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企業(yè)增長(zhǎng)不前的十大表現(xiàn)（三）- 尚衡知本成長(zhǎng)研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:34; 白剛/執(zhí)筆，尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院/文　　注：尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長(zhǎng)命題是包政先生多年來(lái)一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。四,、大規(guī)模廣告戰(zhàn)不靈了,！　　既然依靠傳統(tǒng)的擴(kuò)張行不通了，很多企業(yè)就想到上廣告,。我已經(jīng)依靠推力把貨物堵到終端去了,，要在終端產(chǎn)生拉力幫助經(jīng)銷商消化貨物，那怎么辦呢,？就采用廣告戰(zhàn)的方式,。　　傳統(tǒng)的套路，就是找代言人,、上電視廣告,，大面積更新店招，然后做終端的生動(dòng)化,，這樣整個(gè)市場(chǎng)會(huì)被引爆,、消費(fèi)會(huì)被引爆。　　最先引入這些方式的企業(yè)往往是有效的,，因?yàn)樗紫炔捎昧诵碌姆椒�,。我們服�?wù)利郎時(shí)，利郎在成長(zhǎng)的過(guò)程中,，很重要的節(jié)點(diǎn)就是請(qǐng)了陳道明做代言人,，并首先上中央五臺(tái)去做廣告，因?yàn)槔砂l(fā)現(xiàn)他所面臨的這個(gè)男士的消費(fèi)人群最喜歡的是體育頻道,。利郎最早采用廣告這種方式的時(shí)候,，業(yè)績(jī)提升是非常明顯的。但是過(guò)了轉(zhuǎn)一,，身邊幾乎所有的晉江企業(yè)都開始擠到中央五臺(tái)請(qǐng)代言人做廣告,，以至于有一段時(shí)間人們說(shuō)中央五臺(tái)好像變晉江臺(tái)了。緊跟著全國(guó)范圍內(nèi)的其它企業(yè)都開始采用同樣的方式,，使得電視臺(tái)廣告成本越來(lái)越高,、代言人的費(fèi)用越來(lái)越高，而企業(yè)的廣告效率越來(lái)越低,。　　因?yàn)檫@個(gè)招數(shù)很容易學(xué),，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常短,。上完電視廣告、找完代言人就開始全國(guó)大面積換店招,，這也往往是第一家企業(yè)能夠打開局面,，如公牛插座，從南到北全國(guó)性更換店招時(shí)是有效的,，能夠帶來(lái)企業(yè)的快速成長(zhǎng),，但之后所有企業(yè)都這么做的時(shí)候，這種招數(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就已經(jīng)沒有了,，最近幾年這些招數(shù)的成本越來(lái)越高,、效率越來(lái)越低，但是把這些都撤掉,，經(jīng)銷商首先就不同意,，企業(yè)明明知道效率下降也必須去做。　　尤其是最近幾年,，面臨這種問(wèn)題的企業(yè)還陷入在這種慣性的操作套路,，只是在傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)手段上靠程度的加深去努力，找一個(gè)更有名的代言人,、競(jìng)爭(zhēng)黃金廣告時(shí)間等,，而實(shí)際效率越來(lái)越低、成本逐漸增高,。　　 2003年我們服務(wù)奇正藏藥,，他們停留在年銷售額8000萬(wàn)的水平上，一年多沒有增長(zhǎng),，然后有人告訴他做廣告,，在中央二臺(tái)一年花了3000萬(wàn)的廣告費(fèi)，最后一算賬銷售額增長(zhǎng)了4000萬(wàn),，實(shí)際上覆蓋不了3000萬(wàn)廣告費(fèi),，第二年就停了。我們認(rèn)為,，靠這種簡(jiǎn)單的招數(shù)并不能解決關(guān)鍵問(wèn)題,，需要從整個(gè)價(jià)值鏈著手。這樣調(diào)整后奇正藏藥沒做廣告,，銷售額反倒從8000萬(wàn)一路增長(zhǎng)到6個(gè)多億,，而且利潤(rùn)率很高，直到上市,。但是上市后增長(zhǎng)又停滯了,。靠原有的方式能解決嗎,？不,！企業(yè)還需要在戰(zhàn)略上作出調(diào)整。怎么去調(diào)整戰(zhàn)略,，我們會(huì)放到后面具體闡述,。五、定位戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)并不總是管用! 　　很多企業(yè)經(jīng)歷過(guò)促銷戰(zhàn),、廣告戰(zhàn),，經(jīng)歷過(guò)擴(kuò)張門店、擴(kuò)充產(chǎn)品這一系列的傳統(tǒng)方式,，都已到了失靈的狀態(tài),。這時(shí)候，有人就說(shuō)現(xiàn)在是做品牌的時(shí)候了,，而做品牌就要先做定位,，尤其是看到王老吉這幾年的一路成長(zhǎng)，使得很多人認(rèn)為做定位做品牌成了企業(yè)發(fā)展的良藥,。但我們看到的成功只是少數(shù),，失敗的是大多數(shù)，而即使是成功的企業(yè)則面臨著更多的思考,。　　王老吉當(dāng)年做完定位之后,，把自己區(qū)別于黃振龍這樣的涼茶，說(shuō)我不再是藥,，是飲料,，從治療上火轉(zhuǎn)向預(yù)防上火，即便是這樣成功的定位仍然面臨著連經(jīng)銷商都找不到,、所有人都不認(rèn)的局面,！王老吉只得回過(guò)頭來(lái)從價(jià)值鏈戰(zhàn)略上去做調(diào)整，再加上好的定位才走到今天的狀態(tài),。　　因此,，企業(yè)不是依靠單純的定位就能獲得成功的，這是很多企業(yè)要去思考的,。