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數(shù)字化環(huán)境下的組織管理創(chuàng)新: 鮑躍忠 2021-3-24 13:53; 目前時(shí)期,，企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以從三個方向：一是積極嘗試各種的數(shù)字化工具,、方法,，借助這些數(shù)字化的手段提升企業(yè)的運(yùn)營效率,。譬如做到家電商,、做手機(jī)訂單,、做小程序商城,、做一物一碼營銷,、做自助收銀,、做新傳播、做社群營銷等等,。這是最基礎(chǔ)的一步,。當(dāng)前需要企業(yè)首先在這些手段、方法,、工具上做出積極嘗試,。借助這些新手段提升效率，同時(shí)也在積極嘗試這些新手段的過程中逐步找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的感覺,。 “不下水永遠(yuǎn)找不到游泳的感覺”,。二是變革企業(yè)的商業(yè)模式、供應(yīng)鏈模式,、營銷模式,，實(shí)現(xiàn)模式重構(gòu)。數(shù)字化環(huán)境改變了企業(yè)主要商業(yè)要素,、供應(yīng)鏈要素,、營銷要素的鏈接方式，由失聯(lián)變成了實(shí)時(shí)在線的鏈接,。這種鏈接首先帶來的是效率的改變,，同時(shí)圍繞新的在線化鏈接可以重構(gòu)新的商業(yè)模式,、供應(yīng)鏈模式、營銷模式,。企業(yè)要積極探索在線化的商業(yè)模式重構(gòu),。包括供應(yīng)鏈在線、生產(chǎn)運(yùn)營在線,、營銷體系在線,。以改變企業(yè)的運(yùn)營效率為目標(biāo)，減少環(huán)節(jié),、重構(gòu)流程,，提升企業(yè)運(yùn)營效能。三是重構(gòu)企業(yè)的組織模式,、管理模式,。對傳統(tǒng)企業(yè)來講，組織管理是最為復(fù)雜,、最艱難的一項(xiàng)工作,。組織管理的目標(biāo)是人，人是最難管理的,。涉及到的因素非常多,。企業(yè)中，組織管理成本是企業(yè)最大的成本,。包括幾個方面：顯性的工資性成本,。目前是越來越高，特別是對一些像零售企業(yè)這樣的勞動密集型企業(yè),，工資性成本占據(jù)到企業(yè)總成本的 60% 以上,。隱性的組織管理成本其實(shí)可能會更高。組織管理最大的隱性成本是溝通成本,。特別是越大的組織,、層級越多的組織其溝通成本越高。并且這種溝通效率是非常低的,。像很多組織雖然每天陷于 “會�,！敝校瞧髽I(yè)依然存在嚴(yán)重的貫徹,、執(zhí)行問題,。這是現(xiàn)行組織管理模式存在的突出問題。現(xiàn)行的組織管理是科層制的組織管理模式,，需要一級一級的管理執(zhí)行,。在現(xiàn)行的組織管理體制中，特別要重視發(fā)揮各級人員的能動性�,，F(xiàn)行的組織管理體制本質(zhì)是 “人驅(qū)動”,。但是,，要想調(diào)動各級人員的能動性就會涉及到十分復(fù)雜的人的管理問題。像很多企業(yè)做了很多的管理功課,，但是并沒有實(shí)現(xiàn)想要的結(jié)果,。如果能有一種可以減少組織運(yùn)營過程中人的影響的方式，把組織運(yùn)營中靠人驅(qū)動,，靠發(fā)揮各級人員的能動性,，變成人成為組織運(yùn)營過程中的執(zhí)行者，減少人的能動性影響,，可能對企業(yè)減少組織管理壓力,、管理成本會帶來非常重要的幫助,。企業(yè)的工作可以分為常規(guī)性,、和非常規(guī)性兩種。常規(guī)性的工作一般是底層崗位人員每天或周期性重復(fù)性的工作,。譬如訂單處理,、定期的業(yè)務(wù)拜訪，包括像超市的每天補(bǔ)貨,、上貨,、商品檢查等。傳統(tǒng)組織管理中,，這些常規(guī)性的工作主要依賴于崗位人員的能力發(fā)揮,，是靠 “人驅(qū)動”。要想做好這些工作,，需要花費(fèi)相應(yīng)的精力做好相應(yīng)的人員管理,。但是，這些常規(guī)性的工作一般是有規(guī)律性可循的,。如果能把這些規(guī)律找出來,，借助相應(yīng)的技術(shù)手段解決了，既可以減少人的影響,，也可能會在一定程度上帶來比人管理效率更好的改變,。目前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以在這些工作的改變方面發(fā)揮非常重要的價(jià)值,。數(shù)字化借助業(yè)務(wù)在線產(chǎn)生的數(shù)據(jù),，依靠算法提供的數(shù)據(jù)智能，可以把大量常規(guī)性工作由人決策變成數(shù)據(jù)決策,，減少人對這些常規(guī)性決策的 “人為影響”,，人變成數(shù)據(jù)決策環(huán)境下的“執(zhí)行者”。基本模式是：業(yè)務(wù)在線產(chǎn)生數(shù)據(jù) -- 數(shù)據(jù)算法形成智能決策 -- 數(shù)據(jù)決策替代人的決策,。從一定角度講,，機(jī)器決策在很大方面會優(yōu)于人的決策,，減少很多的人為因素。這種改變,，對企業(yè)的組織變革,，提升組織效率，降低組織成本會帶來重大幫助,。目前有兩家企業(yè)在這方面已經(jīng)做出了成功的嘗試,。一是盒馬，再是便利蜂,。盒馬在企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營體系中建立起了數(shù)據(jù)決策,、數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式。把業(yè)務(wù)訂單逐步實(shí)現(xiàn)了以數(shù)據(jù)決策為主體的運(yùn)營模式,。便利峰在門店管理中實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)決策的管理模式,。把門店大量常規(guī)性工作實(shí)現(xiàn)后臺數(shù)據(jù)管理。變革了靠發(fā)揮店長,、員工能動性的傳統(tǒng)門店管理模式,，以數(shù)據(jù)決策提升了門店的管理效率。組織管理創(chuàng)新非常緊迫,。目前,，組織管理模式創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)所面對的迫切課題。組織管理成本的不斷快速上升,，已經(jīng)成為影響企業(yè)未來發(fā)展的主要問題,。特別是對零售企業(yè)來講，如果不能找到一條新的解決企業(yè)人力成本的有效方法將影響未來的企業(yè)發(fā)展,。社會環(huán)境和用工環(huán)境的變化也在倒逼企業(yè)需要變革組織管理模式,。 “人難招、人難留,、人難管”成為很多企業(yè)的組織管理痛點(diǎn),。