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領(lǐng)導(dǎo)不可不知的管理定律【黃誠的營銷世界】: 黃誠 2015-10-27 10:59; 這篇文章給了我們企業(yè)創(chuàng)新中的人性化管理的啟示，文中的例子都來自于西方,，要真正與我國的企業(yè)管理相適應(yīng),，還需要我們進(jìn)行適當(dāng)?shù)母脑欤荣N在這里和各位一起討論和思考,。　　一,、拋棄舊管理觀念　　 1、數(shù)字指標(biāo)唯一　　舊管理觀念的主要表現(xiàn)是：榨干員工的能量,，以此創(chuàng)造更多的收入,、獲取更大的利潤。你會(huì)聽到這些人喋喋不休地談?wù)摂?shù)字指標(biāo),，仿佛那是企業(yè)的惟一目的,。　　 2、員工只是經(jīng)濟(jì)人　　傳統(tǒng)管理中,，那種把人只看作為一種資源,，是管理的對(duì)象，被指揮者,、執(zhí)行者的理論,。其實(shí)質(zhì)是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現(xiàn),。是建立在把員工設(shè)想為經(jīng)濟(jì)人的前提下的,。　　 3、干部是一群家長　　在企業(yè)管理中,，傳統(tǒng)的“組織人”模式是建立在管理人員的權(quán)威性基礎(chǔ)上的,，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進(jìn)行預(yù)測和控制后，企業(yè)管理才是成功的,。家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在,，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是。然而實(shí)踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中,，高層管理人員注重員工對(duì)企業(yè)管理的一致性和服從性,，不會(huì)倡導(dǎo)員工的個(gè)人創(chuàng)新意識(shí)和能動(dòng)精神，也不會(huì)鼓勵(lì)員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，久而久之,，企業(yè)就會(huì)陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時(shí),，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠,，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動(dòng)力,，他們不關(guān)心會(huì)發(fā)生哪些問題和如何解決問題,，而是做完必須要做的活。現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性,。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài),，在日益激烈的市場競爭中自然會(huì)逐步走向死亡。　　二,、尊重和關(guān)心員工　　 1,、第一條規(guī)矩　　 BMC公司副總裁維爾森強(qiáng)調(diào)管理時(shí)說:”企業(yè)確實(shí)需要規(guī)矩，但規(guī)矩的第一條規(guī)矩就是尊重個(gè)人,，如果把這一條規(guī)矩做好了,，一切也就好辦了”。　　 2,、員工同時(shí)是社會(huì)人　　其實(shí),，企業(yè)員工既有經(jīng)濟(jì)人，勞動(dòng)是為掙錢生存的一面,，還有社會(huì)人尋找自我發(fā)展,、自我實(shí)現(xiàn)的一面。管理也就存在著制約與自律兩個(gè)方面的作用,。積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件,，在全面提高員工素質(zhì)的前提下，變指揮型,、命令式的管理思維為引導(dǎo)型,、協(xié)調(diào)式的管理思維，是高明的選擇,。　　 3,、關(guān)心員工的前途和未來　　世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說”我喜歡那些最善于鼓勵(lì)企業(yè)所有的員工去實(shí)施他們自己的目標(biāo)的人，而不喜歡向國王一樣只會(huì)指揮發(fā)布命令的獨(dú)裁者,，因?yàn)楣芾碚嬲H和于員工,，不僅要在表面上要于員工的距離拉進(jìn),，還要真正的關(guān)心員工的前途和未來，這包括員工的薪水和股票,，也包括員工的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),、發(fā)展機(jī)會(huì)。　　日本西武集團(tuán)的“員工自我申報(bào)制度”,，每年都要填寫自我申報(bào)表,，對(duì)自己深造、工種調(diào)換,、晉升職務(wù)的要求,，以及對(duì)現(xiàn)在工作的滿意程度及意見。其企業(yè)文化是激勵(lì)員工追求自我實(shí)現(xiàn),。　　 4,、關(guān)心員工的家人和家庭　　尊重員工,，不時(shí)地關(guān)心一下他的家人,，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠,，他就會(huì)以極大的忠心和熱忱來回報(bào)你和你的企業(yè),。　　雅馬哈集團(tuán)的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心，60歲以上和6歲以下的編在一起,，互有益處……美洲銀行集團(tuán)設(shè)立了家庭事務(wù)經(jīng)理,，員工找保姆、父母有病,、生日等都找他,，聘用條件非常嚴(yán)格…… 　　員工自助援助隊(duì) 　　 5、進(jìn)行一定的文體活動(dòng) 　　保健不只是福利,，而是競爭力之大問題……三菱電機(jī),，每天跳繩三分鐘，比賽……旭成化工的周末賽跑,，一半以上的參加……微軟總部如一個(gè)大學(xué)校園,，運(yùn)動(dòng)場、室外就餐區(qū),、藍(lán)球場……在著名風(fēng)景區(qū)建療養(yǎng)院,，員工休養(yǎng)……三菱商事，冬滑雪,、夏游泳,、31個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)、17個(gè)文化活動(dòng)小組,、俱樂部,、體育中心,、合同體育館…… 　　美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地,，游泳池,，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等,。