因?yàn)槎ㄎ恢皇侨ふ液湍阃惖母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的一種方式,，而不是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能的方式。　　比如在礦泉水的領(lǐng)域,，最早是嶗山礦泉水,，這是德國(guó)人做出來(lái)的品牌，歐洲的依云賣得非�,；�,，德國(guó)人在青島嶗山發(fā)現(xiàn)了這款產(chǎn)品，就把它賣到歐洲去，獲得了成功,。嶗山礦泉水就抓住了一個(gè)好的機(jī)會(huì)：當(dāng)年德國(guó)在青島的占領(lǐng)軍遭遇霍亂,，死了700多人，在德國(guó)產(chǎn)生了很大的轟動(dòng),，而只有山上的駐軍活了下來(lái),，且沒有一個(gè)得病。其實(shí)這主要是因?yàn)樯缴檄h(huán)境好,，跟城市是隔離的,，但是德國(guó)人把這件事歸因是水好，把嶗山礦泉水在德國(guó)變成了奢侈品品牌,，以至于尼克松訪華時(shí)和周總理說(shuō)要喝嶗山礦泉水,，這才變成我們的國(guó)宴飲水。但這種產(chǎn)品是沒有產(chǎn)業(yè)化的,，在此后的很長(zhǎng)一段時(shí)間里,，嶗山礦泉水只出口國(guó)外，沒有國(guó)內(nèi)消費(fèi),，國(guó)內(nèi)的人寧可花5毛錢買一瓶汽水,，也不會(huì)花錢去買一瓶礦泉水。　　真正把水變成大產(chǎn)業(yè)的,，起點(diǎn)是梅林正廣和,。當(dāng)時(shí)上海自來(lái)水污染，消費(fèi)者都不敢喝自來(lái)水了,，喝什么,？梅林正廣和發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)，就是把自來(lái)水蒸餾,，變成純凈水,，告訴消費(fèi)者：啥都沒有，放心喝吧,。由此,，誕生了純凈水這個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，新的品類,、新的行業(yè),。此后，娃哈哈,、樂百氏都開始跟進(jìn)純凈水,，把它變成飲品。這個(gè)過(guò)程中這些企業(yè)都在做定位,，如樂百氏的“27層凈化”,，宣揚(yáng)水不是高溫蒸餾、而是自然凈化，這是一個(gè)比梅林正廣和更好的定位,，所以樂百氏比梅林正廣和獲得了更好的增長(zhǎng),。娃哈哈也在做差異化定位，不能做功能上的差異化,，就走向了心理上的差異化,，就做了一個(gè)廣告：我的眼里只有你,。　　但是這種定位帶來(lái)的效果,，并沒有使娃哈哈、樂百氏,、梅林正廣和這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別,。　　等到農(nóng)夫山泉進(jìn)到這個(gè)領(lǐng)域來(lái)，出現(xiàn)了一個(gè)新的概念：不是純凈水,，是天然水,，農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜。到目前為止,，我們認(rèn)為農(nóng)夫山泉這種定位在這個(gè)領(lǐng)域里是最棒的,。于是，整個(gè)純凈水產(chǎn)業(yè)就形成聯(lián)盟,，要集體對(duì)抗農(nóng)夫山泉,，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為農(nóng)夫山泉這種定位會(huì)毀滅純凈水這樣一個(gè)品類。當(dāng)其他企業(yè)跟進(jìn)農(nóng)夫山泉開始做礦泉水的時(shí)候,，娃哈哈一直在做純凈水,，而且在這個(gè)過(guò)程中，奠定了成長(zhǎng)的根基,。原來(lái)哇哈哈是做AD鈣奶的,，因?yàn)榭吹搅讼褶r(nóng)夫山泉這種方式，發(fā)現(xiàn)光靠一個(gè)好定位是沒有辦法做成一個(gè)大品牌,、一個(gè)大規(guī)模的企業(yè)的,，因?yàn)橹灰ㄎ怀傻V泉水，水源產(chǎn)地就會(huì)受限制,，從水源產(chǎn)地面向全國(guó)市場(chǎng),，整個(gè)價(jià)值鏈的效率是非常低的。盡管娃哈哈在定位上是失勢(shì)的,，但它轉(zhuǎn)向在全國(guó)大面積布置產(chǎn)能,，隨后大面積招商，從而形成全國(guó)布局的產(chǎn)能,，最后再做全國(guó)分銷,，這樣整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率實(shí)際上是最高的，這種力量就是比定位更大的力量。　　娃哈哈成為飲料食品領(lǐng)域中最好的企業(yè),，但是到現(xiàn)在為止我們都無(wú)法給其一個(gè)很好的定位,，因?yàn)橥酃䦷缀跛械漠a(chǎn)品都是模仿和跟進(jìn)，那他為什么會(huì)成功呢,？在定位和品牌背后,，我們要從更深的戰(zhàn)略層面去思考。六,、產(chǎn)品創(chuàng)新并不總是帶來(lái)成功! 　　有些企業(yè)在定位和品牌上遇到了問(wèn)題,，沒有去思考原因，轉(zhuǎn)而在產(chǎn)品上大做文章,。這幾年很多理論和實(shí)踐都提出企業(yè)要回歸到顧客時(shí)代,、回歸到產(chǎn)品創(chuàng)新，這是對(duì)的,，因?yàn)橹袊?guó)早期的商業(yè)經(jīng)濟(jì)是不成熟的,，是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系中發(fā)育出來(lái)的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下,，中國(guó)企業(yè)最早發(fā)育的能力是生產(chǎn)制造,，也就是說(shuō)我們一開始在產(chǎn)品品質(zhì)上就做得不錯(cuò)，只是缺少更多的產(chǎn)品以及不知道怎么做營(yíng)銷,。營(yíng)銷功能在整個(gè)社會(huì)上都是缺失的,，如分銷領(lǐng)域，全國(guó)性的分銷領(lǐng)域在改革過(guò)程中都沒了,，而區(qū)域性的分銷領(lǐng)域又沒起來(lái),，所以那個(gè)時(shí)代只要做了深度分銷的企業(yè)都成功了。