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面對(duì)2019：互聯(lián)網(wǎng)上,、下半場(chǎng)的"八個(gè)不同": 鮑躍忠 2018-12-14 08:32; 鮑躍忠新零售論壇 - 面對(duì) 2019 專題論壇 19 年即將到來,。 19 年既有很多的不確定性，充滿各種挑戰(zhàn),；更有很多的機(jī)遇,，將會(huì)推動(dòng)企業(yè)跨入更好的發(fā)展時(shí)期。為協(xié)助大家更好的分析,、把握,、洞察 19 年快削品、零售市場(chǎng),，近期,，鮑躍忠論壇邀請(qǐng)部分有關(guān)專家、老板與大家一起,，分別從品牌商,、零售商、服務(wù)商,、物流商,、技術(shù)商等不同角度，分析預(yù)測(cè) 19 年市場(chǎng),。本次分享特別邀請(qǐng)著名營銷專家林楓老師：面對(duì) 2019 ：互聯(lián)網(wǎng)上、下半場(chǎng)的 " 八個(gè)不同 " 大家晚上好,！應(yīng)鮑老師之約,，很高興今天晚上給大家做一次分享。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)上下半場(chǎng)的不同,，我總結(jié)了八條,。這八條總結(jié)的契機(jī)是前不久看到一篇美團(tuán)的王慧文采訪的報(bào)道，題目就是互聯(lián)網(wǎng)上下半場(chǎng)根本不同,。我看到王洪文談的觀點(diǎn)之后,，感覺他沒有談的太透徹，所以我就基于我的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的體會(huì),，總結(jié)了八條,。互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)到底是什么？它和互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)本質(zhì)上有什么區(qū)別,？在兩年多的過程,，我發(fā)現(xiàn)是傳統(tǒng)的廠商在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)做互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，它依然是受到傳統(tǒng)電商互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的理念思想的影響。在錯(cuò)誤的方向上在繼續(xù)的去買單,。譬如茅臺(tái)云商,，花了很大的代價(jià)，去年做到 100 億的流水,，今年年初的時(shí)候,，茅臺(tái)云商的負(fù)責(zé)人說：我們升級(jí)花了接近一個(gè)億，請(qǐng)了阿里等好多的公司來幫他們解決技術(shù)問題,。我就問他,，茅臺(tái)云商的指導(dǎo)原則和哲學(xué)思想是什么？他說是用戶思維,，我當(dāng)時(shí)很明確的告訴他,，用戶思維一定會(huì)失敗的。茅臺(tái)這么一個(gè)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng),，需要的不是用戶思維,，需要的是供給思維，需要考慮的是茅臺(tái)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的痛點(diǎn)比如說北京 170 多個(gè)茅臺(tái)的合作伙伴,，有小的就是一個(gè)專賣店,，有大的上百億的中國頂級(jí)的商家，他們參差不齊,，各種復(fù)雜的痛點(diǎn)都不是標(biāo)準(zhǔn)化的,。如何去找到他們的痛點(diǎn)讓茅臺(tái)的經(jīng)銷商和專賣店能夠發(fā)自內(nèi)心的愿意使用茅臺(tái)云商的系統(tǒng)，而不是去造假,。這應(yīng)該是茅臺(tái)云商這款產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計(jì)的頂層思想,。所以遺憾的是他們基于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的所謂用戶思維的影響，導(dǎo)致去年 100 億的茅臺(tái)云商的數(shù)據(jù),，但是大多數(shù)都是假的,。在這里面我們也看到，僅僅在酒水這個(gè)行業(yè),，五糧液,、洋河、今世緣,、景芝酒業(yè)等一二線名酒企業(yè)都在重兵投入,，都在花錢，少的也是幾千萬,，多的花了幾個(gè)億,。我感覺就像上一輪在電商時(shí)代一樣，紅星美凱龍和美特斯邦威做垂直的,、基于自己企業(yè)主導(dǎo)的這種電商平臺(tái),，結(jié)果無一例外的都失敗了,。那么在互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)這么干,，可能也是在重復(fù)著過去上半場(chǎng)的錯(cuò)誤,。基于此，我總結(jié)了上,、下半場(chǎng)的八個(gè)不同,。今天給各位做簡(jiǎn)單的分享。第一個(gè)不同：上半場(chǎng)講需求,，下半場(chǎng)講供給 ,。上半場(chǎng)就是消費(fèi)，互聯(lián)網(wǎng)是 to C 的,。下半場(chǎng),，講的是供給，是廠家,、經(jīng)銷商,、零售店這三個(gè)環(huán)節(jié)，需要解決這三個(gè)環(huán)節(jié)的痛點(diǎn),，這是第一個(gè)差異,。第二個(gè)不同：上半場(chǎng)做增量新業(yè)務(wù)，是開發(fā)區(qū)建設(shè),，下半場(chǎng)做存量老業(yè)務(wù),，是舊城改造。新業(yè)務(wù)對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說,，到天貓,、京東上賣東西，它是一個(gè)新的增量,，甚至消費(fèi)群體,、消費(fèi)場(chǎng)景不太一樣。所以對(duì)企業(yè)來講是建開發(fā)區(qū),。但這個(gè)開發(fā)區(qū)需要花錢，甚至這個(gè)開發(fā)區(qū)的增量和線下的存量會(huì)有沖突,。下半場(chǎng)需要用互聯(lián)網(wǎng)工具為線下傳統(tǒng)的存量去賦能,，對(duì)既有的市場(chǎng)、既有的產(chǎn)品上進(jìn)行升級(jí)改造,，所以它屬于舊城改造的范疇,。第三個(gè)不同：上半場(chǎng)是去中間化，是顛覆式創(chuàng)新,，靠資本燒錢滋養(yǎng),，下半場(chǎng)不去中間化,，是賦能、是強(qiáng)化,，靠產(chǎn)業(yè)資源的滋養(yǎng),。上半場(chǎng)因?yàn)橐懞孟M(fèi)者，要燒錢,、補(bǔ)貼,、要低價(jià)，所以它會(huì)就意味著把經(jīng)銷商,、二批干掉,。所以它是顛覆式創(chuàng)新。顛覆創(chuàng)新就不會(huì)得到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)廠商的支持,，甚至成為被追打的對(duì)象,。在這個(gè)過程中只有靠資本來撐腰，靠資本燒錢滋養(yǎng),。