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陶瓷衛(wèi)浴企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和手段選擇: 淘德網(wǎng) 2014-12-6 16:28; 無論是邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略,，還是科特勒的營銷4P組合，抑或是其他“通用”的戰(zhàn)略理論,，都僅僅是給出了企業(yè)思考戰(zhàn)略問題的基本方向,。那么,，現(xiàn)階段的中國瓷磚衛(wèi)浴企業(yè),，其戰(zhàn)略營銷的核心問題是什么,？企業(yè)又應(yīng)該作出怎樣的選擇？瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)的戰(zhàn)略營銷實踐競爭戰(zhàn)略模式實踐波特在其競爭戰(zhàn)略理論中,，將企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先,、差異化、集中化等三種典型戰(zhàn)略,。這三種典型的競爭戰(zhàn)略在瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)都有所運用，但又不局限于此,。 1.差異化,。因遵循差異化戰(zhàn)略而獲得成功的企業(yè)數(shù)量很多，這些企業(yè)是推動瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)進(jìn)步的中堅力量,，也是最具持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè),。這些企業(yè)的突出特點是重視產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，重視品牌傳播,，彰顯產(chǎn)品及品牌與競爭對手的價值差異,。代表性企業(yè)有科勒、TOTO,、箭牌,、阿波羅,、馬可波羅、東鵬,、諾貝爾,、斯米克、博德,、歐神諾,、金意陶等。 2.集中化,。持集中化戰(zhàn)略的企業(yè)大多為中小企業(yè),，它們?yōu)榱吮荛_在主流市場上與強勢對手的正面競爭而“另辟戰(zhàn)場”，選擇強勢對手忽視的細(xì)分市場精耕細(xì)作,，做出企業(yè)的特色來尋求生存,，并伺機謀求更大的發(fā)展。一些如今的強勢品牌,，最初也是憑借恰當(dāng)?shù)剡\用“集中化戰(zhàn)略”發(fā)展起來的,。例如馬可波羅早期提出“小市場大份額”的經(jīng)營戰(zhàn)略，全力以赴主攻在當(dāng)時狹小的仿古磚市場,，就屬于典型的集中化戰(zhàn)略,；金意陶舍棄拋光磚、衛(wèi)生潔具,、瓷片等,，把產(chǎn)品集中于單一的仿古磚領(lǐng)域，反而使企業(yè)獲得了超常規(guī)發(fā)展,，短短5年內(nèi)銷售額從區(qū)區(qū)四五千萬元增長到現(xiàn)在的6億元,，并躋身中國仿古磚前三強之林，也是得益于集中化戰(zhàn)略,；福建晉江的騰達(dá)陶瓷,，作為陶瓷行業(yè)缺乏資金、人才,、渠道等資源優(yōu)勢的“后來者”,，集中資源于強勢對手普遍不重視的外墻磚市場，也獲得了不錯的發(fā)展,。 3.成本領(lǐng)先,。在具有明顯的區(qū)域資源成本優(yōu)勢的后起產(chǎn)區(qū)，如山東淄博,、四川夾江一帶,，大多數(shù)企業(yè)因為缺乏區(qū)域品牌認(rèn)知基礎(chǔ)，企業(yè)能力也非常有限,，無力開展研究創(chuàng)新,、品牌塑造等工作,。但這些后起產(chǎn)區(qū)，往往具有原料,、能源,、勞動力、土地等經(jīng)營要素的價格優(yōu)勢,，因此基本上都是依靠成本領(lǐng)先,、低價策略謀求發(fā)展的。惠達(dá)陶瓷在潔具領(lǐng)域,，也是典型的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,。近20年來，該企業(yè)的核心工作,，始終圍繞規(guī)模,、成本領(lǐng)先做文章，數(shù)次圍繞提高生產(chǎn)效率,、降低產(chǎn)品成本進(jìn)行重大技改,，例如1991年～1998年7次圍繞提高生產(chǎn)效率、降低燃料及總體成本的重大技改,。為了持久保持成本領(lǐng)先地位,，該公司還低價囤積了足夠使用10年以上的關(guān)鍵緊缺原料。 