當(dāng)分銷領(lǐng)域開始走向成熟化,、規(guī)�,；疃确咒N就不靈了,，于是就有了廣告,、宣傳、促銷,，在當(dāng)時(shí)的完善階段,，企業(yè)增加了這樣一些功能，都會(huì)帶來(lái)成長(zhǎng)上的推動(dòng)力,，而現(xiàn)在這些功能又都成熟起來(lái)后,，再掉回頭做產(chǎn)品創(chuàng)新是有道理的。　　但是產(chǎn)品創(chuàng)新并不一定會(huì)帶來(lái)成功,！在牛奶領(lǐng)域,，當(dāng)時(shí)全行業(yè)有一個(gè)口號(hào)：“光明是乳業(yè)行業(yè)研究院”,，也就是說(shuō)幾乎所有產(chǎn)品都是光明研發(fā)出來(lái)的，但光明在牛奶行業(yè)中的地位是越降越低的,，從原來(lái)的龍頭企業(yè)變成了行業(yè)第三,，甚至于還有進(jìn)一步下滑的風(fēng)險(xiǎn)，他在產(chǎn)品創(chuàng)新做得最好的時(shí)期反倒是不成功的,，這應(yīng)該引起我們的思考,。　　在很多領(lǐng)域里，產(chǎn)品成功的企業(yè)都很難帶來(lái)企業(yè)整體的成功,，就像娃哈哈,，樂百氏、農(nóng)夫山泉在創(chuàng)新,，娃哈哈基本采用的是跟隨策略,，但卻成為了做得最好的企業(yè)，這背后的道理恰恰是在對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略的思考上,。這是企業(yè)戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)，或者說(shuō)是最高層次的思考,。（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略與模式|827 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)增長(zhǎng)不前的十大表現(xiàn)（二）- 尚衡知本成長(zhǎng)研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:29; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院/文【尚衡知本成長(zhǎng)研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院隊(duì)伍由包政教授、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長(zhǎng)命題是包政先生多年來(lái)一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）三,、傳統(tǒng)擴(kuò)張三板斧：拓區(qū)域、開店,、增加產(chǎn)品線的粗放式增長(zhǎng)失效,！　　在價(jià)值鏈的終端，靠近客戶的地方,，品牌型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,，同樣面臨著有質(zhì)量增長(zhǎng)的麻煩,！　　品牌廠商采用的傳統(tǒng)成長(zhǎng)方式主要是擴(kuò)大銷售區(qū)域、增加門店數(shù)量,、增加產(chǎn)品線,，我們管它叫三板斧。在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中,，幾乎所有的這類企業(yè)都是從單產(chǎn)品,、區(qū)域化中成長(zhǎng)起來(lái)的：在早期發(fā)展過(guò)程中，只要以單產(chǎn)品從一個(gè)區(qū)域向全國(guó)區(qū)域擴(kuò)張,、從少數(shù)門店向多數(shù)門店擴(kuò)張,，然后從單一的產(chǎn)品線向較長(zhǎng)的產(chǎn)品線去擴(kuò)張，它的成長(zhǎng)是自然的,。　　安踏早年給國(guó)外運(yùn)動(dòng)鞋的品牌做代工,，當(dāng)它發(fā)展出代工能力后，生產(chǎn)的鞋品質(zhì)很好,。安踏的老板就有一種很強(qiáng)烈的愿望去做一個(gè)品牌,。他就從王府井的一個(gè)店開始練攤，獲得了做終端的品牌營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn),，然后他就開始從單店往多個(gè)店,、從局部市場(chǎng)往多個(gè)市場(chǎng)去擴(kuò)張，早年從國(guó)內(nèi)的三級(jí)市場(chǎng)一個(gè)店一個(gè)店的做下去,，就獲得了非常好的成長(zhǎng),。　　接下來(lái)，從運(yùn)動(dòng)鞋轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)裝備即服裝,；從單一的領(lǐng)域做球類的,、運(yùn)動(dòng)類的，再往運(yùn)動(dòng)休閑的方向走,，每一次戰(zhàn)略的升級(jí)都是由擴(kuò)張銷售區(qū)域,、增加門店數(shù)量、增加產(chǎn)品線這種傳統(tǒng)的方式來(lái)的,。這種方式的應(yīng)用非常明顯,，其他的領(lǐng)域也差不多是同樣的方式。　　服裝領(lǐng)域在走向時(shí)尚化的過(guò)程中,，企業(yè)的產(chǎn)品線不僅有了品類上的差異,，從鞋、到褲裝,、到上裝,，還有了應(yīng)用場(chǎng)景的發(fā)現(xiàn)，從運(yùn)動(dòng)的到運(yùn)動(dòng)休閑的,，于是開始面臨著一種時(shí)尚化的壓力：必須在款式上要很多,，更新要很快,。企業(yè)一旦處于這種環(huán)境的時(shí)候，依靠傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單方式就面臨著成長(zhǎng)的障礙,，即無(wú)法再擴(kuò)張區(qū)域,。