下半場(chǎng)他是不去中間化,，是為線下的經(jīng)銷商、零售店去賦能強(qiáng)化,，要讓他們的生意做得更好,，所以在這個(gè)過程中是靠產(chǎn)業(yè)資源的滋養(yǎng)。這一點(diǎn)我深有體會(huì),。一個(gè)茅臺(tái)渠道都有 300 億的利潤,。洋河在江蘇有 12 萬個(gè)核心店，一個(gè)店平均一年陳列費(fèi)是 1 萬塊,，這一項(xiàng)費(fèi)用就是 12 個(gè)億,。陶石泉陶總跟我說，他們也在做鏈接,，從它的出廠價(jià)到零售價(jià)之間還有 20 多億,，參與分配的是大 B 、小 B 和 C ,，所以這里面其實(shí)有 20 多億的空間可以去整合,，可以去利用。也就是說傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)花在渠道上,，花在終端上,，花在消費(fèi)者上的錢是無數(shù)的，它比資本燒錢能力要大得多,。所以互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)它不是靠資本的橫沖直撞的燒錢,，它是靠以廠家為核心的這種產(chǎn)業(yè)資源的滋養(yǎng)。第四個(gè)不同：上半場(chǎng)是新建需求導(dǎo)向的供應(yīng)鏈,，下半場(chǎng)是數(shù)字化賦能升級(jí)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈 ,。也就是說上半場(chǎng)是天貓,、京東 B to C ，這是憑空打造一個(gè)新的鏈接 C 端的,、以需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈,，而下半場(chǎng)是針對(duì)線下傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化賦能升級(jí)。我在去年就判斷,，未來 5 到 10 年有一個(gè)很大的看點(diǎn),，就是兩鏈之爭(zhēng)，一個(gè)是線上的 B to C ,，五六萬一六七萬億的電商供應(yīng)鏈,。另外就是線下幾十萬億的傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，經(jīng)過數(shù)字化賦能升級(jí)之后,，要進(jìn)行兩點(diǎn)較量,，一個(gè)是基于效率的較量，一個(gè)是基于關(guān)系場(chǎng)景的較量,。新的供應(yīng)鏈,，基本上構(gòu)建新的交易效率，已經(jīng)登峰造極,。但是它的弊端是沒有場(chǎng)景,，它不好培育需求。線下的供應(yīng)鏈效率很低,，通過未來這幾年的數(shù)字化賦能之后,，會(huì)提升傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的效率。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈效率距離 B to C 的功能效率差距會(huì)縮小,。但是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈有一個(gè)很巨大的優(yōu)勢(shì),，它本身就是有關(guān)系、有場(chǎng)景,，它能培育新的需求,，有信任在中間傳遞。比如說大 B 和小 B 就是個(gè)社區(qū),，經(jīng)銷商終端店本身就是天然的社區(qū),、社群。那么小 B 和小 C ,，終端店和消費(fèi)者也是個(gè)天然的熟人組織,。這些基于關(guān)系的特定場(chǎng)景，都是傳統(tǒng)的線上的供應(yīng)鏈所不具備的,。第五個(gè)不同：上半場(chǎng)是商業(yè)新物種的主場(chǎng)，下半場(chǎng)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭回歸舞臺(tái)中央,，并與上半場(chǎng)巨頭翩翩共舞 ,。上半場(chǎng)出現(xiàn)了天貓,、京東，這是過去歷史上沒有的,。他們是商業(yè)新物種,，它們占據(jù)了主導(dǎo)，掌握了話語權(quán),，成為舞臺(tái)中央的主角,。下半場(chǎng)將是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭回歸舞臺(tái)中央，他們借助互聯(lián)網(wǎng)的工具為線下天賦能,，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí),，并且與上半場(chǎng)的巨頭和諧共生，翩翩起舞,。第六個(gè)不同：上半場(chǎng)從邊緣市場(chǎng)切入,，下半場(chǎng)從主流市場(chǎng)突破。上半場(chǎng)馬云,、劉強(qiáng)東早期的時(shí)候都非常難,，因?yàn)樗|動(dòng)了傳統(tǒng)廠商的利益，所以他很難獲得主導(dǎo)廠家,、主導(dǎo)品牌,、主導(dǎo)市場(chǎng)、主導(dǎo)渠道,，他是從邊緣切入,，像天貓的、淘寶,，都是從一些農(nóng)產(chǎn)品,、非品牌依賴、沒有廠家主導(dǎo)的一些產(chǎn)業(yè)切入,。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面,，也會(huì)通過這種邊緣性產(chǎn)品，小廠家,，小品牌,，或者是開發(fā)產(chǎn)品來切入。但是下半場(chǎng)就不一樣,，它需要從主流廠家,、主流產(chǎn)品、主流渠道,，這種主流市場(chǎng)來突破,。第七個(gè)不同：上半場(chǎng)是資本在遼闊平原的角逐，長驅(qū)直入,。下半場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)在崎嶇叢林的蹣跚前行,，漸次演進(jìn) ,。上半場(chǎng)其實(shí)它的商業(yè)模式都非常單純，叫簡(jiǎn)單,、粗暴,、直接、快,。只要燒錢能解決的問題都是簡(jiǎn)單的問題,。無論是 OFO 的共享單車，還是滴滴,，甚至天貓,、京東，它通過資本的燒錢,、低價(jià)策略,。所以從這個(gè)意義上來講，上半場(chǎng)他是以往一眼能看到遼闊的平原,，它比拼的是力量,、速度、資本,，所以通過燒錢長驅(qū)直入,。下半場(chǎng)太復(fù)雜，要研究每一個(gè)不同的產(chǎn)業(yè),，它都有非常獨(dú)有的規(guī)律,。比如說 B to B ，我們就發(fā)現(xiàn) B to B 在白酒,、在快消,、在休閑三個(gè)不同的賽道里面完全不一樣。白酒這個(gè)行業(yè)能夠讓 B to B 的公司一箱賺到五塊錢以上的毛利,，但是廠家太強(qiáng)勢(shì),， B to B 公司在酒行業(yè)沒有話語權(quán)�,？煜I(lǐng)域,，一箱的毛利就五毛到一塊 5 毛錢，基本上做多少就虧多少,。因?yàn)?B to B 公司要五塊錢以上一箱的綜合成本,，但是快消行業(yè)它是一個(gè)特別大的流量高頻，所以它的優(yōu)劣很明顯,。休閑食品兩頭分散,，有話語權(quán)，毛利要高是天然的做 B to B 的沃土，但是休閑食品它是 SKU 特別多,，他的倉配對(duì)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營要求特別高,，它又是一種玩法。