4.規(guī)模領(lǐng)先,。在瓷磚行業(yè)有一批規(guī)模很大的企業(yè),，它們采用的既不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也不是差異化或集中化戰(zhàn)略,，而是“規(guī)模領(lǐng)先”的競爭戰(zhàn)略,。這些企業(yè)往往擁有雄厚的資金實力、龐大的生產(chǎn)規(guī)模,、先進(jìn)精良的設(shè)備,、一定的成本優(yōu)勢與穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品質(zhì)量、良好的產(chǎn)品性價比,，而且往往還持有多個品牌,，建有獨立、龐大的銷售渠道,。例如,，發(fā)源于佛山南莊一帶的民營陶瓷企業(yè),，如新中源,、新明珠、能強（強輝）,、宏宇等,，都屬于這種理論上找不到出處的“規(guī)模領(lǐng)先”戰(zhàn)略,。其規(guī)模都在馬可波羅、東鵬,、諾貝爾等知名企業(yè)之上,，這些采用規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，事實上并沒有獲得價格,、產(chǎn)品,、品牌等方面的競爭優(yōu)勢，但是為什么卻獲得了不錯發(fā)展,，成就了業(yè)內(nèi)最大的企業(yè)規(guī)模呢,？首先，任何行業(yè)都有“規(guī)模經(jīng)濟”效應(yīng),，在一定范圍內(nèi)的規(guī)模增長可以降低企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本,。這些企業(yè)通過運作多個品牌，有效擴大了渠道與銷售規(guī)模,，利用規(guī)模吸引力降低了原材料采購,、土地、設(shè)備乃至稅收等多方面的成本費用,，并且攤薄了公共費用開支,。其次，規(guī)模領(lǐng)先可以產(chǎn)生廣義的品牌效應(yīng),，可以獲得政府,、金融機構(gòu)、供應(yīng)商,、銷售商,、終端顧客等的更多信任，獲得相關(guān)群體的更多支持,，可以贏得媒體,、公眾的更多關(guān)注，這是企業(yè)都渴望做大的主要動因,。中國不同于歐美成熟市場,，建材企業(yè)規(guī)模普遍較小，加之社會及政府約束力有限,，產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量,、信用意識參差不齊，顧客會優(yōu)先選擇那些具有一定的知名度,、規(guī)模相對較大的企業(yè),。而完全競爭的市場環(huán)境，也為規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了客觀的外部條件,。 5.追隨模仿,。這一戰(zhàn)略特別適合實力,、資源不足，無力開展產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新,、品牌推廣的中小規(guī)模企業(yè),，也適合雖然規(guī)模實力雄厚，但創(chuàng)新能力與品牌運作能力不足的企業(yè)在一定的時間內(nèi)運用,。持這一類型戰(zhàn)略的企業(yè),，往往同時實施低價競爭策略，采取中低,、大眾檔次的市場定位以及薄利多銷的價格策略,。雖然這種所謂的戰(zhàn)略被多數(shù)人所不齒，但是我們不得不承認(rèn),，大多數(shù)的中國瓷磚衛(wèi)浴企業(yè),，甚至中國出口型企業(yè)，都是依靠追隨模仿戰(zhàn)略獲得最初的生存并逐步發(fā)展起來的,。首先,，存在即合理。瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)在一定的發(fā)展階段例如創(chuàng)業(yè)階段,，采取追隨模仿戰(zhàn)略是明智的,，甚至是必要的、唯一可行的,。目前,，中國絕大多數(shù)民營企業(yè)仍然處于幼稚期、創(chuàng)業(yè)期,，規(guī)模實力還比較有限,。追隨模仿雖然利潤率較低、抗風(fēng)險能力較差,，也不利于構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力,，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，但卻可以用較低的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險獲得較高的創(chuàng)業(yè)成功率,。