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千萬營銷人惡補(bǔ)的七堂營銷戰(zhàn)略思維課: 熱度 5 周勇 2013-12-23 18:00; 時(shí)代的變遷,，造就的營銷大軍越來越多,；時(shí)代的機(jī)遇,，同樣給予營銷人非常多的機(jī)會(huì),！營銷人通過自己的才華改變了很多品牌的命運(yùn),，也改變了營銷人自己的命運(yùn),，最典型之一就是格力的董明珠,。她不僅把格力品牌推到了一個(gè)巔峰,，也讓自己華麗轉(zhuǎn)身,，成為股東！她的經(jīng)歷也因此成為千萬營銷人的榜樣和繼續(xù)奮斗的一個(gè)強(qiáng)勁理由,！不過,，時(shí)代的浮華面前，營銷人的浮躁也隨處可見,，越來越多營銷人也淪為數(shù)字的奴隸,，急功近利的行為比比皆是。當(dāng)然,，即使前路坎坷,，營銷人也不應(yīng)該放棄夢想、放棄追求品牌的正確道路,。在此,，筆者整理了七堂營銷戰(zhàn)略思維課和大家分享，希望為走在夢想道路上的營銷人一些幫助,！一營銷戰(zhàn)略思維第一堂課：把握趨勢的脈搏趨勢是什么,？趨勢是未來的脈搏，是對未來市場走向的預(yù)見,，行業(yè)的走勢,、趨勢等。這些宏觀的研究是行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵,，更是品牌發(fā)展的關(guān)鍵,，也是營銷人必須學(xué)會(huì)的第一堂課，否則就是無頭的蒼蠅,，到處亂撞,！作為營銷人，誰把握住了趨勢,，誰就是未來的強(qiáng)者,！營銷人第一要?jiǎng)?wù)就是對趨勢的把握,，對行業(yè)的宏觀的研究。事實(shí)上,，優(yōu)秀的品牌企業(yè)都是這方面的高手,。他們對大環(huán)境的分析以及宏觀經(jīng)濟(jì)的判斷精準(zhǔn)到位，給我們演繹了一段段最經(jīng)典的故事,！中國互聯(lián)網(wǎng)的脈搏被阿里巴巴精準(zhǔn)的把握,，在預(yù)見網(wǎng)絡(luò)科技時(shí)代的到來之前，阿里巴巴充分的對未來網(wǎng)絡(luò)影響力進(jìn)行評估,，現(xiàn)在回頭看一下阿里巴巴當(dāng)初的步步為營,，換來了今天對話海爾的平起平坐，其中阿里把握互聯(lián)網(wǎng)趨勢脈搏的能力功不可沒,！再遠(yuǎn)一點(diǎn)的案例就是瑞典的宜家家居,。宜家家居抓住的脈搏是什么呢？宜家抓住的是中低端消費(fèi)者對自由體驗(yàn)購物越來越強(qiáng)烈的需求,。消費(fèi)環(huán)境和習(xí)慣在宜家成立之初并非今天這個(gè)樣子,，那個(gè)年代沒有這么多的廉價(jià)產(chǎn)品，店家的銷售規(guī)模更談不上體驗(yàn)的規(guī)模,。宜家獨(dú)辟蹊徑：解放消費(fèi)者,，讓消費(fèi)者從價(jià)格、體驗(yàn)感受解放出來,，即使宜家不這樣做,，必定會(huì)有其他企業(yè)這樣做。于是宜家又成為把握脈搏的大贏家,。對趨勢的錯(cuò)誤解讀很多時(shí)候就是致命的傷害,，回想最近的柯達(dá)和諾基亞，他們都有輝煌無比的曾經(jīng)過往,，曾經(jīng)的行業(yè)老大,。但是在對趨勢和宏觀出現(xiàn)偏差的時(shí)候，紛紛走下了被人敬仰的神壇,，慘淡收場,，留下無限的可惜！二營銷戰(zhàn)略思維第二堂課：懷有夢想夢想是一個(gè)品牌的精神依托,，是一個(gè)凝聚智慧團(tuán)隊(duì)的基石,。帶著夢想出發(fā)的品牌到后面都是傳奇演繹：寶潔如此，通用如此,，而蘋果亦是如此；那些帶著夢想與品牌一起出發(fā)的企業(yè)家都是演繹一段津津樂道的佳話,。國外的三星和蘋果,，以及發(fā)生在我們身邊并且讓國人驕傲的海爾和阿里巴巴,，它們都是帶著夢想一步一步走出來的傳奇。張瑞敏若非懷著一個(gè)走向世界的夢想去砸冰箱,，怎么會(huì)有家電行業(yè)逆襲國際品牌的傳奇海爾,？若非馬云的奇思異想：要做一個(gè)所有中國人都要感到驕傲的公司，怎么可能有今天的傳奇阿里,？今天,，海爾和阿里巴巴兩個(gè)巨人的合作，又是什么夢想讓他們走到一起,？唯有期待驚喜,！營銷人必須將自己的夢想和品牌的夢想融為一體，因?yàn)橹挥羞@樣才會(huì)讓營銷人更加的堅(jiān)持,，更加的執(zhí)著,，更加熱血沸騰地感官品牌，融入品牌,，而不是讓才華去擺弄那些冰冷的數(shù)字,，最后淪為漠不關(guān)心的看客。所以懷有夢想和堅(jiān)持夢想也是營銷人必不可缺的一課,。三營銷戰(zhàn)略思維第三堂課：樹立行業(yè)格局,，站在行業(yè)頂峰看行業(yè) 站得高，才看得遠(yuǎn),！了解行業(yè),、理解行業(yè)、制高點(diǎn)剖析行業(yè),，這是對營銷人樹立行業(yè)格局,，站在行業(yè)頂峰看行業(yè)最好的解讀，唯有如此,，才會(huì)讓我們了然于胸,！行業(yè)格局是我們營銷人必須去打造的重要競爭力之一。雖然很多營銷人說：“營銷是一通百通”,。但是營銷人沒有對行業(yè)痛徹心肺的了然于胸,，不可能理解其行業(yè)特性。因?yàn)閷π袠I(yè)的專注,、對行業(yè)的理解以及對行業(yè)切入的戰(zhàn)略都離不開營銷人對行業(yè)格局的理解和認(rèn)識,。不管哪個(gè)行業(yè)里，最稀缺的頂尖營銷人,，無不是對其所處的行業(yè)充分認(rèn)識之后,，形成了成熟的行業(yè)格局并且站在行業(yè)高度來看待行業(yè)的，“會(huì)當(dāng)凌絕頂,，一覽眾山�,�,！”也許就是對這些行業(yè)精英的真實(shí)寫照！他們精準(zhǔn)的在自己腦海中描繪行業(yè)格局藍(lán)圖,，站在行業(yè)頂峰,，俯視行業(yè)全貌的時(shí)候，對機(jī)會(huì)理所當(dāng)然的了然于胸,！