我講的僅僅是 B to B 在不同的產(chǎn)業(yè)里面的做法,，為產(chǎn)業(yè)賦能，不同行業(yè),、不同企業(yè),，一個(gè)企業(yè)不同階段都不一樣，特別復(fù)雜,。所以它是在崎嶇的叢林里面,。如果沒有對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)十年甚至 20 年精耕的理解，想做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是非常不現(xiàn)實(shí)的,。第八個(gè)不同：上半場(chǎng)是看不上,，看不懂追不上。下半場(chǎng)是看到了押上了,、受傷了,。電商早期的時(shí)候，當(dāng)時(shí)主旋律話語權(quán),，都是在工業(yè)企業(yè)的領(lǐng)袖張瑞敏,、柳傳志、宗慶后等老板一端,，所以很長一段時(shí)間馬云,、劉強(qiáng)東是沒有地位的，傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)時(shí)開始看不上,，后來看不懂,，最后追也追不上。下半場(chǎng)大家就心態(tài)歸零了,，因?yàn)樵捳Z權(quán)已經(jīng)從工商業(yè)之間完成了轉(zhuǎn)移移交,。商業(yè)領(lǐng)袖而不是工業(yè)領(lǐng)袖有話語權(quán)，所以下半場(chǎng)大家的心態(tài)是歸零的,。以上是我總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)和下半場(chǎng)有八個(gè)不同,，這八個(gè)不同，需要換思維,、換理念,，需要改變企業(yè)的資源配置方式，只有這樣才有可能在互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)少犯錯(cuò)誤,，能夠把握機(jī)遇,，抓住時(shí)代的紅綠。; 2019 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從中農(nóng)網(wǎng)看農(nóng)產(chǎn)品B2B的全產(chǎn)業(yè)鏈模式: 鮑躍忠 2018-6-14 23:29; 中國是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國。三農(nóng)問題一直是政府高度關(guān)注的大問題,。在這當(dāng)中,，解決好農(nóng)產(chǎn)品的流通問題對(duì)解決好三農(nóng)問題是至關(guān)重要的。在中國農(nóng)產(chǎn)品流通問題一直是困擾政府,、社會(huì)的一個(gè)大問題,。政府一直在投入巨大的財(cái)力、人力和政府資源解決這一問題,。 -- 生產(chǎn)一端的特點(diǎn)小,、散。一直以來,，中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)是規(guī)模小,、并且是極度分散。雖然這些年來,，政府在一直推動(dòng)農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化,，但從整體上看基本還是這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。規(guī)模小,、極度分散帶來的結(jié)果是農(nóng)產(chǎn)品的流通極度困難,。本身農(nóng)戶、合作社,、加工企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小獲取信息的能力有限,，對(duì)市場(chǎng)的分析、判斷,、預(yù)測(cè)能力更是有限,，開發(fā)流通渠道的能力更是有限。從一定角度上講,，解決農(nóng)產(chǎn)品的流通渠道問題,，是解決農(nóng)業(yè)生產(chǎn)問題的關(guān)鍵。在當(dāng)前的環(huán)境下,，借助互聯(lián)網(wǎng)的高效鏈接手段,，搭建起高效的線上 B2B 渠道模式，有效消除企業(yè)之間,、產(chǎn)銷之間的信息不對(duì)稱,，幫助農(nóng)戶、合作社,、加工企業(yè)構(gòu)建能夠覆蓋全國市場(chǎng)的有效線上渠道是唯一有效方式,。 -- 地區(qū)分布分散。由于農(nóng)產(chǎn)品本身就存在地區(qū)之間的生產(chǎn)差異,，因此,，全國范圍的大流通是基本的市場(chǎng)格局,。也就是南方的產(chǎn)品需要跨區(qū)域到北方，北方的產(chǎn)品需要跨區(qū)域到南方,，東部的產(chǎn)品需要跨區(qū)域到西部,，西部的產(chǎn)品需要跨區(qū)域到東部。在這種情況下,，構(gòu)建高效的訂單,、物流體系就非常重要。特別是能夠通過一個(gè)平臺(tái),、一套倉配體系,、能夠支持不同的農(nóng)戶、合作社,、廠家完成對(duì)不同 B 端用戶、甚至是 C 端的交付就顯得非常重要,。只有這樣才會(huì)真正形成高效的物流效率,，也才會(huì)有效降低農(nóng)產(chǎn)品的流通成本。多環(huán)節(jié),、多層級(jí),、多體系傳統(tǒng)流通體系不可能有效解決這一問題。 -- 季節(jié)分布不均 ,。大多的農(nóng)產(chǎn)品都存在一季生產(chǎn),、全年銷售的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。能用更多的金融衍生產(chǎn)品,，幫助農(nóng)戶,、合作社、加工企業(yè)解決資金及生產(chǎn)需求,，非常重要,。特別是能夠幫助企業(yè)構(gòu)建起完整的供應(yīng)鏈金融體系是特別重要和現(xiàn)實(shí)的問題。在目前的環(huán)境下,，通過 B2B 的平臺(tái)模式,，建立在全產(chǎn)業(yè)鏈交易打通、交易透明,、交易數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈金融體系,，才能形成完整的數(shù)據(jù)閉環(huán)，才能形成健康的運(yùn)行,。所以在目前的環(huán)境下,，解決農(nóng)產(chǎn)品流通的關(guān)鍵手段就是需要構(gòu)建打通全產(chǎn)業(yè)鏈的互聯(lián)網(wǎng) B2B 平臺(tái)化模式。在這種模式下,，并能構(gòu)建起完整的交易 + 交付 + 生態(tài)化服務(wù)體系,，將會(huì)對(duì)推動(dòng)改變農(nóng)產(chǎn)品流通效率帶來重要價(jià)值,，可能會(huì)帶來農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的一次重要產(chǎn)業(yè)革命。因?yàn)橹挥辛魍ǖ男矢淖兞�,，才�?huì)從根本上改變農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)效率,。所以，政府務(wù)必要大力推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域的 B2B 平臺(tái)化改造,。