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒,。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì)、宴會(huì),、員工生日慶祝會(huì),，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過這些活動(dòng)傾聽員工對(duì)公司的各種意見和建議,；　　 6,、批評(píng)莫傷自尊心　　尊重員工，不僅僅反映在贊揚(yáng)方面,，當(dāng)你必須批評(píng)你的員工時(shí),，你必須考慮時(shí)間和場合，不要在大庭廣眾之下批評(píng)員工,，這樣會(huì)極端傷害他的自尊心,。一般最好在電話中批評(píng)員工。這樣的“批評(píng)”也是尊重,，不僅不會(huì)使員工產(chǎn)生怨恨心理,，還會(huì)讓他意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，努力改進(jìn),，報(bào)效企業(yè),。　　三、給員工與公平感　　 1,、心理上的公平感　　海爾企業(yè)文化主要致力于解決三個(gè)問題：一是給人以公平感,，如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心里感受的公平感…… 　　 2,、政策上的保證　　美國聯(lián)邦捷運(yùn)總裁史密斯在每個(gè)辦公室的墻上都張貼了一份新的布告——保證公平對(duì)待的政策,，該政策具體要求所有主管的辦公室大門應(yīng)該全天候的敞開，屬下可以隨時(shí)找上司溝通,，在他們之間的沖突與問題鬧到更高層的主管的面前之前,，就可以獲得私下的協(xié)調(diào)。另外,，員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上,，公司的申訴委員會(huì)就會(huì)定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對(duì)所有主管人員提出警告,，說該委員會(huì)一真密切注意著他們,，一旦發(fā)現(xiàn)他們以不合理的手段對(duì)付屬下時(shí),，就一律開除，決不定待,。　　 3,、公平比公正更重要　　只要公平，有些不合理的東西也能忍受,。　　有些管理法則看似簡單平常,，往往易被忽視，但它們確是企業(yè)提高凝聚力,、拓展商機(jī),、增加效益的法寶。　　馬特萊法則　　馬特萊法則又稱80∶20法則,，它的涵義是把80∶20作為確定比值,，主張企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營管理企業(yè)不必面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的20%. 　　從人力資源管理的角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)把主要精力放在對(duì)占職工總數(shù)20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上,，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這20%的少數(shù)帶動(dòng)占80%的多數(shù),，以提高企業(yè)效率,。　　從營銷的角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)抓住占總數(shù)20%的重點(diǎn)商品,、重點(diǎn)用戶，滲透經(jīng)營,，以達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果,。從融資角度來看，企業(yè)經(jīng)營者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營中占總數(shù) 20%的重點(diǎn)項(xiàng)目上,，不斷優(yōu)化資金投向,，提高資金使用效率。　　達(dá)維多定律　　達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的,。達(dá)維多認(rèn)為,，一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么它就要永遠(yuǎn)做到第一個(gè)開發(fā)出新一代產(chǎn)品,，第一個(gè)淘汰自己的產(chǎn)品,。　　這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。人們?cè)谑袌龈偁幹袩o時(shí)無刻不在搶占先機(jī),，因?yàn)橹挥邢热胧袌�,，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產(chǎn)品開發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律,，始終是微處理器的開發(fā)者和倡導(dǎo)者,。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的,，但他們一定做到是最新的。為此,，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產(chǎn)品,。　　