目前看，繼續(xù)采取以往的一些組織管理,、團(tuán)隊(duì)管理,、人員管理、激勵管理,、文化管理的模式管理好企業(yè)越來越難,，需要結(jié)合當(dāng)前的數(shù)字化環(huán)境，找到數(shù)字化環(huán)境下組織管理的新模式,。數(shù)字化環(huán)境下,，未來的社會運(yùn)行、企業(yè)運(yùn)行、組織運(yùn)行都將會轉(zhuǎn)型為在線化的模式,。目前,，社會管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在快速發(fā)展，特別是在上海,、浙江發(fā)達(dá)地區(qū),，政府推動的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為十四五期間的重中之重。面對全中國社會的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮,，盡快創(chuàng)新企業(yè)組織管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫,。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，組織管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要,。海爾周云杰認(rèn)為：比技術(shù)升級更難的是組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和團(tuán)隊(duì)數(shù)字化觀念改變,。從傳統(tǒng)大規(guī)模流水線批量制造產(chǎn)品到圍繞用戶需求做大規(guī)模定制，完成的不僅是制造模式的轉(zhuǎn)變,，更需要組織和觀念的同步轉(zhuǎn)型,。在這個過程中，遇到的最大問題是,，很多企業(yè)的組織是科層式的,，下級聽上級的，而不是聽用戶的,。中化寧高寧認(rèn)為：實(shí)施公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是建設(shè)全面的數(shù)字化公司，打造全在線,、全連接,、全協(xié)同的數(shù)字化環(huán)境，通過數(shù)字化和智能化的方式重塑企業(yè) 組織關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營方式,，重構(gòu)客戶服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力,，培育新的核心競爭力。有行業(yè)人士認(rèn)為：數(shù)字化為企業(yè)提供了更多與客戶接觸的可能性,，從而造就了復(fù)雜的內(nèi)部和外部環(huán)境,。為應(yīng)對這種復(fù)雜性，企業(yè)須簡化自身組織架構(gòu),。在數(shù)字化營銷的背景下,，關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題必須被分解為多個更易處理、更集中的小問題,。總之,，數(shù)字化為企業(yè)帶來了新的轉(zhuǎn)型發(fā)展機(jī)遇。數(shù)字化會幫助企業(yè)重構(gòu)新的發(fā)展模式,。面對數(shù)字化一定要積極參與,，深度研究，全面嘗試，在變革中推動企業(yè)更好發(fā)展,。; 805 次閱讀|0 個評論

組織能力是營銷模式升級的實(shí)施關(guān)鍵: 迪智達(dá)咨詢 2019-6-13 14:33; 企業(yè) 要滿足營銷模式有效升級的要求,，更好的實(shí)現(xiàn)市場營銷的可持續(xù)創(chuàng)新與突破，就必須要求營銷組織具備動態(tài)調(diào)整的系統(tǒng)能力 ,。更快的反應(yīng)速度：貼近區(qū)域市場與業(yè)務(wù)一線,，及時(shí)應(yīng)對競爭。更高的運(yùn)行效率：微利時(shí)代尤其關(guān)鍵,，實(shí)現(xiàn) “研,、產(chǎn)、銷協(xié)同于市場”的一體化運(yùn)作,。更強(qiáng)的專業(yè)功能：提供專業(yè)服務(wù)與支持,，具備整合營銷能力。更靈活的管控方式：保持集,、分權(quán)的平衡,，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理，整合內(nèi)外資源,，提升系統(tǒng)效能,。因此，企業(yè)的營銷組織和隊(duì)伍必須要具備以下六大核心能力,。動態(tài) 的策略組合能力中國市場充滿機(jī)會,，市場的爭奪對企業(yè)的生死至關(guān)重要。營銷不能是戰(zhàn)略上的坐而論道,，市場戰(zhàn)術(shù)上的成功能有效激活戰(zhàn)略,，關(guān)鍵時(shí)候就必須拿下客戶、拿下區(qū)域市場,，這就是策略決定成敗的含義,。響應(yīng)市場的創(chuàng)新能力面對戰(zhàn)略互動的博弈競爭、競爭優(yōu)勢的暫時(shí)性,，品位時(shí)代的整合營銷要求企業(yè)有不斷創(chuàng)新的整體能力,。就營銷環(huán)節(jié)談營銷也不能解決營銷問題，爭奪市場不僅僅是營銷部門的事情,，營銷是企業(yè)內(nèi)部整個價(jià)值鏈的問題,，生產(chǎn)環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)都需要面對市場,，更需要依靠組織的系統(tǒng)效率,。正如德魯克說的： “企業(yè)只有營銷和創(chuàng)新兩項(xiàng)任務(wù)，其余就是成本,，企業(yè)的一切活動都是營銷活動,。” 及時(shí)、準(zhǔn)確的信息收集和處理能力競爭優(yōu)勢的短暫性要求企業(yè)有持續(xù)創(chuàng)新能力,，決策速度要快,。由于競爭的博弈互動性很強(qiáng)，決策對競爭信息的依賴性強(qiáng)且要求處理速度快,，打的是信息戰(zhàn),。客戶本身及需求的變化,、渠道的進(jìn)銷存信息,、競爭格局變化等市場上鮮活的信息能否及時(shí)收集到，是否掌控整個渠道的流速,、流向,、流量，對競爭策略的有效,、及時(shí)制定至關(guān)重要,。快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力以前相對靜態(tài)的競爭環(huán)境,，企業(yè)可以按部就班地執(zhí)行策略,，有時(shí)間層層落實(shí)，現(xiàn)在的動態(tài)競爭的高速度,、高強(qiáng)度的博弈對抗,，競爭對手會很快做出對策。此時(shí),，個別人的競爭力不代表競爭力,，組織的執(zhí)行力是更高層面的執(zhí)行力，是決定組織成敗的力量,。這就要求企業(yè)的策略執(zhí)行是基于整體組織的、高度協(xié)調(diào)一致的執(zhí)行,，否則,，就沒有取勝的可能。