在平臺(tái)化的發(fā)展模式當(dāng)中,，圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，構(gòu)建起完整的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),，將會(huì)是主要的發(fā)展方向,。所謂產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，就是構(gòu)建起鏈接生產(chǎn),、流通,、不同 B 端用戶、 C 端用戶的交易平臺(tái),，打通農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的交易關(guān)系,；努力消除中間交易環(huán)節(jié)，消除生產(chǎn),、流通,、用戶、消費(fèi)之間的信息不對(duì)稱,；構(gòu)建高效的交易模式,、交付模式，切實(shí)提升流通效率,；構(gòu)建起交易,、信息、物流、金融等生態(tài)化的服務(wù)體系，切實(shí)賦能農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈各端,，從而發(fā)揮推動(dòng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的重要價(jià)值。從目前來看,， B2C 的模式，或者只是從流通領(lǐng)域局部的 B2B 模式難以從根本上解決產(chǎn)業(yè)效率問題,。從目前的 B2C 模式來看,，解決的是農(nóng)戶、合作社,、加工企業(yè)的銷售市場(chǎng)問題,，為企業(yè)解決了一定的線上銷售市場(chǎng)，但是并不能有效解決全產(chǎn)業(yè)鏈效率問題,，因?yàn)?B2C 模式?jīng)]有實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的打通,。從目前的只是從局部渠道的 B2B 模式來看,，也不可能從根本上解決產(chǎn)業(yè)鏈的流通效率，因?yàn)橹皇菑闹虚g環(huán)節(jié)的流通效率改變,，并不會(huì)完整改變?nèi)a(chǎn)業(yè)鏈的效率,。所以唯一的選擇，是需要構(gòu)建起完整的全產(chǎn)業(yè)鏈 B2B 平臺(tái)模式,，才會(huì)從根本上有效解決全產(chǎn)業(yè)鏈的流通效率,。在農(nóng)產(chǎn)品 B2B 模式的構(gòu)建當(dāng)中，必須要緊密結(jié)合農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的不同特點(diǎn),，搭建起針對(duì)行業(yè)分散化的,，能夠發(fā)揮聚合行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游各端的完整的產(chǎn)業(yè)化模式。在目前的針對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的平臺(tái)中,，中農(nóng)網(wǎng)的模式以其打通全產(chǎn)業(yè)鏈的有效鏈接,，構(gòu)建起了完整的生態(tài)化交易閉環(huán)。從中農(nóng)網(wǎng)的模式看,，正是在構(gòu)建這樣一個(gè)連接產(chǎn)業(yè)鏈上游,、下游各端，以高效的線上交易模式打通全產(chǎn)業(yè)鏈交易,，通過平臺(tái) + 自營 + 生態(tài)化服務(wù)體系構(gòu)建起適應(yīng)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)需求的靈活交易方式，圍繞提升產(chǎn)業(yè)流通效率,，建立起交易,、交付、生態(tài)化的服務(wù)體系,。中農(nóng)網(wǎng)是嘉御基金創(chuàng)始人,、前阿里巴巴 CEO 衛(wèi)哲投資項(xiàng)目當(dāng)中，唯一擔(dān)任董事長職務(wù)的企業(yè),，是國內(nèi)大宗農(nóng)產(chǎn)品 B2B 垂直電商平臺(tái)和供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè),，目前平臺(tái)的營收已經(jīng)達(dá)到 800 億，已經(jīng)成為在國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品垂直電商領(lǐng)域具有較大影響力的平臺(tái)企業(yè),。分析中農(nóng)網(wǎng)的模式有以下特點(diǎn)： -- 專業(yè)化的平臺(tái)運(yùn)作模式 ,。中農(nóng)網(wǎng)的發(fā)展模式是首先從專業(yè)領(lǐng)域切入，形成在專業(yè)垂直領(lǐng)域的訂單密度,，構(gòu)建完整的專業(yè)領(lǐng)域交易模式,，逐步切入不同品類專業(yè)領(lǐng)域。從農(nóng)產(chǎn)品來講,，不同的品類其上下游的用戶需求特點(diǎn)完全不同,，其交易模式也有很大差異。只有在細(xì)分領(lǐng)域更準(zhǔn)確的把握用戶需求,，以更準(zhǔn)確的交易方式滿足用戶需求,，才能更好地產(chǎn)生平臺(tái)的價(jià)值,，才能形成用戶粘性。中農(nóng)網(wǎng)從白糖領(lǐng)域切入,，逐步構(gòu)建了白糖,、繭絲、水果,、板材等專業(yè)交易平臺(tái),。形成了針對(duì)不同農(nóng)產(chǎn)品品類更專業(yè)的交易服務(wù)模式。在白糖領(lǐng)域,，針對(duì) 上游供應(yīng)商規(guī)模小,、企業(yè)類型多、集中于廣西,、云南,、廣東的特點(diǎn)，準(zhǔn)確把握他們的需求就是價(jià)格發(fā)現(xiàn)和快速銷售并回籠資金,。針對(duì)下游用戶企業(yè)規(guī)�,；町惔蟆⒐⿷�(yīng)鏈效率要求高,、注重品質(zhì)的需求特點(diǎn),，突出以價(jià)格最優(yōu)、品質(zhì)好,、確保交付效率為核心要點(diǎn),。因此結(jié)合不同上下游用戶的特點(diǎn)構(gòu)建不同的交易模式與交付模式。采取了平臺(tái) + 自營 + 供應(yīng)鏈的靈活模式,，滿足不同用戶的需求,。構(gòu)建起產(chǎn)地倉、銷區(qū)倉的倉配體系,，支持對(duì)不同用戶的快速交付,，并且有效整合行業(yè)經(jīng)銷商的現(xiàn)有存量資源，實(shí)現(xiàn)各種資源的有效利用,。從而實(shí)現(xiàn)了在整體白糖細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)快速發(fā)展,。在蠶絲領(lǐng)域，針對(duì)行業(yè)分散的特點(diǎn),，重點(diǎn)在打通全產(chǎn)業(yè)鏈接方面發(fā)揮平臺(tái)的信息服務(wù)價(jià)值,。下屬的繭絲交易網(wǎng)截止到目前，在全國盛產(chǎn)繭絲的城市與超過 700 家的繭絲企業(yè)客戶達(dá)成深度友好合作,，覆蓋繭站,、繅絲廠、綢廠,、服裝廠,、中間商,、外貿(mào)公司等繭絲綢行業(yè)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。結(jié)合繭絲市場(chǎng)特點(diǎn)在廣西,、浙江,、四川等地設(shè)立交收配送倉庫 13 個(gè)，交收倉庫總面積約 3 萬平方米,，構(gòu)建了覆蓋全國范圍內(nèi)的交收配送體系,。