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持久戰(zhàn)下的管理: 熱度 4 華彩咨詢白萬綱 2013-6-18 07:09; 在持久戰(zhàn)這么一個大背景下,，大思維下，我如何形成我的管理體系,，我如何形成我企業(yè)的戰(zhàn)略,，企業(yè)的管控,，企業(yè)的組織，企業(yè)的運營體系,，以及如何形成我企業(yè)與周邊的關系,，我作為一個小系統(tǒng)，我與周邊大系統(tǒng)之間的關系是什么,，我與利益相關者之間的關系到底是什么,。一旦企業(yè)導入新持久戰(zhàn)戰(zhàn)略，那么他的管理,，立即要呈現(xiàn)巨大的變化,，最起碼，我們認為,，要呈現(xiàn)七個層面的變化,。 1，留種子，在產(chǎn)業(yè)上留種子,，品牌上留種子,，控制力上留種子，研發(fā)上留種子,，團隊上留種子,，文化上留種子，國際空間布局上留種子,，專利的占有上留種子,，重要的資源占有上留種子，在未來前瞻的科研里面留種子,。比如說新一代互聯(lián)網(wǎng),，新一代全球定位系統(tǒng)，新一代芯片技術,，新一代量子計算機技術,，納米材料技術，石墨烯技術,，基因技術,，都有可能根本性地扭轉企業(yè)對未來的認知。都有可能根本性地改變時空的分布,，企業(yè)從根本上要占有時間,，就靠的是留種子這樣一個重要的做法。為未來留出可能性,，為未來的翻盤留下可能性,。在中國共產(chǎn)黨發(fā)動的那場轟轟烈烈的持久戰(zhàn)當中，中國共產(chǎn)黨通過在國民黨里面安插自身的情報人員,，通過在大量的進步人士當中宣傳共產(chǎn)黨的主張,，通過構筑邊區(qū)和根據(jù)地，通過國際層面,，形成若干友好人士,，統(tǒng)一陣線，通過在抗戰(zhàn)當中分階段的扮演不同的角色,，等等做法,，為最終取得解放戰(zhàn)爭的成功，留下了諸多種子,。 2,，建立根據(jù)地。根據(jù)地是一個企業(yè)給養(yǎng)的根本,，培養(yǎng)干部的根本,，形成戰(zhàn)斗力的根本，生存的根本，失去根據(jù)地,，一個組織的生存蕩然無存,。而擁有了根據(jù)地，一個組織的存在,，無論如何都有起死回生的可能,，都不可能被忽視。所以最基本的產(chǎn)業(yè)根據(jù)地,，銷售根據(jù)地,，人才根據(jù)地，客戶根據(jù)地,，是必須的,。除此之外，企業(yè)還要研究我們還可以建設哪些根據(jù)地,，能不能形成文化根據(jù)地,，品牌根據(jù)地等等，其他的深層根據(jù)地,，基于這樣一些根據(jù)地的建設，形成自己未來可能翻盤的因素,，哪怕自身在撤退,，哪怕自身沒有優(yōu)勢，艱苦的僵持,，接受被迫被對方圍剿,，但仍然有生存的余地和基本能量。 3,，高度理論指導,，戰(zhàn)略指導團隊的建設，要清晰地研究布置新持久戰(zhàn)戰(zhàn)略,，要形成完整的戰(zhàn)略規(guī)劃,，要形成組織認同，要清晰地分辨新持久戰(zhàn)的各個階段,，各個階段的特征,，可能帶來的各種變化，從理論上武裝安瓿的頭腦,，使大家在整個過程當中,，對新持久戰(zhàn)形成根本性認知，對它的發(fā)展過程形成根本性認知,。這樣的一個團隊,，每當在新持久戰(zhàn)的過程當中，在階段的局部變化過程當中，能敏銳地感受這個變化,，能敏銳地發(fā)現(xiàn)局部可采取的各種策略,。 4，升級機制,。我們要不斷地促進我們自身的產(chǎn)業(yè)升級,，不斷地促進產(chǎn)品品牌，用戶體驗升級,，不斷地促進我們的核心能力升級,。新持久戰(zhàn)不是利用民族沙文主義打敗對方，而是利用我們的后發(fā)優(yōu)勢,，利用我們的民族一血前恥的愿望,，利用中國夢的動力來推動企業(yè)層面，拉動自身升級的一種機制的建設,。透過戰(zhàn)略,、組織、制度,、文化,，混合而集成為一種促進自己不斷升級的機制。 5,，變革能力,。要打這樣一場仗，我們必須形成強大的變革能力,，沒有變革能力,，這場仗是沒法打的，只有擁有了變革能力,，我們才可以說,，我們能打這場仗，我們能在這樣一場仗當中走出去,。