不足,，為了盡快拉開與第二陣營的距離和縮小與第一陣營的差距，上市融資必定是當務(wù)之急,。此外,，志高以O(shè)EM出口起家,，在國內(nèi)市場，特別是一線城市市場的品牌知名度還有待加強,，志高雖然通過發(fā)力三,、四級市場有所突破，但350萬臺的銷量在中國內(nèi)地市場卻只有200萬臺,。而受出口最大市場歐盟的WEEE環(huán)保指令實施的影響,，整體出口環(huán)境惡化，出口占很大比例的志高也受到了一定影響,，出口增速明顯放緩，顯然,，以上市來突破瓶頸便成為可行之路,。 “志高在2009年已經(jīng)具備上市條件，但金融危機使金融市場不景氣,，上市股價很低,，當時志高高層幾乎全部反對上市�,！秉S興科說道,。李興浩卻不顧勸阻，憑借一己之力,，強力推動上市,。“回過頭看,，上市為志高帶來的改變是無可替代的,，現(xiàn)代化企業(yè)制度的構(gòu)建、國際形象的塑造,，及國外市場的開拓,，如果沒有當初上市，志高將錯過一個發(fā)展的好時機,�,！秉S興科說，“企業(yè)家精神的重要性平時不明顯,，而一旦企業(yè)面臨抉擇,、轉(zhuǎn)型的時候，這種決定企業(yè)生死的精神就會在關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用,�,！� 上市，令快速發(fā)展的志高,，有了一次全面審視自己的機會,，并得以全面升級,，“制造本土化、營銷全球化,、資本國際化”成為志高新時代的標簽,。暗戰(zhàn) 2010年，格力以551億元營收領(lǐng)跑行業(yè),，美的則以482億元緊隨其后,，而海爾的空調(diào)業(yè)務(wù)在完成整合后，雖然有所增長,，但與上述兩個品牌差距依然懸殊,。相反，原來對行業(yè)第三只可遠望卻難以企及的志高空調(diào)發(fā)展迅猛,，與海爾之間的份額差也越來越小,，具備了與海爾分庭抗禮的實力。 “暗戰(zhàn)”實際上始終貫穿空調(diào)行業(yè)的發(fā)展,，即改變了志高的命運,，又改變了行業(yè)競爭格局，但志高向上的努力從未停歇,，此次更是借上市之東風,，揮起價格屠刀，對空調(diào)市場發(fā)動全面進攻,，暗戰(zhàn)進一步升級,。然而，隨著人們生活品位的提高和消費觀念的轉(zhuǎn)變,，價格高低不再是消費者購買家電的決定性因素,，品牌意識、品質(zhì)和時尚的外觀造型已經(jīng)成為影響消費者購物導向的重要參考因素,。另外從競爭層面講,，價格路線逐漸淡化，取而代之的是品牌和價值路線,，競爭手段則從最初的價格比拼全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)品,、品牌、服務(wù)等多個手段的較量,。而且,，2011年的空調(diào)行業(yè)發(fā)展與前兩年相比顯得更為復雜，不僅經(jīng)歷了國家補貼政策的重大調(diào)整以及市場驅(qū)動機制的回歸,，也面臨了行業(yè)發(fā)展中國內(nèi)外市場環(huán)境的不斷變幻,。而差異化競爭策略成為市場主流手段，行業(yè)領(lǐng)導品牌也正是憑著對于本身特色發(fā)展路徑的堅持,，而不斷打造企業(yè)的核心競爭力,，成為其爭戰(zhàn)政府采購市場的重要砝碼,。如格力通過核心技術(shù)主導話語權(quán)，美的具備全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢,，海爾則成為無氟變頻的代表,，而志高則成為高能效的倡導者。志高空調(diào)以其獨有的技術(shù)一次次創(chuàng)造空調(diào)能效比的峰值,，多次刷新世界能效紀錄,，成為行業(yè)推動空調(diào)能效發(fā)展的領(lǐng)跑者，如2011年歲末推出其最新成功研發(fā)的3D全直流變頻空調(diào),，能效比8.6,，再次刷新世界能效紀錄，其對高能效路線的堅持便可見一斑,。最終,，雖然格力、美的領(lǐng)軍地位暫時難以撼動,，但志高已經(jīng)嶄露“強者恒強”本色。此時,，志高市場零售量的份額為6.3%,，依然保持著強勁上揚勢頭。2011年7月,，志高控股公司首次入選《財富》中國500強排行榜,。變革對于美好未來的期許，背后一定是變革之力的推動,。 2012年,，歷經(jīng)多年高速增長的中國空調(diào)業(yè)開始步入低增長期。如何應(yīng)對已經(jīng)相對飽和的市場,？