組織中,，個體執(zhí)行力的提高只是解決局部和某個環(huán)節(jié)上的問題,，釋放的是 “點(diǎn)效率”，而組織執(zhí)行力的提高能解決企業(yè)整體的效能問題,，釋放的是系統(tǒng)協(xié)同效率,，這才是企業(yè)真正需要的能力。營銷前,、后臺的有效協(xié)同能力營銷前,、后臺的矛盾常常處于這種狀態(tài)：一線的業(yè)務(wù)人員抱怨后臺是官僚和書生，是制造工作的機(jī)器。后臺的市場策劃人員說一線人員是散兵游勇,，上了市場后就是斷線風(fēng)箏,，總部的策略不能得到執(zhí)行。但是現(xiàn)代的動態(tài)競爭環(huán)境強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同性之上的靈活應(yīng)變性,，要求營銷組織的建設(shè)前,、后臺必須有效協(xié)同，才能在競爭中,，通過每個區(qū)域的個性化運(yùn)作的競爭優(yōu)勢取得來獲得整體的競爭優(yōu)勢,。客戶顧問的服務(wù)能力模式升級的整合營銷時(shí)代的競爭優(yōu)勢是，企業(yè)對分銷價(jià)值鏈的有效整合和管理,。營銷人員不是簡單的跑單員,，也不是簡單的終端理貨員，他們要成為客戶顧問,，學(xué)會幫助經(jīng)銷商做好營銷,，成為幫助經(jīng)銷商覆蓋區(qū)域市場的客戶顧問，要為經(jīng)銷商和終端提供包括市場信息,、訂貨計(jì)劃,、物流配送、賬目管理,、促銷實(shí)施,、門店打理和客戶服務(wù)等全方位的綜合服務(wù)。也就是說,，模式升級要有一支顧問式營銷隊(duì)伍,，業(yè)務(wù)人員成為客戶顧問所需要培養(yǎng)的服務(wù)能力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。一個企業(yè),，只有具備了這些能力才具備整合營銷的能力,，才能完成從基于個人的能力模式轉(zhuǎn)變成依據(jù)組織的整體能力競爭，才能具有依靠一組營銷策略的動態(tài)組合去贏取持續(xù)的競爭優(yōu)勢的能力基礎(chǔ),，才能使得企業(yè)在營銷模式升級的更高層面參與競爭 ,。而獲取這些能力就是營銷模式升級中營銷組織建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)的使命，這六種能力集中體現(xiàn)了營銷組織既要有組織運(yùn)作的整體協(xié)同性,，又要有基于各區(qū)域市場的靈活應(yīng)變性,，做到 “ 該統(tǒng)一的統(tǒng)一起來，該協(xié)同的協(xié)同起來,，該靈活的靈活起來 ”,。這種能力和有機(jī)性生物的反應(yīng)一樣，整體有自我循環(huán),，對外界的環(huán)境變化具有靈活的應(yīng)變性,，而且這種應(yīng)變性是通過整體組織的各個系統(tǒng)的協(xié)同完成的,，這就是我們提出的有機(jī)性營銷組織和匹配的隊(duì)伍建設(shè)的內(nèi)涵所在。作者程紹珊,，華夏基石咨詢集團(tuán)高級副總裁北京迪智成企業(yè)管理咨詢有限公司董事長深圳迪智達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司董事長清華大學(xué),、人民大學(xué)、浙江大學(xué),、中山大學(xué)等常年客座教授; 519 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠新零售論壇----企業(yè)如何用技術(shù)手段提升組織管理效率,？: 鮑躍忠 2018-10-23 22:32; 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，企業(yè)組織也在不斷壯大,。傳統(tǒng)的組織管理模式,，是靠增加組織層級做好組織管理。由此帶來的問題是：組織效率在不斷降低,，組織成本在不斷增加,。在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)連接的環(huán)境下，是否可以找到一條依靠互聯(lián)網(wǎng)連接手段,，去中間化,，提升組織效率，降低組織成本的新的組織管理模式,？本次分享特邀超級導(dǎo)購創(chuàng)始人彭一先生,。有請彭先生。感謝鮑老師給了一個機(jī)會,，和大家一起分享我們過去幾年所忙的一些事情,。記得 13 、 14 年,，我們在一個公司的總部討論營銷的組織結(jié)構(gòu),，當(dāng)時(shí)終端有 3 萬多個店員，有 6000 多家店,，那時(shí)候就發(fā)現(xiàn)無論我們干什么,，想把我們的影響力傳到一線，都是件非常困難的事情,。那個時(shí)候我們還沒有討論,，在互聯(lián)網(wǎng)的支撐下，像企業(yè)微信這樣對營銷產(chǎn)生了多大的影響,。只是說從總部能不能把影響力直接能夠貫徹到終端，然后實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營化的運(yùn)營,，實(shí)現(xiàn)扁平化的運(yùn)作,。當(dāng)時(shí)的出發(fā)點(diǎn)是這樣的一個背景，之后我們做了一個 APP 能夠把技術(shù)的培訓(xùn),，課件傳到終端去,。后來我們發(fā)現(xiàn)一線的員工,，他需要做一些社區(qū)化的運(yùn)營，我們就做了互動社區(qū),。再后來我們把一線常見問題,，做了像百度知道這樣的問答中心，從終端收集上傳到總部來,。緊接著我們發(fā)現(xiàn)總部在商品信息,、促銷政策，各個方面的內(nèi)容要直接傳到終端去,。這樣的一個場景,，在業(yè)務(wù)運(yùn)營的過程里不斷的奔跑，慢慢的就形成了一套方法,。這套方法它既是一些工具,，也是一些內(nèi)容，也是用互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的手法去經(jīng)營終端一線,。上次見到鮑老師和鮑老師一起做了一些交流,，鮑老師說我們做的這個事情，實(shí)際上是從總部如何影響到終端的一個樣本和案例,。平常還比較少見,，所以讓我給大家做一個分享。那么在這個過程里面,，我把這幾年的一些成長的歷程,，包括所獲得的一些核心的經(jīng)驗(yàn)，跟大家一起在這里做一個分享,。每家公司在成長的過程,，發(fā)展的歷程，它可能都包含了一些內(nèi)在的因素,。當(dāng)我們完成了第一個版本以后,，我發(fā)現(xiàn)在過去的 3-4 年中間，鞋服企業(yè)的上市公司大概 60% 在使用我們的軟件,。像永輝超市,，顧家家居，愛瑪電動車,，也就是說各個細(xì)分品類的領(lǐng)頭羊,，都會使用這樣一個平臺去影響它的終端。這個反映了每家公司在影響一線的店員,，經(jīng)營店員這個方面所需要的一種普遍化的訴求和需求,。