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三全,、思念之商戰(zhàn)博弈（轉(zhuǎn)）: 熱度 1 凍品老趙 2016-3-6 08:55; 在速凍食品行業(yè)，三全與思念的競爭,，是渠道,、產(chǎn)品,、品牌、資本等各方面回環(huán)往復(fù)的交鋒,。在明爭暗斗的博弈中,，在超越與反超越的競逐中，兩個企業(yè)互為參照,，從弱到強(qiáng),，鑄就了共同的領(lǐng)先地位。這場速凍食品行業(yè)的競爭,，是一個沒有敗者的角逐,。　　發(fā)展路徑：超越與反超越　　1993年，速凍市場混沌初開,，三全食品董事長陳澤民搶先開荒圈地,。幾年內(nèi)，三全湯圓供不應(yīng)求,，等著拉貨的買家汽車排了數(shù)公里,。如日中天的三全十分硬氣,，來人必須要現(xiàn)金才能提貨。　　5年后,，一個果敢而精明的年輕人,，把速凍廠開在了三全的對門，這個人就是李偉,，一個靠賣雪糕起家,，卻有著創(chuàng)業(yè)夢想的年輕人，他的廠子叫思念,。　　后來者如何插足,？思念的一個重要策略是：“價格便宜，可以賒賬,�,！蓖趬δ_，兩板斧下來,，經(jīng)銷商意志動搖,，思念從三全挖走6000多萬元的訂單。　　此時李偉29歲,，陳澤民55歲,。經(jīng)過多年的積累，三全的產(chǎn)值已經(jīng)近億元,。陳澤民原諒了30多家速凍湯圓跟風(fēng)—包括李偉的思念,，盡管有點(diǎn)蔑視的味道。不知何時,，李偉又與陳澤民的兒子陳南交上了朋友，經(jīng)常打著地鋪,，在陳澤民家里“偷師學(xué)藝”,。　　思念在陳澤民縱容下野蠻生長，成立的第二年,，李偉就提出了“三年之內(nèi)超過三全”的宣言,。果然，僅用了兩年,，思念產(chǎn)值就突破億元——而三全花了6年多時間,，卻只比思念早了一年。　　2006年,，思念市場占有率達(dá)20%,，銷售額有20億元，將三全甩在身后,。同時,，思念在新加坡上市,，融資超過5億元人民幣。錢是英雄膽,，李偉宏偉的圖畫立刻展現(xiàn)在眼前：2007年產(chǎn)量20萬噸,，產(chǎn)值10億元，三到五年超越三全,，搶下冷凍市場的半壁江山,，思念在成都、廣東和江浙的３家新廠立即開工,。在2008年,，思念又成為北京2008年奧運(yùn)會的速凍包餡食品獨(dú)家供應(yīng)商。　　資本與品牌這兩步,，思念都走在了三全的前面,，一時間風(fēng)光無兩。此時的思念,，甚至被媒體公認(rèn)成行業(yè)的龍頭老大,，甚至有了思念將收購三全的坊間傳言。　　但也是在2006年,，三全開始按捺不住,，展開全面超越戰(zhàn)。在鄭州開建食品工業(yè)園區(qū),，在天津,、成都、蘇州,、廣州等地建立生產(chǎn)基地,，意在擴(kuò)大產(chǎn)能，縮短與市場的空間距離,，更高效地?fù)寠Z市場,。　　2008年8月，三全在深圳上市,，成功扳回一局,。2009年7月2日，陳南接替陳澤全成為三全董事長,，三全完成了權(quán)力更替,。隨后，三全以超過28%的市場占有率全面超越思念,。2013年更是一舉拿下另一行業(yè)巨頭龍鳳食品,，壓制灣仔碼頭北襲的勢頭，成為名副其實的行業(yè)老大,。　　而思念在多元化的過程當(dāng)中,，速凍食品業(yè)務(wù)發(fā)力不足,，營業(yè)收入節(jié)節(jié)下滑，而且在食品質(zhì)量事故的影響下,，曾經(jīng)的速凍食品“第一品牌”變得有名無實,。在新加坡股市，思念股價低迷,，交易冷淡,，最終在2012年底宣告退市。　　今天的思念似乎是走入了低谷,，但李偉坐擁速凍食品,、地產(chǎn)、資本運(yùn)作,、白酒四大產(chǎn)業(yè),，資本運(yùn)作的空間巨大。不過這種“多元化”,，是大股東的多元化,，思念仍然只是一家速凍食品企業(yè)。只要思念的股東對速凍食品恢復(fù)以往的熱情,，它就仍有反超的底氣和能力,。　　點(diǎn)評：三全和思念之爭，變幻而激烈,，每一個節(jié)點(diǎn)都跌宕起伏,，充滿傳奇。