顯然,，空調(diào)行業(yè)的核心競爭力開始回歸產(chǎn)品本質(zhì)，技術(shù)為王的時代悄然來臨,。為此,，志高開始了革新之路，至少有兩件事震動空調(diào)行業(yè)：一是李興浩自我“罷黜”,，鄭祖義接任董事長,，黃興科任副董事長兼總裁；二是推出全球首款變頻云空調(diào),，不僅成為決定志高未來命運的戰(zhàn)略性新品,，更是被業(yè)內(nèi)譽為“劃時代的技術(shù)變革”，從此,，空調(diào)云時代來臨,。 “這次交接棒,，醞釀已久，人事布局實際早已展開,�,！惫碴P(guān)系部部長黃通華說，“李興浩主席今后將更多地專注志高集團發(fā)展戰(zhàn)略,�,！� 顯然，李興浩的禪讓,，讓志高空調(diào)的運作團隊趨于年輕化,，技術(shù)化，有利于應(yīng)對新競爭時代的挑戰(zhàn),�,！八麄儽任腋鼘I(yè)�,！边@是李興浩的答案,，“我專注空調(diào)20多年，其中一半的精力用來做空調(diào),，一半的精力用來做平臺,。因為，中國企業(yè)最為缺乏的是有思想,、有文化的精英總經(jīng)理,，利用志高平臺來培養(yǎng)他們，機會合適將團隊交給他們,�,！苯唤影舻捻樌瓿桑宫F(xiàn)了志高完善的體系和健全的制度,。李興浩在這里扮演的更像是社區(qū)搭建者的角色,，這個社區(qū)的宗旨就是為用戶提出價值主張，并設(shè)定管理的規(guī)則和標準,，同時提供信息服務(wù),。從最古老的集市到現(xiàn)在的淘寶、eBay,，無一不是這樣,。云空調(diào)則讓志高從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向科技公司轉(zhuǎn)型，平臺戰(zhàn)略或許將決定志高的行業(yè)座次,。在2012年的“寒冬”,，志高在海外市場逆勢飛揚，不僅保持了兩位數(shù)以上的快速增長，而且銷售規(guī)模穩(wěn)居全球空調(diào)行業(yè)三甲,。數(shù)據(jù)顯示,，2012年，志高在美洲區(qū),，巴西,、巴拿馬年出口增長率分別達到21.70%、127.93%,；在中亞市場,，烏茲別克斯坦有重大突破，增幅達到1049.76%,；而亞洲,、非洲市場增長率分別達到30.4%、284.6%……這背后彰顯出志高綜合競爭力進一步提高,，營銷團隊強大的執(zhí)行力以及差異化營銷戰(zhàn)略為志高帶來了市場先機,。在國內(nèi)市場，志高除了繼續(xù)鞏固原有“渠道雙軌制”之外,，近年更是增設(shè)了直銷中心,、專賣店、專營店和電子商務(wù)銷售平臺等多種銷售渠道,。尤其是隨著全國物流網(wǎng)絡(luò)的覆蓋到位,，電商模式（社會+自建）正在成為方興未艾的首選渠道，而志高在涉足電商業(yè)務(wù)方面尤其占據(jù)了先機,。2013年，志高干脆由原來的電子商務(wù)部擴編為電子商務(wù)中心,，這也昭示著志高空調(diào)已經(jīng)在電商領(lǐng)域拔得頭籌,。 “志高今后將更專注于打造技術(shù)核心競爭力�,！编嵶媪x說道,。無疑，這正是李興浩期待的,。未來 20年的厲兵秣馬,，志高已然形成包括壓縮機在內(nèi)的精品級全產(chǎn)業(yè)鏈。目前,，家用空調(diào)擁有壁掛式,、立柜式、窗式,、移動式等4大類,、1000多個品種規(guī)格的立體產(chǎn)品陣容；中央空調(diào)擁有CMV- 直流變頻多聯(lián)機組,、風冷冷(熱)水模塊機組等十余系列,。節(jié)能惠民奪雙冠,、世界首家推出云空調(diào)技術(shù)，以及志高的產(chǎn)品品質(zhì),，獲得了國家質(zhì)檢總局頒發(fā)的國家出口免驗,、全國質(zhì)量工作先進單位以及由聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署頒發(fā)的業(yè)內(nèi)唯一全球綠色環(huán)保節(jié)能空調(diào)獎等殊榮，這些,，不僅讓志高獨一無二,，而且彰顯出其強大的綜合實力。企業(yè)家的洞察力,、領(lǐng)導力,、學習力，對于企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用,。李興浩總是能夠根據(jù)志高內(nèi)外部環(huán)境的變化,，準確地調(diào)整和扮演好自己的角色。這種卓越的應(yīng)變能力,，實際上源自于李興浩天性中的激情,、勇敢和行動力�,！