因?yàn)槟涂恕⒌线_(dá)斯進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候,，是從一級(jí)市場(chǎng)開始做品牌,，李寧是從二級(jí)市場(chǎng)做品牌，等到安踏進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候是在三級(jí)市場(chǎng)去做品牌,。在這個(gè)過(guò)程中,，這些企業(yè)彼此之間是沒有競(jìng)爭(zhēng)的，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)速度太快,，往往面臨著一二三級(jí)市場(chǎng)的同步增加,，耐克、阿迪達(dá)斯做品牌非常強(qiáng)調(diào)持續(xù)的,、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性成長(zhǎng),，一開始不會(huì)很大的放量，只會(huì)在一線城市開一些旗艦店,，更多的是做消費(fèi)者教育的工作,，就是把一些NBA的、足球領(lǐng)域的或者其他領(lǐng)域的一些最有名的運(yùn)動(dòng)明星請(qǐng)到中國(guó)做代言,，和中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面的溝通和互動(dòng)，增加品牌偏好度,，然后才是放規(guī)模,；李寧由個(gè)人品牌轉(zhuǎn)到服裝品牌，在二級(jí)市場(chǎng)上幾乎沒有壓力,，因?yàn)檫@是中國(guó)市場(chǎng)中的一個(gè)空白,，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)從啞鈴型向紡錘形轉(zhuǎn)變時(shí)，中端市場(chǎng)上李寧基本上沒有遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,；而在三級(jí)市場(chǎng)上,，安踏面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一個(gè)是地?cái)傌�,，另外就是兩家�?guó)有企業(yè)——青島的雙星和上海的回力,，國(guó)有企業(yè)盡管有很好的先發(fā)優(yōu)勢(shì),，因?yàn)闄C(jī)制問(wèn)題使得它在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中沒有機(jī)會(huì)獲得發(fā)展,，成長(zhǎng)是變慢的，而地?cái)傌洘o(wú)法與安踏這樣的企業(yè)抗衡,，而且在三級(jí)市場(chǎng)人們的消費(fèi)觀念也轉(zhuǎn)變?yōu)橐ベI好東西,。早期,，安踏不需要做品牌,，因?yàn)樗^的品牌就是大家看到你的門店看起來(lái)跟別人是不一樣的，店里的東西是有統(tǒng)一風(fēng)格的,，品質(zhì)很好就已經(jīng)是品牌了,，連廣告都不需要做。只要把這樣的店從一個(gè)區(qū)域擴(kuò)張到另一個(gè)區(qū)域,、從一家店變成一百家甚至一千家,，然后再逐步加上廣告的宣傳和產(chǎn)品線的延伸，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)能成長(zhǎng)到幾十億的規(guī)模,。但這種區(qū)域的擴(kuò)張是有極限的,，從三級(jí)市場(chǎng)走到二級(jí)市場(chǎng)再走到一線市場(chǎng)，能夠開的店都已經(jīng)開得差不多了,，而增加門店的數(shù)量也是有極限的,，企業(yè)所能管理的門店數(shù)量也是有限度的，一個(gè)區(qū)域的門店密度也是有限量的,，否則如果門店的輻射區(qū)域?qū)⒆冃�,，其�?jīng)營(yíng)規(guī)模將很難養(yǎng)活一個(gè)店，尤其隨著租金的越來(lái)越高,、用工成本越來(lái)越高,，一個(gè)門店所輻射的銷售區(qū)域其實(shí)是比原來(lái)增大的，那就意味著在一個(gè)區(qū)域里的門店布局,，是有確定的數(shù)量的限制的,，超過(guò)這樣一個(gè)密度就面臨著門店經(jīng)營(yíng)效益的下降，然后很容易去殺價(jià),、竄貨,，企業(yè)的管理能力就會(huì)變得很復(fù)雜；同時(shí)產(chǎn)品線已經(jīng)增長(zhǎng)到了一種極限的程度了,，不僅從應(yīng)用的場(chǎng)景走向時(shí)尚化,，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，因?yàn)楫a(chǎn)品線增加的壓力越來(lái)越大,。這個(gè)過(guò)程中,，銷售區(qū)域沒辦法擴(kuò)張了、門店沒辦法擴(kuò)張了,，產(chǎn)品線似乎還能擴(kuò)張,，產(chǎn)品線一旦走向過(guò)度擴(kuò)張，所面臨的就是生產(chǎn)效率降低,、營(yíng)銷費(fèi)用成本加大,，而一旦在營(yíng)銷端出現(xiàn)了過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，就面臨著庫(kù)存的壓力,，現(xiàn)在服裝行業(yè)面臨的庫(kù)存壓力,，已經(jīng)成為了行業(yè)的致命缺陷,，這種庫(kù)存會(huì)壓死這個(gè)行業(yè)。　　 2005年我們服務(wù)九牧王,，九牧王的老板林聰穎說(shuō)九牧王是男裝褲裝領(lǐng)域的第一品牌,，我說(shuō)那你經(jīng)營(yíng)狀態(tài)應(yīng)該是很好的，他說(shuō)一分錢都沒賺到,，2004年賣了400萬(wàn)條褲子,，賺到了100萬(wàn)條褲子，就是說(shuō)如果把這100萬(wàn)條庫(kù)存賣掉就是凈利潤(rùn),，但事實(shí)上賣不掉,，就變成了企業(yè)沉重的包袱。這個(gè)庫(kù)存還只是九牧王自己的庫(kù)存,，還沒有考慮渠道的庫(kù)存,。