兩者并不僅僅局限于單一的數(shù)字層面,，而是一條從市場到戰(zhàn)略,、方向、品牌,，乃至資本的全面戰(zhàn)役,。其中單一化與多元化是兩者最明顯的區(qū)別。　　三全一直本本分分做食品,，既沒搞多元化,，也沒在資本市場大賺快錢,，發(fā)展穩(wěn)�,。欢寄畹拇蠊蓶|熱衷于資本運(yùn)作,，搞了一系列的大動作,，賺取了不少快錢，自然會埋下不少風(fēng)險,，思念收入下降,、質(zhì)量事故頻發(fā)也是正常的,。　　產(chǎn)品體系：創(chuàng)新與模仿的糾纏　　思念的產(chǎn)品策略讓三全一直頭疼，三全出什么產(chǎn)品,，思念也會緊跟,。而且思念在模仿中也總能找到一些讓三全頭疼的小創(chuàng)新，然后把大量消費(fèi)者給吸引過去,。　　1998年,，三全主推35克的湯圓，但思念卻將其瘦身成10克重的“珍珠”小湯圓,，一炮而紅,，當(dāng)年銷售四千噸，銷售額超千萬元,。次年,，思念又推出重量僅3.5克的珍珠湯圓，一個小變化,，讓思念占盡便宜,，銷售額增加到8000多萬元，凈利潤2000萬元,。　　2003年,，三全推出老街油條，利用人們的懷舊情緒,，開拓出湯圓之外的另一個市場,，上市第一個月就獲得700多萬元的銷售額。老街油條上市不到半年,，思念就推出了思念油條,，油條模仿，但賣點(diǎn)不含糊,，思念打出了油條不加明礬的概念,，而且思念油條的名字就叫“放心油條”。思念放心,，三全鬧心,，當(dāng)年，三全油條的消費(fèi)者跑了大半,。　　2010年,，三全將老街油條推進(jìn)了西式快餐廳，也學(xué)著使用油條不加明礬的賣點(diǎn),。于是思念又玩出了新花樣,，在黃色的油條披上了一層雪白的糖霜，然后取名“霜糖油條”,，并且推進(jìn)了2600多家肯德基　　種種討巧性的產(chǎn)品分身術(shù),，讓市場覺得思念富于創(chuàng)新,，而三全則是老套僵硬缺少變化。　　粽子,、餛飩,、南瓜餅、水餃……思念像影子一樣緊緊粘著三全,，走到哪里跟到哪里,，而且連價格都常是一模一樣。產(chǎn)品一旦消除了市場認(rèn)知差距,，對領(lǐng)先者顯然不利,。　　創(chuàng)新速度上甩開思念行不通，三全采取了一個新策略,，在產(chǎn)品數(shù)量上壓制思念,。2002年7月，三全成立了十幾個產(chǎn)品研究室,，細(xì)分產(chǎn)品線,，一舉推出了湯圓、水餃,、包子等數(shù)十個品種,，甚至在思念引以為傲的小湯圓產(chǎn)品上，三全也一連推出7個品類,。　　面對如此之多的產(chǎn)品種類,，模仿策略顯得措手不及。思念好像服軟了,。　　但思念并不只是會模仿,，用價格、規(guī)模把對手逼死,。在三全與高端品牌龍鳳對壘的時候,，思念則在市場首推煎餃產(chǎn)品“煎餃好吃”、飛餅產(chǎn)品“思念飛餅”和“手打天下”水餃——而且只推出495克,、720克,、1080克的包裝。每一個產(chǎn)品都有一個差異化的創(chuàng)新品類概念去沖擊市場,，所到之處常是供不應(yīng)求,。到2006年，三個創(chuàng)新產(chǎn)品當(dāng)年銷售額超過3億元,，思念的整體銷售額邁入20億元大關(guān),。　　2006年,，三全餃子的銷量和收入都能超過湯圓,，餃子成為三全的主導(dǎo)產(chǎn)品,，兩家企業(yè)開始明白，餃子才是競爭的焦點(diǎn),。一旦餃子路線確立,，雙方的廝殺將再次掀起。　　三全的節(jié)奏越來越快,。2006年9月,，三全狀元水餃升級為更高端的702克精包裝水餃，品質(zhì)升級,，餡含量高于一般產(chǎn)品,。一年后三全又對餃子口味進(jìn)行細(xì)分，開南北口味之先河,。此外,，三全又以文火煲湯為賣點(diǎn)，推出高端珍鮮灌湯水餃,。于是,，三全的產(chǎn)品體系中，高端產(chǎn)品銷售比重逐步提升,。　　三全的毛利率保持到了36%以上,，一舉超越思念，思念追趕的步伐漸漸沉重,。2012年冬,，三全又推出了私房水餃，三全食品新產(chǎn)品私廚系列水餃也高調(diào)問世,，不過這次對手不是思念,，而是灣仔碼頭。