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借勢互聯(lián)網(wǎng)+推廣：巨鑫源蘆筍汁借勢影視巨星關凌: 黃誠 2016-4-1 11:06; 借勢明星代言結(jié)合2016年春季糖酒會火爆招商，進行現(xiàn)場宣傳報道,，實例：（1周內(nèi)在數(shù)十個權(quán)威大型網(wǎng)站如：中國網(wǎng),、中華網(wǎng)、新浪網(wǎng),、搜狐網(wǎng),、鳳凰網(wǎng)、網(wǎng)易,、21CN網(wǎng),、中國青年網(wǎng)、中國新聞網(wǎng),、企業(yè)新聞網(wǎng)等及上百個地方政府網(wǎng)站進行正面新聞報道,，及數(shù)千貼BBS論壇宣傳推廣、精準微信公眾號大V大咖及微博大V大咖（粉絲過百萬）進行投放與轟炸,，迅速樹立正面口碑,，迅速成為業(yè)內(nèi)品牌。　　關凌,，1982年4月8日生于北京,，中國內(nèi)地女演員、主持人,，畢業(yè)于北京理工大學,。　　1993年在中國第一部情景喜劇《我愛我家》中飾演賈圓圓而走紅，之后客串多部情景劇《閑人馬大姐》《明星制造》《中國餐館》《心理診所》《歡樂家庭》,。2009年與周小剛共同執(zhí)導情景劇《圓圓的故事》,，并在劇中再次飾演賈圓圓。擔任中國教育電視臺《卡通世界》的節(jié)目主持人,。還曾擔任過北京少年兒童出版社形象大使,、《中華環(huán)保三字經(jīng)》中國社區(qū)活動形象大使。　　　　資深營銷策劃人,、品牌快建專家,、互聯(lián)網(wǎng)+推廣專家、企業(yè)管理及策略專家黃誠老師與影視巨星關凌老師合影,。　　互聯(lián)網(wǎng)+推廣（線上結(jié)合線下效果如下）　　　　　　　　　　　　　　　　　　【黃誠老師的營銷世界】　　黃誠擅長：戰(zhàn)略規(guī)劃,、資源整合、企業(yè)管理,、營銷策劃,；春季成都糖酒會、秋季全國糖酒會、嬰童展,、進口食品展,、美博會等展會全案招商，互聯(lián)網(wǎng) + 推廣線上結(jié)合線下權(quán)威借勢造勢快建品牌,、 3-6 個月速成品牌和全國市場擴張,；商業(yè)及運營模式打造、產(chǎn)品設計及核心訴求與賣點提煉,、品牌管理,、渠道管理、消費者管理,、團隊建設與管理,、互聯(lián)網(wǎng)思維模式、網(wǎng)絡營銷,、微營銷,、九型人格、心理營銷學,、五行營銷等,。微信 / 手機 /QQ ： 131.253.29008 電子郵件 : [email protected] 歡迎交流。　　黃誠老師認為初期啟動選擇以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)（現(xiàn)金流的）經(jīng)銷商模式,，用別人的錢,，一起做市場；共贏的模式,，才能一起走得長遠,，其實還是不錯的選擇。好的項目操盤手,，通過初期戰(zhàn)略規(guī)劃與定位,，進行合理優(yōu)化與架構(gòu)，精準策略并進行具備互聯(lián)網(wǎng)思維調(diào)性的（利于與消費者互動）的產(chǎn)品設計（含包裝與核心訴求,、賣點）,，打造差異化與核心競爭力，并通過互聯(lián)網(wǎng)推廣（新聞報道,、事件營銷等）初期醞釀速造品牌,，借助糖酒會（春季成都、秋季）并組織通過全國強勢有資源的省經(jīng)理資源及經(jīng)銷商網(wǎng)絡資源,，即能較少費用并非常迅速啟動全國市場,，有機會創(chuàng)造速成品牌奇跡；操作要點在于產(chǎn)品,、價格,、渠道,、促銷之 4P 策略與顧客、成本,、方便,、溝通之 4C 策略皆需具備互聯(lián)網(wǎng)思維。