不止九牧王，包括李寧,、美邦,，這些上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表上的庫(kù)存還只是企業(yè)自己的庫(kù)存，還沒有算到下游經(jīng)銷商的庫(kù)存,。如果把經(jīng)銷商的庫(kù)存加起來(lái),，從我們調(diào)研安踏、到九牧王的經(jīng)驗(yàn)上判斷,，大概是企業(yè)庫(kù)存的兩到三倍,，這就意味著企業(yè)是沒有辦法處理庫(kù)存的。如果采用大量?jī)A銷的方式,，企業(yè)的品牌瞬間就會(huì)被打蹋,，明年新貨將無(wú)法維持一個(gè)好價(jià)格，到時(shí)候企業(yè)只能再去降價(jià),，一旦降價(jià)，就會(huì)消耗,、賣掉更多的量,，走向兩難的境地。　　如果不清理庫(kù)存,，想通過(guò)新貨一點(diǎn)點(diǎn)往外帶,，經(jīng)銷商的庫(kù)存只要存在，對(duì)于新貨的銷售積極性就會(huì)消退,，就會(huì)在每一年新季來(lái)臨候把去年的庫(kù)存翻出來(lái)擺在貨架上,，這使得消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知變成了“產(chǎn)品更新速度變慢”，時(shí)尚感就沒有了,，也仍然降低了品牌的價(jià)值,。　　中國(guó)許多企業(yè)其實(shí)已經(jīng)走到了這種狀態(tài),，或者仍然在延續(xù)以前的那種手段，那么也必然會(huì)走到這種狀態(tài),，這是宿命,。如果不從戰(zhàn)略上改變經(jīng)營(yíng)模式，一定會(huì)走到這個(gè)狀態(tài),。而走到這個(gè)狀態(tài)再想走回來(lái)會(huì)很難：如果不能通過(guò)智慧的方式去逐步改變,，僅僅想通過(guò)簡(jiǎn)單的處理庫(kù)存的方式就會(huì)傷害到企業(yè)，如果不去處理庫(kù)存,，只會(huì)相對(duì)慢一點(diǎn)被傷害,。　　這也是2002年我們服務(wù)安踏時(shí)，給安踏輸入的一個(gè)最重要的概念,。原來(lái)安踏認(rèn)為,，我的經(jīng)銷商賣很好，我沒有庫(kù)存,、利潤(rùn)率又很好,。我們不僅按照常規(guī)上去告訴安踏要增加品類從鞋走向裝備，更重要是告訴他,，經(jīng)銷商的庫(kù)存其實(shí)就是你的庫(kù)存,。安踏要做的是提高整個(gè)價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)效率而不是單點(diǎn)企業(yè)的效率，不是把問(wèn)題轉(zhuǎn)移給下一個(gè)環(huán)節(jié)就能解決企業(yè)所有的問(wèn)題,，而是只有解決整個(gè)價(jià)值鏈的問(wèn)題才有可能跟相關(guān)的環(huán)節(jié)長(zhǎng)期合作,。安踏要把經(jīng)銷商的庫(kù)存當(dāng)作自己的庫(kù)存，才能想辦法提高整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力,。我們通過(guò)一整套策略來(lái)幫助安踏達(dá)到一種較好的狀態(tài),，也使得到了2012年安踏自己的庫(kù)存以及他的經(jīng)銷商的庫(kù)存相對(duì)較少。很多企業(yè)是不顧經(jīng)銷商的庫(kù)存的,，如果經(jīng)銷商庫(kù)存多了,、不再購(gòu)買新貨，企業(yè)就重新招商,、把原來(lái)的經(jīng)銷商砍掉,。當(dāng)品牌廠家有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，可以采用每年授權(quán)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的方式,，但這種方式做了一次,、兩次、三次之后,，在區(qū)域市場(chǎng)這個(gè)品牌在經(jīng)銷商心目中就下降了,，企業(yè)的誠(chéng)信就下降了，就不會(huì)有人愿意和你合作了！　　所以依靠傳統(tǒng)的三板斧擴(kuò)張已經(jīng)不靈了,，必須去尋找新的方式,。（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 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企業(yè)增長(zhǎng)不前的十大表現(xiàn)（一） - 尚衡知本成長(zhǎng)研究院: 熱度 4 白剛_戰(zhàn)略 2013-1-31 16:27; 白剛/執(zhí)筆,，尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院/文【尚衡知本成長(zhǎng)研究院】　　注：尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長(zhǎng)命題是包政先生多年來(lái)一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。　　中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式新的分水領(lǐng),，到了,！　　轉(zhuǎn)型升級(jí)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)這兩年頻頻出現(xiàn)在各報(bào)章和各大論壇,，就連十八大也再次提到產(chǎn)業(yè)升級(jí),。　　這背后的驅(qū)動(dòng)是中國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)陷入停滯不前的狀態(tài)！必須改變企業(yè)的增長(zhǎng)方式,！　　而改變企業(yè)的增長(zhǎng)方式,，背后的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的進(jìn)一步升級(jí)！　　