移情白酒的思念已經(jīng)不再是競爭中的主角,。點(diǎn)評：市場總是會給人安排兩種角色,，領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者。思念在這個時間采取的就是跟隨者的策略,。思念的賬算得很清楚：老大不好當(dāng),，費(fèi)盡心機(jī)不斷地創(chuàng)新，還隨時可能失敗,，只要擺好做老二,、老三的架勢，實行跟隨策略,。這樣不但不會吃虧,，甚至還能時不時超越老大。　　這一期間的三全與思念，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上幾乎相似,，在各個檔次上都有相互抗衡產(chǎn)品,。此時，獲取更多利潤只有兩條路,，要么擴(kuò)張產(chǎn)品線用規(guī)模取勝,，要么優(yōu)化產(chǎn)品線、提高單品零售價格,，提升利潤空間,。　　渠道體系：集權(quán)策略后來居上　　2005年，思念產(chǎn)能猛然增加至40多萬噸,，遠(yuǎn)超預(yù)期,。巨大產(chǎn)能需要消化，思念投資“一江兩岸”快餐店,，宣布當(dāng)年要在全國開47家店,，計劃第一個5年將開400家店，第二個5年將開600家店,。順利的話,，40萬噸產(chǎn)能就會變成白花花的銀子，思念銷售規(guī)模就會倍增,，等于一個思念變成了兩個思念,。　　2005年2月，三全第一家快餐店——“有知有味”在鄭州開張,，當(dāng)年進(jìn)賬700萬元,。有了鄭州的樣板，三全快餐迅速移師北京,，6家快餐店隨即開業(yè),。人都有得意之時，陳澤民偶爾也失言：“10年之內(nèi),，三全開1000家快餐店,。” 　　三全與思念都清楚,，餐飲業(yè)是一條不可多得的渠道,，思念用來消化產(chǎn)能，三全同樣需要先消化自己工廠的產(chǎn)品,。但此時中式快餐在走相互模仿的路子,，裝修風(fēng)格、著裝,、餐具,、食品供應(yīng)等如出一轍，甚至連洋快餐的“兒童樂園”也被照搬了過去。三全與思念同時陷入了困局：人才缺乏,，產(chǎn)品工廠化,，流水線產(chǎn)品無法滿足消費(fèi)者多層次、復(fù)雜化的口味需求,。　　2006年，思念３家快餐店關(guān)門,。之后,，“一江兩岸”作為不良資產(chǎn)從思念股份剝離。隨后思念食品開始緩慢下滑,，但思念不愿意放棄餐飲這條渠道,。之后，思念又嘗試與肯德基,、航空用餐,、醫(yī)院用餐、團(tuán)餐等方面的合作,，但這些渠道對業(yè)績的整體貢獻(xiàn)并沒有顯現(xiàn),。　　三全的“有知有味”同樣沒能出現(xiàn)奇跡，北京分店關(guān)門,，隨后鄭州店也宣布歇業(yè),。點(diǎn)評：餐飲店不是不能做，應(yīng)該屬于兩家太注重連鎖店,，太急于連鎖操作,，未能做好規(guī)劃，同時期望太大,，達(dá)不到其預(yù)期的銷售高增長,，目前的大娘水餃、廣州酒店,、天津狗不理,、真功夫、包天下,、老臺門等餐飲店依然紅火,，他們直接放棄是有些可惜！　　快餐業(yè)受挫,，讓兩者開始將重心完全放在商超銷售渠道的鞏固和拓展上,。憎恨商超的霸道，卻還要依賴于商超的分銷能力,，商超讓人既愛又恨,。不能與商超硬碰硬，但也不愿將大部分的利潤讓給商超，思念執(zhí)行了一個折中的策略,。　　 2006年,，思念在全國的600多個辦事處，全部變成經(jīng)銷商制,，大量吸收地方經(jīng)銷商加盟,。各地銷售公司股權(quán)一并出讓，僅保留鄭州自營渠道,。一方面,，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)資源豐富，具備與商超博弈的能力,；另一方面,，經(jīng)銷商獲得思念的傾斜政策支持，積極性高漲,，主動承擔(dān)了商超的進(jìn)店,、促銷等費(fèi)用。這樣的模式能夠極大地刺激經(jīng)銷商的積極性,，讓思念產(chǎn)品在商超渠道迅速鋪開,。于是，思念在商超渠道賺得盆滿缽滿,，牢牢占據(jù)90%以上的商超,。