變革不僅講的是我們與敵方在持久戰(zhàn)過程當中,，每每遇到劣勢以后，我們要通過變革,，迂回地締造我們的優(yōu)勢,，獲得局部的戰(zhàn)略平衡，乃至于戰(zhàn)略優(yōu)勢,，我們更要解決,，當我們戰(zhàn)勝了一個微觀上的敵手，取得階段性成功的時候,，當我們的產(chǎn)業(yè)要升級的時候,，當我們遇到更強大競爭的時候,，我們仍然要通過變革，來打贏下一場戰(zhàn)爭,。我們也要解決,，當我們以某種思考方式，某種模式,，持續(xù)獲得多次成功以后,，因模式本身的邊際效應遞減，因這種固定的思考范式所帶來的行為束縛,，績效束縛,，使得我們不能提高自身的能級，我們只能在較低層次上與對方競爭的這樣一個的自我僵局,。 6,，我們要發(fā)展特種軍，不管是研發(fā)上的特種軍,，情報戰(zhàn)上的特種軍,，品牌戰(zhàn)上的特種軍，文化戰(zhàn)上的特種軍,，傳播戰(zhàn)上的特種軍,，網(wǎng)絡戰(zhàn)上的特種軍，還是國際貿易上的特種軍,，并購商的特種軍,，研發(fā)上的特種軍，成本管理上的特種軍,，信息化層面的特種軍，企業(yè)的競爭已經(jīng)告訴我們,，靠一般部隊,，靠民兵部隊，靠常規(guī)武裝組織,，靠常規(guī)訓練,，靠在日常訓練當中獲得的軍事技能，來打響一場仗,，幾乎是不可思議的,，必須通過強有力的高度靶向的能力建設，遠遠超越于一般競爭對手的強度的訓練和技能的訓練,，組織起來的武裝,，才能擁有超高能力。企業(yè)層面的特種軍該如何建立,，是我們下一步新持久戰(zhàn)當中思考的一個關鍵中的關鍵,。 7,，長考戰(zhàn)略。1),，企業(yè)要導入超越五年的,，至少要到十年的，乃至到二十到三十年的一個長期規(guī)劃,，這個長期規(guī)劃,，最起碼應該覆蓋整個新持久戰(zhàn)戰(zhàn)略期，一直要到戰(zhàn)略反攻階段,，從剛開始的撤退與防御階段,，熬過中間的僵持階段，最后介入到戰(zhàn)略反攻階段,，一個全周期的覆蓋,，如果做不到這個層面，這個新持久戰(zhàn)戰(zhàn)略幾乎沒有任何意義,，對企業(yè)的幫助就非常非常小,。 2)，時間長的長考,，還應該考慮預埋機制的建設,，種子的建設，根據(jù)地的建設,，國際化差異布局的建設,，聯(lián)盟的建設，等等,，與時間交朋友,，考慮若干，在弱小時期可采用的時間戰(zhàn)略,，對時間進行扭曲,、儲存、連接,，從而讓時間站到我們一方,。; 個人分類: 集團管控|1420 次閱讀|1 個評論

新持久戰(zhàn)——中國解放戰(zhàn)爭當中的持久戰(zhàn)的回顧與總結: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-14 07:29; 解放戰(zhàn)爭已經(jīng)離我們遠去了，但解放戰(zhàn)爭當時所解決的問題在今天又以另外一直面貌出現(xiàn)了,。當西方外來產(chǎn)業(yè)勢力背靠著后面龐大的軍事力量,，文化力量，金融力量,，價值觀陣營,，以絕對優(yōu)勢，泰山壓頂式撲向我們,，而且利用資源掠奪,，空間壓迫,，優(yōu)勢循環(huán)放大，步步為營,，分化瓦解等多重方式進行進攻的時候,，我們又一次面臨當時的難題。當時曾經(jīng)面臨過全民族的彷徨與探討,，各種論調在社會上大肆傳播,，醞釀，發(fā)酵,，其中既有中國必�,。ḿ爸腥A民族滅亡論），也有速勝論,，當然也還形成了持久論,。當時每一個論點的背后，都反映著不同的人群的利益訴求及對當時中日力量對比與判斷,，對中日兩國優(yōu)劣勢的對比,，對戰(zhàn)爭規(guī)律的個人的理解。當時,，如果不是國民黨不是白崇禧提出用時間換空間,，積小勝為大勝來穩(wěn)定國民黨方面認識。如果不是共產(chǎn)黨方面毛澤東系統(tǒng)闡述持久戰(zhàn)的原理,，整體輪廓,，進展階段，不同階段的策略,，并廣泛傳播至中國更多族群理解的話,，我們很難想象這種戰(zhàn)爭的進程會怎樣，還需做出多大的犧牲,。