并整合社會(huì)倉儲(chǔ)、運(yùn)輸,、融資,、質(zhì)檢等各種服務(wù)資源，開展網(wǎng)上交易,、結(jié)算,、行業(yè)信息、品質(zhì)控制,、管理等服務(wù),。實(shí)現(xiàn)繭絲綢各企業(yè)從入庫、信息發(fā)布,、合同簽訂,、支付結(jié)算、出庫的一條龍服務(wù),。 -- 持續(xù)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游場(chǎng)景布局,，形成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán) 。其實(shí)平臺(tái)化的價(jià)值和運(yùn)營成功的關(guān)鍵在于運(yùn)營邏輯,。技術(shù)能力是底層邏輯，構(gòu)建符合產(chǎn)業(yè)需求的運(yùn)營邏輯,，賦能產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)才是平臺(tái)的終極價(jià)值體現(xiàn),。從垂直平臺(tái)模式來看，必須要更深度的廣泛切入供應(yīng)鏈各端,，只有在整體的供應(yīng)鏈各端做深,、做專，形成產(chǎn)業(yè)閉環(huán),，才能最終形成平臺(tái)的價(jià)值,。從中農(nóng)網(wǎng)的模式看，其交易模式逐步沿供應(yīng)鏈兩端向上游與下游延伸,。在上游,，幫助生產(chǎn)、加工企業(yè)構(gòu)建鏈接農(nóng)戶,、合作社,、種植,、養(yǎng)殖基地的供應(yīng)鏈體系，建立起穩(wěn)定的交易體系,，以相關(guān)的金融工具幫助農(nóng)戶,、合作社與加工企業(yè)構(gòu)建穩(wěn)定的交易關(guān)系。甘蔗項(xiàng)目向上游延伸,，拓展涉農(nóng)業(yè)務(wù)規(guī)模,，為蔗農(nóng)提供融資服務(wù)，形成深度的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù),。在下游,，逐步切入不用的終端用戶，以不同的交易服務(wù)方式,，滿足不同渠道商,、終端不同用戶的需求，特別是有效滿足不同用戶的個(gè)性化需求,。并且在構(gòu)建其滿足 C 端用戶的平臺(tái)體系,，逐步形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。投資的 “ 好伙計(jì) ” 項(xiàng)目,，將產(chǎn)業(yè)鏈下游場(chǎng)景納入公司整體生態(tài)圈布局,，主要對(duì)接大型食品廠、專業(yè)連鎖門店,、高端餐飲等高凈值大客戶,，打造輻射多城市的專業(yè)化農(nóng)產(chǎn)品電商平臺(tái)服務(wù)。 -- 以技術(shù)提升平臺(tái)效率 ,。技術(shù)改變效率一定是 B2B 平臺(tái)模式的底層邏輯,。 B2B 的效率改變一定是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈打通,，去中間化，把以往分割的市場(chǎng),、相互不連通的市場(chǎng)體系,，各自封閉的運(yùn)行體系能夠整合成為一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)化交易體系。在這當(dāng)中,，需要用技術(shù)改變效率,，技術(shù)需要圍繞交易構(gòu)建起完整的體系。中農(nóng)網(wǎng)有較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)能力,。整體的技術(shù)架構(gòu)構(gòu)建起基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的技術(shù)體系,，形成了完整的 B2B2B2C 的交易模式。并能夠與 ERP 、倉儲(chǔ)物流,、大數(shù)據(jù),、 CA 認(rèn)證、第三方金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)共享,，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流,、資金流、物流與數(shù)據(jù)流的打通,，支持多商戶以及 B ,、 C 端用戶，圍繞精細(xì)化運(yùn)營構(gòu)建平臺(tái)運(yùn)行技術(shù)體系,。建立完整的交易體系,。把握農(nóng)產(chǎn)品 B2B 電商未來將實(shí)現(xiàn)內(nèi)外貿(mào)易融合發(fā)展、網(wǎng)上和網(wǎng)下融合發(fā)展,、硬件和軟件融合發(fā)展,、圍繞轉(zhuǎn)型升級(jí)外遷融合發(fā)展、農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)品牌的融合發(fā)展五大趨勢(shì),，構(gòu)建生態(tài)圈融合,，供應(yīng)鏈閉環(huán)，逐步將平臺(tái)融合為產(chǎn)品層,、使用層,、和技術(shù)支持層的生態(tài)大融合。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和交易的互聯(lián)網(wǎng)化和信息化,，整個(gè)鏈條和流程的可視化和透明化,。構(gòu)建科學(xué)的交付體系。中農(nóng)網(wǎng)在全國擁有超過 400 家倉,，構(gòu)建了完整的全國性交付物流體系,，實(shí)現(xiàn) 700 萬噸貨物流轉(zhuǎn)量， 100 萬噸貨物發(fā)運(yùn)量,，并且實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)區(qū)到銷區(qū)的庫存配置,，完全根據(jù)平臺(tái)交易數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)智能化調(diào)配。實(shí)現(xiàn)以大數(shù)據(jù)智能化分配,、物流環(huán)節(jié)的全程可視化管理,。傳統(tǒng)貿(mào)易中,，白糖流通周期為 7 到 15 天,，中農(nóng)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了在其平臺(tái)上進(jìn)行交易的白糖流通周期，縮短至 1 到 3 天,，平臺(tái)交易每噸糖的購銷成本,，從傳統(tǒng)貿(mào)易 25 元 / 噸降低到 7 元 / 噸，大幅提高了流通效率,，降低了流通成本,。用數(shù)據(jù)提升效率,、降低成本。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的挖掘,，針對(duì)上下游用戶的不同生產(chǎn)周期,、不同市場(chǎng)波峰、以及天氣,、節(jié)日,、需求的波動(dòng)，來提前部署,，對(duì)于采購商而言,，不需要在庫存上，承擔(dān)現(xiàn)金流的壓力,，也不需要去承擔(dān)在途時(shí)大宗商品價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn),。