發(fā)展的過程里面也經(jīng)歷了幾個階段，我覺得這個階段它代表著我們對終端的一些理解,。就是當(dāng)每一家企業(yè)都關(guān)注消費(fèi)者經(jīng)營的時(shí)候,，我們在關(guān)注店員的經(jīng)營,，那么我們講我們經(jīng)營好店員，讓店員來經(jīng)營客戶,。我有機(jī)會在這幾年中間看到大量的會員管理的軟件系統(tǒng),，基于營銷端的創(chuàng)新，所發(fā)展和演變的令人眼花繚亂的這種推進(jìn)的過程,。這個代表了在這個時(shí)代里面流量的走向,，公司與消費(fèi)者之間的關(guān)系。但另外一個方面,，我們在這個領(lǐng)域的嘗試比較少,，因?yàn)榇蟛糠值木妥⒁饬Χ急患性谠趺唇?jīng)營好一線的店員這個要點(diǎn)上，店員這個要點(diǎn)里面我們又發(fā)現(xiàn),，可能大部分的公司都在做一個理論的學(xué)習(xí)平臺,。然而我們想把經(jīng)營過程里面的業(yè)務(wù)，比如說我的促銷政策,，業(yè)務(wù)活動,、經(jīng)營活動，總部的調(diào)研和一線的工作聯(lián)系起來,，把學(xué)習(xí)和賦能作為其中的一個部分,，那么這就形成了我們這家公司過去實(shí)踐的過程中兩個特別重要的特性。這兩個特性我感覺到也是企業(yè)在大規(guī)模經(jīng)營終端的過程里面所面臨的兩個有差異化的選擇,。我們開始關(guān)注終端的消費(fèi)者的時(shí)候,，企業(yè)經(jīng)營的第一重點(diǎn)是員工，當(dāng)我們關(guān)注他們的能力和技能的時(shí)候,，其實(shí)真正應(yīng)該關(guān)注的是經(jīng)營活動和一線之間的雙向互動的關(guān)系,。下面我介紹一下，在這幾年中間,，我們對整個企業(yè)組織的扁平化,，效率提升和一線店員能力經(jīng)營方面的一些核心觀點(diǎn)。首先我們從終端的經(jīng)營角度來看,，我們大概總結(jié)了三個詞,。第一個詞叫做賦能，第二個詞叫做激活,，第三個詞叫做黏性,。作為賦能的概念 -- 可能我們都知道，一個廚師的水平,，很大程度上決定了一個餐飲店的水平,。那么在一個超市里做生鮮，對損耗的控制是有大量的專業(yè)技術(shù)掌握在一線員工的身上來決定它的盈利能力的,。反過來一個好的服裝店的店員和一個差的店員在門店的業(yè)績差 30% ,。如何給一線的人員賦能，這件事情其實(shí)是比較關(guān)鍵的一件事情,。我相信大部分的企業(yè)對這個事情本身是有認(rèn)識的,。但是當(dāng)我們開始面對上萬的店員，或者幾萬或者幾千人的時(shí)候,，賦能的成本已經(jīng)高過了賦能的收益,。所以過去我們講在這件事情上，每個人都知道培訓(xùn)是重要的,，但是沒有人把這件事情作為真正的一種組織經(jīng)營的要點(diǎn)來進(jìn)行,。所以你會發(fā)現(xiàn)真正零售運(yùn)營的能力提升，在直營公司里提升的很緩慢,，在加盟公司里實(shí)際上是由每個加盟商的水平來決定的,。中國一線的經(jīng)營水平，經(jīng)營技能從來沒有系統(tǒng)性的大規(guī)模地長期堅(jiān)持把它變成一種核心能力,。在移動互聯(lián)網(wǎng)的支撐下,，每家企業(yè)其實(shí)有了一個低成本，賦能一線的場景,。這就像你的學(xué)習(xí)平臺一樣,，我們把它怎么用好這件事情就是其中的一個要點(diǎn)。比如說我們開始區(qū)分在門店里真正能提高業(yè)績,，幫助到店員的核心的技能到底是什么,？而不是通用的應(yīng)知應(yīng)會。比如說我們能不能在平臺上做一個抖音這樣的功能,，然后大量從一線發(fā)現(xiàn)和挖掘海量的經(jīng)營訣竅和經(jīng)營技術(shù),，用它的鮮活的特質(zhì)去替代固定的課程。比如說我們用 2 到 3 分鐘的內(nèi)容去替代五分鐘十分鐘半小時(shí)一個小時(shí)的課程,，使得這些內(nèi)容對一線人員直接有用,。比如說我們能不能把內(nèi)容發(fā)布的時(shí)間和經(jīng)營的節(jié)拍相關(guān)聯(lián)，讓內(nèi)容的觸達(dá)和使用建立更緊密的關(guān)系�,，F(xiàn)在都是會對一線的能力有一個長期的影響,，所以我們經(jīng)常有一句習(xí)慣性的話是說，店員每天有半個小時(shí)在平臺上,，我們用什么去影響他們,？提升他們和平臺之間的關(guān)系。通過組織總部的運(yùn)營,，持續(xù)性的提高他們的能力,。我們說成本高過收益不能做是上一個時(shí)代，而今天這件事情變得可行了,。那么我們也顯著的看到過去借助我們的平臺,，大概一百多個大的客戶,。針對終端接近 100 萬的店員，每天所發(fā)起的這種有組織的,，又是自發(fā)性的,，基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的和企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的小視頻，核心的內(nèi)容對企業(yè)所產(chǎn)生的作用,，賦能可能需要一個商學(xué)院的功能,，可能需要一個互動的社區(qū)，它也需要有組織的活動,，他也需要和經(jīng)營的過程相結(jié)合,，就完成基本的賦能的工作。另一件事情是說,，一個有能力的人,，如果沒有激情，或者說沒有激活,，那么一個懶散的門店的形象,，試圖做好門店的生意這件事情的實(shí)現(xiàn)是有挑戰(zhàn)的。所以我們說一線城市的經(jīng)營者,，如何讓一個組織處于激活的狀態(tài),，每一個員工充滿熱情，試圖創(chuàng)造一個世界,，去服務(wù)于他的客戶,。這個其實(shí)它是在能力之外的另外一個事件。我們在營銷端經(jīng)常會有一些 PK 的活動,，我們也有一些目標(biāo)管理的方式,，有各種各樣紅包激勵的狀態(tài)，也有關(guān)注每個員工的動作,，那么這個都是在過去通過企業(yè)運(yùn)營的方式,，去激活一線員工的士氣的每個營銷經(jīng)營者內(nèi)在的、潛在的這種動力和動機(jī),�,？赡芪覀儧]有時(shí)間經(jīng)營員工的能力，但是一定經(jīng)營員工的士氣,，員工的士氣和經(jīng)營員工的能力相結(jié)合,，那么這就變成了說一個一般營銷者默認(rèn)的動作。問題是我們把這種動作通過移動互聯(lián)網(wǎng)的工具,，在上萬人的世界里面變成一種普遍化的動作,，和我們把它在一個區(qū)域公司上百人的微信群里面做一個動作，這兩者之間它會有一些顯著的差異。一種是大規(guī)模的組織能力,，一種是一個小范圍的管理能力,，那么兩者之間還是有一些差別的。理解了賦能和激活之后,，我們對粘性就有了一種新的了解,。因?yàn)榻裉煲痪€人員的離職率達(dá)到百分之三十、四十,、八十、一百,、一百五,。