營銷人要想上一個(gè)臺階走得更遠(yuǎn),，必須樹立行業(yè)格局，站在行業(yè)頂峰看行業(yè),，哪怕忍受高處不勝寒的寂寞,！四營銷戰(zhàn)略思維第四堂課：選對方向，讓品牌走在正確的道路上品牌的發(fā)展一定要有清晰的定位,，而且必須是正確的定位,。品牌的正確定位幾乎都是營銷人賦予他們的，所以營銷人在選擇品牌的方向的時(shí)候變得異常關(guān)鍵,，選對了才會(huì)讓品牌走在正確的路上,。保證品牌走在正確的路上有兩個(gè)關(guān)鍵：品牌心智的定位和品牌目標(biāo)群體的定位。寶潔旗下的三大洗發(fā)水品牌：飄柔,、海飛絲和潘婷就是最好的證明,，他們建立了屬于自己的顧客心智資源，同時(shí)鎖定了自己的目標(biāo)群體,，三個(gè)品牌走在屬于自己的路上,，走得是越來越順利。反之,，定位不清或是定位錯(cuò)位的品牌,，一定會(huì)走很多彎路或是走進(jìn)死胡同，注定會(huì)被市場殘酷摧殘而后惡狠狠地補(bǔ)上這一堂課,！五營銷戰(zhàn)略思維第五堂課：資本是品牌發(fā)展的基石營銷人必須了解資本對于一個(gè)品牌的意義,，否則難以理解品牌發(fā)展中的戰(zhàn)略步驟！資本是品牌發(fā)展過程中流動(dòng)的血液,！一個(gè)人沒有血液的流動(dòng)肯定會(huì)死亡,！一個(gè)品牌沒有資本的推動(dòng)同樣難以維系。最經(jīng)典的案例莫過于史玉柱倒下的巨人大廈,，資本成為最直接的原因,。而再遠(yuǎn)一點(diǎn)的愛多 VCD 同樣是因?yàn)橘Y本的短缺，導(dǎo)致供應(yīng)商的倒戈逼債,，一個(gè)紅遍大江南北的品牌頃刻倒塌,。這兩個(gè)鮮活的案例讓我們營銷人明白：資本有的時(shí)候會(huì)讓營銷人的智慧頃刻間歸零。很多為資本發(fā)愁而夜不能寐的品牌也許沒有巨人大廈和愛多這么極端，但是他們瘋狂地從渠道獲取資本的行為,，早已經(jīng)讓營銷組合變形,，最終淪為數(shù)字的奴隸。目前,，很多中國品牌企業(yè)正處于資本和渠道爭利的矛盾之中，與國際品牌有強(qiáng)大的資本護(hù)航進(jìn)入中國相比,，他們?nèi)狈Σ讲綖闋I的狀態(tài),，兩者形成了天壤之別。正因?yàn)榇�,，營銷人只有具備了資本的觀念才可以更好的去體會(huì),、去執(zhí)行品牌戰(zhàn)略中的關(guān)鍵步驟。六營銷戰(zhàn)略思維第六堂課：遵守游戲規(guī)則任何事情都有需要遵循的游戲規(guī)則,，而創(chuàng)建品牌更是如此,！一個(gè)品牌的運(yùn)作，很大程度上是游戲規(guī)則的運(yùn)作,，包括品牌與國家管理規(guī)定,，品牌與行業(yè)的游戲規(guī)則，以及品牌與其供應(yīng)商,、渠道商和自身員工的游戲規(guī)則,。只有大家都遵守游戲規(guī)則才有可能讓一個(gè)品牌真正的成功。我們就行業(yè)和國家游戲規(guī)則在乳業(yè)中的案例來說明：三鹿三聚氰胺事件其實(shí)就是對行業(yè)和國家的游戲規(guī)則的漠視,，而整個(gè)乳業(yè)的今天更是國家和行業(yè)游戲規(guī)則的作用,，讓社會(huì)對其放棄�,；仡櫲闃I(yè)發(fā)展的近十年,，讓我們體會(huì)到不遵守游戲規(guī)則的惡果！而國外的大牌乳業(yè),，在嚴(yán)格的執(zhí)行這個(gè)游戲規(guī)則的時(shí)候,，賺得杯滿缽滿，名利雙收,！終究還是讓游戲規(guī)則的作用推到品牌建設(shè)的前面,，讓營銷人必須面對！也許,，遵守游戲規(guī)則也未來營銷人的核心思維模式之一,！七營銷戰(zhàn)略思維第七堂課：建立核心運(yùn)作模式品牌的運(yùn)作模式是體現(xiàn)品牌生命力最直接的一點(diǎn)！讓我們看看兩種完全不同,，但是非常成功的品牌運(yùn)作模式,。宜家的低價(jià)只是其模式中一個(gè)環(huán)節(jié)，而其追求的自由體驗(yàn)?zāi)Ｊ讲攀瞧渖?qiáng)勁的發(fā)動(dòng)機(jī)；寶潔的多品牌模式只是表象,，其模式的核心是全方位搶占消費(fèi)者的心智資源,，只要有空缺就去覆蓋。對于營銷人來講,，我們的模式是什么,？還是簡單的跟隨或者完全的模仿嗎？跟隨和模仿也許在供不應(yīng)求的市場環(huán)境可以生存,，不過在今天這樣的市場環(huán)境下要想占據(jù)一席之地則難上加難,。未來品牌越來越難出現(xiàn)的時(shí)代背景下，營銷人需要花很大一部分精力去思考品牌的運(yùn)作模式,！七堂營銷戰(zhàn)略思維課只是戰(zhàn)略思維的點(diǎn)點(diǎn)漣漪,，在此只是泛泛而談，要想在營銷的道路上走的更遠(yuǎn),，唯有我們自己在夜深人靜時(shí)多一份靜靜的思考,。在此，感謝正和凱歌劉上琦先生對本文的建議和指導(dǎo),！媒體轉(zhuǎn)載請注明出處和作者,！周勇　　曾經(jīng)擔(dān)任浪鯨衛(wèi)浴培訓(xùn)經(jīng)理　九牧市場部經(jīng)理、九牧產(chǎn)品總監(jiān)及九牧集團(tuán)總裁助理 , X-TIME （艾格斯頓）中國有限公司　高級品牌顧問宜來衛(wèi)浴有限公司銷售總監(jiān) 聯(lián)系電話 : 18607571266 　　郵箱： [email protected] 新浪微博：家居直播間騰訊微博：家居直播間; 2538 次閱讀|0 個(gè)評論