同時懂得借勢造勢,，在互聯(lián)網(wǎng)時代通過極少費用借助最權(quán)威如央視網(wǎng)、新浪網(wǎng),、搜狐網(wǎng),、人民網(wǎng)、新華網(wǎng),、中國網(wǎng),、中華網(wǎng)、騰訊網(wǎng),、網(wǎng)易,、鳳凰網(wǎng)等上千家知名網(wǎng)站、公司及機構(gòu),，以及大量上百萬上千萬粉絲的微信微博大號博主進行全方位立體的線上推廣,，并借勢到線下進行打組合拳，充分發(fā)揮作用,，并迅速進行品牌,、公司、產(chǎn)品等大量利好推廣,，快建品牌,。　　　　黃誠老師專家專欄：　　權(quán)威雜志《銷售與市場》官網(wǎng) 第一營銷網(wǎng) 　　 http://sysyfmy.com/t/expert / 　　 http://sysyfmy.com/uid/599595 / 　　《全球品牌網(wǎng)》企業(yè)管理營銷策劃專家：　　 http://www.globrand.com/column/huangcheng 　　《中華品牌管理網(wǎng)》管理培訓師專欄：　　 http://www.cnbm.net.cn/expert/ex356346844.html 　　《行銷網(wǎng)》專家專欄：　　 http://www.xingxiao.com/do/listsp.php?fid=1 　　 http://www.xingxiao.com/do/showsp.php?fid=2id=64 　　其余更多略…… 　　免責聲明：部分來自網(wǎng)絡（如有問題請及時聯(lián)系筆者刪除）。　　　　黃誠老師曾以金牌經(jīng)理人身份發(fā)表在《糖煙酒周刊》的文章　　　　　　　　; 個人分類: 新媒體互聯(lián)網(wǎng)+推廣|667 次閱讀|0 個評論

新項目運作最容易被忽視的8個關鍵點（一）: 謝炫 2015-12-10 16:09; 新項目的成功率往往連 1 成都不到,，成功的項目都有各自成功的原因,，但失敗的項目大多都會跌倒在相同的坑里，在新項目的運作過程中,，很多被忽視的問題,，都是會影響成功的關鍵點，對于這些關鍵點的認知和把握顯得尤為的重要,。 1 ,、資源整合以阿里巴巴、小米,、滴滴為代表的一批互聯(lián)網(wǎng)公司之所以能夠這么快的發(fā)展壯大,，與其說是站在時代的風口上，不如說是在項目初期便吸引了一批擁有豐富資源的創(chuàng)業(yè)團隊,。新項目的運作不僅僅對于團隊成員的個人能力專業(yè)有很高的要求,，更是能夠通過創(chuàng)業(yè)團隊的背景從資金技術(shù)管理渠道等關乎公司命脈的核心課題上去借力。新項目的運作需要從一開始就解決各種資源的問題，資金資源,、技術(shù)資源,、管理資源、渠道資源,。 2 ,、頂層設計鐵打的營盤流水的兵，創(chuàng)業(yè)公司和新項目的人員流動是非常大的,，除了最核心的創(chuàng)始人,，一個成功的項目，在中間過程可能會經(jīng)受好幾波團隊,，如何去保證既不用去擔心人員會不會流失,，也不用去煩惱外來人員能不能融入。在這個過程中,，做好頂層設計是關鍵,，要設置一個合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，混合的股權(quán)分配,，預留股權(quán)池的激勵,，企業(yè)狼性文化的打造。 3 ,、員工數(shù)量員工既能帶來生產(chǎn)力,，同時又帶來成本，員工數(shù)量的多少與業(yè)績并沒有直接的關系,，對于很多成熟項目來說,，需要在每個流程上都配置人員，以保證正常的運作,，但是對于新項目,，特別是在運作前期，流程并不是那么的重要,，不拘一格反而更有助于開拓和發(fā)展,，這就對員工就提出了更高的要求，在關鍵的崗位上設置專業(yè)能力強的人,，同時分配一些非關鍵崗位的職責,，走精兵路線。在新項目的運作上,，人員精簡,，充分發(fā)揮每一個人的效用和價值，一個人能夠承擔起三個人的活,，就像特種作戰(zhàn)部隊,，數(shù)量不重要,，重要的是質(zhì)量。 4 ,、工作模式用企業(yè)文化和理念來推動新項目,，讓團隊自發(fā)的進入并長期保持“每周 5+2 ，白加黑（ 6*12 ）”的工作模式,。