所以你會發(fā)現(xiàn)在這種狀態(tài)下，怎么提高人員的穩(wěn)定性,，是每家企業(yè)經(jīng)營過程中都有比較大影響的一件事情,。因?yàn)闆]有穩(wěn)定的員工，其實(shí)就是沒有穩(wěn)定的技能沉淀,，沒有穩(wěn)定的技能沉淀,，其實(shí)就沒有穩(wěn)定的 vip 服務(wù)，沒有穩(wěn)定的客戶服務(wù),，當(dāng)然也不會有穩(wěn)定的品牌形象,。那么企業(yè)要建立持久的這種品牌價(jià)值和經(jīng)營能力，那么這件事情都是有挑戰(zhàn)的,。所以我們說經(jīng)營一線的員工,，核心的地方是對最為核心或者重要的 20~30% 的核心人員，能不能有保留,？提高他們的穩(wěn)定性,，能不能把它們系統(tǒng)化的管理起來，經(jīng)營這些員工,，使得他們在整個組織中間有歸屬感,，認(rèn)同感，參與感和他們的成就感和榮譽(yù)感,。其實(shí)這個是每一個平臺在建立的時(shí)候,，所需要具備的基本目標(biāo)。我們在過去幾年里面就發(fā)現(xiàn)了,，長久的企業(yè)必然跟他的經(jīng)營理念直接相關(guān),。一個企業(yè)開放透明，愿意改進(jìn)組織面臨的問題,。我們的平臺在上萬人的員工面前開放,，有互動的社區(qū)，有自由的發(fā)言，你會發(fā)現(xiàn)在開始的時(shí)候,，對很多組織都是一個挑戰(zhàn),。但是如果一個組織從上往下有很多相當(dāng)自私的行為，或者說以公司為核心,，他的內(nèi)心世界里沒有員工作為核心這樣的經(jīng)營理念,。其實(shí)這樣的平臺在使用的過程里面也不會達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。在賦能,、激活和增加粘性的過程里面,，底層挑戰(zhàn)的是一個公司在開放狀態(tài)下的經(jīng)營理念和價(jià)值觀念。面上反映的是活躍度,，內(nèi)容的有效性,，員工的參與度，中間是運(yùn)營人員的綜合能力,，是否跟業(yè)務(wù)能夠結(jié)合在一起,？這就是我們在過去做以前經(jīng)營的過程中所理解到的三個詞叫做賦能、激活和粘性,。這些它代表一種經(jīng)營者的看法,。但是在這種移動互聯(lián)網(wǎng)的工具和平臺的支撐下，它到底發(fā)生了哪些變化,？可能會被大家所忽略,，比如說我們發(fā)起一個活動，吐槽大會,，說最近半年你所見過最奇葩的客戶到底是什么,？我想每個員工在以前都受過很多委屈的了，那么在這樣一個過程里,，基本上可能有幾百帖上千貼,，員工會看到各種各樣不好接待的客戶。那么當(dāng)一個新的員工看到這些內(nèi)容的時(shí)候,，他每一個都很樂意去看一看,，起到的效果就是說員工突然發(fā)現(xiàn)自己所受的那點(diǎn)委屈，真的是個小委屈,。生意沒有像自己想象中那么容易經(jīng)營的,。他們就自然具備了各種各樣應(yīng)對客戶的良好的心態(tài)的一部分。在這個活動發(fā)起之后,，過了一個月時(shí)間,，我們再發(fā)起個活動，說如何贊美客戶,，你會發(fā)現(xiàn)在一線,，他又創(chuàng)造了很多非常神奇的表述方式,。就像我們有一個，客戶說你們家鞋子不亮,，她說難道你想讓上面趴個蒼蠅都掉不下來嗎,？客戶笑著說，“那倒不是”,，你會發(fā)現(xiàn)這句話可能在我們的 SAB 里,，在我們總部里可能終身也找不到這樣一段話。但是這段話他就在一線真實(shí)的發(fā)生了,。而且客戶也很開心,。所以當(dāng)我們每天都分享這樣的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，他有 200 條,，他就會有 1 萬人去看,， 200 條，他有 300 條,，他就有 1 萬人去看 300 條。我們試圖讓店長,、分公司的經(jīng)營者,，管理團(tuán)隊(duì)去完成這樣一個大面積大體量的影響，幾乎沒有可能,。所以我們說經(jīng)營一線,，它的本質(zhì)就是用互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的手法，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù),，從總部開始直接覆蓋每一個店員,，比如說抖音起來了，那么在我們的平臺上做了一個簡版的抖音的功能,，當(dāng)我們的平臺應(yīng)用下去的時(shí)候,，我記得在德邦物流有接近十萬人使用超導(dǎo)的平臺，在起步的時(shí)候我就看到一線因?yàn)樾量喙ぷ魉鶐淼倪@種士氣方面的影響,。但是有一個爸爸拍了一個他們家女兒四歲左右,，穿著他爸爸德邦的工作服跳舞的場景，她跳的特別好,。那么一個小孩穿著他爸爸的一件 T 恤,，上面寫著德邦兩個字，就像一個裙子一樣,，瞬間在德邦的體系里面就傳遍了所有人,，同時(shí)也溫暖了十幾萬一線德邦的快遞人員。我們看到了一個快遞哥,，坐在他的三輪車上,，拿著一個拖把，忘情地去唱一首歌的時(shí)候，我們能夠感受到一線那種勃勃的生機(jī),，和他們以苦為樂的那種精神,。這種場景是我們的制度和約束沒法解決的，對一線員工大體量進(jìn)行經(jīng)營的一個場景,，中間也會受到很多抱怨,。但是你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個組織快速去處理這些問題的時(shí)候,，我們第一次在透明的狀態(tài)下看到一個作出改進(jìn)的速度,。這就是說我們是做了一個軟件，但是我們也開放了一種環(huán)境,，我們提供了一些內(nèi)容,，但是我們也發(fā)現(xiàn)了一些運(yùn)營的方法，這些方法在組織的經(jīng)營場景里,，它出現(xiàn)了一種新的場景,，這種場景和以往有非常大的不同。我還記得兩年以前我聽凱文凱利講,，未來的組織必然會互聯(lián)網(wǎng)化,。今天我們看到互聯(lián)網(wǎng)的工具，以它原有的方式,，用互聯(lián)網(wǎng)影響世界的方式,，在組織內(nèi)部影響一個組織本身的行為。但是我們介紹到說,，我們總要去體會一線的人需要什么,，他們關(guān)心什么？他們的參與感榮譽(yù)感從哪里來,？他們的時(shí)間是怎么構(gòu)成的,？這個是過去我從業(yè)以來沒有去過的一個世界，是因?yàn)?超導(dǎo) 運(yùn)營的四年,，我們和客戶在一起工作的過程中尋找到的一些認(rèn)識和感知,。下面我介紹的是說從一線的角度上講，賦能,、激活,、粘性，理解一線經(jīng)營員工的參與感,，榮譽(yù)感成就感和他們的歸屬感,，我們所理解到的一些場景。第二個我來介紹一下,，如果我作為一個區(qū)域公司的負(fù)責(zé)人,，其實(shí)大部分人都是要去巡店的,，也需要發(fā)布他的政策，需要跟進(jìn)一線的活動,。