其次,，追隨模仿不宜長期作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。否則,，一旦競爭加劇,，高端企業(yè)向低端延伸打壓，降低行業(yè)整體毛利空間并向下?lián)屨际袌龇蓊~,，或者外部政治經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生突變,，例如知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度的重大變化，外銷中的貿(mào)易保護(hù)制裁等，都會使企業(yè)生存遭受嚴(yán)峻考驗,。長期依賴追隨模仿，還會導(dǎo)致企業(yè)因為缺乏核心競爭力,、缺乏足夠的應(yīng)付突發(fā)風(fēng)險的利潤空間,，而使企業(yè)難以做到可持續(xù)發(fā)展。再次,，追隨模仿戰(zhàn)略往往不是獨立運用,，而是與其他戰(zhàn)略模式如規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先,、集中化等組合運用才能產(chǎn)生競爭力,。核心競爭手段的實踐企業(yè)關(guān)于核心競爭力或核心競爭手段的選擇，與基本的戰(zhàn)略模式選擇之間是有很強的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性的,，它們共同構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格,。例如選擇差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，往往會把產(chǎn)品創(chuàng)新,、品牌傳播作為企業(yè)的核心競爭能力,；采用規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),，往往需要規(guī)模實力,、產(chǎn)品性價比、成本管理控制能力等方面的優(yōu)勢來支撐,；采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè),，則需要在細(xì)分市場中具備相對的規(guī)模優(yōu)勢、成本優(yōu)勢,、產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢等作支撐,；采用跟隨模仿戰(zhàn)略的企業(yè)，則要求企業(yè)不能在研發(fā)創(chuàng)新,、品牌塑造多方面進(jìn)行過多的風(fēng)險性投入,，并需要相對較低的成本作支撐。瓷磚衛(wèi)浴行業(yè),，核心競爭力或核心競爭手段方面,，具有以下幾種典型實踐風(fēng)格： 1.產(chǎn)品創(chuàng)新+品牌高度。擁有這種競爭風(fēng)格的企業(yè),，雖然創(chuàng)業(yè)難度較高,，但一旦創(chuàng)業(yè)成功，可持續(xù)發(fā)展?jié)摿ψ詈�,，而且對推動行業(yè)的整體發(fā)展進(jìn)步,、良性競爭最有利，因此是最值得倡導(dǎo)的競爭模式。典型企業(yè)如馬可波羅,、諾貝爾,、東鵬、金意陶,、箭牌,、阿波羅等。 2.規(guī)模實力+性價比,。擁有這種競爭手段的企業(yè),，往往都是從創(chuàng)業(yè)階段的“追隨模仿+低價競爭”風(fēng)格，伴隨著企業(yè)規(guī)模的壯大而逐步演變發(fā)展來的,。這類企業(yè)往往在產(chǎn)品上以追隨模仿為主,、創(chuàng)新差異為輔，多品牌運作,，具備強大,、先進(jìn)的制造系統(tǒng)，產(chǎn)品具有良好的性價比,，但相對忽視研發(fā)創(chuàng)新,、品牌塑造，產(chǎn)品創(chuàng)新,、品牌高度均有不足,。中國瓷磚行業(yè)發(fā)展速度最快、現(xiàn)今規(guī)模最大的,，大多是憑借以上競爭手段發(fā)展起來的,。在消費饑渴、競爭不充分的市場環(huán)境下,，粗放運作,、撒大網(wǎng)反而可以逮到更多“大魚”。但是我們也應(yīng)該看到,，隨著競爭的加劇,、消費者的成熟，這種策略將逐漸變得不再有效,。去年全球金融海嘯及國內(nèi)的房地產(chǎn)低潮爆發(fā)以來,，擁有這種風(fēng)格的企業(yè)，業(yè)績停滯下滑比持有上述第1類風(fēng)格的企業(yè)要普遍,、嚴(yán)重得多,；持有“產(chǎn)品創(chuàng)新+品牌高度”競爭風(fēng)格的企業(yè)，今年以來大都在不利的環(huán)境下表現(xiàn)出不錯的,、甚至是強勁的業(yè)績增長,，絲毫感覺不到危機環(huán)境的來臨。 