今天再回顧那場慘絕人寰的持久戰(zhàn)的時候,，我們必須說，只有像毛澤東那樣,，深刻領會了,、把握了大系統(tǒng)的哲學規(guī)律,，并且主動地以大系統(tǒng)的哲學規(guī)律,，來共識和統(tǒng)一黨內外，國內國際對于中日這場勢必曠日經(jīng)久的侵略與反侵略戰(zhàn)爭之間的規(guī)律,，進程的主動的理論性的引領,，才使得國內國外方方面面的力量，方方面面的勢力,，有機地沉淀在持久戰(zhàn)這樣一個大的系統(tǒng)安排之下,，從屬于這樣一個整體適量和,，在各自的維度上，既爭取著局部利益,，也服從著持久戰(zhàn)大的方針,。而持久戰(zhàn)這樣一個大的系統(tǒng)設計，也引領著我們,，在哪怕實力不繼,，仍然在撤退階段，仍然在規(guī)避正面接觸,，正面戰(zhàn)爭階段,，仍然使得我們對于游擊戰(zhàn)，對于消滅其有生力量,，對于局部戰(zhàn)場獲勝,，對于根據(jù)地的建設，對于邊區(qū)建設,，對于建立民族統(tǒng)一陣線,，都產(chǎn)生了極其積極的意義和引領價值，這也為之后進入僵持階段,，戰(zhàn)略反攻階段,，準備了足夠的種子和思想，群眾,，社會各界力量的基礎預埋,。同樣的，今天在西方發(fā)達國家的工業(yè),、農業(yè),、軍工、科技,，金融,，能源自發(fā)的組織在一起，系統(tǒng)地進攻中國的時候,，將中國產(chǎn)業(yè)進行泰山壓頂式的壓迫,，甚至將中國核心的28個產(chǎn)業(yè)當中的21個，甚至更多產(chǎn)業(yè)進行控制的時候,，不說法務,，金融，貿易規(guī)則,，科技,，文化，單說我們賴以成為GDP世界第二的產(chǎn)業(yè)層面至少出現(xiàn)了三大不對稱,；中國所形成的大體量經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)控制力的不對稱,；強大的貿易能力和孱弱的核心部件控制能力的不對稱,；強大的輕工及中輕型裝備制造能力、輸出能力,，與以不相稱的重工裝備能力,，核心材料、核心工藝控制能力之間的不對稱,。此時此刻,，如果抗戰(zhàn)當年，我們也面臨同樣的聲音和判斷,，到底中國何時怎樣的可以屹立于世界民族之林,，到底西方的這場經(jīng)濟進攻，以何種方式與我們之間達成最后的解決,，是速勝論嗎（西方已經(jīng)日薄西山,，我們可以勝出了）？是下一代論嗎（下一代比我們智慧,，他們該知道怎么做）是全球化論嗎(世界是平的,，每個國家都在全球產(chǎn)業(yè)鏈中有自己的一席分工，只要發(fā)揮比較優(yōu)勢就好,，沒有經(jīng)濟侵略這一說),？還是私有化論（以后都是民營企業(yè)，天下人賺天下錢,，只要消費者滿意,，政府有稅收，人民可以就業(yè)就可以了）,？或者國有企業(yè)決戰(zhàn)論（利用國有的力量,，迅速地可以把西方資本主義的勢力打壓出去）。抑或是合資論（最終形成你中有我,，我中有你的格局,，我們就無所謂西方資本主義的強勢或弱勢了），一系列各種各樣的流派和言論,，沉渣泛起,。當年以將中國的若干優(yōu)秀公司引到美國去上市的一些機構，是打著引入國際最佳管理實踐,，與國際接軌,，引入優(yōu)秀的先進的管理知識等說法，將中資公司引到西方資本市場,。比如說中石油,，從美國統(tǒng)共融回來30多個億的美金,，而在之后的5,，6年的時間里,，分配了將近200多億美金的分紅，而這件事情的始作俑者,，其中出力最多的一個投行玩家方風雷,，在被問到這件事情到底是有利于中國的，還是有害于中國的時候,，也只能尷尬地自我解嘲說,，這件事情需要更長的時間以后，才能來評價和蓋棺定論,。如此種種類類,，總的來說，現(xiàn)在面對西方的堅船利炮的進攻,，我們大體形成了幾種主流觀點,。 1，國有企業(yè)決戰(zhàn)論,。大體認為,，我們可以利用國有企業(yè)，國內市場,，利用國企體制,，締造出一批可以與世界500強比肩的企業(yè)。所以隨著我們在財富世界500強當中排名越來越多,，在世界頂級企業(yè)里面的數(shù)量越來越多,，資本主義是不足為慮的。甚至我們隨著GDP要沖向世界第一,，中國的產(chǎn)業(yè)的整體崛起,，已經(jīng)勢在必然了。 2,，國際化論,。資本無國界，不一定非得要我們中國的企業(yè)去打敗他,，也不一定非得要中國的企業(yè)去國際化,，一些國際化較好的公司，我們?yōu)槭裁床荒艹钟兴墓善蹦�,？