同樣，對(duì)上游或者經(jīng)銷商而言,，依賴于平臺(tái)的賦能,，不需要很龐大的隊(duì)伍去運(yùn)維，有的客戶過去幾十人的銷售隊(duì)伍,，現(xiàn)在只需要兩個(gè)人,，就全部可以完成。 -- 構(gòu)建生態(tài)化運(yùn)營閉環(huán) ,。中農(nóng)網(wǎng)針對(duì)不同大宗農(nóng)產(chǎn)品的品類屬性,，通過垂直方式，進(jìn)入到各個(gè)大宗農(nóng)產(chǎn)品窄分領(lǐng)域,。六年時(shí)間,，從少 SKU 開始，逐步切入白糖,、干繭,、生絲、板材,、水果領(lǐng)域,，以經(jīng)營少品種、形成大的訂單密度構(gòu)建生態(tài)化的閉環(huán)體系,。核心是立足于這些品類行業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和客戶痛點(diǎn),，搭建了專屬單品 B2B 平臺(tái)對(duì)應(yīng)客戶，有效滿足客戶需求,，形成不同品類的交易閉環(huán),。在這種交易閉環(huán)模式基礎(chǔ)上，可以構(gòu)建起圍繞企業(yè)需求搭建起生態(tài)化的服務(wù)體系，特別是金融服務(wù)體系,，以更有效率的支持到產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè),。農(nóng)產(chǎn)品的特點(diǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化。在整個(gè)分包,、分揀過程中,，為了保證客戶在收貨時(shí)的成功率，需要平臺(tái)消除很多的不確定因素,。包括即使是相對(duì)有標(biāo)準(zhǔn)的,，在客戶的不同需求場(chǎng)景下也會(huì)有不同的個(gè)性化偏好，這也要求 B2B 平臺(tái)有強(qiáng)大的資源配置能力,。為產(chǎn)業(yè)鏈各端做供應(yīng)鏈金融,，選擇的是以貨物作為第一的控制，完全不同于企業(yè)與銀行,，或者個(gè)人與銀行之間,，基于資產(chǎn)或者信用的傳統(tǒng)借貸模型。需要平臺(tái)算得清,、管得住,、賣得掉。中農(nóng)網(wǎng)運(yùn)用生態(tài)化運(yùn)營體系搭建的供應(yīng)鏈金融,，幫助客戶實(shí)現(xiàn)了 10%~20% 融資成本的降低,，更符合農(nóng)產(chǎn)品季產(chǎn)年銷的資金使用特點(diǎn)，更加靈活,。總之,，面對(duì)當(dāng)前的農(nóng)產(chǎn)品流通問題，必須要借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式,，構(gòu)建起新的渠道流通模式,。根據(jù)中國農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的現(xiàn)實(shí)，構(gòu)建起完整的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式是主要的發(fā)展方向,，不會(huì)是簡(jiǎn)單的 B2C 電商模式,，也不會(huì)是只解決一端環(huán)節(jié)的 B2B 模式，需要構(gòu)建起完整的鏈接產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié),，能夠構(gòu)建起高效的,、針對(duì)不同上下游用戶個(gè)性化需求交易服務(wù)、交付服務(wù)以及生態(tài)化服務(wù)體系,。中農(nóng)網(wǎng)的模式,，值得關(guān)注。筆者：鮑躍忠,，微信 bc7180 商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程專家,；專注于互聯(lián)網(wǎng)渠道模式變革。; 1798 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

B2B生態(tài)創(chuàng)新：傳統(tǒng)PK創(chuàng)業(yè),，誰將笑到最后,？: 熱度 1 曲飛宇 2015-8-4 20:23; 兩個(gè)時(shí)代更迭——互聯(lián)網(wǎng) B2C 模式已成格局，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來在過去的 6 年里,，有一非常熱的詞叫 “ 電子商務(wù) ” ,。 2014 年后又出現(xiàn)了一個(gè)新詞叫 “ 互聯(lián)網(wǎng)＋ ” 。這兩個(gè)詞有何區(qū)別呢,？電子商務(wù)解決的是 B2C 和 B2B 的交易和推廣環(huán)節(jié),，而 “ 互聯(lián)網(wǎng)＋ ” 已經(jīng)將互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)應(yīng)用到了各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，本質(zhì)上是一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代,。以阿里,、京東等為代表、 “ 個(gè)人消費(fèi)者 ” 為引擎動(dòng)力的互聯(lián)網(wǎng) B2C 模式已成既定格局,，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，以企業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng) B2B 模式將是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最具引力的一個(gè)風(fēng)口！一種商業(yè)預(yù)見——后 5 年,， B2B 生態(tài)創(chuàng)新將是中國“商業(yè)中心” 最近網(wǎng)上有個(gè)帖子非常熱,，是討論農(nóng)業(yè) B2B 的，叫做 “ 一畝田的騙局 ” ,，交易額 3000 億,，估值 100 億美金。我們姑且不討論這個(gè)事情的真?zhèn)�,，單從媒體討論該話題的熱度來看已然是 B2B 領(lǐng)域可能的老大了,。個(gè)人認(rèn)為，從做企業(yè)的角度出發(fā),， B2B 產(chǎn)業(yè)的生態(tài)創(chuàng)新是未來 5 年中國商業(yè)的中心,，就像上一個(gè)周期中 B2C 的阿里巴巴和京東一樣。這是我們?yōu)槭裁匆タ?B2B 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的核心原因,。三個(gè)創(chuàng)業(yè)問題——誰去創(chuàng)業(yè),？誰值得尊重？誰是商業(yè)創(chuàng)新的主體,？未來 5 年,，商業(yè)創(chuàng)新將是我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的新常態(tài)，大家如何去看待創(chuàng)新呢,？政府鼓勵(lì)大家積極創(chuàng)新,，創(chuàng)造出更多的優(yōu)秀企業(yè)，增強(qiáng)國家實(shí)力,，改善民生,。