3.追隨模仿+低價競爭。大多數(shù)中小瓷磚衛(wèi)浴企業(yè),，到目前為止仍然是以此類風(fēng)格為主導(dǎo)的,。需要說明的是，這種風(fēng)格之所以在瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)的企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段非常有效,，也是依賴中國迅速增長的不成熟的市場環(huán)境下創(chuàng)造的發(fā)展機會,，今后隨著競爭的加劇、行業(yè)的不斷成熟,、競爭對手的不斷強大，其有效性也會逐步下降,。而且,，企業(yè)一旦憑借這種手段獲得創(chuàng)業(yè)成功，必須隨著企業(yè)規(guī)模,、實力的增強,，盡快轉(zhuǎn)變競爭手段。否則會因為缺乏核心競爭力,、毛利率較低,、抗風(fēng)險能力較差而難以持續(xù)發(fā)展。中國瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)在拓展海外市場,，尤其是拓展發(fā)達(dá)的歐美日韓市場時,，在一定的時間內(nèi)也將以追隨模仿、價格領(lǐng)先為主導(dǎo)的競爭風(fēng)格與手段,，不宜拔苗助長,，過早地把企業(yè)定位過高。品牌戰(zhàn)略實踐與其他行業(yè)不同,，在瓷磚衛(wèi)浴領(lǐng)域,，單一品牌經(jīng)營的企業(yè)反而是少數(shù)。多數(shù)企業(yè)均擁有兩個或兩個以上品牌,，甚至十多個定位,、特征相似的同質(zhì)化的品牌。多品牌策略在瓷磚行業(yè)尤甚,。那么瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)為什么會盛行多品牌戰(zhàn)略,，多品牌策略的類型又有哪些？效果如何,？ 1.單一品牌,。早期，瓷磚衛(wèi)浴領(lǐng)域大多數(shù)企業(yè)均是單一品牌經(jīng)營,。隨著一些企業(yè)的多品牌經(jīng)營獲得成功,，其他企業(yè)紛紛效仿，以至多品牌戰(zhàn)略成風(fēng)。馬可波羅,、東鵬,、諾貝爾、TOTO,、科勒,、阿波羅等企業(yè)，在發(fā)展前期都是單一品牌運作,，甚至到目前仍是單一品牌或只有少數(shù)的差異化品牌,。即使是有限的品牌之間，也還有主次之分,，品牌間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場定位具有明顯差異性,。在金融危機下，持這一品牌戰(zhàn)略模式的大型企業(yè),，現(xiàn)狀都是比較健康的,。 2.無差異多品牌戰(zhàn)略。在瓷磚衛(wèi)浴行業(yè),，特別是瓷磚行業(yè),，企業(yè)規(guī)模最大的都是持有無差異多品牌戰(zhàn)略的，如新中源,、新明珠等,，每家企業(yè)都有10個以上品牌進(jìn)行粗放式運作，品牌間定位,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異很小,，屬于典型的同質(zhì)化多品牌組合。隨著競爭的加劇,、市場的不斷成熟,，無差異多品牌戰(zhàn)略的弊端也逐步浮現(xiàn)出來，例如惡性的內(nèi)部沖突,、經(jīng)銷商合作積極性與信心的嚴(yán)重喪失,，品牌個性與高度嚴(yán)重不足、后續(xù)發(fā)展乏力,，資源分散無力應(yīng)付更嚴(yán)峻的市場環(huán)境,、市場競爭。特別是去年以來,，伴隨著全球金融風(fēng)暴及國內(nèi)樓市低迷,，很多此類企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)明顯的發(fā)展停滯和下滑。 3.有限的差異化多品牌戰(zhàn)略,。凡是持有限的差異化多品牌戰(zhàn)略的瓷磚衛(wèi)浴企業(yè),，規(guī)模未必是行業(yè)最大的,，但發(fā)展都比較平穩(wěn)，現(xiàn)今的經(jīng)營狀況也都良好,。因此有限的,、差異化的多品牌戰(zhàn)略，將是瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)今后品牌戰(zhàn)略的主要方式與方向,。