治理的運(yùn)作: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-15 14:26; 治理規(guī)章設(shè)計(jì)好之后,，所有的權(quán)利都寫在紙面上,，都是固化下來的，還必須進(jìn)一步通過母公司派出的董事,、監(jiān)事,、和高管人員把它激活，這就要求董監(jiān)高必須嚴(yán)格履行出資人的意圖,。這些人員下到子公司以后,，跟子公司高管層打成一片。在這里要特別建議,，有很多子公司的高管層其實(shí)是劃撥的,，或者如果是并購的子公司，其高管層本身沒有歸屬,，只是在子公司里是高管層,，這是絕對不應(yīng)該的。實(shí)際上,，所有子公司高管層,，理論上副總以上，乃至最高到老總和執(zhí)行老總及以上,，直至董事監(jiān)事,，都應(yīng)該是不同股東派來的,。極少數(shù)的是社會(huì)招聘。社會(huì)招聘的應(yīng)不應(yīng)該有,？這個(gè)可以有,，但除非公司制度非常健全了，內(nèi)控非常有效了,，才能社會(huì)招聘的,，一般都是把我們久經(jīng)考驗(yàn)的干部派下去。比如說浙江的一家集團(tuán)就有問題,，它下面有個(gè)子公司A,，A的董事長、總經(jīng)理,，還有很多高管，根本不是集團(tuán)委任,，就是自然董事長,、總經(jīng)理。這就很好笑,，集團(tuán)一開始就是浙江經(jīng)建投的,，后來升了級。理論上子公司高管層,，哪怕就是在這個(gè)子公司里土生土長的,，集團(tuán)也要把他任命成自己的產(chǎn)權(quán)代表，要在子公司建立起一個(gè)面向母公司的產(chǎn)權(quán)管理部,，以及向集團(tuán)董事會(huì)雙重匯報(bào)的雙線管理制度,。不能讓子公司僅對母公司履行一個(gè)一般意義上的匯報(bào)義務(wù)，有時(shí)候碰上上市公司,，它還不履行匯報(bào)義務(wù),。但是，母公司把子公司設(shè)成自己的產(chǎn)權(quán)代表以后,，子公司就有一個(gè)雙重身份,，就有一個(gè)匯報(bào)義務(wù)在那里。所以治理體系的運(yùn)作,，第一就是用人把各種權(quán)利激活,，第二是形成四級分類決策機(jī)制：有哪些事是在子公司里要決掉；哪些事是子公司審訂和提出初步建議,，必須到母公司經(jīng)理班子來決策,；哪些事是必須上到母公司黨組會(huì)或黨政聯(lián)席會(huì)來決策；還有哪些事是集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)都定不了,，必須上到國資委來決策,。但是，一定也要記得，盡可能不會(huì)要上報(bào)到國資委決策,，能夠在集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)消化掉的就消化掉,。有時(shí)候一旦上到集團(tuán)層面，非要報(bào)到國資委的,，要再拿下去到子公司決策,，不要送上來。集團(tuán)派去的一些人,，作為子公司決策委員會(huì)的委員,，在子公司層面就要決掉。因?yàn)橐坏┖芏嗍律系郊瘓F(tuán)這個(gè)層面,，有些事可能就得報(bào)給國資委,，會(huì)比較麻煩。所以,，設(shè)計(jì)一個(gè)投控型企業(yè)的決策體系,，可沒那么簡單。但是也要知道,，獨(dú)裁為公,，有些事之所以放到子公司，不是為了瞞著國資委干壞事,，而是為了提高集團(tuán)經(jīng)營效率,。雖然有些地方的國資委還算是開放的，但總的而言只要是國資委,，行政效率普遍不是很高,。過去企業(yè)分屬各個(gè)部委管，現(xiàn)在是九龍治水,，變一龍獨(dú)治,，怎么應(yīng)付得來？考核局,，績效局,，改革局等等涵蓋這么多的經(jīng)濟(jì)范疇，產(chǎn)業(yè)部門,，思考得清楚才怪,。更可笑的是，國資委的很多具體的科員,，是那種企業(yè)里淘汰,，或企業(yè)里不要，去考公務(wù)員考上去的,，這能讓人放心嗎,？話說回來,，決策體系的打造，是投控型企業(yè)的頭等大事,。我們公司在安徽有一個(gè)客戶,，這家集團(tuán)的投資牛到什么程度呢？在它們母公司董事會(huì)層面,，任何一個(gè)投資,，劃分分為A、B,、C三類,，大的，中的,，小的,。A類投資，如果董事們同意了,，董事們也要跟投20萬,。投資項(xiàng)目如果效益非常好，董事們的分紅,，則要比正常回報(bào)分紅減去一個(gè)數(shù)字,，不能公司回報(bào)多少個(gè)點(diǎn),，然后事也匯報(bào)多少點(diǎn)，這樣會(huì)被上面以為是搭順風(fēng)車,，非法經(jīng)商,，職務(wù)兼任。就是活,，如果回報(bào)非常好,，董事的回報(bào)只能是一般；如果回報(bào)是銀行利息,，董事要比銀行利息低,。自從做出這么一個(gè)決策連坐體系以來，這家集團(tuán)就再也沒做過錯(cuò)誤決策,。過去董事們決策很輕率,，就說張總你有沒有信心。你有,，好,，我信賴你，這個(gè)很好笑,，像過家家一樣�,，F(xiàn)在不這么干了,，現(xiàn)在這個(gè)決策機(jī)制太牛了。最差最差的C類決策也要掛十萬,，董事們每天懸著,。因?yàn)橛泻芏嗍墙杩罱o董事們，當(dāng)然對他們的津貼也比較高,，津貼工資也比較高,，但是是任期審計(jì)完了才發(fā)放，提前借給若干項(xiàng)目,。這樣一來,，董事們在做決策的時(shí)候就會(huì)非常非常慎重，這種設(shè)計(jì)非常給力,，這是一個(gè)很重要的管理手法,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|829 次閱讀|0 個(gè)評論