皬囊粋€微不足道的平民,，到成功變身為掌管200多億元銷售額的企業(yè)家，這是值得我驕傲的地方,�,！崩钆d浩說，“但志高現(xiàn)在都沒有站穩(wěn)腳跟,，競爭如此激烈,，永遠都有危險�,！边@種毫不自滿的危機意識,，或?qū)⑹怪靖哂袡C會左右未來空調(diào)行業(yè)的發(fā)展。然而,，2013年的市場并不樂觀,，行業(yè)巨頭格力、美的等依然霸占行業(yè)領(lǐng)導地位,，從“噸位”上比,，志高與其差距較大。但,，在新競爭時代,，志高的宏大藍圖還是讓人翹首以待。志高的愿景早已昭告天下——造世界上最好的空調(diào)�,！爸靖叩奈磥砟繕耸切袠I(yè)第一,，這是永遠不變的�,！崩钆d浩十分的自信,，“未來，志高將不遺余力地壯大集團各事業(yè)板塊,，并持續(xù)完善現(xiàn)代公司管理結(jié)構(gòu),，積極推動產(chǎn)業(yè)價值鏈戰(zhàn)略升級，引導核心產(chǎn)業(yè)板塊管理模式轉(zhuǎn)型,�,！� 但不管戰(zhàn)略如何清晰，組織如何完善,，市場如何巨大,，最終的落腳點還是在人的身上�,！俺掷m(xù)進行卓越團隊建設(shè),，吸納更多年輕人進入職業(yè)經(jīng)理人隊伍�,！崩钆d浩說,，“借助現(xiàn)代管理手段，做到萬眾一心,�,！边@顯然是志高未來要邁過的檻�,！白屛覀冇弥�,、誠心、真心,，展望新的勝利，擁抱更加美好的未來,！”李興浩信心滿滿地說,。 “3年后，志高將一枝獨秀,�,！秉S興科說道。或許,，改變志高命運的全新戰(zhàn)略機遇期已經(jīng)到來,。; 個人分類: 專題一|1301 次閱讀|0 個評論

大荔鄉(xiāng)鎮(zhèn)代理商調(diào)整之難: 張俊屏 2013-9-29 21:07; 積重難返，這四個字道出了大荔市場渠道調(diào)整之難。先是撤換毛海亮,，毛海亮哪里積壓了許多星星冰箱非家電下鄉(xiāng)機,，毛海亮至今還欠星星公司八萬元貨款，現(xiàn)在是雷江濤對星星也漸漸失去了信心,，但他還對星星抱有一絲幻想,，星星就像雞肋，棄之可惜,，食之無味,。美的給他又增加了 50 萬的任務(wù)，獎勵他五萬元現(xiàn)金,，完成 650 萬任務(wù),，額外在獎勵 6 萬元，還有四個點的返利,，這樣算下來他至少能凈賺幾十萬,。星星給他的返點再高，星星的銷量不能跟美的相比,，但他也不能痛痛快快地放棄星星,，星星公司的未來很讓人擔心，似有當年的迎燕空調(diào),。星星目前在大荔雷江濤這里面對的問題是：一是庫存,， 120 多臺的庫存，保守的也有 20 萬,，還有散布于廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)的星星冰箱樣機怎么折舊,，按照雷江濤的說法，必須全部退完,，返點怎么算,，星星的財務(wù)很亂，叫人看不明白,。其實下面的賬目都是白宏剛做的,，白宏剛及負責業(yè)務(wù)，同時又要當財務(wù),，他不出錯才怪呢,。這一點雷江濤很擔心，我心里也沒有底,。財務(wù)矛盾隨時都是星星公司的定時炸彈,，我的隨時想好自己的處境。二是售后,。星星冰箱的售后叫人不能恭維,，尤其在廣大的農(nóng)村地區(qū),，星星冰箱的質(zhì)量也很一般，這一點也叫雷江濤不是很放心,。如果星星冰箱斷然從雷江濤這里撤出,，雷江濤還得壓一點售后保證金，以保證以后的必須售后,。三是現(xiàn)在再讓雷江濤代理星星,，大荔沒有一個好業(yè)務(wù)，星星缺乏開拓市場的人,，雷江濤這里溝通成本太高,，他這個人還是比較難對付的，冰箱旺季已經(jīng)開始,，市場不能再有絲毫的耽誤,，可我們的業(yè)務(wù)在哪里呢？ 2009 · 5 · 2; 0 個評論

格蘭仕產(chǎn)品市場延伸分析下篇: 無境 2013-1-21 15:02; 2000年,，格蘭仕銷售額為58億元人民幣,，利稅為銷售額的9％，利潤為6％,。格蘭什在微波爐市場上的占有率已經(jīng)達到了絕對壟斷的地位,，上升空間已經(jīng)很小，而要獲得少許增長,，則要靠犧牲利潤來獲得,，為了尋求新的利潤增長點，格蘭仕必然需要考慮發(fā)展新的文件產(chǎn)業(yè),。經(jīng)過分析,，格蘭仕選擇了有“家電業(yè)最后一塊沃土”之稱的空調(diào)業(yè)。中國空調(diào)市場中國空調(diào)生產(chǎn)開始于1978年,，當年產(chǎn)量僅為223臺,。1991-1993年我國空調(diào)行業(yè)進入起布階段。1994-1996年迎來了投資高峰,，進入高速發(fā) 展階段,。