2008年，思念銷售猛然增至22億元,，而這年三全只有12億元,。　　但思念的勝利，在三全看來卻是缺點(diǎn)不少：管理松散,，不利于控制,，注重短期，缺乏長期發(fā)展動力,。與思念背道而馳,，三全不斷大幅度削減經(jīng)銷商數(shù)量，將外地的主要關(guān)聯(lián)銷售公司全部收購到自己旗下,，強(qiáng)化集權(quán)牢牢控制終端,。有了控制權(quán)，三全在各地的營銷決策執(zhí)行得非�,？�,，市場反應(yīng)速度也更快。　　三全的集中制也有弊端,，因為管理人員,、程序復(fù)雜,，三全的銷售費(fèi)占銷售額的26%，思念則只有10%,。三全的利潤率相對較低,。但思念的渠道體系也并非完美，促銷執(zhí)行速度緩慢,，中間環(huán)節(jié)過多,，更重要的是，因為權(quán)力分散,，物流環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)漏洞,。　　三全在終端的優(yōu)勢可以在后期漸漸顯現(xiàn)，雖然費(fèi)用巨大,，但銷售也在同步增長,�,！皵U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,，減少流通環(huán)節(jié)，攤薄銷售費(fèi)用”,，這是三全的渠道調(diào)整策略,。　　之后，三全又建立了鄭州綜合基地和華東基地,。依靠規(guī)模效益,，2009年，三全保持住了33%以上的利潤增長速度,，市場占有率保持在28%,，比思念多出9個百分點(diǎn)。　　2010年,，思念不但丟掉了第一寶座,，而且隨后繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢。2013年,，已經(jīng)牢牢占據(jù)商超的三全,，又進(jìn)行渠道精細(xì)化改革，降低營銷費(fèi)用,。三全收購龍鳳食品之后,，思念已經(jīng)無力再與之抗衡。　　點(diǎn)評：思念省內(nèi)直銷和省外經(jīng)銷商分銷的模式,，可以快速提高收入,，且費(fèi)用率較低；而三全采用區(qū)域子公司直銷的模式在起初的市場拓展不如經(jīng)銷商拓展來得快,，且銷售費(fèi)用很高,，降低了公司利潤,。　　但是，三全區(qū)域子公司直營模式的渠道掌控力強(qiáng),，抵御市場風(fēng)險的能力要優(yōu)于思念經(jīng)銷商分銷的模式,。通過提升高端產(chǎn)品比重、強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢,，可以將費(fèi)用逐漸攤薄,。　　縱觀兩者發(fā)展歷程可以看出，三全的戰(zhàn)略是先建渠道,，后擴(kuò)產(chǎn)能,，思念的戰(zhàn)略是先擴(kuò)產(chǎn)能，渠道外包,。　　品牌營銷：在高端拉開距離　　快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌,。上世紀(jì)90年代，是對媒體炒作最為重視的年代,，無論是廣告,、新聞還是公共關(guān)系，都立竿見影,。1997年的思念在《大河報》發(fā)了一篇50萬元聘請湯圓師傅的廣告,。在當(dāng)時人均月工資不足1000元的鄭州，引起了轟動,。這種出奇制勝的手法,，讓思念當(dāng)年銷售600多萬元，廣告費(fèi)僅幾千元,，成為轟動一時的四兩撥千金的營銷典型,。　　在品牌度過艱難初創(chuàng)期后，思念又將炒作及時轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茟?zhàn)略,。此時,，毛阿敏以一曲《思念》，唱響大江南北,，思念又?jǐn)D出100多萬元請毛阿敏代言,，隨后300多萬元的廣告費(fèi)砸向央視。同樣,，1995年,，三全建廠兩年后，以400萬元的代價,，制作了一個三口之家演繹的“三全味甜甜”的廣告投向電視,，廣告一播就是7年。　　此時,，湯圓市場趨于飽和,，三全另外開辟了水餃戰(zhàn)線,。