這時(shí)候你會發(fā)現(xiàn),，對一線來說大部分的工作，他可以切分成兩個要點(diǎn),，一個要點(diǎn)是叫做經(jīng)營活動的組織,，或者叫營銷活動的組織。另一個就是標(biāo)準(zhǔn)的落地和檢查,。通過軟件開發(fā)巡店陳列的功能,，通過營銷活動組織的功能，基本上都會比較顯著的提升一線的經(jīng)營場景和他們的經(jīng)營能力,。這些我在一線工作的過程中間,，就發(fā)現(xiàn)說原來這中間有大量的經(jīng)驗(yàn)，過去是一線的人員有深刻的認(rèn)知,，但在組織中間沒有被落實(shí)的內(nèi)容,。記得有一天我去我們一個男裝品牌的區(qū)域公司，它的營銷的負(fù)責(zé)人帶我們?nèi)タ匆患议T店,，他說你看我們的射燈要打在衣服上,，然后恤要是疊成圓的，襯衣要疊成方的,。那么最亮的那盞燈放在里面容易吸引客戶往里面走。他在他的門店里如數(shù)家珍,，幫我介紹它的每一個動作,，每一個設(shè)計(jì)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我們對這些內(nèi)容是不了解的,。當(dāng)我們開始用一張巡店表把這些內(nèi)容固定下來,，通過培訓(xùn)的場景，把這些標(biāo)準(zhǔn)傳播出去,，通過店長自評的方式把這些內(nèi)容再收集上來,。這時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)一個特別剪輯版的標(biāo)準(zhǔn)落地和檢查的程序和以往不同的方式就呈現(xiàn)在了我們的面前。一段時(shí)間我發(fā)現(xiàn)我們另外一家公司,，它的巡檢表講的是說,，我們的巡店人員到了門店，第一個了解商品的貨品結(jié)構(gòu)是什么,，應(yīng)該缺哪些貨,，應(yīng)該補(bǔ)哪些貨。然后再來告訴一些人員陳列的標(biāo)準(zhǔn)是什么,？目前的陳列方式對和不對,，應(yīng)該怎么調(diào),，可能產(chǎn)生結(jié)果。然后再來做一些常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)動作檢查,。當(dāng)我們巡店的標(biāo)準(zhǔn)改造成這樣一個場景,，迅速覆蓋了幾千家店或者幾百個一線的零售人員的時(shí)候，它所帶來的這種影響,，和我們原來做一個固定的表格還是有很多差異的,。我想今天視頻的技術(shù)如此之發(fā)達(dá)，對每一個標(biāo)準(zhǔn)的解讀,，對著手機(jī)兩分鐘都可以把它錄好,，直接傳到終端，然后再通過 PK 的方式推動一線的一個新的特別簡潔的工作方式,，每個地方都在變動,。當(dāng)然隨著 5G 視頻技術(shù)，我們也能夠比較清楚地了解到門店發(fā)生的情景,。但是人在現(xiàn)場和一線的溝通交流,，感悟消費(fèi)者的變化，傳遞一份人性的溫度,，構(gòu)建一個服務(wù)客戶的場景所需要的一個輕量級的標(biāo)準(zhǔn)落地的工具,，還是一個新的小場景。那么這個就講把工具通過社交的方式,，通過運(yùn)營的方式把它做活,，重新構(gòu)建終端標(biāo)準(zhǔn)邏輯的一種能力。了解這些場景之后,，我們再回到企業(yè)的總部,，我想對于大部分企業(yè)的總部來說，很早年我就發(fā)現(xiàn)有一個 X 現(xiàn)象,，所謂的 X 現(xiàn)象是在終端是有幾千家店,，但在總部也有幾千號人。問題說總部的幾千號人,，每個人都做著不一樣的工作,，它們之間的差別到底是什么？事實(shí)上的任何一個在中間不斷重復(fù)發(fā)生的事項(xiàng),，在總部的職能里都有一個部門跟它對應(yīng),。現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是我們待在總部，培訓(xùn),，陳列商品,，數(shù)據(jù)分析，物流,，全部面對終端幾千家門店,，或者說幾千個人的時(shí)候,，其實(shí)我們的組織就開始失靈了。我需要一線人員對商品有了解,，知道它的賣點(diǎn),，但是我并不會配置一個班級，讓我去把標(biāo)準(zhǔn)落地,，因?yàn)槊總€部門配人到終端太貴了,。但是我要讓這個東西落實(shí)，你就到去公司去組織他們,，然后一層層落地,，多個部門到區(qū)域公司去組織，這件事情又變得比較麻煩了,。今天有了丁丁,，有了企業(yè)微信，有了群,，我們一層一層往下傳的速度是快了,，但是每一個組織也通過群和一線建立了大量的各種各樣的溝通群，試圖快速去解決這樣的問題,。我們試圖把我們經(jīng)營活動從發(fā)布到跟進(jìn),，到 PK ，然后到執(zhí)行,，到反饋,，到沉淀，你會發(fā)現(xiàn)群這樣的工具效率相對會低一些,。所以我們講的說在總部的人員在經(jīng)營過程中,，今天移動互聯(lián)網(wǎng)提供給我們一個工具。移動互聯(lián)網(wǎng)提供給我們的一種可能,，就是說我在總部的任何一個部門，直接可以面對我一線的所有員工,，那么我們可以直接解決問題,，直接完成非經(jīng)營活動的一部分工作。我們在平臺上出現(xiàn)了一種場景,，比如說一線有質(zhì)量的投訴,，其實(shí)質(zhì)量問題在平臺上直接提報(bào)，緊接著后臺的質(zhì)量管理部門直接確定說這件事情可以換,，還是不可以換,，能退還是不能退，那么它就降低了一線的換貨標(biāo)準(zhǔn),。比如說在門店里電腦壞了要維修,，然后有各種費(fèi)用要報(bào)銷,，這時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)都是從一線可以直接穿透到后臺的職能部門的。比如說我們的培訓(xùn)部門也是從后臺對技術(shù)員工直接做訓(xùn)練,，而不再需要經(jīng)過區(qū)域公司的組織,，或者說同意，那么這樣的工作效率就發(fā)生了比較大的變化,。所以我們說從總部的角度上講的運(yùn)營能力,，它就有一個叫做縱向一體化，就從總部穿透層層組織,，直接經(jīng)營一線的店長和店員,，幫助他們提高服務(wù)客戶的能力。第二件事情我們叫做橫向一體化,，就是說當(dāng)雙 11 來臨的時(shí)候,，整個公司可能組織了大量的促銷活動，從前期商品的準(zhǔn)備,，主推商品的內(nèi)容傳播,，然后再到店員對商品知識的學(xué)習(xí)，再到促銷的方案,，政策落到終端,，活動進(jìn)行過程的答疑，物流問題的支撐,，活動之后的這種跟進(jìn),， PK 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，知識共享,。這樣的經(jīng)營活動就是很早年講的整合營銷,。今天在一個企業(yè)里，從原來一年幾次到現(xiàn)在每一個節(jié)假日,，每一周都有精細(xì)化的運(yùn)營,，從總部分區(qū)域分場景直接落到終端。