我認(rèn)為在政策環(huán)境利好的 “ 天時(shí) ” 下,，缺乏產(chǎn)業(yè)資源基礎(chǔ)的 “ 地利 ” 及閱歷尚淺的 “ 人和 ” ，使大眾創(chuàng)業(yè)之路飄渺而坎坷,。歷史證明,，創(chuàng)新的最終勝出者往往是各個(gè)階層精英的少數(shù)派行動(dòng)。那么誰去創(chuàng)業(yè)呢,？傳統(tǒng)的企業(yè)家,，大企業(yè)高管，有賭徒心態(tài)的創(chuàng)業(yè)家們,，還是有錢的富二代們,？不同的人，商業(yè)創(chuàng)新的心態(tài)是不同的,。傳統(tǒng)企業(yè)家商業(yè)創(chuàng)新是尋找新出路,，因?yàn)椋虡I(yè)環(huán)境發(fā)生了很大的變化,，不創(chuàng)新企業(yè)未來就很危險(xiǎn),，很可能會(huì)死掉，所以不得不去創(chuàng)新,。我們也把他們叫做 “ 被創(chuàng)新 ” ,。前段時(shí)間看到品途講的柳傳志、張瑞敏,、王石幾個(gè)傳統(tǒng)大佬們?nèi)绾斡卯a(chǎn)業(yè),、資本和互聯(lián)網(wǎng)思維去革命，很有啟發(fā),。大企業(yè)高管創(chuàng)業(yè)成功者寥寥,。中產(chǎn)階級(jí)往往有錢好事，找點(diǎn)成就感,，我覺得這樣很危險(xiǎn),。在過去的 6 年時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)的高管創(chuàng)業(yè)者們基本全軍覆沒,，以凡客的陳年為代表,。為什么？不接地氣,，理想化,、官僚化、管理化,，各種原因都有,。在大企業(yè)工作和從 0 到 1 有非常大的不同，這個(gè)是大企業(yè)學(xué)不會(huì)的,。我沒有經(jīng)歷過從 0 到 1 的創(chuàng)業(yè),，但是我經(jīng)過從 1 到 10 的過程,，很痛苦，完全不是在大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能解決的,。富二代創(chuàng)業(yè)是做投資,，做著玩，玩的資源和項(xiàng)目和關(guān)系人脈,，不做重點(diǎn)關(guān)注。創(chuàng)業(yè)家們非常值得我們尊重,，他們是中國經(jīng)濟(jì)的未來,。而有生命力的創(chuàng)業(yè)者才是商業(yè)創(chuàng)新的未來，所以,，商業(yè)創(chuàng)新的主體是傳統(tǒng)的企業(yè)家們和有賭徒心態(tài)的創(chuàng)業(yè)者們,！一場(chǎng) PK ——傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的對(duì)決，誰能笑到最后,？不管傳統(tǒng)企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)想要在這場(chǎng) PK 中完勝,，都需要去尋找產(chǎn)業(yè)贏利點(diǎn)，塑造新的商業(yè)模式,，打造團(tuán)隊(duì)和能力,。第一、一種思維 —— 理解 B2B 商業(yè)生態(tài)的核心要點(diǎn) 什么是 B2B 產(chǎn)業(yè)模式呢,？平臺(tái) B2B 戰(zhàn)略包括云計(jì)算等在內(nèi)的云層,、解決交易的網(wǎng)層和運(yùn)營服務(wù)的端層所構(gòu)成。平臺(tái) B2B 的模式一般來說會(huì)通過金融服務(wù),、交易便利性,、物流服務(wù)、平臺(tái)增值服務(wù)等平臺(tái)價(jià)值,，集合平臺(tái)交易合作伙伴,，構(gòu)造出不同于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的交易模式，平臺(tái) B2B 具有交易規(guī)模大,、生態(tài)主體多,、主體多贏的生態(tài)特性。因此,，當(dāng)成功的平臺(tái)戰(zhàn)略在細(xì)分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域落地,，會(huì)產(chǎn)生出極大的互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)。這些模式重塑會(huì)帶來流通效率的極大提高和金融革命,。 B2B 平臺(tái)生態(tài)戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生細(xì)分的垂直產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,，比如，汽車,、原材料,、農(nóng)業(yè),、生鮮等。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)思維是依靠規(guī)�,；a(chǎn)制造產(chǎn)品,，通過多通路結(jié)構(gòu)和廣告媒體觸達(dá)消費(fèi)者，通過物流和配送將產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給消費(fèi)者手中,。品牌和制造企業(yè)的角色是創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值,，而渠道企業(yè)和媒體負(fù)責(zé)將價(jià)值傳遞給消費(fèi)者，物流和配送起到了保障的角色,。在這一過程中,，產(chǎn)品價(jià)值是逐級(jí)傳遞和分配，品牌企業(yè)和渠道企業(yè)在品牌產(chǎn)品和渠道規(guī)模的實(shí)力之間進(jìn)行博弈,，實(shí)力強(qiáng)弱決定了品牌和渠道的話語權(quán)和定價(jià)權(quán),。品牌的生意增長是推動(dòng)式的，即品牌為了擴(kuò)大生意規(guī)模,，需要自建或增加代理商的數(shù)量,，獲得更多的渠道觸點(diǎn)；同時(shí),，要增加廣告擴(kuò)大品牌曝光,；還要投資建廠擴(kuò)大產(chǎn)能。所以,，品牌商企業(yè)是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最終推動(dòng)者,，其生意增長的路徑是多點(diǎn)式規(guī)模突破，所以,，一個(gè)品牌企業(yè)成長往往需要 5-10 年時(shí)間才能塑造,。生產(chǎn)制造規(guī)模化,、品牌價(jià)值和差異化,、渠道數(shù)量規(guī)模化和終端化是傳統(tǒng)企業(yè)的典型商業(yè)特征,。 B2B平臺(tái)思維是單點(diǎn)規(guī)模突破的模式,，B2B是通過獲取終端用戶和流量的黏性，反向整合上游的供應(yīng)鏈產(chǎn)品,，并通過對(duì)供需雙方的買賣訂單和數(shù)據(jù)的把控,，整合提供金融、物流和其他增值服務(wù)給B2B平臺(tái)的參與方,，所以,，B2B平臺(tái)的盈利方式包括：平臺(tái)交易傭金、廣告費(fèi),、金融,、會(huì)員費(fèi)用,、數(shù)據(jù)、技術(shù)服務(wù),、物流服務(wù)等其他增值服務(wù)費(fèi)用,。