國企的特殊治理---新老三會(huì)型治理: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-8 07:17; 一我們發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)的新老三會(huì),，事實(shí)上就是我們說過的民營企業(yè)的家園級別,。民營企業(yè)有家族創(chuàng)業(yè)，有家族里面幾個(gè)股東之間的種種不堪和斗爭,。同樣,，國有企業(yè)這種事也少不了，人與人之間的斗爭,，上級與主管部門對你的干預(yù),，你既是一個(gè)企業(yè)，又不是一個(gè)完整的企業(yè),，還得承擔(dān)很多指令和社會(huì)責(zé)任,，等等。這種種的沖突,，事實(shí)上使得國有企業(yè)一開始所面臨的非市場化因素,，甚至比家族企業(yè)離市場化行為還要遠(yuǎn)得多得多。但無論如何,，不管國有企業(yè)離市場化行為有多遠(yuǎn),，國有企業(yè)仍然有一個(gè)為了國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)，為了本行業(yè)的良性發(fā)展,，為了有效履行自己的定位和戰(zhàn)略,。必須要進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化的天然責(zé)任，所以這種外部的動(dòng)力就來自于競爭,，而競爭的動(dòng)力是來自于政府層面推動(dòng)的改革開放,，市場轉(zhuǎn)軌，市場機(jī)制的逐步建立,，包括推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度的改革,，也包括內(nèi)在的國有企業(yè)的名聲問題,。國有企業(yè)里面培育大量的優(yōu)秀知識分子，以及國有企業(yè)特有的社會(huì)責(zé)任等等動(dòng)力的驅(qū)使之下,，國有企業(yè)也要思考,，如何進(jìn)行自身更好的治理？應(yīng)該采取什么樣的治理體系,？盡管歐美治理在中國非常被認(rèn)可,，相當(dāng)長時(shí)間里面，國有企業(yè)也開始實(shí)施新三會(huì),。但是從骨子里面,，老三會(huì)對新三會(huì)的替代性太強(qiáng)，乃至于相當(dāng)長時(shí)間里面,，新老三會(huì)的同時(shí)存在,，事實(shí)上給很多國有企業(yè)，不僅沒有帶來麻煩,，反而帶來了巨大的優(yōu)勢,。尤其是老三會(huì)的存在，令國有企業(yè)非常方便,，能夠把老三會(huì)的每一種職能都使用到位,。對子公司來講，看這些手段,，像是軟約束,，但是軟約束背后是很硬的，把成本費(fèi)用預(yù)算戰(zhàn)略,，很多因素都考核進(jìn)去了。所以當(dāng)很多地方只簡單地約束下屬公司的時(shí)候,，下屬公司其實(shí)已經(jīng)意識到了,，這種簡單的約束背后，事實(shí)上是有深刻的內(nèi)涵的,。不能再簡單地按照國有企業(yè)的那套老辦法走下去,，市場在推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)，所以新老三會(huì)體制,，由此躍出水面,，成為一道新的不可以被忽視和忽略的潮流。二國有企業(yè)在治理上首先要處理的家務(wù)事,，就是通常所謂的新老三會(huì),。傳統(tǒng)上國有企業(yè)也是有治理體系的。首先從國體上,，我國是社會(huì)主義國家,，所以認(rèn)為工人階級是主人翁,，所以工會(huì)就構(gòu)成了所有重大決策權(quán)，重大決定,，重大方向的來源,。基于工會(huì),，又產(chǎn)生了職代會(huì)體系,。職代會(huì)是所有職工選出來的代表，既代表工人的利益,，又能夠以相對集中的形式行使權(quán)利,，相當(dāng)于人民代表大會(huì)。而工會(huì)呢,，相當(dāng)于人民,。最后還有黨組會(huì)，因?yàn)樯鐣?huì)主義國家的企業(yè),，它是黨的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下面,，推動(dòng)國家經(jīng)濟(jì)微觀運(yùn)作的一個(gè)主體，所以黨委會(huì)一方面承接國家層面的計(jì)劃經(jīng)濟(jì),，另外一方面,，又切切實(shí)實(shí)是實(shí)施黨的民主專政的一個(gè)經(jīng)濟(jì)抓手。這樣的三個(gè)結(jié)構(gòu)之間,，構(gòu)成了所謂的老三會(huì),。而在原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下，這樣的老三會(huì)倒也運(yùn)行是通常的,，基本能滿足運(yùn)行的要求,。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了以后,，首先國家經(jīng)濟(jì)就面臨著轉(zhuǎn)軌的要求,。在轉(zhuǎn)軌時(shí)期，逐漸發(fā)現(xiàn)這套體制嚴(yán)重影響經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,。比如說黨委會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu),，但黨委會(huì)習(xí)慣于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下，本著為黨負(fù)責(zé)任的這樣一個(gè)理念進(jìn)行公司的重大決策,，它沒法負(fù)責(zé)一些重大的冒險(xiǎn),，甚至做一些市場性的行為，而這在本質(zhì)上與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是沖突的,。所以在相當(dāng)長時(shí)間里面,，體制上有一個(gè)很大的硬傷。好就好在后來出現(xiàn)了所謂的廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制,，廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制的本質(zhì),，事實(shí)上就是把以黨委會(huì)為最高決策機(jī)構(gòu),，工會(huì)、職代會(huì)為最高權(quán)利機(jī)構(gòu)的體制打破了,，變成了一個(gè)敏銳的能夠感知市場壓力的當(dāng)家人,，就是廠長或經(jīng)理來負(fù)總責(zé)。