比如說長江商學院的項兵教授就是這方面一個典型論調的持有者,，不管他之前主張的控股大眾，還是之后主張的控股沃爾瑪,，都吐露出這樣一種所謂的從月球上看地球的論調,。 3，私有化論。無外乎認為國企最終要掃到垃圾堆里,，全部要私有化,，私有化了以后，大家都在一個平臺上競爭,，都是民企,，都是靈活的競爭，都靠的是所謂的企業(yè)家精神,，到那時候,，討論誰勝誰負就沒有意義了，都是商業(yè),，都是做生意的,，商業(yè)無國界，就看誰做得過誰,。 4,，市場換技術論（徒弟最終打敗師傅論）。就是以汽車工業(yè)為代表的,，認為必須先艱難地忍辱負重地放對方進來,，然后我們與之同臺共舞，與狼共舞,，偷技,，學技，搶技,，仿技,，最終我們形成強大的產(chǎn)業(yè)能力以后，再基于某些創(chuàng)新人才的引領,，在某些點上發(fā)力,，側翼進攻，乃至于實力強大的情況下,，正面進攻,，利用中國強大的市場，大縱深市場,，培育出企業(yè)的大后方,，大本營，以中國市場來養(yǎng)這些企業(yè),。促使這些企業(yè)走向國際,，最終經(jīng)過漫長的2、30年的長線艱苦的持久戰(zhàn),，也能夠獲勝,。這幾種觀點,，代表了當下產(chǎn)業(yè)界的一些最典型的思考，除了一些比較偏激的觀點以外,，大體上仍然主流認為,，資本主義的工業(yè)，經(jīng)濟,，發(fā)展到今天，其優(yōu)勢絕非一招一式可破,，一朝一夕可模仿,，短時作為可超越，大抵都有一個共識,，我們要采取持久戰(zhàn),，但是怎么樣的持久戰(zhàn)，就出現(xiàn)了分歧,。 1,，是先退，先游擊戰(zhàn),，先游走于邊緣市場,，讓出大塊市場，讓對方跳舞,，讓對方進攻,，然后在漫長的力量消耗，漫長的學習進攻當中,，通過優(yōu)勢的此消我漲,，逐步形成可以超越對方的一種能力，這是一種古典或原教旨主義持久戰(zhàn),。 2,，還有一種新持久戰(zhàn)的論調，逐步在形成,，那就是我們在國際層面,，積極地探索和尋找可以與我們形成統(tǒng)一陣線的少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，借力打力,，借歐打美,，借歐美打日韓，借韓打日,。本著團結一切可以團結的力量,，整合一切可以整合的力量，形成對我方優(yōu)勢的互補與加強,，甚至對我方短板的強化的這樣一種結構了以后,，來逐步地消解國際進攻者對我們的泰山壓頂之勢。這是一種所謂的新持久戰(zhàn)。 3,，還有一種新持久戰(zhàn),，就是通過國家層面，建立較高的較隱蔽的貿易壁壘,，通過貿易規(guī)則層面的優(yōu)化設計,，促使一個動態(tài)的貿易壁壘在我方產(chǎn)業(yè)較虛弱時，對我方產(chǎn)業(yè)進行積極保護,，而隨著我方產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢的逐步形成,，這個動態(tài)的貿易壁壘，逐漸地降低,，直到隨著我方建立國際級優(yōu)勢,，這個動態(tài)的貿易壁壘又變成極力地消除外方對我方的進口壁壘的一種力量。通過國家層面的商貿體系的管理,，再加上企業(yè)層面自身的努力,，構成一種新的持久戰(zhàn)體系。 4,，還有一種觀點認為,，通過中國的央企，來引領中國產(chǎn)業(yè)結構的再造和優(yōu)化,，在中國的央企擁有了促進了拔高了若干產(chǎn)業(yè)標準,，構建了健康的產(chǎn)業(yè)體系的基礎之上，再由央企與民企之間形成強大的混合經(jīng)濟,，從而央企加民企,，構成中國強大的產(chǎn)業(yè)骨干體系，但凡戰(zhàn)略性的,，要虧較長時間錢的,，要用燒錢來掙錢的方式來燒出結構的，甚至是通過戰(zhàn)略性的虧損,，要締造產(chǎn)業(yè)進步能力的,，由央企來做，但凡具有了優(yōu)勢以后,，需要用成本競爭力,，執(zhí)行力來釋放優(yōu)勢的，由民企來釋放,。這樣央企加民企結構,，形成中國的一個良性的產(chǎn)業(yè)壁壘，再逐步通過在央企,、民企層面培育世界冠軍,，優(yōu)秀企業(yè),。