從某種意義上來說,，新項目創(chuàng)業(yè)就是一次生死決斗，不是生,，就是死,，沒有中間狀態(tài)，只有付出超出尋常的精力投入,，才能有一線機會成功。朝九晚五,、下午茶,、雙休節(jié)假日，這些看似是公司福利的最為普通的小資情懷,，對于創(chuàng)業(yè)公司卻是致命的,，時間是新項目的最大成本，抓住別人在休息的時候,，才是你能夠領先的機會點,。謝炫，[email protected]; 個人分類: 營銷策劃|4802 次閱讀|0 個評論

經(jīng)銷商整合同行資源的三種形式【經(jīng)銷商活法三篇之三】: 熱度 4 黃潤霖 2015-8-11 23:20; 電子商務對經(jīng)銷商的沖擊,，本質(zhì)上是搶走了經(jīng)銷商的用戶,，而不是客戶。換句話說,，也就是搶走了消費者,，而不是銷售網(wǎng)點。更形象點就是,，線上線下的第一次遭遇戰(zhàn),，線上沒有繳掉線下經(jīng)銷商的器械，只是主力戰(zhàn)場突然被轉(zhuǎn)移,，線下經(jīng)銷商大張旗鼓,、沿路奔襲撲了個空，打掃戰(zhàn)場時發(fā)現(xiàn)只干掉了幾個劫道的蟊賊,，一干重武器都沒了用武之地,。隨著電子商務交易模式固有弊端的凸顯，試衣間的話題再次能挑起大眾對實體店回歸的調(diào)侃,，無論是“ + 互聯(lián)網(wǎng)”,，還是“互聯(lián)網(wǎng) + ”,，實體店的回歸已然成必然趨勢，只不過,，這一次實體經(jīng)銷商不應只是一個售賣網(wǎng)點,；只不過，這一次,，需要換一個玩法,。對于很多固守一隅、雄霸一方的門戶經(jīng)銷商而言,，曾經(jīng)最大的資本就是組建的星羅棋布的零售終端,，所謂“在最好的地段、花最多的錢,、建最漂亮的店”,。這既是他們挾渠道以令廠家的底牌，也是他們挾壟斷以令消費者的資本,。這些看家老底在信息化時代枯木逢春,，經(jīng)銷商資源整合的能力即將面臨新一輪市場考驗。我們今天就從信息平等,、價值分享,、端口開放三個方向的實際經(jīng)銷商案例，看經(jīng)銷商究竟應該如何整合下線資源,。一,、信息平等：經(jīng)銷商抱團過冬已經(jīng)不是什么新話題，而抱團的目的也無非是化零為整,、相互取暖,，在整體的產(chǎn)業(yè)鏈上，形成較強的向上和向下的議價能力,。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商抱團一直沒有跳出過價格這個圈圈,。但是，工業(yè)時代的經(jīng)銷商組織,，多是以工業(yè)思維,、成本導向形成組織價值觀。這樣整合的經(jīng)銷商組織,，以標準化產(chǎn)品,、大批量采購、整體性議價為操作原則,，以此形成與企業(yè)討價還價的籌碼,。強調(diào)對抗和博弈，雖然短期內(nèi)形勢一片大好,，但這樣的組織都無法長久生存,。根本原因在于,，經(jīng)銷商組織定位在純盈利機構(gòu)，就需要一定的費用維持,，但是這種組織形成合力,，就要求不同經(jīng)歷的人用同一個思考邏輯來想問題，必然會出現(xiàn)見仁見智,，在唯利是圖的組織建制下,，集體利益很快就會瓦解為個人利益。其次,，經(jīng)銷商銷售的個頭,、體量大小存在差異，在銷售進貨的利益分配和責任承擔上面,，最終也很難達成一致,。如某品牌企業(yè)河南區(qū)域經(jīng)銷商為對抗強勢品牌，組建所謂的“歐盟”,；浙江經(jīng)銷商組建所謂的“浙盟”,，在提出的要求得不到滿足時，就聯(lián)合起來進行集體抵制某品牌,。這個事情在短時間內(nèi)鬧得沸沸揚揚，但在實際運作中,，以銷量博弈為建制原則的經(jīng)銷商組織,，很快就因個人利益分崩離析。另一個例子,，陜西某經(jīng)銷商,，將所有下轄門店整合統(tǒng)一信息系統(tǒng)內(nèi)，并不斷的增強這個系統(tǒng)對零售商的黏度,。