2004年，三全推出了狀元水餃并不失時機(jī)地聘請了《中國式離婚》中的女主角蔣雯麗代言狀元餃子,、雞湯餛飩,、麥香早點(diǎn)等，在各渠道全面鋪開,。　　在此階段,，三全和思念的營銷都比較平穩(wěn)，但轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在奧運(yùn)期間,。　　2006年前后,，思念開始主打“文化牌”，利用各種媒體手段開展“傳統(tǒng)文化征文”,、“慶祝元宵節(jié)”,、“包裝征集運(yùn)動”、“幸福一家人”等促銷活動,，各種媒體手段綜合利用,，此起彼伏。紛擾之下,，思念品牌知名度與美譽(yù)度大幅提升,。　　之后,，思念不惜投入重金成為2008年北京奧運(yùn)會贊助商,，并且啟用了以“打”出名的功夫明星成龍全面代言思念水餃。2007年,，思念又推出金牌水餃與手打天下強(qiáng)化終端陳列,，上下夾擊競品狀元水餃。到奧運(yùn)之時,，思念食品的發(fā)展達(dá)到頂峰,，銷售額猛然增至22億元。　　由于口味相似,，兩者長期在鄭州等二線市場進(jìn)行拉鋸戰(zhàn),，讓很多人將兩家全部當(dāng)成了二線品牌。老大淪為老二,，三全意識到與思念糾纏只是窩里斗,。2009年，三全決定向高端進(jìn)軍,，此時,，品牌推廣策略最好的辦法依然是明星的帶動。　　蔣雯麗給三全帶來巨大的品牌推廣效應(yīng),，但是原有的內(nèi)地家庭主婦品牌形象,，已不能完全表達(dá)三全的高端訴求,。于是三全導(dǎo)入全新的品牌形象策略定位，一線主持人徐熙娣成為了三全的新代言人,，美貌,、自信、典雅,、時尚等元素適合三全的新產(chǎn)品定位,。徐熙娣年輕時尚、兼顧家庭的形象立刻引起一線市場的好感,，三全水餃一躍成為速凍水餃第一,。　　與此同時，思念也進(jìn)行了一些反擊,，但品牌破局一時無從下手,，只能從價格上取勝。2010年夏,，思念金牌水餃800克推出了新的傳播口號“比702克多98克”,。此時三全狀元水餃主推規(guī)格是702克，這無疑是在給思念做品牌推廣,。這一年三全與思念打了個平手,。　　可對思念而言，平手已算是輸,。2011年初,，思念食品重啟代言人策略，思念食品全力打造家的味道,，因此聘請了有“新好男人”之稱的佟大為,，但為時已晚且效果黯淡。　　此時,，李偉對思念的熱情似乎有所遞減,。這一年，他開始運(yùn)作起了酒水項目,。2011年思念銷售額僅有18.3億元,，而三全已經(jīng)增加到了26.8億元，在零售終端中市場份額超過27%,。　　三全品牌漸漸發(fā)力,，全面進(jìn)軍高端。從2007年的東北水餃開始,，到2012年的“私廚”系列,，三全眼中的對手已經(jīng)換做了灣仔碼頭。思念因為過多地專注于多元化運(yùn)作,，留給了三全成功收購龍鳳的機(jī)會,。　　點(diǎn)評：制造噱頭,、廣告轟炸、牽手奧運(yùn),，高舉高打的策略讓思念一度成為速凍食品的第一品牌,，相較之下，三全的品牌策略穩(wěn)健有余,，靈氣不足,。　　但三全巧妙地開辟了“第二戰(zhàn)場”，通過速凍水餃產(chǎn)品進(jìn)行高端破局,。當(dāng)單品的形象躋身高端之后,，再回頭反向逐步提升整體的品牌。　　兩者的品牌策略,，難分高下,，三全贏在整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變及格局的提升。　　合作與默契　　三全和思念之間,，不僅有競爭,，也有合作，雙方保持著微妙的默契,。　　2001年10月,，上海市場由臺灣龍鳳、海霸王把守,，三全一度進(jìn)攻,，但終因勢單力薄敗下陣來。針對龍鳳,、海霸王的大包裝,，三全,、思念,、一改品牌產(chǎn)品的傳統(tǒng)套路，聯(lián)合賣起了散裝食品,。三全的銷售人員散發(fā)著散裝好處的傳單,，思念的銷售人員則在后腳補(bǔ)充“價格便宜，量也足”,。兩者同時采取了降價策略,，最終成功進(jìn)入上海。此招極具殺傷力,。半年后,，當(dāng)龍鳳、海霸王降價并推出散裝時,，為時已晚,，陣地失守,。　　