1997年生產(chǎn)量超過了以前世界第一的日本。經(jīng)過10年的發(fā)展,，終國變調(diào)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)擁有了占世界空調(diào)近一半的生產(chǎn)規(guī)模,，成為名副其實的世界家用空調(diào) 第一生產(chǎn)大國。目前,，日本和美國的空調(diào)年產(chǎn)量約為700-800萬臺，而我國已超過1500萬臺,，成為世界空調(diào)生產(chǎn)大國,，空調(diào)已大量出口國際市場,。而且，空調(diào)技術(shù)有向我國轉(zhuǎn)移的趨勢,，目前歐洲已經(jīng)沒有大的空調(diào)生產(chǎn)廠家,，我園正成為世界空調(diào)生產(chǎn)基地。空調(diào)的價格雖然穩(wěn)中有降,，但是過高的價格使得空調(diào)成為百姓眼中的奢侈品,。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，一些空調(diào)的主營利潤率可能在25％左右,，有的其至高達30％,，這個數(shù)字遠遠超過了家電行業(yè)的平均利潤宰，這主要得益于空調(diào)市場一直未發(fā)生大規(guī)模的價格戰(zhàn),，主要空調(diào)廠家共同維持著一個相對穩(wěn)定的利潤水平,。與此相對的是，我國城市空調(diào)普及率還不到20％,，其中70％分布于中低端市場,。據(jù)一家全球若名的咨詢公司預測，中國空調(diào)的各個產(chǎn)品(高,、中,、低)細分市場，均呈持續(xù)增長的趨勢,。整體空調(diào)市場的年平均銷售額增長率預計為9．8％,，銷售量的年平均增長率為12．2％：其中分體機與窗機的增長率預計為 5．9％，柜機的增長率預計為8．2％,，戶式中央空調(diào)的增長率預計為52.1％,。由于廠商追遠成本的降低與廠商競爭的出素，空調(diào)的平均價格一直呈降低的趨勢,，預計年平均遞減率為2％左右,。 2001年中國交調(diào)的需求為1000—1500萬臺，順供給為1500-2000萬臺,，空調(diào)的過剩量為500萬臺左右,、少產(chǎn)廠商約400余家，供給遠大于需求,。從20世紀90年代初到現(xiàn)在,，中國空調(diào)的產(chǎn)量以平均每年48．21％的增長率高速增長�,？紤]到寧調(diào)壓縮機等關(guān)鍵零部件的供應(yīng)能力,，目前國內(nèi)可實現(xiàn)的家用空調(diào)總生產(chǎn)能力估計在2600—3100萬臺／年，遠遠超出現(xiàn)在的實際產(chǎn)量,。隨著產(chǎn)量的不斷上升,，出口量也在迅猛增長,，進口量則逐步下降。通過對消費者的調(diào)查發(fā)現(xiàn),，價格是影響個體消費者的最關(guān)鍵的購買因素考慮比較多的關(guān)鍵因素依次為品牌和服務(wù),。空調(diào)行業(yè)的主要競爭者由于空調(diào)產(chǎn)業(yè)相對較高的利潤和較低的進人壁壘，導致大量企業(yè)進入,。截至2000年年底,，具有家用空調(diào)認證資格的企業(yè)有177家，具有一定生產(chǎn)規(guī)模,、產(chǎn)品已經(jīng)投放市場的企業(yè)有400余家,。 2000年，以春蘭,、格力,、海爾、美的,、科龍(華寶)等為代表的空調(diào)主導品牌的產(chǎn)量超過全國生產(chǎn)總量的40％,。日、美,、韓在我國建立了近20家空調(diào)企業(yè),，產(chǎn)量約占總量的20％。海恰,、奧克斯,、澳柯瑪、志高,、長虹,、新科、樂華,、TCL,、格蘭仕等后期介入空調(diào)生產(chǎn)的企業(yè)成長迅速，產(chǎn)量約占總量的15％,，還有一大批規(guī)模較小的新增企業(yè),。按照統(tǒng)計的歷史數(shù)據(jù)分析，中國本土空調(diào)品牌產(chǎn)品大約占70％(銷售臺數(shù)),，而國外品牌產(chǎn)品大約占30％,。本土品牌在高、中,、低端市場均有分布,，外國品脾主要占據(jù)中國豐調(diào)高端市場。憑借強大的制造能力與市場營銷能力,，小國本土空調(diào)制造商在中國空詢市場占有著較強的優(yōu)勢,；外國空調(diào)制造商即使在技術(shù)研究與開發(fā)了占有優(yōu)勢,，也很難在中國空調(diào)市場占有優(yōu)勢，尤其是低端空調(diào)市場,。