達(dá)維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品,，使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場,，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)而形成大規(guī)模生產(chǎn),，取得高額利潤,。　　默菲定律　　默菲定律源于美國空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對(duì)飛行員的影響”的研究。實(shí)驗(yàn)的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動(dòng)的雪撬上,，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時(shí),，實(shí)驗(yàn)人員會(huì)監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華,。默菲所設(shè)計(jì)的甲胄,，甲胄里面裝有電極。有一天,，在通常認(rèn)為無誤的測試過程中,，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術(shù)人員感到非常吃驚,。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個(gè)都放錯(cuò)了,，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實(shí)現(xiàn)，而其中有一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的錯(cuò)誤,，而這一錯(cuò)誤往往就會(huì)發(fā)生,。　　默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小,，它總會(huì)發(fā)生,，并可能引起更大的損失。　　凡勃倫效應(yīng) 　　款式,、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋,，在普通的鞋店賣80元，進(jìn)入大商場的柜臺(tái),，就要賣到幾百元,，卻總有人愿意買。1.66萬元的眼鏡架,、6.88萬元的紀(jì)念表,、168萬元的頂級(jí)鋼琴，這些近乎“天價(jià)”的商品流通,，往往也能在市場上走俏,。　　其實(shí),，消費(fèi)者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足,。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,，即一些商品價(jià)格定得越高，就越能受到消費(fèi)者的青睞,。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫注意到,，因此被命名為“凡勃倫效應(yīng)”。　　隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，人們的消費(fèi)會(huì)隨著收入的增加,，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào)。只要消費(fèi)者有能力進(jìn)行這種感性的購買時(shí),，“凡勃倫效應(yīng)”就會(huì)出現(xiàn),。了解了“凡勃倫效應(yīng)”，我們也可以利用它來探索開展新的經(jīng)營活動(dòng),。　　 “翁格瑪麗”效應(yīng) 　　 “翁格瑪麗”效應(yīng),，是教育心理學(xué)術(shù)語，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行,，你能做得更好,，從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛力,，增強(qiáng)信心,。　　在被表彰和嘉獎(jiǎng)的情況下，受表揚(yáng)者自然會(huì)不斷地追求進(jìn)步,，以更快地適應(yīng)工作需要,；而未受表揚(yáng)者也會(huì)被給予心理暗示,，只要你努力,，機(jī)會(huì)肯定會(huì)降臨。霍桑效應(yīng) 　　美國芝加哥郊外的霍桑工廠,，是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠,。這個(gè)工廠具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等,，但員工們?nèi)詰崙嵅黄�,，生產(chǎn)狀況也很不理想。為探求原因,，1924年11月,，美國國家研究委員會(huì)組織了一個(gè)由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗(yàn)研究,。這一系列試驗(yàn)研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系,。這一系列試驗(yàn)研究中有一個(gè)“談話試驗(yàn)”,，即用兩年多的時(shí)間，專家們找工人個(gè)別談話兩萬余人次,，并規(guī)定在談話過程中,，要耐心傾聽工人們對(duì)廠方的各種意見和不滿，并做詳細(xì)記錄,；對(duì)工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥,。　　這一“談話試驗(yàn)”收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長期以來對(duì)工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿,，無處發(fā)泄,，“談話試驗(yàn)”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢,，干勁倍增,。社會(huì)心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”。　　 “霍桑效應(yīng)”給我們的啟示是：人在一生中會(huì)產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒,，但最終能實(shí)現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多,。