在這樣的一個(gè)風(fēng)潮之下,，事實(shí)上黨委的權(quán)利就往后退了,，工會(huì)和職代會(huì)依然可以行使權(quán)利，但實(shí)質(zhì)上出于對僵化體系一定程度上的抑制,，也在相當(dāng)大程度上讓位給市場化的運(yùn)作,，成本核算，三項(xiàng)制度改革和聯(lián)產(chǎn)計(jì)酬,，工時(shí)制,，計(jì)時(shí)制，計(jì)件制,。這樣一來,，原先的老三會(huì)，在當(dāng)時(shí)這么一種體制和背景下,，就慢慢被弱化了,。隨著時(shí)間的推移，國有企業(yè)逐漸打開身段,，開始熱烈地?fù)肀Я宋鞣街髁鞯男氯龝?huì),，當(dāng)然這個(gè)所謂的新三會(huì)也是中國東西合璧的產(chǎn)物，結(jié)合了歐美,、日韓的優(yōu)勢,，做的一個(gè)重大的創(chuàng)新和集合，構(gòu)成了三會(huì)一層,。也因此在當(dāng)時(shí)某種言論之下,，認(rèn)為可能三會(huì)一層，應(yīng)該會(huì)成為全部,，整個(gè)企業(yè)都會(huì)構(gòu)建所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度，走到三會(huì)一層上去,，不再會(huì)存在另外的形式,。但這種觀點(diǎn)對不對，國有企業(yè)當(dāng)時(shí)只能模模糊糊地認(rèn)為,，可能擁抱西方,，相對更正確，因?yàn)槲鞣酱碇冗M(jìn),。但是隨著時(shí)間的流逝,，企業(yè)發(fā)現(xiàn)這種西方式的,，代表西方經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的最高規(guī)則的治理，與國有企業(yè)的運(yùn)作體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的沖突,。一方面是純市場化的運(yùn)作,，另外一方面，擔(dān)負(fù)著維穩(wěn),，保障就業(yè),，執(zhí)行政府交辦的特殊任務(wù)的公益性使命，企業(yè)到底怎么樣運(yùn)作,？另外,，畢竟西方的治理，其根本目的是維護(hù)私有產(chǎn)權(quán)的神圣性,，而中國的治理,，怎么保障員工的利益，怎么從基礎(chǔ)上穩(wěn)固國家基礎(chǔ),，用利益的一致性,，用國家制度層面的特殊安排，使得員工的利益也在企業(yè)運(yùn)作當(dāng)中有所表達(dá),，已經(jīng)變成當(dāng)前的重大任務(wù),。痛定思痛，中國國有企業(yè)體系出現(xiàn)了大家今天都已經(jīng)熟悉的新老三會(huì),。新老三會(huì)的運(yùn)作使得國有企業(yè)的治理變成了事實(shí)上的六會(huì)一層,，比全世界所有國家企業(yè)的治理都復(fù)雜。當(dāng)然好就好在他們二者之間,，新老三會(huì)之間,，運(yùn)作是有序的。首先工會(huì)負(fù)責(zé)參與到職工董事和職工監(jiān)事的選舉當(dāng)中,，代表員工群眾的利益,，參與到董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作。通過積極問政,，在決策過程當(dāng)中表達(dá)幾方所代表的利益,，達(dá)到制衡的目的。而職代會(huì)則是在重大報(bào)告上報(bào)股東會(huì)之前,，對是否發(fā)債,，是否合資，是否進(jìn)行重大經(jīng)營方針調(diào)整等等根本性的決策,，從職工群眾的利益,，進(jìn)行審議。只有在職代會(huì)同意的情況下，才將此議案上交股東大會(huì),。當(dāng)然從根本上來看,，這就優(yōu)先照顧了職工的利益，但是考慮到中國的特有的一個(gè)國家體制,，優(yōu)先照顧職工利益,，而不是股東利益，事實(shí)上也許是一個(gè)更到位的安排,�,？紤]到職工的利益和所有者的利益越來越趨于一致，通過經(jīng)濟(jì)杠桿,，績效杠桿,，已經(jīng)把二者高關(guān)聯(lián)，高敏感度地焊連在一起了,，這種職代會(huì)的決議,，往往和股東大會(huì)的利益也是高度一致的。除了這個(gè)設(shè)置以外,，黨組會(huì)就變成整個(gè)公司當(dāng)中最核心的設(shè)置之一,。對于重大的人事任命，履職情況的考慮,，免職,，新替代者的提名，資格考察等等重大事項(xiàng),，由黨委會(huì)來履行,，緊緊抓住了人是生產(chǎn)的第一要素的特質(zhì)。通過對人的控制,，從而達(dá)到對重要崗位,，重大人事行為，以及人事行為背后的相關(guān)的權(quán)利賦予的有效干預(yù)的目的,。而只有優(yōu)先在黨組會(huì)層面上通過了以后,，相關(guān)人事的方案才正式到董事會(huì)層面去。當(dāng)然考慮到企業(yè)并不是公眾公司,，而是一家既和西方的治理相對接軌,，又充分履行政府義務(wù)的國有企業(yè)。新老三會(huì)的融合就帶有很特殊的政治意味,，在社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益之間的平衡,，在國有體制的傳承和新市場行為的探索上的平衡，形成了各取所需,，各自運(yùn)轉(zhuǎn)有序的效果。既規(guī)避了過去傳統(tǒng)簡單的黨組會(huì)單純作為最高決策機(jī)構(gòu)的尷尬，又有效避免了純粹地從市場行為,，純粹從經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行一切決策的經(jīng)濟(jì)掛帥思想,。