從國內(nèi)市場的競爭者來看，2000年年初的空調(diào)行業(yè)內(nèi)眾多的品牌在爭奪市場：第一線品牌有近10家國產(chǎn)品牌,，市場份額相差不多,，前三家的海爾、美的和格力共計占據(jù)了近40％的市場份額,；第二線的合資品牌基本上是國際知名品牌,；第三線品牌則是規(guī)模真20萬臺以廠的中小品牌，可以說,，串調(diào)行業(yè)是一個沒有巨頭的行業(yè),，市場上十幾個品牌集中瓜分了80%的中場份額，但是各自的占有份額卻相差不大,，均在十幾個百分點,，誰都不擁有對市場的領(lǐng)導權(quán)，沒有一個行業(yè)巨無霸,，并木形成寡頭壟斷的局面,，這也是格蘭仕的機會所在。空調(diào)市場的技術(shù)環(huán)境空調(diào)技術(shù)并不復雜,，低端空調(diào)尤其如此,。技術(shù)的發(fā)展趨勢是提向制冷速度、降低噪聲,、節(jié)能,。中國本土制造商憑借自己的優(yōu)勢完全可以解決低端主調(diào)的技術(shù)問題。國外跨國公司競爭者在中國空調(diào)市場的優(yōu)勢集個在高端產(chǎn)品細分市場,。高端產(chǎn)品設(shè)計的個性化與牛產(chǎn)的本地化是空調(diào)產(chǎn)品的競爭趨勢,，這比較遠航外國跨國公司以技術(shù) 研發(fā)占有市場的競爭策略。空調(diào)市場的政策環(huán)境空調(diào)市場屬于“低技術(shù)”與低進入壁壘的行業(yè),。中國空調(diào)市場已經(jīng)近乎完全開放,，中國進入空調(diào)行業(yè)的制造商已有400余家；許多同外空調(diào)牛產(chǎn)制造商也已進入中國市場,，并義已經(jīng)商效地實行了原材料與產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化,。所以，中國加入WTO后,，對空調(diào)行業(yè)的當前競爭環(huán)境并不會造成很大的沖擊,，雖然中國空調(diào)市場尚未形成相對成熟的競爭格局，但從公司集中度來分析,，短期內(nèi)不會形成幾個大企業(yè)的壟斷局面,。格蘭仕在空調(diào)節(jié)場的表現(xiàn) 通過對字調(diào)市場的調(diào)杏,，格個仕發(fā)現(xiàn)競爭對于在中低檔市場的比重占到市場的70％，所以格蘭什采取的策略是允直接進入高端市場,，接下來再大發(fā)展更高檔的產(chǎn) 品,，然后用向端產(chǎn)品降價沖擊低端市場，擴大白己的市場占有率：所以,，2001年格蘭仕報出不銹鋼豪華系列空調(diào),。這款機型的賣點定位在解決空調(diào)機身的生銹腐蝕問題上。格蘭什空調(diào)產(chǎn)品在市場上首次推出采用了送名表(市場價值2880元)促銷活動,，所有購買其不銹鋼豪華型空調(diào)者將獲贈價值2880兒名表一只,，而該款空調(diào)的市場價格也不過2680元。促銷括功于2001年6月底推出,，7月份頭一個星期的零售顯就己達到6月份全月的銷顯,。在杭州、南京,、上海等中心城市的很多商場,，格蘭仕空調(diào)以黑馬的姿態(tài)趕上甚至超過了許多一線品牌。由于贈品的價格超出商品的價格,，格蘭仕的這招引起了工商部門和業(yè)內(nèi)向行的關(guān)注及爭議,。天津、合肥,、杭州,、石家莊等地的工南部門向格蘭仕發(fā)送了通知書，質(zhì)疑格蘭什“涉嫌違反了《反不正當競爭法》和《中華人比共和國廣告法》有關(guān)條款”,；格蘭仕只好終止這種促銷手段,，但是其期望的市場效應(yīng)已經(jīng)達到。格蘭什在變相降價促銷后,，在2001年12月對其29種型號的不銹鋼高檔豪華空調(diào)中的13個機型漲價,，漲幅最高的達50％：眾所周知，格蘭仕因為屢次在微波爐市場上抨動降價利刃而獲得“大白鯊”的稱號,，何以到了空調(diào)市場都一反常態(tài)?格蘭仕的新聞發(fā)言人對格蘭仕價格戰(zhàn)中的“反�,！毙袨椤獫q價是這樣解釋的： 1 不鎊鋼空調(diào)經(jīng)過半年多的推廣期．消費者和社會都已開始初步接受了不銹鋼空調(diào)，現(xiàn)在提價是結(jié)束不銹鋼空調(diào)的推廣期,，使產(chǎn)品價格回歸價值,。 2．不鎊鋼空調(diào)的研制開發(fā)費用大，不銹鋼空調(diào)提價,，公司是出予收回在不銹鋼空調(diào)上巨額的投資,、獲取適當利潤的考慮： 3．