那么這種運(yùn)營能力的建立,，實(shí)際上和以往會有非常大的不同,。就是說經(jīng)營活動從過去這種總部下發(fā)政策去執(zhí)行，兩三個月以后再匯總,、總結(jié)的場景,，變成了總部的政策會直接到終端。有比較大的公司,，它的區(qū)域可以從區(qū)域內(nèi)層再到終端,，那么執(zhí)行的過程里面各個部門快速配合，然后形成一個以年度零售經(jīng)營節(jié)拍為核心的運(yùn)營體系,。那么這個體系把總部的各個口的工作和一線的經(jīng)營直接串在了一起,。那么這個是我們說的叫做橫向一體化,。橫向一體化是指從總部的一個職能部門把他的工作直接走到一線，把結(jié)果反饋給各個區(qū)域的負(fù)責(zé)人,，讓他們?nèi)ジM(jìn),。所以橫向一體化就是把各個部門的經(jīng)營過程全部串接在一起，以經(jīng)營活動為中心,，協(xié)同賦能給一線,。這樣對一線來說，它的場景就有點(diǎn)不同了,。在過去四年的工作過程里面,，我們不斷的在改進(jìn)這個軟件，使得它既能夠讓一線的人員喜歡,，又讓中層的區(qū)域公司提高工作效率,，要讓總部把工作協(xié)同起來，精準(zhǔn)化賦能給終端,，不斷的調(diào)整軟件的結(jié)構(gòu)和它的功能的合理性,，也不斷在構(gòu)建內(nèi)容。比如說什么樣的內(nèi)容是真正在一線,，能夠顯著的提高大家的這種業(yè)績,，能提高大家經(jīng)營能力的這樣的一些核心的內(nèi)容。把內(nèi)容分行業(yè),，分不同的場景,，把它總結(jié)提煉，變成可以幫助大部分中小企業(yè)缺乏能力構(gòu)建的組織,，去建立一種新的能力,，也做一些運(yùn)營的改進(jìn)。比如說什么是一種運(yùn)營的手法,，什么是一種用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營社群和社區(qū)的方式來經(jīng)營一線員工的方案和套路,，那么大規(guī)模降低組織經(jīng)營的難度，提高公司對一線員工的影響能力,。也不斷的去嘗試新零售,，智慧零售、移動互聯(lián)網(wǎng)流量,，線下門店業(yè)務(wù)場景的變化帶給組織的影響，把這些影響去掉那些無效的部分,，把有效的部分留下來,，然后變成一個組織行為，在大規(guī)模重新賦能回歸到一線的終端,，那么去構(gòu)建一個敏捷的組織,。所以我們說運(yùn)營的場景,，它就變成了一個平臺加個人的場景。就說針對一線的經(jīng)營情況,，總部變成各個職能小組,，按照節(jié)假日各種促銷活動，協(xié)同工作,，然后把相關(guān)的內(nèi)容直接推送給一線,，幫助他們提高整個公司的經(jīng)營能力和盈利能力。那么這個是指從上往下的部分,。而從下往上的部分則是指賦能給終端,，從終端那邊，獲取他們對產(chǎn)品客戶各方面的信息,，增加一些調(diào)研的場景,，構(gòu)建一個以一線員工為核心的，能夠提高它的粘性,，提高他的能力,，能夠幫他們提高這種工作熱情的一個工作的場景，這大概是過去四年時(shí)間我們所走過的一個路徑,。希望這一段工作的歷程和我們在軟件方面的嘗試,，能對今天大規(guī)模的零售組織的經(jīng)營過程有一些基本的啟發(fā)。所以我說我們的觀點(diǎn)歷來都是從終端講,。講賦能,，講粘性，講激活,。從中間的分公司,、區(qū)域公司來講，我們總是關(guān)注于幫助他提高標(biāo)準(zhǔn)落地的效率,，怎么幫助他提高經(jīng)營活動的組織過程,。回到總部的時(shí)候,，我們總是講每個部門可能就幾個人在一個小職能上能不能直接覆蓋 1 萬的終端店員,，直接對他們的工作提供支持和幫助，把組織的運(yùn)作過程直接給它扁平化掉,。那么這個我們稱之為給總部提高比較強(qiáng)的這種經(jīng)營能力,，直接提高它的工作過程，能不能把總部的價(jià)值主張,、價(jià)值理念,，通過長期的貫徹和一線直接建立關(guān)聯(lián)，那么構(gòu)建一個持續(xù)正向可積累的組織特質(zhì)，這大概是我今天分享的核心要點(diǎn),。感謝鮑老師的零售論壇,。從第一次見到鮑老師參與這個論壇，我很少見到一個論壇,，每一次都很安靜,，每次都很專注，每次都沒有額外多余的內(nèi)容給每一個參與者提供很高的價(jià)值,。我過往每次聽到嘉賓的分享,，都打開了一個過去從未關(guān)注過的領(lǐng)域，有一群人在那邊奮斗,，鮑老師說有一個機(jī)會跟各位做一個分享,，那么我也把我們過去的一點(diǎn)點(diǎn)嘗試，從一個公司的角度上講,，如何經(jīng)營店員這個場景做了一個分享,。最后再感謝鮑老師提供的機(jī)會。; 836 次閱讀|0 個評論

保證組織“極”速運(yùn)轉(zhuǎn)的4個原則: 蔣巍巍 2014-12-21 12:04; 保證組織“極”速運(yùn)轉(zhuǎn)的 4 個原則先來聽一個故事吧：很久以前,，美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普,，經(jīng)常為自己每天都要處理許多繁雜的事情而煩惱和痛苦萬分。于是,，他向效率專家艾維·利請教了這樣一個問題：“對于一個管理者而言,，如何更好地執(zhí)行計(jì)劃？” 艾維·利聲稱可以在 10 分鐘內(nèi)就給舒瓦普一個方法,，這個方法能把他公司的業(yè)績提高 50 ％,。他遞給舒瓦普一張白紙，對他說道：“請?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的六件最重要的事情,�,！� 舒瓦普用了五分鐘寫完后，艾維·利接著說：“現(xiàn)在請用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你的公司利潤增長的重要性次序,�,！� 舒瓦普又花了五分鐘寫好后，艾維·利對他說：“好了,，請把這張紙裝進(jìn)口袋,，明早你的第一件事情就是把紙條打開看，做第一項(xiàng)最重要的,。不要看其他的,，只做第一項(xiàng)。然后一件一件地做,，直至六件事情全部完成為止,�,！� 舒瓦普點(diǎn)了點(diǎn)頭，說：“這個方法聽起來很好,。你收我多少錢？” 艾維·利答道：“不急,，你先回去試驗(yàn)一下,，你發(fā)現(xiàn)它能夠多大程度地提高企業(yè)的業(yè)績，就按此給個價(jià)吧,�,！� 一個月之后，艾維·利收到舒瓦普寄來的一張 2 ． 5 萬美元的支票,，還有一封信,。信上說：“這是我一生中最有價(jià)值的一節(jié)課�,！蔽迥旰�,，伯利恒鋼鐵公司成為當(dāng)時(shí)世界上最大的獨(dú)立鋼鐵公司。據(jù)統(tǒng)計(jì),，我國企業(yè)人均工作時(shí)間每年要比德國人至少多 1000 小時(shí),，而企業(yè)人均單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的財(cái)富，還不到日本的 1 ／ 6 ,。