所以就像民營家族企業(yè)用治理來對自己進(jìn)行整頓一樣，國有企業(yè)在整理自己的家務(wù)事的時(shí)候,，新老三會(huì)可以說作為一個(gè)古怪而尷尬的一種混合體,，事實(shí)上把新老體制，國家的性質(zhì),，在經(jīng)濟(jì)中運(yùn)行的設(shè)計(jì),，以及如何張開臂膀擁抱市場行為，幾者之間做了一個(gè)艱難的調(diào)和,。盡管這個(gè)調(diào)和可能不是最有效的,，但是這種探索，它的方向事實(shí)上是彌足珍貴的,。其實(shí)這也提醒國有企業(yè),，治理必須要有它的社會(huì)文化背景，政體背景,，經(jīng)濟(jì)背景,，不可能純粹引入西方的治理以后，就讓中國企業(yè)一夕之間轉(zhuǎn)變?yōu)榱硗庖环N運(yùn)作,。同樣的,，既然中國企業(yè)的運(yùn)作還需要完成很多特殊的任務(wù)，那么如何與中國的國情相結(jié)合,，發(fā)展出一套適合中國國有企業(yè)的治理體系,，也許是中國在治理上最大最復(fù)雜的一個(gè)探索。當(dāng)然新老三會(huì)體制的這種運(yùn)作,，給企業(yè)帶來了諸多的不便,，很多國有企業(yè)在如何做好新老三會(huì)結(jié)合上面，感覺上莫衷一是,。當(dāng)然主要的莫衷一是,，來自于有很多企業(yè)對選用哪種體制更有利于自身的局部的利益帶來的不確定性。新老三會(huì)就有六個(gè)治理主體,，再加上黨委擴(kuò)大會(huì),，黨政聯(lián)席會(huì)，經(jīng)理辦公會(huì)等多重其他輔助決策體系,，治理主體,，就使得新老三會(huì)呈現(xiàn)一團(tuán)迷霧，較難操作,。但是不管怎么說,，新老三會(huì)這套體制,，至少意味著大量的企業(yè)已經(jīng)走出了簡單意義上的學(xué)習(xí)西方治理，在積極探索結(jié)合我們的歷史,，如何形成一套多種維度,，多種利益制衡的制度安排，使得企業(yè)能夠健康運(yùn)行,，違法舞弊事件得到揭示,，企業(yè)的市場化運(yùn)作得以保障。從這些方面來看,，無疑新老三會(huì)體制是解決了問題的,，是積極的。未來我們至少可以肯定,，在相當(dāng)長的時(shí)間里面,，全球的文明沖突已告一段落，基督教與伊斯蘭教的沖突已成昨日黃花�,，F(xiàn)在來看,，更大的沖突，很可能來自于社會(huì)主義和資本主義最后的沖突,。我們已經(jīng)看到,，美國把所有的兵力，所有的注意力,，聚焦在中國身上,，遏制中國、蘇聯(lián)等中國的或有盟友,，包括巴基斯坦等或有盟友,，在這場角力當(dāng)中，到底該如何站隊(duì),，短期內(nèi)看,，形勢并不明朗，也不樂觀,。那么進(jìn)入到體制沖突時(shí)期以后,，中國國家政府將更加敏銳地突出保護(hù)工人階級，中產(chǎn)階級的利益,，尤其是工人階級的利益,。而工人階級的利益，最大可能性上可以通過新老三會(huì),，進(jìn)行一定程度的表達(dá),，和闡述。也因此,，體制沖突背景下,，新老三會(huì)將長期存在,，是我們的一個(gè)基本判斷，它不會(huì)簡單消亡,，當(dāng)然也不會(huì)呈現(xiàn)老三會(huì)取代新三會(huì)的狀況,。如果說新三會(huì)是三權(quán)制衡的話，那么老三會(huì)是把主人翁,，黨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)等等行政理念，國家運(yùn)作理念,，根植于企業(yè)這個(gè)微觀經(jīng)濟(jì)體的保障,。新老三會(huì)講的是完全不同的兩碼事，但是他們可以達(dá)到一個(gè)聚焦的目的,，圍繞著企業(yè)更好的運(yùn)行,，為提高職工的生活水平和收入，保障企業(yè)生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品等等方面,，新老三會(huì)是可以達(dá)到一個(gè)共同的協(xié)同運(yùn)作效果的,，不應(yīng)人為故意把他們對立起來。三當(dāng)國有企業(yè)開始不再執(zhí)著于自己原先的老三會(huì)的安排,，開始一定程度上擁抱新三會(huì)的格局的時(shí)候,，里面事實(shí)上是五味雜陳的。首先就企業(yè)而言,，明顯感覺到,，老三會(huì)事實(shí)上作為上級順利干預(yù)企業(yè)，是一條通達(dá)的通道,，而對于作出專業(yè)化決策,，作為本級主體有較大決策權(quán)，事實(shí)上是有所損害的,。換言之,，老三會(huì)使得下屬更聽命于上級，上級有足夠多的手段,、技術(shù),、能力和維度，去調(diào)度子公司的方方面面,，包括利于上級用一套行政手段來管理公司,。它近乎于一套黑箱系統(tǒng)，規(guī)則不清晰,，維度多種多樣,，整個(gè)國家機(jī)器的各種能力和手段，都可以通過老三會(huì)滲透到公司層面,。公司經(jīng)理層受到的非市場化的約束,，以及過多維度的制衡,，使得經(jīng)理層無法著力于和專心于經(jīng)營企業(yè)。所以當(dāng)新三會(huì)引入到企業(yè)層面的時(shí)候,，做過經(jīng)營的,，或者正在做經(jīng)營的經(jīng)理層們，都普遍感覺到,，這應(yīng)該是個(gè)解決之道,。尤其是經(jīng)理層們敏銳地感覺到，如果在公司本級經(jīng)理董事會(huì),，重大決策歸董事會(huì),，除了特別大的決策，非要上一級主管部門或國資委批準(zhǔn)以外,，那么重大決策在本級說了算,。能夠決策下來，就是國企的一個(gè)非常主動(dòng)的大力量的一個(gè)變革,。自己能夠當(dāng)家作主了,，能夠在自己的思考、戰(zhàn)略,、行為反饋之間,，建立一個(gè)封閉的循環(huán)體系了，而不是作出若干建議和提案以后,，望眼欲穿地等待上級做出英明的決策,。