格蘭仕的降價從來都是建立在企業(yè)正常發(fā)展利益前提下，是在保證企業(yè)基本盈利、保證后續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)上的降價,。提價是要其他企業(yè)知道,，格蘭仕走的是一條正當競爭的道路，是考慮刮企業(yè)的長期發(fā)展決定自己的價格策略的企業(yè),。 4．通過漲價行為,，讓消費者了解到，格蘭仕空調(diào)在品質(zhì),、服務(wù),、技術(shù)、材料上是高品質(zhì),、高要求的； 5．此外,，格蘭仕不銹鋼空調(diào)適應(yīng)了大批海外的空調(diào)訂單,，不好鋼空調(diào)供不應(yīng)求，從全球市場考慮,，采取先取海外的市場策略,，提高國內(nèi)市場的供應(yīng)價格，試圖限制需求,，也是此次漲價的一個重要因素,。轉(zhuǎn)發(fā)請注明出處：文章轉(zhuǎn)載自知名杭州品牌策劃公司 | 杭州品牌設(shè)計 | 杭州營銷策劃公司 www.wjvis.com ，杭州無境廣告公司業(yè)務(wù)咨詢電話:4006-099-095; 647 次閱讀|0 個評論

格蘭仕產(chǎn)品市場延伸分析上篇: 無境 2013-1-21 15:00; 2000年9月,，中國微波爐市場的領(lǐng)導備格蘭什宣布投人20億元進入空調(diào)制冷行業(yè),，計劃利用3-5年的時間，使空調(diào)的年產(chǎn)量達到800萬臺,，把空調(diào) 的價格降低一個,。一向以兇猛形象著稱的格蘭什要進入空調(diào)巾場，本身就是—個很好的新聞素材,，格蘭什的到來,，是否會導致空調(diào)市場一場價格大戰(zhàn)呢？這曾經(jīng)是 2000年一個被經(jīng)常拿來討論的話題,。但是空調(diào)市場畢竟不是微波爐市場,，在空調(diào)市場，格蘭仕只是一個后進入者,，在這個家電市場上已經(jīng)存在著幾十家中外著名的空調(diào)廠南,。而且從企業(yè)規(guī)模上講，格蘭什還是個輕量級的選手,，與侮爾,、美的、三菱等企業(yè)相比，都有一定的并距,，格蘭仕要實現(xiàn)當初的戰(zhàn)略承諾實在不是一件容易的事情,。從格蘭仕后來的市場表現(xiàn)來看，雖然使用了買空調(diào)贈名表的促銷手段,；喬2001年12月大幅提價50％,，而后在2002年年初又將空調(diào)降價30％；這一系列動作使人看得眼花繚亂,，但是空調(diào)市場依然是波瀾不驚,，并沒有價格大幅跳水的跡象。那么,，在今天的時點來看,，格蘭仕是否應(yīng)該進入空調(diào)市場?格蘭仕將采取什么競爭策略來取得成功呢? 廣東格蘭什企業(yè)(集團)公司是一家以微波爐、空調(diào)為主導產(chǎn)業(yè),，以小家電為輔助產(chǎn)業(yè)的全球化的家電生產(chǎn)企業(yè)：息公司位于廣東省順德市,，占地面積約60萬平方米，現(xiàn)行員工13000多人,，大中專以上人才占職工總數(shù)的28％以上,。1993午投入微波爐行業(yè)以來，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的連年持續(xù)增長,，2000年銷售收入 58億元,，2001年實現(xiàn)銷售收入68億元。格蘭仕公司的身是“家生產(chǎn)判絨制品的廠家,，1978午9月28日,，公司總經(jīng)理梁慶德帶領(lǐng)10余人破土動工，籌辦羽絨制品廠,。1979年,，廣東順德洲羽絨廠 (格蘭什前身)成立，職工不過200人,，以手工操作洗滌鵝,、鴨羽毛供外貿(mào)學位出口，年產(chǎn)值46.81萬元,。經(jīng)過十幾年的發(fā)展,，1992年6月，公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公司,，格蘭仕牌羽絨系列制品令國總銷售額達3000萬元,，集團公司總產(chǎn)值1．8億元人民幣，年出口達2300萬美元,。 1991年,，格蘭什最高決策層普遍認為，羽絨服裝及共他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè),。