2004年在廣州市場，為了抵制好又多超市的漫天要價,，思念,、三全再次聯(lián)合退場，迫使好又多降低了入場費(fèi)及管理費(fèi),。這樣的默契進(jìn)退,，在其他區(qū)域也多次出現(xiàn)過。在思念緊逼的時期,，三全創(chuàng)始人陳澤民有自己的邏輯：如果山上僅有老虎,，到處都是山羊，老虎慢慢就會成為懶惰的老虎,，而如果山上還有一只獅子,，它們就會去拼殺，它們的身體都會很強(qiáng)壯,。三全有什么重大決策時,，陳澤民甚至還邀請相隔不遠(yuǎn)的李偉來“旁聽”，并稱“三全永遠(yuǎn)對思念和李偉沒有秘密”,。從兩者交替領(lǐng)先的發(fā)展路徑中可以看到,，領(lǐng)跑者對于行業(yè)發(fā)展大局的維護(hù)，同時也可以看到后來者的“非常之道”,。兩者并沒有置對方于死地,，各自不斷地調(diào)整自身的經(jīng)營體系，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭實力,，而是在競爭中形成良性發(fā)展,，不斷地超越并甩開其他對手。　　無論這種“對弈”是偶然還是必然,，兩個企業(yè)都因此走上了共贏的道路：通過明爭暗斗的較量,，促使雙方將其他競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地隔離。　　2013年6月28日,，三全收購臺灣第一大速凍巨頭龍鳳全部股權(quán),。這個收購不是孤立的，除了標(biāo)志著三全的市場份額將達(dá)到35%,，三全與思念的產(chǎn)品層次也將拉開距離,，三全已經(jīng)全面超越思念。而思念雖然規(guī)模與業(yè)績都遜色于三全,，但是李偉在食品之外早已編織起了一個地產(chǎn),、白酒、資本運(yùn)作的大網(wǎng)，他以后來者身份,，為商業(yè)史提供了精彩的超越案例,。（《商界評論》雜志）斗爭還在繼續(xù)，最終結(jié)果如何,，大家拭目以待,，火鍋料行業(yè)的發(fā)展和湯圓水餃類似，很期待火鍋料行業(yè)也出現(xiàn)這樣的案例,，目前區(qū)域強(qiáng)勢品牌安井,、海霸王、海欣,、惠發(fā),、佳士博也在不斷的搶奪市場，發(fā)展迅速,，期待火鍋料企業(yè)全國強(qiáng)勢品牌的出現(xiàn),！; 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三全食品、海欣食品2015年度業(yè)績快報: 凍品老趙 2016-3-2 22:11; 2105年過去了,，作為凍品行業(yè)的上市公司三全食品,、海欣食品業(yè)績怎么樣了呢？近日,，兩家企業(yè)先后發(fā)布了2015年度業(yè)績： 1,、三全食品。 2015年度實現(xiàn)營業(yè)收入42.3億,，去年同期收入40.9億,，同比增幅3%;實現(xiàn)營業(yè)利潤-4,431.12萬元，同比下降352.52%,；實現(xiàn)利潤總額510.28萬元,，同比下降85.08%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤3,524.14萬元,，同比下降56.42%. 2,、海欣食品。 2015年實現(xiàn)營業(yè)收入8.1億,，去年同期收入8.5億,，同比增幅-5%；營業(yè)利潤同比下降246.59%,，利潤總額同比下降230.85%，凈利潤同比下降313.05%,。從這兩個數(shù)據(jù)來看,，2015年基本上屬于銷售徘徊階段，兩家公司都反映受消費(fèi)環(huán)境和行業(yè)競爭的影響，公司業(yè)務(wù)調(diào)整和拓展未達(dá)預(yù)期,。的確,，2015年凍品行業(yè)競爭激烈，面對經(jīng)濟(jì)下行壓力,，眾多廠商都在拼搶份額,，同時還有很多新的廠商加入，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,，價格戰(zhàn),、促銷戰(zhàn)、渠道戰(zhàn),、人海戰(zhàn)此起彼伏,，在這種相持階段，活下來遠(yuǎn)比發(fā)展重要,。