最終形成一個奧運冠軍體制，來締造中國強勢企業(yè),，利用少數(shù)強勢企業(yè)對世界經(jīng)濟的撬動,，帶動該企業(yè)從屬的供應鏈走向國際。最終由點狀崛起,，達成面狀崛起,，體狀崛起的一個結構。以上種種對新持久戰(zhàn)的爭論,，我們認為都是有益的,，有助于全面認真審視這個問題，難也都是片面的,，我們當前面臨的是新持久戰(zhàn),，是一個全新的社會工程,。中國的新持久戰(zhàn),，具有犬牙交錯這樣一個特征，是N多個西方優(yōu)勢企業(yè),，在他們國家,，以及整個西方不同的多種貿易協(xié)定的在背后的支撐之下，在多種多樣的財稅補貼之下,，以各種角度來進入中國,。所以我們并沒有一個固定的以某一個假想敵為核心的持久戰(zhàn)，是多層次的,，多點的,，多維度的一個持久戰(zhàn)。新持久戰(zhàn),，是一個新持久戰(zhàn)的一個叢林,，它不是一個清晰的陣線，在有些產(chǎn)業(yè)上,，我們的新持久戰(zhàn)進行得很快,，與理論高度吻合，而有些產(chǎn)業(yè)上,，我們會出現(xiàn)數(shù)次革命的高潮與低潮,，會出現(xiàn)特殊情況。而有些產(chǎn)業(yè)上,，可能我們最終無法用新持久戰(zhàn)獲得勝利,。是一個多樣化的，以企業(yè)與企業(yè)之間的微觀競爭為表現(xiàn)形態(tài),，國家戰(zhàn)略與管控之間的角力為隱性因素,，呈現(xiàn)在市場層面,，呈現(xiàn)在方方面面層面的多個具像的企業(yè)之間競爭的一個集合、集成,，它是多點性,，這樣一個過程。同時,，新持久戰(zhàn)的過程當中,，大的層面，階段,，我們可以把它分為撤退與防御階段,，僵持階段，戰(zhàn)略反攻階段,，三大階段,，但事實上這個過程是一個千層餅，是一個無級變速的過程,，微觀上變化很多很多,。深入把握新持久戰(zhàn)，至少要把握好幾個要點: 1,，要有理論指導,，一個好的持久戰(zhàn)，必須基于強大的理論指導,。沒有理論指導的持久戰(zhàn)是走不遠的,。在新型持久戰(zhàn)之下，必須要達成一個整個中國層面上的共識,，我們到底要進行怎么樣一個持久戰(zhàn),，這個持久戰(zhàn)具有哪些特點。這一次的持久戰(zhàn),，和毛澤東若干年前所定義的那場持久戰(zhàn),，其背景、思維,、指導原則,、戰(zhàn)略制定、組織手法,，都發(fā)生了迥然的變化,。所以我們不能機械地看待當前的這場持久戰(zhàn)，必須深入地再次來關照這次持久戰(zhàn),。 2,，我們特別要把握好其中的節(jié)奏管理。持久戰(zhàn)是有一個鮮明的節(jié)奏的,，如果把握不好這個節(jié)奏,，很容易被帝國主義壓制到產(chǎn)業(yè)鏈的最低端,，價值鏈的最底端，淪為長期被剝削的奴役階層,，而沒有翻身的可能性,。而如果我們不開放市場，不引入技術,，不引入資本,，市場的活力無從談起，產(chǎn)業(yè)基礎能力無從談起,，先進產(chǎn)業(yè)的運作經(jīng)驗無從談起,。第一個節(jié)奏管理與切換----既要前期開放市場，形成對資源的攝入,，又要基于資源與能力的初步沉淀,，積極主動地在其之上進行再重組，再優(yōu)化,。我們特別特別要把握,，擁有了最基礎能力之后，西方是不肯向我們開放核心運作技能,，核心價值鏈,，核心運作思維,，核心制度安排的,，我們也不可能在一場以西方作為游戲規(guī)則制定者的游戲當中占到便宜，所以我們要基于學來的基礎知識,，基礎能力,，在其之上，重新構架我們自己的游戲規(guī)則,，我們自己的核心措施,，我們自己的核心做法。第二個節(jié)奏管理與切換----我們還要把握好撤退與防御階段之間的轉化,。在對方強勢進攻的大背景下,，我們的做法，和之后我們與對方僵持階段,，我們該采用的種種策略,，種種做法之間，如何完成一個切換,。臺灣的電子工業(yè),，目前普遍的陷入了一個二元悖論，做代工已經(jīng)做到世界第一,，廣達,，富士康已經(jīng)不可以被超越,，但是這時候，要不要做自己的品牌,，宏基的實踐已經(jīng)苦澀地告訴我們,，不能做，做了,，大量的給你下訂單的廠商就會撤走訂單,。