瓷磚衛(wèi)浴產(chǎn)品賣點主要是外觀造型款式,，而不是內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)化的功能，因此產(chǎn)品風(fēng)格,、花色的差異化空間很大,，單一品牌很難有效覆蓋；而且單一品牌容納太多的風(fēng)格花色,，又會給經(jīng)銷商選擇,、終端建設(shè)帶來很大困難。此外,，中國地廣人多,，消費層次,、結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣,，單一品牌也很難做到有效覆蓋，這給有限的多品牌戰(zhàn)略的實施運用提供了客觀的條件,。瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)戰(zhàn)略營銷的關(guān)鍵問題瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)當(dāng)前還應(yīng)該對以下兩個問題給予特別關(guān)注,。 1．品牌戰(zhàn)略選擇問題如前所述，得益于中國良好的市場機會,，很多粗放型多品牌經(jīng)營的企業(yè),，也獲得了不錯的甚至是更好的發(fā)展，因此瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)在戰(zhàn)略上最容易受到粗放式多品牌策略的誘惑,。從這一點來看,，瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)的戰(zhàn)略營銷首先要思考的問題，就是品牌戰(zhàn)略問題,。應(yīng)該說,，中國的瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)，適合粗放型無差異多品牌戰(zhàn)略的最佳時機已經(jīng)過去,。今后企業(yè)更應(yīng)該實施的是單一品牌及有限的差異化多品牌戰(zhàn)略,。否則，將導(dǎo)致資源在多個平行的無差異品牌之間過度分散,，不利于塑造品牌高度,，以適應(yīng)更激烈、更全面的競爭,；也不利于塑造品牌差異減少內(nèi)部沖突,，提高經(jīng)銷商長遠(yuǎn)合作的信心,。 2．核心競爭手段的選擇問題具備不同核心競爭手段的企業(yè)，在中國的瓷磚衛(wèi)浴領(lǐng)域都有各自成功的表現(xiàn),，這容易誤導(dǎo)企業(yè)采用錯誤的競爭手段,。瓷磚衛(wèi)浴領(lǐng)域的市場環(huán)境正在發(fā)生重大變化，一些原本很有效的競爭手段,，正在逐步失去其威力而變得不再有效,。今后隨著競爭對手的日益進(jìn)步強大、競爭的加劇升級,、品牌集中度的提高,、消費者的成熟及對產(chǎn)品、品牌個性差異要求的日益提高,，差異化,、集中化等戰(zhàn)略模式應(yīng)該成為企業(yè)今后的主要競爭手段選擇。作者：汪光武,，原載于《銷售與市場》雜志管理版2009年11期; 個人分類: 瓷磚行業(yè)動態(tài)|558 次閱讀|0 個評論

巧用6步法快速處理沖突: 無語人生 2014-11-27 13:34; 世上無難事,，只怕有心人。英國危機管理專家邁克爾·里杰斯特有句名言,，走好每一步是解決沖突最好的方法,。的確，因沖突倒下的公司很多,，但是從沖突之中挺過來的公司更多,，關(guān)鍵就在于不打無準(zhǔn)備之仗。再復(fù)雜的困難,，處理起來,，也有一定的流程，只要把流程中的每一步走好,，處理沖突就變得輕松,。有的管理者肯定不相信，因為他們受沖突的苦已經(jīng)很久了,，經(jīng)常被沖突逼得崩潰,。這就是我經(jīng)常提倡管理方法要與時俱進(jìn)的原因，在現(xiàn)代管理學(xué)專家的研究和很多管理者分析經(jīng)驗之后,，出現(xiàn)了一套切實可行的沖突管理流程,，分為六步。這六步既高度精煉,，適用于各種沖突,，又細(xì)致入微，把沖突問題的核心抓住了,，值得每一個管理者運用到實踐之中,。走好這六步,，輕松處理沖突。第一步：接受看法,，聆聽意見,。如果管理者是作為局外人介入沖突，為了獲取第一手的最直觀的沖突的信息,，選擇直接與當(dāng)事人交流,，聽聽他們的看法和意見是最合適不過的。沒有兩個相同的沖突,，沖突之中任何一條信息都讓沖突是獨一無二的,。當(dāng)事人的看法能夠很清晰地反映出他們的心理狀況和態(tài)度。當(dāng)事人的態(tài)度是很重要的,，他們要是持合作的態(tài)度,，能給管理者省去不少的精力，要是還在氣頭上,，那么管理者還得想想怎么撫平當(dāng)事人的心緒,。