經(jīng)過市場調(diào)查,，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及共周田地區(qū)是中國最大的家電生產(chǎn)某地)；進一步格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時,，大家電的競爭較為激烈),；最后確定微波爐為進人小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品(當時，國內(nèi)微波爐市場剛外始發(fā)言,，生產(chǎn)企業(yè)只有4家,，市場幾乎被外國產(chǎn)品些斷)。格蘭什人首先以真誠感功了上海的全同普名微波爐專家,，從上悔力線電18廠聘請了5名微波爐高級工程師,。以上海專家為主，格蘭仕很伙形成了—文技術(shù)人員隊伍,。然后,，以創(chuàng)業(yè)十多年的資金積累，從日本東芝集團引進只合20世紀90年代先進水平的白功化生產(chǎn)線,，并與其進行技術(shù)合作。1992年9月,，格蘭仕電器有限公司開始試產(chǎn),，第一臺以“格蘭仕”為品牌的微波爐誕生。格蘭仕集團在其后的經(jīng)營中,，始終堅詩集中一點毫不動搖,。據(jù)說，1995年集團放棄了一份幾百萬美元的羽絨制品訂單,。格蘭什集團不僅將輕紡行業(yè)十多年的經(jīng)營積累以及撤出的收靛全部投人到微波爐的生產(chǎn)與銷售上,，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而使得格蘭仕集團的微波爐產(chǎn)銷員以驚人的速度增長,，從 1993年的試產(chǎn)1萬臺到1997年的近200萬臺,。1999年啟動年產(chǎn)能達1200萬臺的超人規(guī)模生產(chǎn)基地。至2001年,，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)7年蟬聯(lián)中園微波爐市場銷量及占有率雙項第一,，市場份額持續(xù)上升，1995年／25.1％,，1996年34.5輪,，1997年47．6％。1998年 61．43％,，1999年67．1％,，2000年76％，2001年70％，格蘭什在行業(yè)中的絕對領(lǐng)先地位使其逐漸單斷了全球的微波爐市場,。在這個過程中,，格蘭什微波爐從今國最大做到全球最大，在悶際市場上迅速擴張,。在獲得ISO9001國際質(zhì)量體系認證及美國,、德國、挪威,、南非,、歐盟等多國質(zhì)量認證后，格蘭仕微波爐迅速覆蓋到歐,、美,、亞、非,、大洋等五大洲的100多個國家和地區(qū),，在全球范圍內(nèi)的聲譽日高：目前，格蘭仕微波爐巳占歐洲市場的 40％,，南美市場的肋％,，非洲市場的70％，東南亞市場的60％,，全球市場占有率已交砂35％,。與國際巾場占有傘的提供形成正比的是，格蘭仕：連年上升：1999年,，山口創(chuàng)匯突破11億美元,，成為巾國家電出。雙雄之“2000年達到1．5億美元,；2001年突破2億美元,。 2000年9月，格蘭仕開始實行多元化經(jīng)營,，投資20億元人民幣近千空調(diào)制冷業(yè),，計劃用3-5年時間將空調(diào)年產(chǎn)規(guī)模發(fā)展到800萬臺，創(chuàng)建微波爐之后的第二個世界級生產(chǎn)制造中心,。格蘭仕空調(diào)定位于“全球最大空調(diào)專業(yè)化制造中心”,，以大規(guī)模、高促銷切入空調(diào)市場,。 20世紀80午代,，微波爐市場銷售的都是外國品牌，價格在3000—6000元,，對于一個人均月工資收入只有幾十元的同度來說,，幾千元的微波爐可謂高檔者侈品,。后來國內(nèi)家電企業(yè)相繼牛產(chǎn)微波爐，售價降至2000-3000元,，但依然是高價格,。格蘭仕的誕生改寫了中國微波爐的歷史，特別是2000年以來,，格蘭仕微波爐更是以超低價供應(yīng)市場,，位微波爐從高貴一族變?yōu)槠胀ǖ拇蟊娤ζ贰? 市場總量和發(fā)展趨勢微波爐屬于進入我國居民家庭的歷史不長、但普及速度非�,？斓漠a(chǎn)品：至2001年,，城市居民家庭微波爐的擁有率已達到44．3%，其中東部沿海地區(qū)的拙有率達到了 51．3％,，中西部地區(qū)分別為395％和34．9％,。調(diào)查統(tǒng)計數(shù)字顯示，有47．5％的城市居民家庭明確表示需要購買微波爐,，按照我國城巾居民家庭為1億戶計算,，2001年至2005年中我國微波爐市場預期購買總旦為4750萬臺，年平均需求950萬臺左右,。按照只有燒烤功能的微波爐的平均價格550元計算,，年銷售總額將達到52．