對(duì)那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，切莫壓制下去,，而要千方百計(jì)地讓它宣泄出來,，這對(duì)人的身心和工作效率都非常有利。　　 “金魚缸”效應(yīng) 　　金魚缸是玻璃做的,，透明度很高,，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚,。將“金魚缸”法則運(yùn)用到管理中,，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加單位各項(xiàng)工作的透明度。單位的各項(xiàng)工作有了透明度,，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)被置于全體下屬的監(jiān)督之下,，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者享受特權(quán)、濫用權(quán)力,，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制,，增強(qiáng)單位的向心力和凝聚力。　　 “刺猬”法則　　 “刺猬”法則可以用這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬,，由于寒冷而擁在一起,，可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺，刺得對(duì)方怎么也睡不舒服,。于是,，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起,。幾經(jīng)折騰,，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對(duì)方的體溫又不至于被扎,。　　 “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)運(yùn)用“刺猬”法則，保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系,，既不能高高在上,，也不能把自己混同于下屬，彼此不分,。　　馬太效應(yīng) 　　《新約,。馬太福音》中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國王遠(yuǎn)行前,，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子,，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r(shí),，再來見我,。”國王回來時(shí),，第一個(gè)仆人說：“主人,，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠,�,！庇谑菄酹�(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說：“主人,，你給我的一錠銀子,，我已賺了5錠�,！庇谑菄醣悛�(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑,。第三個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子,，我一直包在手巾里存著,，我怕丟失，一直沒有拿出來,。”于是國王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人,，并且說：“凡是少的,，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的,，還要給他,，叫他多多益善�,！边@就是馬太效應(yīng),，它反映了當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃,。　　對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì),，就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即便投資回報(bào)率相同,，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益,。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,，才能保證獲得較好的回報(bào),。　　華盛頓合作規(guī)律　　華盛頓合作規(guī)律說的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉,，三個(gè)人則永無成事之日,。多少有點(diǎn)類似于“三個(gè)和尚”的故事。　　人與人的合作不是人力的簡單相加,，而是復(fù)雜和微妙得多,。在人與人的合作中，假定每一個(gè)人的能力都為1,，那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多,，有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的物,，而更像方向不同的能量,，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無成,。　　在任何一個(gè)銷售部門中,，最賺便宜的是兩種人，一種人勇于開拓進(jìn)取,，收獲是自己的,，失敗是上司或老板的，更重要的是,，這種人把自己的退路留給了老板或上司去照顧,。另一種人是有開放心態(tài)的人，他們謙虛，他們可以有效接受別人的看法,，所以他們的成功比別人快得多,，自然收獲也大！　　評(píng)論一下,，是對(duì)我們更好的鼓勵(lì),，也能讓我們更好的進(jìn)步！　　　　文章來自網(wǎng)絡(luò) ,。　　