比如在這個系統(tǒng)內(nèi),，每個人都可以發(fā)布自己倉庫內(nèi)最新的呆滯庫存的品牌、數(shù)量及定價,，只要是系統(tǒng)中的人,，誰需要誰就可以將這些產(chǎn)品一次性拿走。這對調(diào)劑呆滯庫存非常有幫助,。廠家有人疑問,，這個信息系統(tǒng)會不會助長了經(jīng)銷商砸價和竄貨？你的產(chǎn)品經(jīng)銷商都要低價甩貨了,，不處理掉難道要生吃了嗎,？事實上，很多經(jīng)銷商因為這個系統(tǒng),，了解到了其他門店經(jīng)銷得好的品牌信息,，從而加速了好品牌在某一區(qū)域繁殖,。因為這一原因，很多陌生的零售門店也找到了陜西這個經(jīng)銷商,，要求成為這個系統(tǒng)的一員,。任何組織如果只產(chǎn)生銷量，而沒有黏性,，土崩瓦解是遲早的事,。黏性做好了，銷量自然來,，這是一個先后的問題,。二、價值分享：經(jīng)銷商資源整合,，還有一個有效的方法就是股權(quán)捆綁,。將每一個零售門店都變成股東，經(jīng)銷商自然會拼了老命幫著賣貨,。湖南有家經(jīng)銷商,，規(guī)定下線網(wǎng)點中（優(yōu)先社區(qū)網(wǎng)點），只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達到一定金額,，并在指定配送區(qū)域（一般以社區(qū)為單位）承擔整體售后服務職能,，零售商不用入資入股，任何門店都能成為這家貿(mào)易公司的“年度股東”（一年一制）,，參與年度分紅,。達到指定金額的零售商們，每年年底參加年會,，投票決定聘請哪家會計事務所審核財務報告,，并公布分配結(jié)果。這家貿(mào)易公司的所有利潤都是賺在明處,，承擔的責任,，如墊資、庫存,、配送,、售后服務也擺在了明處。不怕零售商們知道底價,，用經(jīng)銷商自己的話說：“信息時代,，誰還想賺信息不對稱的錢，誰就最后一定賺不到錢,�,！� 整合零售商資源，如果還是只想著忽悠大家沖一把量,，這樣的經(jīng)銷商,，思維意識大概還活在工業(yè)時代,。信息時代，一定講究分享與開放,，能藏著掖著的時代,，已經(jīng)離我們越來越遠了。三,、端口開放：平行整合同等體量,、相同圈子經(jīng)銷商資源，在細分的垂直品類上達成共識,，并將最重要的網(wǎng)點資源用信息系統(tǒng)串并聯(lián)起來,。信息社會的平等，在某種程度上是指無差異的平等,。但在目前的社會現(xiàn)實中,，沒有相同體量、相同圈子的平等話語權(quán),，其實是偽平等,。所以在過渡階段，比較折中的辦法就是,，找相同圈子,、相同體量的人一起合作。河北,、山東區(qū)域幾個相同體量的經(jīng)銷商,，由于都看好某品類的市場前景，通過朋友穿針引線,、相互協(xié)商，最后共同投資了一家針對這個品類的合資公司,。除了確定每家的保底銷量外,，各方同意用投資加業(yè)績的方式，決定每年的分紅比例,。各家經(jīng)銷商將自己下轄的網(wǎng)點貢獻出來,，納入銷售流水系統(tǒng)，并通過促銷刺激的方式鼓勵零售網(wǎng)點在指定平臺交易,，迅速做大交易額,，鋪就了通過銀行二次融資的基礎。佛山也有一家類似看好水電光行業(yè)的經(jīng)銷商合資企業(yè),，他們自創(chuàng)品牌,，主要經(jīng)營馬桶（水）、電線（電）,、燈具,、（光）等相關類產(chǎn)品,，通過合資分股的方式快速吸引了各個區(qū)域的經(jīng)銷商加入，并利用經(jīng)銷商的現(xiàn)有資源,，迅速壯大了聲勢,。用細分市場的方式，聚焦品類,，用合資配股的方式借道市場,，既解決了消費者的品類認同，又解決了市場推力,，這就是線上“小而美”市場的變種,。對于開始思考整合資源的經(jīng)銷商而言，改變思維,，更換觀念,，才有可能抓住回歸實體店的二次整合機會。; 個人分類: 經(jīng)銷商成長|1734 次閱讀|1 個評論