從近30多年中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷史角度看,，中國(guó)企業(yè)的每一次快速增長(zhǎng),，不斷的從粗放朝著精細(xì)化的方向，升級(jí)著經(jīng)營(yíng)方式,！中國(guó)企業(yè)共經(jīng)歷了四次經(jīng)營(yíng)方式的升級(jí),！　　第一次機(jī)會(huì)：從上世紀(jì)80年代中后期和90年代初期。這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng),，背后的經(jīng)營(yíng)方式主要是適應(yīng)成為全球價(jià)值鏈的被組織者為特征�,？咳齺�(lái)一補(bǔ)的機(jī)會(huì),，勇于改制、建立工廠、不斷擴(kuò)大產(chǎn)能的企業(yè)大多獲得了增長(zhǎng),。成功的企業(yè)：引入國(guó)外設(shè)備和技術(shù),，發(fā)展國(guó)外訂單；失敗的企業(yè)：保守的,，未對(duì)市場(chǎng)機(jī)制有認(rèn)識(shí)的企業(yè),！　　第二次機(jī)會(huì)：上世紀(jì)90年代中后期。這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng),，背后的經(jīng)營(yíng)方式的典型特征就是拓展國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,！這一時(shí)期短缺經(jīng)濟(jì)向豐裕經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型：國(guó)內(nèi)消費(fèi)能力增強(qiáng)，從較大依賴國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)向逐步發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng),！國(guó)外市場(chǎng),，產(chǎn)品升級(jí)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：從區(qū)域性消費(fèi)走向全國(guó)性消費(fèi),，從基礎(chǔ)性消費(fèi)走向時(shí)尚性消費(fèi),！標(biāo)桿企業(yè)：義烏小商品批發(fā)城，美的,，匯源,，國(guó)美…，麻煩的企業(yè)：忽視國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，關(guān)注于招數(shù),，過(guò)度多元化！　　第三次機(jī)會(huì)：本世紀(jì)初期,，直至2008年,。這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng)，背后的經(jīng)營(yíng)方式的典型特征就是國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈戰(zhàn)略的升級(jí),。這一時(shí)期,，消費(fèi)能力得以釋放，并不斷快速升級(jí),；通貨膨脹進(jìn)一步加速了消費(fèi)升級(jí),。成功的企業(yè)：發(fā)展?fàn)I銷能力，市場(chǎng)細(xì)分下的產(chǎn)品線擴(kuò)張與品牌發(fā)展,；引進(jìn)研發(fā),，用國(guó)外技術(shù)發(fā)展應(yīng)用型開發(fā)；發(fā)展制造能力,，精益思想的引進(jìn)與普及,；引入新技術(shù)和新經(jīng)濟(jì)模式。麻煩的企業(yè)：停留在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié),，忽視營(yíng)銷及品牌建設(shè),，忽視新技術(shù)和文化的影響，對(duì)品牌的錯(cuò)誤認(rèn)知！　　第四次機(jī)會(huì)： 2008年到2011年,。這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng),，背后的經(jīng)營(yíng)方式的典型特征就是成為新價(jià)值鏈的組織者或加盟資源型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈！這一時(shí)期,，投資驅(qū)動(dòng)的成長(zhǎng),，尤其在新興產(chǎn)業(yè)快速上規(guī)模和積極上市的企業(yè)，都收獲了資源,；在傳統(tǒng)消費(fèi)領(lǐng)域,，品牌化走向兩個(gè)極端，但大部分走向了便宜消費(fèi),。成功的企業(yè)：戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型,、規(guī)模擴(kuò)張與上市。麻煩的企業(yè)：維持與觀望,，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上大幅擴(kuò)張,、錯(cuò)過(guò)資本市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)！　　這背后脈動(dòng)的經(jīng)營(yíng)方式升級(jí)的規(guī)律就是企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略做為主導(dǎo),！　　一,、低成本和價(jià)格戰(zhàn)策略不靈了！　　過(guò)去,，企業(yè)的增長(zhǎng),，一直在按照傳統(tǒng)的套路去做，常用的方式是低成本和價(jià)格戰(zhàn),。但現(xiàn)在低成本和價(jià)格戰(zhàn)越來(lái)越不靈了,。中國(guó)企業(yè)在新一波的成長(zhǎng)過(guò)程中，制造端技術(shù)越來(lái)越成熟,、工藝品質(zhì)越來(lái)越完備,、成本越來(lái)越低，行業(yè)的整個(gè)產(chǎn)能供不應(yīng)求,，價(jià)格下降速度很快,。