而要是管理者本身就深陷沖突，則更是要去放下身段,，問問對方的看法,，別讓溝通中斷了，只要還能夠有交流,，沖突的處理就有很大的希望,。不管怎么樣,，管理者都應(yīng)當(dāng)有很強烈的欲望去挖掘沖突之中方方面面的深層次信息,，不要停留在表象，更要深入了解沖突的起因與過程,。第二步：識別沖突,，找準(zhǔn)方向。沖突到底有哪些類型,？相信這個問題可以把很多管理者問住,。后者哪怕經(jīng)驗再豐富，也很難處理過所有類型的沖突,，頂多在幾項沖突上有較為深刻的理解,，所以，這一步就是先要識別沖突的類型,。具體來說,，沖突分為這幾個類型：心理沖突（個人與自身）、人際沖突,、群體沖突,。從字面上看得出,，這三種沖突是復(fù)雜程度依次增加的。因為沖突有個很顯著的特點,，就是一般牽涉到人越多,，沖突的規(guī)模就自然而然上升了，而其中交錯的利益糾紛也就越為嚴(yán)重,。要通過第一步得到的信息,，識別這是哪一種類型的沖突。有了類型,，就可以確定沖突的范圍,，管理者接下來就要找準(zhǔn)方向，思考如何將沖突限定在該范圍內(nèi),，至少不讓沖突在短期內(nèi)擴大,，波及到更多的人，某種程度上來說,，這也是止損的一種途徑,。第三步：分析沖突，直擊核心,。找到了方向是必要的,，但顯然是不夠的。管理者從第一步之中可以得到豐富的信息,，但是是不是都有用,，就要打上一個問號了。管理者要飛速轉(zhuǎn)動自己的大腦,，把反復(fù)的信息理清楚,，理出一條清晰的脈絡(luò)，這個脈絡(luò)就是簡單直接的沖突管理模型——當(dāng)事人,、根本原因,、主要矛盾、可能結(jié)果,。這樣一來,，就將很多無用的信息過濾掉了，實現(xiàn)了真正意義上的實用信息處理,。有了模型是為了干嘛呢,？找核心！核心就是沖突的主要矛盾,。沖突雙方再怎么鬧,，無非就是在主要矛盾上面有分歧，遲遲不能達(dá)成一個雙方都滿意的解決方法,，才使得矛盾演變成了沖突,。管理者就是要追本溯源,，搞清楚雙方究竟是想怎么樣，這些都離不開對核心的反復(fù)研究,。第三步結(jié)束之時,，管理者就如同庖丁解牛一般，徹底探求到了沖突的客觀規(guī)律,，了如指掌,。第四步：選擇方法，確定策略,。管理者處理沖突,，很像是和沖突在斗智斗勇。既然是一場戰(zhàn)斗,，那么方法就十分重要,。依然不能與前面三步分離。掌握了沖突的核心,，就是把握了沖突的實質(zhì),，方法就是針對核心來為之“量身定做”的。有句俗語,，殺雞焉用牛刀,。但是，沖突有大有小,，重要程度基本相同,。不能因為一個沖突是心理沖突，就認(rèn)定它沒有群體沖突重要,。管理者要轉(zhuǎn)變思想,，在戰(zhàn)略上重視，在戰(zhàn)術(shù)上也要重視,。為了完美地處理沖突,，就算是用“大炮打蚊子”,，也可以一試,。具體是情感溝通，還是陟罰臧否,，還是用什么其他的策略,，那就要靠管理者自己的判斷了，這種能力是通過一次又一次的管理實戰(zhàn)磨練出來的,。第五步：協(xié)調(diào)矛盾,，達(dá)成共識。有了方法,，管理者就要大干一場了,。管理者首先要給雙方談兩個事實,，一個是有了沖突，雙方都是有責(zé)任的,，明確責(zé)任,；另一個是有了沖突，會給企業(yè)帶來損失,，對沖突雙方的利益有所損害,。這是管理者掌握主動的最佳途徑，不能讓沖突雙方還為各自的責(zé)任和利益繼續(xù)斗爭下去,，唯一的辦法就是管理者先把這些擺出來,。然后，管理者施展真正的沖突管理手段,，給出雙方都能滿意的方案,，重新達(dá)成一致。有了新的共識,，矛盾自然而然就不存在了,。第六步：總結(jié)經(jīng)驗，完善制度,。許多管理者做到第五步,，看著矛盾被解決了，就認(rèn)為萬事大吉高枕無憂了,，其實不然,。管理者應(yīng)當(dāng)把每一次沖突都當(dāng)做自己的管理缺失，無沖突是管理的最高境界,，雖不能至,，但心向往之。從處理的每一項沖突里,，管理者都可以學(xué)到很多東西,，譬如發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到制度的漏洞,。那么,，這才是真正地吸取了教訓(xùn)，管理者才有提高,。文/蔣巍巍巧用6步法快速處理沖突 http://ulmg.net/forum.php?mod=viewthreadtid=39439fromuid=1 (出處: 終級管理網(wǎng) ); 776 次閱讀|0 個評論