但是如果一個廠商遲遲不打造自己的品牌，顯然又沒有出路,，那么怎么辦,？臺灣幾乎死在這樣一個命題之上了，通過開放的大體量的無主張,，不追求做品牌的概念,，引入大量西方的訂單，把臺灣的電子工業(yè)燒大,，但是臺灣的電子工業(yè)想要締造自己品牌的時候,，西方的產(chǎn)業(yè)又主動地拋棄他們而去。所以二者之間的切換,，變得無比重要,。第三個節(jié)奏管理與切換，就是從僵持階段,，如何切換到戰(zhàn)略反攻階段,。從彼攻我守，到彼攻中有守,，我守中有攻,，乃至于攻守平衡的一個僵持階段，最終走向以我的點狀,、局部,、階段性，局部戰(zhàn)場的反攻為主,，側翼進攻為主,，怪打法、新打法為主,，來撬動,、扭曲、壓迫對方的市場和優(yōu)勢,，乃至于將若干點狀勝利,，連片結構，這個過程就特別希望我們要做好節(jié)奏管理,。 3,，組織共識,。我們要做好共識，要把新持久論的觀點,，理論基礎,，系統(tǒng)原理公之于眾，使產(chǎn)業(yè)界,、政府,、研究者，普遍共識于這么一個基礎,，之后的研究,，必須基于這么一個共識、基礎,、原點來研究,，而不是散點的，而不是所謂的公共知識分子的角度,，乃至于是反共產(chǎn)主義的角度,，來進行產(chǎn)業(yè)研究。這種研究沒用,，就好像大舉地研究國際化的學者在日本,，并沒有地位一樣。大前沿一,，在國際上很有地位,，在日本并沒有很高的地位，這是一個很簡單的道理,，所以我們要組織共識,，要把先持久戰(zhàn)的原理說出來,，依據(jù)說出來,，把新持久戰(zhàn)的輪廓勾勒出來，把階段劃分清楚,，把其中政府該干什么,，產(chǎn)業(yè)該干什么，具體企業(yè)該干什么,，個人該干什么,，官員干什么，學者干什么,，普通的研究者干什么,，要揭示清楚。資本市場干什么,，金融機構干什么,，監(jiān)管機構干什么,，也在其中要各自找到他的位置。這樣的一場共識的過程,，其作用,，不亞于五四運動，不亞于西方的啟蒙運動,。這既是一場重新看待西方的產(chǎn)業(yè)能力,，貿易規(guī)則，西方的以美國為核心的世界經(jīng)濟規(guī)則體系的建立,，貿易規(guī)則體系的建立,，也是重新看待全球化，看待中國國際化,，重新看待企業(yè),，重新看待所謂的韋伯的新教文明的所謂優(yōu)越性，儒家文明的所謂的弊端性的一次過程,。也是深刻地體會確認,，在基督教文明與伊斯蘭文明的沖突，在拉登被斃結點結束之后,，世界的主要矛盾轉入到了體制沖突（資本主義與共產(chǎn)主義）的一個思考,。基于這樣的一個思考,，我們才可以說,，我們完成了一場社會共識的組織。 4,，我們要善于促成轉變,。對于已經(jīng)持有新持久戰(zhàn)論點的官員、組織,、企業(yè),、個人自不必說，但是我們更要促進那樣一些持有相似觀點,，但是觀點還不清晰的人的觀點的尖銳化,、清晰化，我們更要促使那樣一些持有相反觀點,，懷疑論調的人,，開始思考這樣一種新持久戰(zhàn)可能的合理性，我們更要去促使那樣一些用種種方方面面的論調,、言論,、思考理論去瓦解新持久戰(zhàn)所能夠存在的理論基礎，通過洗腦，通過理論侵略,，通過觀點扭曲,，通過思想殖民，來促使新持久戰(zhàn)消亡的這樣一些反動觀點,，惡劣觀點得以失敗,，銷毀一些工作。我們更要促使國際層面,，正視在發(fā)達國家,，落后國家，二者之間面臨市場開放的時候,，落后國家一定會面臨的經(jīng)濟上被侵略,，產(chǎn)業(yè)上被壓制，因資本主義的貪婪本質所導致的無所不用其極的,，對發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)的壓迫,，我們更要促使人們正視這樣的一個所謂的新持久戰(zhàn)，并不是民族沙文主義,，并不是某一個民族簡簡單單想要把自己的產(chǎn)業(yè)安全,，乃至于政府安全，寄于產(chǎn)業(yè)之上,，寄于民族主義之上,，而是要指出，任何一個民族在開放產(chǎn)業(yè)的過程當中,，必然會經(jīng)歷其他產(chǎn)業(yè)力量對我方的產(chǎn)業(yè)進攻,。但當二者之間的優(yōu)勢差距過大的時候，一定會形成經(jīng)濟殖民,，產(chǎn)業(yè)殖民,，這時候，仍然有一個產(chǎn)業(yè)解放問題,，不僅有一個民族解放,，主權解放，仍然有一個產(chǎn)業(yè)解放問題,。; 個人分類: 集團管控|534 次閱讀|0 個評論