而審計(jì)的決策往往是匪夷所思的，因?yàn)樯霞壍目紤]往往在更大的一盤棋上面,，更大的系統(tǒng)上面,，而不是在企業(yè)自身的這個(gè)系統(tǒng)之上。對審計(jì)來說的合理性,，往往是對企業(yè)最大的不合理,，所以國有企業(yè)的經(jīng)理層敏銳地感覺到，經(jīng)理董事會(huì)對企業(yè)是有巨大幫助的,。而上級已經(jīng)感覺到了,，這樣廣泛多行業(yè)多形態(tài)的國企，絕對不是靠上級充任婆婆,，充任萬能董事會(huì)能夠管好的,。所以上級也樂得推動(dòng)每一個(gè)企業(yè)有自己的小政府，有自己的小決策群體,，有自己的一套決策制度,，能夠讓自己按照市場價(jià)值最大化的原則經(jīng)營。一方面,，是給政府的有效的解包袱,，另外一方面,，如果企業(yè)能夠按照市場規(guī)則來運(yùn)行，大體上它是健康的,，而且能夠產(chǎn)生盈余,，這種盈余對于國有企業(yè)承擔(dān)更大的社會(huì)責(zé)任，事實(shí)上是有百利而無一害的,，所以上級機(jī)關(guān)也樂見企業(yè)做大做強(qiáng),，擺脫種種行政的束縛。上級單位也知道,，任何一個(gè)企業(yè),，除了受自己的鉗制以外，還要受其他相關(guān)部門,，方方面面的鉗制，所以給企業(yè)解包袱,，減壓力也是上級單位的一個(gè)追求,。就在這樣幾方都感覺這個(gè)東西是好東西的時(shí)候，就開始推進(jìn)了新三會(huì)制度的實(shí)施,。最后的結(jié)果就是既不是極左,，也不是極右新老三會(huì)的結(jié)合。但即便是如此,，我們?nèi)匀荒芸吹�,，國有企業(yè)的家園時(shí)代由此開始了，它也有一個(gè)走出自己的原始狀態(tài)的這么一個(gè)說法,，這么一種動(dòng)力,。所以從空中看的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn),，家族企業(yè)也好,，國有企業(yè)也好，來自完全不同的兩個(gè)山脈,，但是他們離走出第一步,，都非常有共性，都是對國有或民營企業(yè)之前運(yùn)作體制的一個(gè)否定,。而這次否定,，事實(shí)上就打開了他們經(jīng)營之門，而且改革的齒輪,，幾乎停都停不下來了,，這就是我們看到的，國有企業(yè)從家園走向江湖,，走向殿堂的第一步,，新老三會(huì)的結(jié)合,。而后面兩步和民營企業(yè)如此地相似，只不過它仍然要考慮,，它和老三會(huì)的融合問題,。四最后到上市公司了。國有企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個(gè)重大的變化,，在上市公司層面,，治理的主體是新三會(huì)，但如何讓老三會(huì)仍然有效存在,，是所有國有企業(yè)思考的難題,。當(dāng)然中國的證監(jiān)會(huì)，在這方面也并沒有刻意去把這個(gè)問題說清楚,，但是國有企業(yè)知道,，自己的新老三會(huì)，六會(huì)治理可能帶來的問題是進(jìn)取心不足,，責(zé)任分不清楚,，激勵(lì)不到位。但是好處是高度制衡,，在高度制衡的基礎(chǔ)之上,，而且形成了民主決策機(jī)制。就憑著這兩點(diǎn),，國有企業(yè)發(fā)現(xiàn)夠本了,，這種改革至少賦予了國有企業(yè)某種不可逆的改革，國有企業(yè)再回到小國寡民時(shí)代,，再回到封閉時(shí)代,，回不去了，他們都打開視野在歡呼,，在擁抱即將到來的一個(gè)新大陸,。那么就國有企業(yè)而言，出資者,，上級主管部門之間,，無意中形成的這種合謀行為，事實(shí)上使得新三會(huì)更加方便地用于公司的市場化運(yùn)作,，而老三會(huì),，更加方便地解決一些市場化行為沒法解決的一些問題，等于讓企業(yè)多了一個(gè)轉(zhuǎn)圜的余地,，多了一個(gè)操作的維度,。當(dāng)然當(dāng)老三會(huì)操作余地過大，就有一種以老三會(huì)為體，以新三會(huì)為殼的倒掛現(xiàn)象,，因?yàn)槔先龝?huì)操作空間實(shí)在太大,，自由空間實(shí)在太多，反而有可能搞了半天,，這個(gè)治理是個(gè)空治理,，仍然在那里玩黑箱，其實(shí)一般意義上的治理不是完全的白箱,，完全的白箱即使上市公司都未必能做到,，但是它已經(jīng)擺脫了純黑箱的概念，它至少是個(gè)準(zhǔn)灰箱或灰箱,，大體看得清楚,，但是又不那么清楚，它已經(jīng)走到這個(gè)地步上來,。所以企業(yè)真正的經(jīng)營者們,，想新三會(huì)的訴求，力量會(huì)越來越大,，如果中國真的是像某些人預(yù)測的那樣市場化,，私有化，擁抱西方所制定的國際秩序和市場經(jīng)濟(jì)的話,，如果一直線性地沿著這條路走下去，新三會(huì)最終取代一切,，老三會(huì)湮沒在空氣當(dāng)中,，這幾乎是必然的。但是考慮到體制沖突論,，美國對中國的鉗制和遏制,，敵對行為剛剛開始，社會(huì)主義體制最核心的代表,，只有中國了,，而資本主義最核心的代表，充斥在整個(gè)西方陣營當(dāng)中,，這樣一來,，體制沖突將在相當(dāng)長時(shí)間里面，直接表達(dá)為對中國的遏制,，對中國企業(yè)的遏制,，以及西方市場經(jīng)濟(jì)對中國的競爭掠奪，資源掠奪和財(cái)富掠奪,。在這種大背景下,，純粹利用中國孱弱的民營企業(yè)，和西方資本主義競爭,，顯然是不現(xiàn)實(shí)的,，必須用中國國有企業(yè),，尤其是央企來和他們競爭。這就回到一個(gè)課題上,，是西方的惡意相向,，競爭行為，使得中國國有企業(yè)仍然再次回到新老三會(huì)并舉的高度上去,，而且這個(gè)時(shí)間,，至少將會(huì)延續(xù)二十年左右。所以那種歡呼,，新三會(huì)將會(huì)有朝一日取代老三會(huì)的這樣一個(gè)幼稚夢,，該醒一醒了。