新營銷時代營銷策劃需要正確解讀的幾個定位: 利均 2014-8-14 10:29; 隨著商業(yè)民主和消費者主權(quán)的興起,，市場營銷理論也在發(fā)生著重大的變化，北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機構(gòu) 在營銷策劃服務(wù)過程中研究發(fā)現(xiàn),，許多營銷理論解讀的變化已經(jīng)在營銷實踐當(dāng)中影響著市場營銷的效果,，本文就定位理論在營銷實踐當(dāng)中的應(yīng)用做一下深刻解讀。所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利的位置,，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌,。這樣當(dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將該品牌作為首選,，也就是說這個品牌占據(jù)了這個定位,。定位理論的創(chuàng)始人是美國著名營銷大師艾·里斯及其當(dāng)時公司的合伙人，杰克·特勞特先生后加入 RIES 公司,，并于 1968 年為這個理論提出了命名“ positioning" ,，由此開創(chuàng)了營銷理論全面創(chuàng)新的時代。 2001 年,，定位理論壓倒菲利普·科特勒,、邁克爾·波特，被美國營銷協(xié)會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”,。（本段引自百度百科）這是艾·里斯和杰克·特勞特兩人創(chuàng)立定位理論時建立起來的觀念,。如今，市場營銷進(jìn)入到了一個全新的階段,，在市場營銷實踐當(dāng)中,，營銷策劃專家任立軍發(fā)現(xiàn)，我們通常會用到的幾個定位方法需要進(jìn)行全新的闡釋和解讀,。市場定位市場是由消費者組成的,，因此，我們通常所做的市場定位就是定位目標(biāo)消費人群,，這正是 STP 戰(zhàn)略所要解決的問題,。傳統(tǒng)認(rèn)知上，企業(yè)一旦定位了目標(biāo)消費人群,，就要根據(jù)這部分目標(biāo)消費人群制定系統(tǒng)的營銷組織策略,，以滿足這部分目標(biāo)消費人群的核心需求。然而,，營銷實踐當(dāng)中,，針對目標(biāo)消費人群的定位并不總是能夠取得成功。為了能夠使得市場定位更加精準(zhǔn)有效,，在市場營銷實踐當(dāng)中,，我們常常會增加對于目標(biāo)消費人群的內(nèi)部再定位，也就是市場定位于具有消費意見領(lǐng)袖氣質(zhì)的那部分消費群體,，這在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代特別需要企業(yè)注意,。隨著互聯(lián)網(wǎng)營銷的份額越來越重，企業(yè)做出聚焦少部分意見領(lǐng)袖群體消費者的市場定位,，就可以圍繞著這部分領(lǐng)袖級消費群體開展市場營銷活動，這時，企業(yè)在營銷內(nèi)容制作上就更具針對性,，營銷運營操作起來也就更加簡單,。我們把這樣的市場定位稱為核心生態(tài)圈市場定位。產(chǎn)品定位傳統(tǒng)上來說,，企業(yè)一定是為了滿足目標(biāo)消費群的市場需求而做對稱的產(chǎn)品定位,。然而，營銷實踐當(dāng)中,，一種不對稱的產(chǎn)品定位辦法常常會收到異想不到的效果,。我們稱之為不對稱產(chǎn)品定位。通常的營銷思維來看,，高端產(chǎn)品一定對應(yīng)著高端目標(biāo)消費群,，低端產(chǎn)品一定對應(yīng)著低端目標(biāo)消費群，正是這樣的傳統(tǒng)營銷思維模式之下,，才成就了大量的市場空缺,。看看如今的市場,，低端消費群根本找不到他們的高端需求,，高端消費群更找不到他們的低端需求。這是中國市場近二十年來死板于傳統(tǒng)定位認(rèn)知帶來的市場癥結(jié),，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)在營銷實踐中,，大量地運用這樣的不對稱產(chǎn)品定位理論，來實現(xiàn)錯位突圍的營銷戰(zhàn)略,。河南某掛面企業(yè),，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家級龍頭企業(yè)， 20 幾年一直堅持三四級城市及農(nóng)村市場,，毛利率已經(jīng)幾乎為零,。找到我們，核心訴求就是,，幫助企業(yè)擺脫現(xiàn)有不贏利市場,，進(jìn)軍一二級城市市場，拓展贏利空間,。