在此之前，企業(yè)不停的更新設(shè)備,、提高工藝技術(shù),、品質(zhì)和產(chǎn)能，幾乎達(dá)到了極致的狀態(tài),。產(chǎn)能過(guò)剩,，競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格下降的速度越來(lái)越快,，出現(xiàn)了生產(chǎn)產(chǎn)能閑置,，因價(jià)格已在成本之下,，這其實(shí)是到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)拐點(diǎn)，而且才剛剛開始,，未來(lái)還會(huì)有一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間。　　比如欣旺達(dá)是手機(jī)電池的配套商,，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中,，上游在行業(yè)中處于寡頭壟斷地位，下游是手機(jī)廠商,，它們控制著市場(chǎng),，有話語(yǔ)權(quán)。在電池配套廠商這個(gè)環(huán)節(jié),，是依靠成本和價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的,，主要策略就是低成本。欣旺達(dá)在早期,，價(jià)格維持比別人低,，很快在行業(yè)中形成了優(yōu)勢(shì)地位。但這個(gè)行業(yè)跟進(jìn)的企業(yè)非常多,，在珠三角有大量企業(yè)都采用同樣的模式,，迅速進(jìn)入并用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略表現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力。　　欣旺達(dá)是相對(duì)早做轉(zhuǎn)型的,，通過(guò)做電池,、再做外邊的保護(hù)殼，最后形成電池整體供應(yīng)服務(wù)商概念,。它抓住了南方高科這個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì),。南方高科進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域是模仿當(dāng)時(shí)主流品牌的手機(jī)，欣旺達(dá)就去跟它談,，做其整體的電池配套商,，由此獲得了迅速的成長(zhǎng)。它采用了一個(gè)相對(duì)取巧的技術(shù)——把電池的保護(hù)殼做薄,，因?yàn)轶w積是固定的,，電池的容量變大，從而解決了手機(jī)待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)這個(gè)重要的問(wèn)題,。而電池的保護(hù)殼在歐洲是不可以改變的,、也沒人想著去改變。　　欣旺達(dá)做到了一個(gè)突破,，很有創(chuàng)意,，雖然實(shí)際上是取巧的，好在它在保護(hù)殼技術(shù)上的調(diào)整不會(huì)產(chǎn)生危害,，這樣就留出了空間做大電池的容量,，使得它在待機(jī)時(shí)間更長(zhǎng)的電池的成本上是更低的,。　　但這種方式也很快被其他企業(yè)跟進(jìn)了了，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者只要把電池拿回去檢測(cè)就能夠看明白這種設(shè)計(jì),，所以很快同質(zhì)化,。　　接下來(lái)手機(jī)行業(yè)就走向了多品種、小批量,、短生命周期,，其實(shí)大多數(shù)行業(yè)都會(huì)變成這樣。當(dāng)手機(jī)廠家都走成這種模式后,，欣旺達(dá)的壓力就變大,，必須給不同的手機(jī)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)電池，使得其品種越來(lái)越多,、批量越來(lái)越小,，尤其是它要響應(yīng)幾乎所有品牌的廠家，這對(duì)生產(chǎn)的壓力就越來(lái)越大,，而這種壓力,，使得它的成本被降到了底線之下。因?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)是規(guī)模經(jīng)濟(jì),，當(dāng)規(guī)模越來(lái)越小,，成本必將走到極限。　　當(dāng)我們服務(wù)欣旺達(dá)時(shí),，它正處在這種艱難的狀態(tài)中,，盡管它在手機(jī)電池里面已經(jīng)是老大，但企業(yè)未來(lái)怎么增長(zhǎng)仍是我們要考慮的問(wèn)題：沿著價(jià)值鏈往下游延伸是很難的,，因?yàn)閲?guó)產(chǎn)手機(jī)都被國(guó)外的品牌滅掉了,；往上游走也很難，上游的電信企業(yè)已經(jīng)形成了相對(duì)寡頭的格局,，而且投資是非常大的,；而如果停留在手機(jī)電池領(lǐng)域，也沒有繼續(xù)成長(zhǎng)的空間,。企業(yè)應(yīng)該怎么辦,？這是我們要去思考的問(wèn)題！（后面我們會(huì)講述興旺達(dá)突破增長(zhǎng)的模式�,。� 　　中國(guó)大量的企業(yè)都遇到了這樣的麻煩,，在價(jià)值鏈的最底端環(huán)節(jié)。原來(lái)靠規(guī)模,、靠成本取勝的生產(chǎn)型企業(yè),，整體上面臨著轉(zhuǎn)型！　　二,、客戶反向一體化,，變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了,！　　欣旺達(dá)面臨的壓力至少還是同行之間的競(jìng)爭(zhēng)，下游客戶還會(huì)去采購(gòu)訂單,。比欣旺達(dá)這類企業(yè)更難的是,，在整個(gè)價(jià)值鏈中守在生產(chǎn)端的企業(yè)，他們遇到的最可怕的事情是：客戶反向一體化,，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，訂單就直接沒有了！　　