25億入。市場競爭者微波爐行業(yè)是品牌集中度很向的行業(yè),，截至2001年,，排名第一的格蘭仕占有市場份額的60％左右，第二名LG占25％左右,，而排名第三的美的也占10％左右,。其中年生產(chǎn)能力達1200萬臺的格蘭什以共總成本的領(lǐng)先優(yōu)勢,，高筑了行業(yè)的“門檻”,，讓很多年產(chǎn)只有幾萬臺、幾十萬臺的家電企業(yè)對“微波爐生意”不得不失去了興趣,。如果追溯到1995年之前,，小國微波爐市場上的霸土應(yīng)該足廣東的現(xiàn)華，該品牌一直處于市場占有率第一的位置,，從1996年開始,，格蘭仕取而代之，一直到現(xiàn)在格蘭仕都處于細導地位,。 1996年天津的LG開始進入微波爐市場,，由對格蘭什這個強大的競爭對手，LG艱苦地和格蘭仕爭奪微波爐市場,。格蘭仕數(shù)次發(fā)動大幅度的降價戰(zhàn)役,，以期將 LG等掃地出門,，每次降價都給LG帶來較大的壓力：但是，天津LG頑強地堅持過來,，市場占有率基本上處于年年向上的態(tài)勢：1998年,，當格蘭仕處于其事業(yè) 的巔峰、占有率—路飆升的時候,，天津LG以10％的占用率保住了自已的市場,。從1998午下半年開始，天津LG轉(zhuǎn)守為攻,，不斷槍占新的市場,，到2000年 4月，天津LG的占有率已接近30％,。美的是2000年初進入微波爐市場的,，但剛一露面，就顯現(xiàn)出令人刮目相看的態(tài)勢,，僅一年多的時間,，就在城市微波爐市場上掠走了10％的份額，其中一款微波爐被評為年度十大暢銷微波爐之一,。格蘭什是價格競爭的忠實信奉者,，在競爭中頻頻使用降價的手段，以確�,？偝杀绢I(lǐng)先的優(yōu)勢,，生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)：當生產(chǎn)規(guī)模達到 125萬臺時,，格蘭什就把出廠價定柱規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成個價以下,；省規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本價以下,。競爭對于只由形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異,，在某一較細小的市場獲得利潤，才能抵擋住這種價格沖擊,，而微波爐的技術(shù)含量又比較低,，很歡取得技術(shù)上的差異，因此價格是各個競爭廠商面臨的最大壓力,。格蘭仕憑俏簡單而直接的競爭于段,，向?qū)κ职l(fā)動了一輪又一輪難以抵擋的攻勢，很快就成為中國微波爐市場的領(lǐng)導者,，并一直保持著這種優(yōu)勢地他,。1996年年初，格蘭仕的占有率為20％,，同年8月的第—次降價位具猛升到50％,，此后格關(guān)仕不斷進行市場擴張,，占有率最高時曾達70％(1998年7月)。2000 年6月,，微波爐行業(yè)的“大哥大”格蘭仕又重拳出志,，將其最暢銷的750瓦“五朵金花”系列微波爐價格下調(diào)40％，又一次發(fā)起了中國微波爐市場的價格大戰(zhàn),，大有不把所有競爭對手掃地出門誓不罷休的勢頭,。存格蘭什的巨大攻勢下，多數(shù)競爭對手已無力均之抗衡,，要么退出微波爐市場,，要么在所剩無幾的空間中掙扎，充當市場補缺者的角色,。微波爐市場的價格戰(zhàn)導致的直接結(jié)果就是產(chǎn)員價格的大幅度降低,，從非燒烤型微波爐的市場平均零售價格看，1996年年初為1500元/臺,，到2000年5 月,，已下降到600元/臺以卜，降幅達60％,；燒烤型微波爐的降價幅度吏大,，從1996年1月的2780元/臺，下降到2000年5月的950元/臺,，降幅達66％,。格蘭仕連續(xù)進行了數(shù)次降價，降價機型包括高,、小,、低檔各種機型，同時配合使用各種促銷手段,，連續(xù)的降價大大壓縮廠微波爐市場的利潤空間,，格蘭仕則迅速擴大了自己的可場份額，規(guī)模迅速擴大,，成本領(lǐng)光優(yōu)勢得到加強,。轉(zhuǎn)發(fā)請注明出處：文章轉(zhuǎn)載自知名杭州品牌策劃公司 | 杭州品牌設(shè)計 | 杭州營銷策劃公司 www.wjvis.com ,，杭州無境廣告公司業(yè)務(wù)咨詢電話:4006-099-095; 799 次閱讀|0 個評論

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