黃誠老師：擅長：戰(zhàn)略規(guī)劃,、資源整合、企業(yè)管理,、營銷策劃,、商業(yè)及運(yùn)營模式打造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及核心訴求與賣點(diǎn)提煉,、品牌管理,、渠道管理、消費(fèi)者管理,、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,、互聯(lián)網(wǎng)思維模式、網(wǎng)絡(luò)營銷,、微營銷,、九型人格、心理營銷學(xué),、五行營銷等,。集團(tuán)管控、團(tuán)隊(duì)建設(shè),、品牌打造,、運(yùn)營模式打造、流程優(yōu)化,、全國范圍招商,；協(xié)助企業(yè)從零啟動(dòng)全國市場，精耕啟動(dòng)局部市場,，協(xié)助企業(yè)二次騰飛,、突破窘境走向全國；互聯(lián)網(wǎng)思維模式切入品牌,、渠道,、產(chǎn)品等；3-6個(gè)月速成品牌,、春季成都糖酒會(huì),、秋季糖酒會(huì),、廣州國際美博會(huì),、上海嬰童展,、有機(jī)食品展、進(jìn)口食品展等展會(huì)策劃,、運(yùn)作,、招商迅速全國招商。歡迎交流,。; 個(gè)人分類: 咨詢管理營銷策劃|632 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長17：店長角色之“指揮者”: 孫彩軍 2013-7-24 16:54; 一場完美的音樂會(huì),，如果少了指揮，什么時(shí)候該長號(hào)響起,，什么時(shí)候該小號(hào)響起,，什么時(shí)候該鋼琴響起，樂團(tuán)各成員間的演奏配合不默契,，就不可能彈奏出動(dòng)聽悅耳的音樂,。同樣，要跟敵人打一場漂亮的仗,，同樣也少不了一個(gè)聰明的指揮官,，什么時(shí)候該埋伏不動(dòng)、什么時(shí)候該匍匐前進(jìn),、什么時(shí)候該沖鋒陷陣,，時(shí)間和契機(jī)都能拿捏的好，對(duì)敵人的戰(zhàn)術(shù)做到“知己知彼”,，方能“百戰(zhàn)百勝”,。因此，店長作為一個(gè)專賣店的經(jīng)營管理者,，同時(shí)也必須承擔(dān)起店內(nèi)各項(xiàng)工作的指揮者,。店長越善于指揮，工作流程就會(huì)進(jìn)展的越順利,。指揮的前提是樹立威信專賣店的日常營業(yè),，如安排什么樣的員工清潔賣場、什么樣的員工迎賓,、什么樣的員工整理貨品等等,，這些簡單重復(fù)性的工作，一般的店長都能輕松指揮團(tuán)隊(duì)各成員去完成,。那么,，在遇到節(jié)假日促銷活動(dòng)的時(shí)候，門店的顧客流增加,，工作人手不夠,，工作量大的情況下,，店長又如何來充分發(fā)揮自己的指揮才能，既不讓顧客產(chǎn)生抱怨,，也能讓各個(gè)員工都能有條不紊地把工作做好,？店長作為整個(gè)專賣店的指揮者，首先要在團(tuán)隊(duì)成員中樹立“威信”,。我們常說領(lǐng)導(dǎo)說話沒人聽,，辦事的時(shí)候就一定會(huì)沒人跟。領(lǐng)導(dǎo)的號(hào)召?zèng)]力量,，指揮肯定不靈光,。所以說店長要想扮演好終端賣場的指揮者角色，第一要解決的就是說話要有人聽,。要指揮好團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)員工,，首先要對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有足夠深入的了解。不了解員工的長短處,，就吩咐員工去做事,，那就是瞎指揮。譬如,，你讓一個(gè)對(duì)陳列一無所知,，只會(huì)站在門口迎賓的員工去做產(chǎn)品陳列，她能將產(chǎn)品陳列出一朵花來嗎,？那么,，了解了員工的專業(yè)特長，并把員工安排到合適的工作崗位上之后,，店長該如何在員工面前樹立指揮者的威信,？威信是靠實(shí)際行動(dòng)一步步樹立起來的。作為店長,，在指揮員工做某件事的時(shí)候,，如果員工不會(huì)，店長就要親自示范做給員工看,，并在做的過程中把標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)要求都說清楚,，對(duì)待手腳稍慢的員工，要有耐心真誠地去說教,，而不是甩臉色或破口大罵,。能在工作過程中幫助員工獲得知識(shí)和成長，同時(shí)能放下架子和員工一起共進(jìn)退才是員工愿意接近的領(lǐng)導(dǎo),。其次,，對(duì)待團(tuán)隊(duì)員工，在任何事情上都要做到一視同仁和獎(jiǎng)懲分明,，才能讓員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生真正信服,。只有在團(tuán)隊(duì)中樹立威信的領(lǐng)導(dǎo)才能在賣場中真正扮演好指揮者的角色,。終端賣場的指揮者經(jīng)營管理好終端賣場是店長必須承擔(dān)的基本職責(zé)，而指揮好每一個(gè)員工去工作,，保證終端賣場的每一項(xiàng)工作都能正常運(yùn)營才是店長職責(zé)的根本,。指揮不等于命令，指揮是一種藝術(shù),，特別是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說,，只有學(xué)會(huì)如何指揮下屬員工,，才能讓員工把事情做好,，把團(tuán)隊(duì)帶好。終端賣場的瑣碎工作比較多,，單一重復(fù)而又枯燥無味,，很容易讓人產(chǎn)生厭煩。如下雨天,，進(jìn)出專賣店的顧客很容易將污水贓物帶進(jìn)店,，需要一次次不停的清理，對(duì)做清掃工作的員工來說,，如果店長一看到賣場地面上有污水就提醒員工清掃,，反復(fù)幾次后，員工就會(huì)覺得心煩,，甚至還會(huì)說出埋怨的話來,。那么，這種情況下,，店長該如何來指揮員工展開這項(xiàng)工作,？首先，顧客一進(jìn)店就會(huì)帶進(jìn)污水等贓物,，這是客觀事實(shí),，無法避免。那么店長在指揮某個(gè)員工做清掃工作的時(shí)候,，有沒有想過讓員工找些干地墊,、干凈鞋套，甚至是拖鞋等物品放在店門口,？這樣就可以指揮迎賓人員提醒進(jìn)店顧客先在地墊上跺跺腳,，然后再穿上干凈的鞋套或換上拖鞋再進(jìn)店，這樣既顯得尊重顧客,，又不至于將地面弄濕弄臟,。負(fù)責(zé)清掃的員工不會(huì)有太多的抱怨，店長也不需要時(shí)刻緊盯著地面衛(wèi)生,。