在這幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中,，很多企業(yè)都是走的反向一體化，尤其是那些能夠控制市場(chǎng)的企業(yè),，它們反向一體化之后直接從采購(gòu)者變成了競(jìng)爭(zhēng)者,。　　青島特車是整個(gè)卡車市場(chǎng)上驅(qū)動(dòng)橋的最大供應(yīng)商。它早年在技術(shù)的發(fā)展過(guò)程中,，抓住了行業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵變局,，就是當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)候公路越來(lái)越發(fā)達(dá)，物流需求越來(lái)越大,，公路運(yùn)輸成長(zhǎng)很快,。而在中國(guó)的政治、政策環(huán)境下,，這些公路運(yùn)輸所面臨的問(wèn)題就是,，要想盈利就必須提高一次的載重量。在這種要求下,，卡車在車橋上的主要工藝就面臨著一種改變,。　　青島特車最先發(fā)現(xiàn)了這種機(jī)會(huì)，改變了原有的驅(qū)動(dòng)橋的生產(chǎn)技術(shù),，由鑄造變成了一次壓縮成型的技術(shù)模式,，率先更新了生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)橋，使得卡車的載重能力大幅提高,，大受市場(chǎng)歡迎,。因?yàn)樗氏冗M(jìn)行規(guī)模化的改造和生產(chǎn),，所以有了先發(fā)的優(yōu)勢(shì),，迅速擴(kuò)張了規(guī)模。　　這不是一種獨(dú)到的模式,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在不斷更新,，只是你最早看到了行業(yè)機(jī)會(huì)和變局、最早采用了新設(shè)備和生產(chǎn)方式而已,。青島特車因?yàn)橛辛讼劝l(fā)的優(yōu)勢(shì),，在這個(gè)行業(yè)下游高速發(fā)展的過(guò)程中,，訂單量增長(zhǎng)很快，只要提高產(chǎn)能,，改進(jìn)和穩(wěn)定工藝,，然后擴(kuò)大規(guī)模、降低成本,，那么企業(yè)利潤(rùn)實(shí)際上是很穩(wěn)定的,。隨著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，利潤(rùn)不斷下降,。青島特車能夠在發(fā)展過(guò)程中始終感受到技術(shù)的變化,。因?yàn)橛辛酥俺晒Φ慕?jīng)驗(yàn)，他就不斷的在全球范圍內(nèi)尋找卡車驅(qū)動(dòng)橋的最新生產(chǎn)技術(shù),，不斷優(yōu)先引進(jìn)技術(shù)去擴(kuò)大產(chǎn)能,。一直到2012年10月底，它最新的,、全球最好的生產(chǎn)線投產(chǎn),，是引進(jìn)的德國(guó)的設(shè)備投產(chǎn)。但這個(gè)生產(chǎn)線在即將完工的時(shí)候就預(yù)示著被廢掉和閑置,，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)又發(fā)生了很大的變化,，使得像青島特車這樣的企業(yè)再次面臨壓力。2009年之后,，總投資為4萬(wàn)億的連續(xù)投資帶來(lái)行業(yè)快速增長(zhǎng)之后,，行業(yè)出現(xiàn)了整體增長(zhǎng)緩慢的狀態(tài)，原來(lái)的下游客戶——比如一汽卡車就開始做反向延伸,。一汽曾經(jīng)是青島特車主要的采購(gòu)商,，一汽在大連、青島的工廠只做整車,，并不自己做驅(qū)動(dòng)橋,。等到這些下游的客戶面臨著行業(yè)增長(zhǎng)困境的時(shí)候，一汽做反向延伸就是一種自然的選擇,，即在高速成長(zhǎng)的過(guò)程中,，一汽要維持目前的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模，而產(chǎn)品已無(wú)法再有很大成長(zhǎng)的時(shí)候,，走向一體化就是很容易的選擇,。尤其是國(guó)有大中型企業(yè)，更容易采用反向一體化方式,，走向價(jià)值鏈一體化,，即所有環(huán)節(jié)都我自己做，因?yàn)檫@些企業(yè)受國(guó)資委考核,，考核壓力就是要做大做強(qiáng),、國(guó)有資產(chǎn)保持穩(wěn)定增值,。青島特車現(xiàn)在就面臨著一個(gè)拐點(diǎn)：今年的訂單量比去年下降了三分之二。因?yàn)椴粌H一個(gè)客戶在這么做,，其他客戶如重汽都在尋求著這種方向的轉(zhuǎn)變,。這種狀況我們以前在客車領(lǐng)域就看到過(guò)。當(dāng)年宇通做反向一體化,，取消了江淮的訂單,，自己生產(chǎn)底盤。下游尤其是寡頭壟斷型的客戶,，如果都采用了反向一體化,，就意味著你直接退出了這個(gè)市場(chǎng)。　　所以在生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè),，原來(lái)遵循的是最早引入生產(chǎn)技術(shù),、更新設(shè)備、擴(kuò)大規(guī)模,，使得成本最低化，所面臨的壓力還不僅僅是同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng),，還面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn),，即下游客戶的反向一體化，直接擠壓企業(yè)的生存空間,。這類企業(yè)新的出路又在哪里,？（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 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