我們走訪市場時發(fā)現(xiàn),，這些所謂中低端消費群并不是沒有中高端產(chǎn)品的消費需求，只是企業(yè)盲目地價格戰(zhàn)爭奪市場份額,，而忽略了更具贏利能力的中高端產(chǎn)品的營銷,。于是，我們在保持原有市場格局不變的情況下,，幫助該企業(yè)打造了一個具有時代氣息的中高端定位的產(chǎn)品,，偏偏要進(jìn)入中低端消費者市場，結(jié)果是什么？我們在幾乎沒有任何競爭的情況下,，迅速占領(lǐng)了這一市場,，企業(yè)利用銷售團隊優(yōu)勢和渠道資源優(yōu)勢，迅速實現(xiàn)了銷售額的提升和毛利率的提升,。品牌定位品牌往往能夠給產(chǎn)品帶來附加值,，這是于企業(yè)方來說的。同時,，品牌更應(yīng)該能夠給消費者帶來消費者認(rèn)可的附加價值,，這是相對于消費者來說的。如果從這兩個角度來看的話,，我們還真不好說到底蘋果品牌的附加值高還是小米品牌的附加值高,。營銷策劃專家任立軍認(rèn)為，品牌定位不應(yīng)該一味地以企業(yè)為主,，在消費者主權(quán)的當(dāng)下,，從消費者的角度來計算品牌附加價值或許更具有市場性，更有利于市場營銷策略的制定和執(zhí)行,。其實,，如果從這兩個角度仔細(xì)分析可以看出，一些營銷策劃機構(gòu)常常會幫助企業(yè)做出錯誤的品牌定位,，他們希望通過強行注入的概念,、文化、理念以及包裝豪華化等方式以求提高產(chǎn)品附加價值,，從消費者的角度來看,，這種做法不是提升了品牌附加價值，而是稀釋了品牌附加價值,，在營銷信息高度對稱的今天,，這種品牌定位手法無異于自殺。傳播定位傳統(tǒng)上來看,，產(chǎn)品要賣給誰,，自然會向誰傳播，這是終極營銷傳播目標(biāo),，沒有任何錯誤,。但在這一過程中，由于傳播渠道和傳播手段的豐富化多樣性,，企業(yè)往往不必直接定位于目標(biāo)消費群,，而是通過直接定位于具備媒體屬性的群體，把這部分群體當(dāng)作營銷傳播的“二傳手”,，然后再把營銷信息擴大化地傳播到目標(biāo)消費群體那里,。營銷策劃專家任立軍指出,，營銷實踐當(dāng)中，很多營銷傳播信息不是由企業(yè)直接傳播給目標(biāo)消費群,，而是通過中間具有媒體屬性的群體間接傳播給目標(biāo)消費群,，這種形勢隨著互聯(lián)網(wǎng)社會化媒體的出現(xiàn)愈演愈烈,，現(xiàn)在幾乎每一個人都具有媒體屬性,，都可以做這個“二傳手”。我們看到,，本來生活網(wǎng)運營的褚橙營銷就是運用這樣的手法,，幾乎絕大多數(shù)參與褚橙的營銷傳播的屌絲們都不是褚橙的目標(biāo)消費群，但他們卻心甘情愿地做著這樣的“二傳手”,。對此,，營銷策劃專家任立軍做出如下的解讀：他認(rèn)為，在褚橙營銷傳播過程中,，這些熱情參與的屌絲們并非沒有獲得消費利益,，那么他們到底獲得了什么樣的消費利益呢？其實,，很簡單,，也就是褚橙創(chuàng)始人褚時健所帶來的勵志精神，這樣的精神被屌絲群體大量的消費,，這是他們愿意參與營銷傳播的重要因素,。所以我們說，褚橙營銷開啟了一個全新的時代,，產(chǎn)品的附加價值從產(chǎn)品上脫離出來被免費銷售給屌絲消費群體,，換取的是屌絲群體大量的跟進(jìn)和參與式的營銷傳播。這就是平臺戰(zhàn)略理論的一項深入,，那些購買褚橙的極小部分消費群體為整個褚橙附加價值消費群體買單,，同時，這部分免費屌絲消費群體又幫助褚橙實現(xiàn)了大量的營銷傳播,。這就是營銷傳播定位新拓展的重要嘗試和成功案例,。結(jié)束語有人說，新營銷時代,，傳統(tǒng)營銷理論有些過時了,，其實不然。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍認(rèn)為,，傳統(tǒng)營銷理論不但沒有過時,，而且還正在發(fā)揮著重要的作用，只是營銷者要勇于發(fā)掘出這些營銷理論當(dāng)中的一些創(chuàng)新點,，如果這些創(chuàng)新點能夠被你正確的重新解讀,，你就將開創(chuàng)一個全新的營銷模式,，為企業(yè)帶來更加廣泛的營銷空間也就成為現(xiàn)實。其實,，市場營銷的每一個成功創(chuàng)新的案例,，都不是偶然，都是有其成功的必然性,，這就要求營銷策劃人和企業(yè)營銷人深入探索仔細(xì)推敲,。或許下一個成功的就是你,。; 671 次閱讀|0 個評論

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