差距之大可能讓你感到吃驚,。但中國企業(yè)的老總依然日理萬機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者依然事務(wù)纏身,，員工依然加班加點(diǎn),。于是，隨著精益化管理理念的日漸盛行,，國內(nèi)部分優(yōu)秀企業(yè)和團(tuán)隊(duì)也開始推行“精益生產(chǎn)方式”,，但很多在推行中效果不盡如人意，最終不了了之,，到底失誤在哪里呢,？企業(yè)效率低的最重要原因就是不按流程做事，或者流程缺乏科學(xué)性,，如果不按科學(xué)的流程做事,，突發(fā)事件就會頻發(fā)，管理者自然而然就都變成了救火隊(duì)員,，自然不會高效,。而且流程的管理還是一個動態(tài)的過程，如果說,，一個核心員工的工作內(nèi)容五年都沒有發(fā)生任何變化,，這是好事情,，還是壞事情？當(dāng)然是壞事情,，那說明你的部門流程五年沒有任何改進(jìn)或優(yōu)化,，那么在這個時(shí)候，如果你的競爭對手改進(jìn)了呢,？因此,，蔣巍巍總結(jié)了流程建設(shè)十六字箴言：“重視流程、分析流程,、優(yōu)化流程,、再造流程”，供大家參考,。一,、重視流程對成長型的企業(yè)來說，“成長的關(guān)鍵不是經(jīng)濟(jì)環(huán)境,，也不是市場條件,，而是企業(yè)自身的管理?xiàng)l件”，從單純的業(yè)務(wù)流程升級為管理流程是提升企業(yè)水平的重要一步,。企業(yè)成長的外因是經(jīng)濟(jì)環(huán)境,，內(nèi)因則是管理水平，外因是企業(yè)左右不了的,，恰恰內(nèi)因很容易被忽略,，企業(yè)運(yùn)營流程的重視程度和制定水平將會成為影響成長型企業(yè)生存的關(guān)鍵要素。一流的管理需要一流的流程支撐,，一流的流程成就一流的企業(yè),。二、分析流程管理缺乏流程,，行動缺乏計(jì)劃,，就會使團(tuán)隊(duì)成員在無關(guān)緊要的事情上耗費(fèi)大量的精力，對重要的事情關(guān)注不夠,，那么,，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)該如何制定團(tuán)隊(duì)工作流程呢？蔣巍巍建議你從以下五個方面內(nèi)容加以分析： 1 ．目的分析這一步是消除工作中不必要的環(huán)節(jié),，其中應(yīng)分析以下幾方面：我們要做什么,？實(shí)際做了什么？為什么要做,？該環(huán)節(jié)是否真的必要,？世界上一流的企業(yè)是怎樣做的？ 2. 地點(diǎn)分析盡可能合并相關(guān)的工作活動,，其中應(yīng)分析以下幾個方面：在什么地方做這項(xiàng)活動,？為何在該處做,？可否在別處做？應(yīng)當(dāng)在何處做效率為最高,？ 3 ．順序分析盡可能使工作活動的順序更為合理有效,，其中應(yīng)分析以下幾個方面：何時(shí)做？誰先做,？誰后做,？為何在此時(shí)做？可否在其它時(shí)間做,？應(yīng)當(dāng)何時(shí)做？ 4 ．人員分析目的是分析人員匹配的合理性,，其中應(yīng)分析以下幾個方面：由誰做,？為何由此人做？可否用其他人做,？應(yīng)當(dāng)由誰來做,？ 5 ．方法分析方法分析：目的在于簡化操作，需要分析的問題有幾個方面：現(xiàn)在幾個方案,？哪個方案最優(yōu),？應(yīng)當(dāng)用什么方法來做？通過上述五個方面的分析,，可以消除工作過程中多余的工作環(huán)節(jié),、合并同類活動，使工作流程更為經(jīng)濟(jì),、合理和簡便,，從而提高工作效率。三,、優(yōu)化流程優(yōu)化流程不僅僅指做正確的事,，還包括如何正確地做這些事。優(yōu)化流程是一項(xiàng)策略,，通過不斷發(fā)展,、完善、優(yōu)化企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。在流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中,，要對流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以取得最佳的效果,，是對現(xiàn)有工作流程的梳理,、完善和改進(jìn)的過程。優(yōu)化流程,，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進(jìn),，如減少環(huán)節(jié),、改變時(shí)序，都是以提高工作質(zhì)量,、提高工作效率,、降低成本、降低勞動強(qiáng)度,、節(jié)約能耗,、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的,。優(yōu)化流程要圍繞優(yōu)化對象要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行,；在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)后的實(shí)施方案,，并對其作出評價(jià),；針對評價(jià)中發(fā)現(xiàn)的問題，再次進(jìn)行改進(jìn),，直至滿意后開始試行,，正式實(shí)施。四,、再造流程流程再造的核心是打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式 ,，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理動作的過程。隨著移動互聯(lián)網(wǎng) 對重構(gòu)完整的價(jià)值鏈的要求越來越高,，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化,，取而代之的是關(guān)于公司價(jià)值鏈的強(qiáng)度和效率之間的競爭。公司必須謹(jǐn)慎管理,、保護(hù)和持續(xù)對資產(chǎn) 進(jìn)行改良,。擁有能夠保持第一位的客戶關(guān)系、快速反應(yīng) 并參與客戶需求的動態(tài) 價(jià)值鏈的公司將成為贏家,。蔣巍巍認(rèn)為在流程再造的過程中有四項(xiàng)重要的原則應(yīng)始終保持不變： 1 ,、得到管理者的承諾和管理愿景； 2 ,、發(fā)現(xiàn)流程再造的機(jī)會,； 3 、有運(yùn)用新技術(shù)和創(chuàng)造新價(jià)值能力,； 4 ,、一定比前一流程科學(xué)和高效。; 個人分類: 企業(yè)管理|1112 次閱讀|0 個評論

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