把家務(wù)事處理清楚以后,，無論民營企業(yè)還是國有企業(yè),，都獲得了一種可能性，企業(yè)可以發(fā)展得更好,，可以更市場化,。至少對國有企業(yè)來講，婆婆管我管得不那么束手束腳了,，我可以第一次施展抱負(fù)了,。國有企業(yè)之所以從老國有企業(yè)走到新國有企業(yè)，里面還有一個(gè)很強(qiáng)大的動(dòng)力,，一群理想主義分子們,，在壯志難酬，手腳束縛的長期運(yùn)作當(dāng)中,，積攢了太多的抱負(fù),、怨氣，而體制基本理順以后,，這種抱負(fù)和怨氣,，短期里面立即化作動(dòng)力。這些理想主義分子們,，單純把自我實(shí)現(xiàn),，抱負(fù)實(shí)現(xiàn)作為自我價(jià)值伸張和表達(dá)的唯一途徑，而不是財(cái)富,，在極大程度上推動(dòng)了中國國企的發(fā)展,。但長期而言，國企經(jīng)理人們,，憑什么只能領(lǐng)取微薄的待遇,？這個(gè)問題我們回答不了。我們用西方公共產(chǎn)品提供者，低風(fēng)險(xiǎn)的國有企業(yè),，來對比中國高競爭壓力,，高行政約束狀態(tài)下，在多個(gè)維度上艱難均衡,，負(fù)重前行的國企的時(shí)候,，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)維度事實(shí)上是沒法比的，完全是兩個(gè)性質(zhì),，國企未必一定是低薪酬的代名詞,。而今天中國純粹意義上，公共產(chǎn)品提供者的國有企業(yè),，已微乎其微,，絕大部分既擔(dān)負(fù)市場經(jīng)濟(jì)，市場化經(jīng)營的責(zé)任,，還要承擔(dān)行政化職能和委派的任務(wù),，同時(shí)還要維穩(wěn)。在多個(gè)交錯(cuò)的維度下展開經(jīng)營,，受制于多個(gè)維度的要求,，向多個(gè)監(jiān)管部門負(fù)責(zé)的這么一種狀態(tài)，本身使得國有企業(yè)的經(jīng)營就變得非常復(fù)雜,，經(jīng)理人難度很大,。所以體制稍稍一解束，就會(huì)撕裂巨大的生產(chǎn)力,，表達(dá)為較大的價(jià)值,。而這些人在初步自我價(jià)值得到伸張以后，也進(jìn)一步渴望自己從薪酬上面,、待遇上面,，能夠得到進(jìn)一步的肯定,。而這時(shí)候出現(xiàn)一個(gè)巨大的沖突,。國有企業(yè)認(rèn)為，國有企業(yè)的干部用不著給高的薪酬,，因?yàn)槲覀兪菄衅髽I(yè),，但是從整個(gè)社會(huì)上來看，從商業(yè)文化上來滿,，這條路也許走不通的,。不管國有企業(yè)還是民營企業(yè)，至少薪酬要有相關(guān)性,，橫向合理性,。都是社會(huì)雇用者，不能因?yàn)榻o國有企業(yè)做，相對待遇就低,，國有企業(yè)的干部的激勵(lì)問題是一個(gè)很重要的問題,。這也是下一步中國主要在開放碰到的主要問題。除了這些問題以外,，國有企業(yè)還碰到一些問題,。國資委下一步角色到底是什么？會(huì)不會(huì)及時(shí)撤掉,，如果長期存在的話,，它和企業(yè)之間的關(guān)系定位是什么？它到底成為萬能監(jiān)事會(huì),，還是像有些人說的,，只是成為一些若干所屬企業(yè)股權(quán)的持有者？國資委的角色,，這是政府也很頭痛的一個(gè)問題,。同時(shí)，國有企業(yè)是不是只守住自主參與,？目前這種強(qiáng)有力的國進(jìn)民退,，在一定程度上到底怎么制衡？國有企業(yè)的超級多元化現(xiàn)象,，怎么進(jìn)行抑制,？這些問題，都橫亙在國有企業(yè)治理者的門前,，而且他們還有一個(gè)重大問題,，整體上市。這個(gè)問題已經(jīng)壓在國有企業(yè)經(jīng)營者的心頭,，成為一個(gè)壓力,，成為一個(gè)難以排遣的東西了。因此,，到底國有企業(yè)經(jīng)營者們怎么辦,，路該往哪里通，是一個(gè)值得研究的問題,。; 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資本運(yùn)作構(gòu)“大投行”平臺: 華彩咨詢白萬綱 2013-1-30 07:58; 一,、資本運(yùn)作戰(zhàn)略導(dǎo)向 1、母公司通過結(jié)構(gòu)融資,，引入優(yōu)勢股東,，提升公司價(jià)值 2、母公司通過并購,，聯(lián)盟,，資產(chǎn)證券化等手段促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合 3,、母公司通過金融服務(wù)來推動(dòng)板塊戰(zhàn)略實(shí)施二、集團(tuán)資本運(yùn)作平臺集團(tuán)的資本運(yùn)作平臺是一個(gè)“體系”的概念,，包涵一系列為實(shí)現(xiàn)資金融通和資本運(yùn)作功能而設(shè)立的機(jī)構(gòu)或法人實(shí)體,。母公司的大投行角色; 1、母公司的聯(lián)盟與合作網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑 2,、母公司集合資金的投資行為 3,、母公司的孵化器行為 4、母公司的中介行為 5,、母公司的資本運(yùn)作主導(dǎo)行為一個(gè)完整的資本運(yùn)作平臺應(yīng)該是一個(gè)“平臺系”,，由多個(gè)不同的平臺協(xié)同組成： 1、融資平臺 2,、投資并購平臺 3,、孵化平臺 4、服務(wù)平臺 5,、支持平臺; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|559 次閱讀|0 個(gè)評論

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