劉祖軻：破局無方,，鵬錦洗衣粉營銷策略的三大敗筆: 熱度 3 劉祖軻 2013-2-2 09:55; 前幾年的鵬錦可謂來勢兇猛，全國各大電視臺瘋狂的廣告轟炸或欄目贊助讓這個品牌很快達到了一定的知名度,，但是短暫的知名度并沒有換來好的銷量與市場持續(xù)，鵬錦依然無法也是不可能躋身洗衣粉的一線品牌,，甚至根本無法與靠一個臉盆打出第五名的家家宜相提并論,。全國60%的洗衣粉市場依然被汰漬、立白、奧妙,、雕牌四大家占據(jù),，尤其是立白近幾年強勢崛起，今天的立白甚至取得了洗潔精市場占有率第一,、洗衣粉市場份額第二的輝煌成績,。反觀鵬錦卻日益消身匿跡，逐漸淡出了人們的視野,。鵬錦的高投入低產(chǎn)出是其營銷策略的失敗的結果,，南方略領軍人物劉祖軻認為，只會廣告,，破局無奇招,，鵬錦營銷策略主要有以下三大敗筆：一、目標市場定位不清晰任何一個產(chǎn)品都不可能涵蓋整個市場,，尤其是一個新產(chǎn)品在切入市場時往往都會選擇一個更容易進入的市場,，集中有限資源去主打一個市場。在小范圍的目標市場上往往能夠集中優(yōu)勢資源取得局部勝利,，就像解放戰(zhàn)爭時期解放軍總是集結數(shù)倍于國民黨軍的兵力與國軍在一個戰(zhàn)場展開廝殺,，然后取得局部勝利，再將勝利逐步擴張,。再者,，一款產(chǎn)品也不可能受到所有市場的歡迎，恰如中國人說的“能治所有病的藥其實什么病也治愈不了”,，廠家往往會根據(jù)不同的市場特點推出不同的產(chǎn)品,，這樣更有針對性，也不會因為一個市場的失敗而影響全局,。家家宜做為一個后發(fā)品牌,，資金實力有限，發(fā)現(xiàn)城市甚至華南,、華東農村基本為商場業(yè)態(tài),，進入商超費用極高，且市場能否成功也無把握,，于是,，反其道而行之，不選擇現(xiàn)代商場渠道,，選擇傳統(tǒng)批發(fā)渠道,，那就只有進入農村市場，三,、四級市場,，甚至把農村分為城郊村,、偏遠村、發(fā)達村,、窮困村,。二則本身一線品牌在農村市場還有很多薄弱環(huán)節(jié)與空間，加之農民品牌意識弱,、品牌忠誠度低,。立白進入市場時采取的也是農村包圍城市的策略，首先在農村市場扎根之后才向城市擴展,，實行有步驟,、有層次的市場開拓方式，才取得了今天洗化市場領導品牌的地位,。百事可樂面世時,，面對市場上已經(jīng)成熟的可口可樂，他們選擇了更有激情的年輕人的市場,，然后通過適合年輕人的傳播進行品牌推廣,，并最終取得了與可口可樂相當?shù)氖袌龅匚弧ｙi錦從2004年進入日化領域后卻一直沒有明確自己的目標市場,，他們似乎是盲目的將產(chǎn)品鋪向了整個市場,，并沒有針對性的選擇目標市場，更談不上針對目標市場采取針對性的策略,。這樣的結局更像是一只羊本來應該牽到在水青草肥的地方放養(yǎng),，但是主人卻把羊趕出家門后就不管不顧了，任其隨便去哪里覓食,，自由奔跑,，自由生長即可。鵬錦如此的做法使得其在任何一個市場都沒有取得好的業(yè)績,，反而隨著立白,、雕牌的崛起，人們漸漸遺忘了鵬錦這個品牌,。雕牌從洗衣皂起家,，洗衣粉發(fā)力，到后期的多品種出擊,，其產(chǎn)品組合策略可謂是非常成功的,，價格戰(zhàn)是雕牌取得市場突破并形成核心競爭優(yōu)勢的重要因素，其中質低價的優(yōu)良價值戰(zhàn)略很眾多品牌被動挨打,。二,、渠道模式落后，效率嚴重低下通路等于活路,，終端等于銷量,，日化行業(yè)流行著“渠道為王”,、“終端制勝”的金科玉律,，渠道在營銷策略中占據(jù)一個極其重要的位置,。擁有了順暢高效的渠道幾乎等于擁有了銷量的保證，先進的渠道模式能夠使產(chǎn)品更容易的在終端市場鋪開,，消費者能夠有更頻繁的的產(chǎn)品接觸點,。加多寶在痛失王老吉這個價值連城的品牌的時候，依然能夠保持全國銷量領先的市場地位,，與其完善的渠道有分不開的關系,。反觀廣藥，雖然在品牌爭奪戰(zhàn)中取得了勝利,，擁有了這個價值被預估為超過千億的品牌,，但是因其沒有完善的銷售渠道致使新版的王老吉涼茶并沒有很好的銷量。