所以,，作為終端賣場的指揮者,，店長必須明白：要指揮好員工去做一件事，必須先找對(duì)方式方法,，然后才能正確地指揮人,。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3373 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合是資本運(yùn)作的高級(jí)形態(tài): 華彩咨詢白萬綱 2013-2-17 15:21; 資本運(yùn)作在理論研究和實(shí)踐運(yùn)作中被探討的很多，但從集團(tuán)層面思考資本運(yùn)作的較少,，華彩進(jìn)行了集團(tuán)資本運(yùn)作的深層次研究和思考,，將其與集團(tuán)的特點(diǎn)結(jié)合相分析，將資本運(yùn)作這一具有整體性約束,、集約性價(jià)值的平臺(tái)要素提高到整體戰(zhàn)略層面,，納入集團(tuán)戰(zhàn)略思考的范疇，得出了許多有價(jià)值性的集團(tuán)層面上的資本運(yùn)作的研究結(jié)論,。集團(tuán)戰(zhàn)略有集團(tuán)層面戰(zhàn)略,、總部層面戰(zhàn)略、子公司層面戰(zhàn)略等三層次劃分,，集團(tuán)層面的戰(zhàn)略是最高戰(zhàn)略和總體原則,，總部戰(zhàn)略為指揮者，子公司為落實(shí)者,。集團(tuán)整體戰(zhàn)略包含發(fā)展模式,、資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)組合,、橫向戰(zhàn)略,、集團(tuán)能力建設(shè)等五大要素。資本運(yùn)作是集團(tuán)戰(zhàn)略的核心要素之一,。資本運(yùn)作大致有四種運(yùn)作狀態(tài),，資本與資產(chǎn)之間的相互轉(zhuǎn)化，資本自身的運(yùn)作,，資產(chǎn)自身的運(yùn)作等,。在資本運(yùn)作這四種狀態(tài)的運(yùn)營上面，集團(tuán)總部層面可以建立指導(dǎo)原則,。資本運(yùn)作戰(zhàn)略有五大層次,，分別為資產(chǎn)運(yùn)作、投資組合,、內(nèi)涵式資本運(yùn)作,、外延式資本運(yùn)作、超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合,。資產(chǎn)運(yùn)作要優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu),，從自有資產(chǎn)和負(fù)債的比例、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例,、具有行業(yè)定價(jià)權(quán)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)等三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)改進(jìn),，同時(shí)還要做好虛擬資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)管理,。投資組合是在戰(zhàn)略型投資、管理型投資,、財(cái)務(wù)型投資,、公司理財(cái)性投資之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化選擇，不同投資類型其目的作用都不不相同,。內(nèi)涵式資本運(yùn)作,，即是將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理和業(yè)務(wù)過程，將其轉(zhuǎn)化成資本形態(tài)運(yùn)營,。外延式資本運(yùn)作是對(duì)社會(huì)的閑散資金和可利用資源等外部資本的運(yùn)作,。超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合是資本運(yùn)作的高級(jí)形態(tài)，有效利用將使資本運(yùn)作的作用充分發(fā)揮出來,，不同類型的集團(tuán)都應(yīng)該給予重視,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|714 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

集團(tuán)戰(zhàn)略之三層次: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-1-26 08:48; 集團(tuán)戰(zhàn)略要駕馭集團(tuán)整體前行，它是一套以整體價(jià)值最大化為導(dǎo)向的系統(tǒng)設(shè)計(jì),。華彩主張用三層次集團(tuán)戰(zhàn)略法進(jìn)行設(shè)計(jì)，即制定集團(tuán)戰(zhàn)略體系要從集團(tuán)整體戰(zhàn)略,、總部層面戰(zhàn)略,、子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大層次來完成。集團(tuán)戰(zhàn)略是最高綱領(lǐng)與總體原則,，在最高層面上,，把各個(gè)子單元的核心價(jià)值要素進(jìn)行集中，進(jìn)行統(tǒng)籌管理和集中經(jīng)營,，實(shí)現(xiàn)高位整合和集約效應(yīng),。總部層面是指揮與統(tǒng)籌者�,？偛繐�(dān)負(fù)集團(tuán)戰(zhàn)略攻堅(jiān)戰(zhàn)的指揮者,，必須跳出傳統(tǒng)角色，在更高更寬更深的維度上挖掘價(jià)值和統(tǒng)籌指揮,。各子單元層面是落實(shí)與配合者,。子單元無權(quán)自身做戰(zhàn)略，必須基于集團(tuán)戰(zhàn)略,，在自身定位和行業(yè)方向上,，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|1801 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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