不過,，在這個階段，廠家的營銷能力,、產(chǎn)品研發(fā)能力,、新品開發(fā)、渠道創(chuàng)新,、團(tuán)隊執(zhí)行就尤為重要,，特別是高毛利產(chǎn)品、差異化產(chǎn)品,。一方面是同質(zhì)化的大打價格戰(zhàn),，價格一路走低，企業(yè)無利潤,；另一方面是消費(fèi)升級,，消費(fèi)者對產(chǎn)品有了新的要求、需求,，不再滿足于吃飽,，吃好、開始了追求健康的,、營養(yǎng)的,、個性化、時尚化,。特別是家庭消費(fèi),。火鍋料是冬天吃多，很多是一家人圍在一起吃著火鍋,、唱著歌,，又不是天天吃，自然要品質(zhì)好的；水餃,、湯圓這兩個大類在冬至,、春節(jié)、元宵是爆發(fā)期,，節(jié)日性產(chǎn)品,，很多人一年才吃一次，另外過節(jié)大家要吃點(diǎn)好的,，自然而然對產(chǎn)品有高的要求,，高端的、高品質(zhì)的,、差異化的此類創(chuàng)新性產(chǎn)品既可以滿足消費(fèi)者消費(fèi)升級的需求,，又能帶來高毛利。不管是米面還是火鍋料企業(yè),，都在需求多渠道發(fā)展,。流通渠道沖銷量，但是無品牌,，競爭激烈,，利潤越來越難以實現(xiàn)；KA樹品牌,，費(fèi)用高,，同質(zhì)化產(chǎn)品難以在競爭既有銷量又有利潤，對廠家來說,，流通渠道就要研究流通渠道消費(fèi)人群,、消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品用途,，進(jìn)而生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品,，同時離不開創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,，對家用渠道,，要結(jié)合消費(fèi)習(xí)慣，消費(fèi)水平,，在華東,、華南、福建地區(qū)有推廣中高端產(chǎn)品,，其他地區(qū)結(jié)合市場特點(diǎn)銷售中低價位,，記住是中低價位，不是低端產(chǎn)品,。四川,、成都這個西南地區(qū),，火鍋業(yè)態(tài)發(fā)達(dá),，結(jié)合火鍋產(chǎn)品,、生產(chǎn)適合火鍋、串串,、麻辣燙等渠道的產(chǎn)品,，統(tǒng)稱為渠道產(chǎn)品，用于這種休閑火鍋渠道的,，這種因地制宜才能更好的推廣企業(yè)的發(fā)展,。; 1723 次閱讀|0 個評論

解讀“三全”的互聯(lián)網(wǎng)品牌運(yùn)維嘗試: 常浩 2014-5-29 13:20; 作為傳統(tǒng)行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)融合的最新案例－－中國速凍食品行業(yè)老大 “ 三全食品 ” 正式推出一款互聯(lián)網(wǎng)定制粽，一時間,，在傳統(tǒng)食品行業(yè)激起一片浪花,。究竟是食品行業(yè)巨頭的一次營銷革命還是對“三只松鼠”的簡單模仿？坊間眾說紛紜,，還是讓我們帶著品牌營銷的眼光來探個究竟吧,！ “三全”的營銷動機(jī)：作為速凍食品的行業(yè)老大，“三全”顯然還是很難跨越“五芳齋”,、“真真老老”等幾個傳統(tǒng)粽子生產(chǎn)企業(yè)多年經(jīng)營積累下來的營銷壁壘,， 2013 年“三全粽子”的電商銷量不及“五芳齋”的四分之一。既然無法短時間內(nèi)突破老字號多年來的渠道網(wǎng)絡(luò),、消費(fèi)粘性和品牌知名度,，那么，在眾人皆云互聯(lián)網(wǎng)思維的今天,，借鑒 “ 三只松鼠 ” 的思路利用互聯(lián)網(wǎng)抄近道的方法,，顯然就是一個值得考慮的選擇。三全的互聯(lián)網(wǎng)思維的實施：所謂互聯(lián)網(wǎng)營銷思維,，簡而言之兩個重點(diǎn)：以用戶體驗為中心和注重口碑營銷,。這兩點(diǎn)在三全這一次推出的江南禮粽 - 龍粽粽上似乎都可以找到映射。