平臺(tái)企業(yè)的價(jià)值呈現(xiàn)出了幾何倍數(shù)的差異，服務(wù)的平臺(tái)參與方的數(shù)量級(jí)只有達(dá)到一定的數(shù)量級(jí)平臺(tái)企業(yè)才能生存下來,，而平臺(tái)參與數(shù)量級(jí)越大,，平臺(tái)主體的價(jià)值越大。而平臺(tái)服務(wù)者對(duì)于參與的企業(yè)存在的價(jià)值,，首先體現(xiàn)在其能夠?qū)τ诤诵挠脩粲休^強(qiáng)的黏性,，黏性或者是信息服務(wù)，也可能是交易的撮合等,。吸引企業(yè)加入平臺(tái)的手段有很多種,，往往用免費(fèi),、優(yōu)惠等形式養(yǎng)成首次的用戶使用習(xí)慣,，之后不斷強(qiáng)化，從而形成持續(xù)的用戶流量入口,。為了保證用戶的長期黏性和滿意度,，平臺(tái)企業(yè)還會(huì)提供金融、物流,、信息等其他增值服務(wù)強(qiáng)化平臺(tái)的黏性,。所以，用戶規(guī)模,、平臺(tái)參與多主體,、流量生態(tài)體系是平臺(tái)企業(yè)的典型商業(yè)特征。第二,、六個(gè)機(jī)會(huì) —— 抓住可選擇的商業(yè)創(chuàng)新模式這里重點(diǎn)講關(guān)于商業(yè)創(chuàng)新環(huán)境,，創(chuàng)業(yè)者要加速，傳統(tǒng)的企業(yè)家們?cè)谟X醒,，創(chuàng)業(yè)者要把點(diǎn)做透,，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)老板喜歡鋪攤子，鋪攤子的問題是大而全,。在這場(chǎng)創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)企業(yè)的 PK 中,，從資本、模式,、流量,、資源、團(tuán)隊(duì),、金融,、消費(fèi)者服務(wù)等多個(gè)角度,，來看，傳統(tǒng)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力還是比較雄厚,，但是,，傳統(tǒng)企比較自負(fù)，固執(zhí),，缺少迭代思維和學(xué)習(xí)能力,，比較相信過去的成功經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)用于改變自我,，不斷革命,，模式和團(tuán)隊(duì)的速度都會(huì)比快速優(yōu)化，而且傳統(tǒng)企業(yè)有太多重資產(chǎn)的顧慮,，而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒有,，光腳不怕穿鞋的。所以,，這場(chǎng)戰(zhàn)役我認(rèn)為最終誰笑到最后尚不能過早下結(jié)論,。傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都有的創(chuàng)新模式機(jī)會(huì)包括：  1、塑造平臺(tái)企業(yè),，適用于產(chǎn)業(yè)的大生態(tài)企業(yè),。  2、成為管道企業(yè),，適用于垂直品類的價(jià)值傳遞企業(yè),，類似新經(jīng)銷商。  3,、成為族群企業(yè),，適用于有粉絲和客戶觸點(diǎn)的終端企業(yè)。  4,、成為寄生企業(yè),，適用于有專業(yè)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的服務(wù)企業(yè)，代運(yùn)營,。  5,、專注產(chǎn)品制造，適用于工廠和品牌制造企業(yè),。  6,、專注基礎(chǔ)設(shè)施，數(shù)據(jù),、云計(jì)算的云服務(wù)企業(yè),。第三、兩點(diǎn)忠告 —— 管理好創(chuàng)新和構(gòu)建團(tuán)隊(duì)能力對(duì)于創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)企業(yè)的兩點(diǎn)忠告： 1 、不要貪大求全創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣性的要干大平臺(tái),，這是最容易走進(jìn)的誤區(qū),，即使是大平臺(tái)也不是從房頂蓋起，而是從地基做起,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最常犯的錯(cuò)誤是從房頂蓋起,，做大平臺(tái)。 2 ,、抓住產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn) 這一點(diǎn)尤其是針對(duì)的傳統(tǒng)企業(yè),，要找到產(chǎn)業(yè)的痛點(diǎn)，盡快徹底的想辦法解決掉,，傳統(tǒng)企業(yè)不要啥都干啥都不精,，因?yàn)槊媾R的是很多價(jià)值鏈點(diǎn)上強(qiáng)大的抓住的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)企業(yè)來說,，如何構(gòu)建自身的能力,，商業(yè)創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要合理的商業(yè)模式,，靠譜的運(yùn)營體系規(guī)劃和運(yùn)營團(tuán)隊(duì),，而這些恰恰是兩者自身無力構(gòu)建的。比如,，傳統(tǒng)企業(yè)需要以開發(fā)的心態(tài),，積極擁抱傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴,。而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則需要快速補(bǔ)充能力的短板,，今天我們能看到一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很難在 2 年內(nèi)同時(shí)搞定商業(yè)模式、系統(tǒng)數(shù)據(jù)和金融服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié),，所以,，投資人給的資本中，我們要選擇自己最擅長成功概率最大的環(huán)節(jié),，把這個(gè)環(huán)節(jié)搞透,。如果達(dá)到這個(gè)效果，創(chuàng)業(yè)就已經(jīng)成功一半了,。關(guān)于 B2B 生態(tài)的商業(yè)模式搶奪 —— 集中在產(chǎn)業(yè)資源,、用戶和能力三個(gè)維度上，我會(huì)在后續(xù)文章中,，詳細(xì)剖析傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的這三大戰(zhàn)役,。文／瑞云智銳 CEO 曲飛宇（本文根據(jù)品途網(wǎng)訪談內(nèi)容整理，轉(zhuǎn)載引用請(qǐng)注明作者出處）; 個(gè)人分類: 互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)|1566 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

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