子貢的資源整合創(chuàng)新: 史石頭 2015-5-15 10:27; 春秋戰(zhàn)國時期,，齊國派國書為大將,，興兵伐魯。當時的魯國實力根本抵不過齊國,，如果與齊國硬拼,，只有死路一條。魯國如何運作,，才能做到使魯國轉(zhuǎn)危為安呢,？孔子最著名弟子子貢，根據(jù)魯國危機現(xiàn)狀,，導演了整合吳國,、趙國、晉國等國,，利用幾國之間的資源需求,，從而使魯國轉(zhuǎn)危為安、以弱勝強的資源整合游戲,。我們從以上春秋戰(zhàn)國地圖看出,，齊國、吳國,、晉國,、秦國、楚國,、越國等國,，是實力最為強大的國家，都想爭著做春秋的霸主，這就為弱國在夾縫中生存,，提供了“沃土”,。面對魯國危機，子貢必須找到可以化解危機的資源,，那就是齊國,、吳國、晉國這三個大國,，因為這幾個國家在爭霸的過程中,，誰都沒有能力憑借自己打敗其他大國。那么這些大國最擔心某一個國家吞并另一個小國,，當前均衡利益格局被打破,，會危害自己國家的利益。子貢就是利用各個國家的資源所需,，而進行了以下的運營,。第一，子貢了解到齊國的田常有蓄謀篡位的野心,，要鏟除大將國書的意圖,，就勸說田常應該攻打吳國，借強國之手鏟除異己,，田常心動,。第二，子貢勸說吳王夫差,，如果齊國攻下魯國,，必定攻打吳國，吳國應該聯(lián)合魯國攻打齊國,，這樣就能抗衡強大的晉國,。第三，子貢又跑到趙國,，勸說趙國與吳國結(jié)盟,，派兵隨吳伐齊，這樣解決了吳國的后顧之憂,。第四,，子貢勸說晉國,，吳國伐齊勝利,，必定攻打晉國，爭霸中原,，于是晉國加強備戰(zhàn),，以防止吳國的進犯。后來發(fā)生的戰(zhàn)爭，都是按照子貢的設計,，吳國聯(lián)合魯國,、趙國，攻打齊國,，齊國大敗,。吳王夫差在勝利的沖動下攻打晉國，由于晉國有精心的準備,，吳國被打敗,。這樣，子貢利用大國之間的矛盾,，也就是找到各國之間的資源需求,，進而分解、組合,，重新設定戰(zhàn)爭對象,，從而使弱小的魯國花費最小的代價取得生存的空間。從子貢的運營中,，我們可以看出,，魯國雖然弱小，但是弱有弱的價值,，把自己的價值發(fā)揮到極致,，充分利用外部的資源，善于資源整合,，形成自己獨特的競爭優(yōu)勢,，也能取得競爭的勝利。隨著工業(yè)化和互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展,，產(chǎn)業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)分布大量企業(yè),，大量企業(yè)產(chǎn)銷不平衡，就會出現(xiàn)產(chǎn)能過剩,，這種產(chǎn)能過剩就會催生資源整合的可能,，這樣整個價值鏈就會被拆分和重組，形成新的商業(yè)模式,，資源整合是商業(yè)模式創(chuàng)新最重要的推動力,。當前的競爭不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是價值鏈與價值鏈之間的競爭,，確切的說是商業(yè)模式創(chuàng)新的競爭,。史石頭認為：面對經(jīng)濟下行的壓力，處于困境的很多企業(yè),，像當年“魯國”岌岌可危,，但是面對危機,，如何化“危”成為“機會”呢,？要從從商業(yè)模式的創(chuàng)新入手,，以自身資源為中心，發(fā)現(xiàn)客戶價值,，重新定義交易結(jié)構(gòu)與價值,，整合其他人的資源，通過資源整合,，為“我”所有,，以“有限”來撬動“無限”，達到四兩撥千斤的效果,，從而實現(xiàn)企業(yè)利益相關者價值最大化,。危機并不可怕，最重要的是改變運營企業(yè)的慣性思維,，從商業(yè)原點入手,，找到企業(yè)成長的空間和利潤的增長點。; 個人分類: 商業(yè)模式|1077 次閱讀|0 個評論

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