比如,，“三全”認(rèn)定了溝通人群是網(wǎng)絡(luò)一代 85/90 后的年青人,，就開發(fā)了卡通的形象和呆萌式的名字，采用了可再次使用的全棉麻的粽子包裝袋,，禮盒里甚至還有“三只松鼠”標(biāo)志性的濕紙巾,。在口碑營銷上，“三全”也試圖制造話題,，龍粽粽提供了個性化的貼紙,，讓消費(fèi)者可以在送禮時在外箱上貼上諸如： “ 老板，你和秘書出差的事兒,，老板娘知道嗎,？ ”“ 哥們,，你還記得澡堂地上那塊肥皂嗎？ ” 等網(wǎng)絡(luò)式問候語,。這是目前我們可以看到關(guān)于龍粽粽的基本情況,，但是，這就是互聯(lián)網(wǎng)粽子嗎,？讓我們從互聯(lián)網(wǎng)品牌塑造的角度逐一分解,。 “三全”的互聯(lián)網(wǎng)品牌運(yùn)維思維的評估：評判品牌的第一個標(biāo)準(zhǔn)就是識別－－這一點(diǎn)上，我們目前看到的定制粽是失敗的 : 品牌名稱“龍粽粽”毫無特色,，無法反映“訂制粽”的特色,，無法和傳統(tǒng)產(chǎn)品有效區(qū)別，在淘寶上消費(fèi)者在不知道要查哪個關(guān)鍵詞,，這一點(diǎn)對淘寶seo影響非常大,；另外，產(chǎn)品外裝和內(nèi)裝都無法和傳統(tǒng)的粽子有直接的聯(lián)系,，棉麻袋包裝完全和粽子沒有關(guān)系,，消費(fèi)者要花一點(diǎn)兒力氣才能知道這個家伙是粽子。評判品牌的第二個標(biāo)準(zhǔn)就是是否創(chuàng)造出良好的用戶體驗－－這一點(diǎn)上,，我也沒有看到任何基于消費(fèi)者需求的創(chuàng)新,。從大的需求上分析，粽子是典型的禮品,，禮品跟自我消費(fèi)品有很大的不同,，即便是 85/90 后送禮也肯定和一千年前的祖宗們一樣，首要需要體現(xiàn)的是價值而不是個性,。 “三只松鼠”是休閑食品,，包裝里放些網(wǎng)絡(luò)俏皮話符合消費(fèi)者休閑的需求，但是,，將網(wǎng)絡(luò)式的流行語附加在作為禮品的粽子上,，滿足了用戶的需求了嗎？品牌真的創(chuàng)造了用戶需要的體驗嗎,？從細(xì)節(jié)的需求分析,，“三只松鼠”送的濕紙巾可以很好的解決吃堅果產(chǎn)生的簡單污漬，吃粽子的話,，濕紙巾能解決清潔問題嗎,？不要說以用戶為中心，這簡直違背了基本常識,。脫離了產(chǎn)品的本質(zhì)和消費(fèi)者的需求,，這兩招顯然都是東施效顰的敗筆。評判品牌的第三個標(biāo)準(zhǔn)是依賴和歸屬 — 第二和第二都沒有及格,，這個層面就根本無法談起,。互聯(lián)網(wǎng)趨勢浩浩蕩蕩,，傳統(tǒng)營銷向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型勢不可擋。作為品牌營銷從業(yè)人員,，我們超級贊賞“三全企業(yè)”戰(zhàn)略上勇于嘗試的魄力,，可惜的是在戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用上，脫離戰(zhàn)略,、不接地氣,、過于關(guān)注枝微,，導(dǎo)致我們看到的還只是粗糙的模仿和營銷人耽于自我意識的固執(zhí)思維,。 “三只松鼠”不會是唯一的成功者，只要真正的將互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)品結(jié)合,，下一個“三全”就一定可以創(chuàng)造下一個互聯(lián)網(wǎng)奇跡,！關(guān)于品牌的話題，歡迎大家和我交流,！微信公眾號搜索：常浩微信號：changhaotalkshow 版權(quán)歸上海揚(yáng)馨揚(yáng)禾品牌管理機(jī)構(gòu)所有,，轉(zhuǎn)載請注明作者和出處謝謝！作者：常浩上海揚(yáng)馨揚(yáng)禾品牌管理機(jī)構(gòu); 565 次閱讀|0 個評論

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