快消品的渠道正在向著扁平化方向發(fā)展,，渠道更短,、更加精細化是未來渠道模式的發(fā)展趨勢。鵬錦依然采取傳統(tǒng)的省級總經(jīng)銷的模式,，由經(jīng)銷商去發(fā)展下線的分銷商,，省級總經(jīng)銷的模式必然造成四大弊端： 1、分銷數(shù)量有限,，分效率低,； 2、二是渠道長,，效率低下,，流向不明、流速太慢,； 3,、渠道過程難掌握、難量化,，管理必然粗放,，不可能精耕； 4,、遠離終端,，無法掌控終端，銷量無法保障等,。遠離終端很難去保證效率,，經(jīng)銷商站在自己的角度往往只注重短期利益而不去對渠道進行精耕細作，很多經(jīng)銷商將貨鋪出去之后不管不顧,，任其自然銷售,。也有些經(jīng)銷商不注重小批發(fā)商等通路的開發(fā),，導致鵬錦產(chǎn)品無法覆蓋很多終端，造成了消費者天天看廣告卻無法購買到產(chǎn)品的狀況,。反觀,，家家宜作為一個后發(fā)品牌，把市場定位為農村市場,，選擇縣級經(jīng)銷商,，實行批零一級差，渠道短而高效,，是E渠道模式,，即渠道的重點在終端，建立終端工程,。建立終端數(shù)據(jù)庫,，把店主資料、店面形象,、陳列面,、陳列狀況、促銷品管理等作為渠道工作的重點,。而鵬錦恰恰相反是D渠道模式,，即渠道的重心在經(jīng)銷商，市場競爭激烈如此激烈,，而鵬錦沒有抓住關鍵要害,。同樣，立白在扎根農村市場時,，業(yè)務員配合經(jīng)銷商開發(fā)分銷商,，并指導經(jīng)銷商如何維護下游渠道，如何讓眾多批發(fā)商積極推廣立白的產(chǎn)品,，立白成功的渠道模式是其取得今天行業(yè)地位的保證,。三、盲目廣告轟炸,，市場破局缺乏奇招毋庸置疑,，廣告是品牌推廣的一個重要的方式，眾多優(yōu)秀的品牌發(fā)展之初都有大量的廣告,。一個明顯的例子是腦白金,，史玉柱瘋狂的廣告轟炸造就了這個品牌，也造就了連續(xù)十年保健品行業(yè)銷量第一的神話,。但是,，現(xiàn)代的傳播很明顯不是單單一個廣告那么簡單，更多的是采取整合營銷傳播,，很多傳播手段的整合才能取得良好的傳播效果,。反觀,，家家宜洗衣粉，不是從空中著手,，更多選擇地面滲透,；不選擇高風險廣告做法，而是研究營銷鏈中每個環(huán)節(jié)的動機與理由,，比如,，為什么大家愿意打麻將,？因為大家認為是公平的,，認為人人都可以贏。這里就要回答消費者為什么買,？終端零售商為什么愿意賣,？經(jīng)銷商為什么愿意推？廠家為什么愿意做,？把促銷策略上升到促銷戰(zhàn)略高度,，采取“1+1”模式，即一袋洗衣粉贈送一個臉盆,，不賣洗衣粉賣臉盆,，臉盆拿回家可以洗衣服、洗菜,、喂雞,、喂鴨、喂豬,，泡菜,，洗澡等等，反正給足了消費者購買的理由,。一個大家比較熟悉的例子是恒大地產(chǎn),，許家印的恒大地產(chǎn)幾乎見不到電視、報紙等媒體的廣告,，但是其近些年來對體育運動的贊助卻讓你躍居了中國地產(chǎn)三甲的地位,。恒大足球隊、排球隊讓恒大這個品牌已經(jīng)影響力激增,，也帶來了恒大地產(chǎn)銷量的不斷攀升,。加多寶時期的王老吉更是靠汶川地震時期一億元的捐助讓這個品牌一夜之間傳遍大江南北，三一重工的狀告奧巴馬案也讓其在國際上聲明鵲起,�,？v觀鵬錦，我們能夠看到它鋪天蓋地的電視廣告,，央視以及各大地方衛(wèi)視都有蔣雯麗代言的廣告,，但是除了廣告鵬錦似乎再無其他招數(shù),，在廣告滿天飛的時代，一個品牌好的推廣往往是出奇制勝的結果,。日化,、洗衣粉市場競爭十分激烈，我們認為,，鵬錦在市場推廣上,，除了電視廣告之外，更應該找到市場推廣刁度,，角度,，兵以奇勝，分銷渠道尚未建立,，貨還未鋪到市場上,，就盲目鋪天蓋地的廣告，完全是錢多了燒的,，與錢過不去,，與市場過不去，也不可能取得事半功倍的效果,，不可持續(xù),，反而為同行竊竊偷笑。成功一定有方法,，凡是有墻的地方皆有門,；市場沒有遲到者，只有強者,。; 個人分類: 專題一|14366 次閱讀|1 個評論

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