標簽: 復星集團

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風險管控差，爭跑小概率路線: 華彩咨詢白萬綱 2013-9-7 08:06; 在講完前面八個話題之后慢慢的我們發(fā)現(xiàn)我們的話題慢慢收斂了,，收斂到什么程度，剛才我們講的很多的集團管控的問題都是和實際業(yè)務相關(guān)的,，至少是和運作的指導思路比如說戰(zhàn)略相關(guān)的,。那么現(xiàn)在我們要來開始講到集團公司管控支撐體系上的失誤，就是集團公司管控必須要有一些支撐,，它有一些前提,，沒有這些前提和支撐，集團公司管控無從談起,。那么集團公司管控的一個很重要支撐就是風險管控,，第九個問題我們來講風險管控差，爭跑小概率路線,。很多公司它的路線實際上是小概率的,。所以近兩年中國凡是一個稍微出點頭的公司立即就有人會說，你看著吧,，它過不久會倒下的,。而過不久以后它真的會倒下。這使得很多公司迷信地認為只有守舊,、只有走很穩(wěn)健的,、很慢的路，我才可以活下來,。稍微快一點,、稍微發(fā)展有一些多元化的、高速度的可能都是不可沾之途,，基本上都是小概率事件,。那么這是很多公司的一個認識。事實上我們回顧想當年德隆集團倒下,，與德隆當時比翼齊飛的復星控股,，今天的復星控股當初的復星集團非常的緊張，立即請要么是安永,、要么是誰---大約是安永做了一個內(nèi)部的審計,，然后請國家審計部門又幫它出具了一個審計報告。用這兩項才把當時懷疑和德隆差不多的一個形勢---差不多規(guī)模的復星也會不會倒下的謠言堵住,，度過了這次危險的關(guān)頭,。那么我們要看不僅好的人要被這種風險拉下水，那么一些很極端的公司更是很容易被風險拉下水,。那么因此我們要考慮兩件事：一個是,，風險高一點的活,，真的是不能做嗎？這是第一,。第二,，如何管住風險。因為只有風險高的地方才有高的回報,，因此如果想追逐高的回報我一定會去做高風險的事情,，那么做的過程里面如何把風險關(guān)住。這兩件事情我們這一堂課就沿著這兩個主軸來看看：第一,，風險高的事情是不能做嗎,為什么老子提出來為他人之不為,、為其不爭、天下莫能與之爭,，知黑守白,、知雄守雌，為什么老子讓我們順應外界,，不做強有力的抗爭呢,，為什么古往今來的所有哲學里面都是強悍、非常怪異的發(fā)展方式,、非常迅猛的運作方式一定會失敗呢,？事實上背后，我們客觀地說這種強悍的運作方式并不一定要失敗,，前提是如果有對風險深刻的認識和對風險較好的管理的話,，不一定是小概率的事件。這是我們得出的第一個答案,，就是這種迅猛的狂放的發(fā)展方式不一定是小概率事件,。如果有好的風險管理的話，那么第二個問題就緊接著來了,，怎樣才是好的風險管理呢,，是把所有所設計的風險給它看透嗎？其實大家都知道風險是一種不確定性,，所引起的可能的損失,。第一，它是和不確定性相關(guān)的,，所以我不可能看透,，比如說政策風險、匯率風險,、金融調(diào)控風險,，以及包括下一步中國的股市可能發(fā)生的振蕩所帶來的風險。這都是不可預期的,，如果你認為它會發(fā)生提前割肉,、提前做規(guī)避,。一旦不發(fā)生，你虧大了,。如果你提前押寶押對了，那還有第二個問題,，押寶押對了,，把錢抽回來總要投資吧？可能把這個風險規(guī)避掉,，下一個風險,，你是不是再投資的時候又踩上了另外一條風險之道呢？這是我們在思考的,，怎樣形成一個好的風險管理,。剛才講的風險就是對不確定性的一種管理。對不確定性可能引起的損害的一些危機的管理,，這是就是風險管理,。如果想要把風險管理做好一個企業(yè)里面，要形成幾個最起碼的認識,。第一,，要對風險形成認知和研究。一個企業(yè)天天在和風險打交道,，就必須形成對這個行業(yè)的風險的認知,，包括這個做保暖內(nèi)衣的企業(yè)能不能對明年是不是暖冬，或者會不會提前轉(zhuǎn)涼它必須有強烈的認知,。并且這方面必須形成核心能力,，不管是雇傭氣象學家或者買資料、或者怎么樣,�,？傊仨毎雅c行業(yè)緊密相關(guān)的這么一些不確定性把它管控住,。同樣的,，如果你做一些宏觀經(jīng)濟方面的事情或者是跟宏觀經(jīng)濟相關(guān)的一些支柱性產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn),、鋼鐵等等,，必須提前預測到下一步的六部委或八部委又會出什么政策，會對本行業(yè)形成怎么樣的影響,。如果不能夠?qū)λ诘男袠I(yè)的風險性形成一個認知的話,，你的經(jīng)營能力是低下的，你對這個行業(yè)還不是真正的認知,。所以為什么當年強生在它的一款著名的感冒藥里面被人投毒之后,，它居然還可以通過有效的危機公關(guān)再轉(zhuǎn)回來,，讓大家改變對它的看法并且能夠再次活過來，就是因為它持續(xù)地知道做醫(yī)學行業(yè),，必須不斷地積累公信力,，必須不斷地強化自己的親和力，把品牌做的更加有內(nèi)涵---即使出現(xiàn)像藥里面被人投了毒害死很多人這么一個惡劣的局面仍然可以迅速地恢復它們的信心,。因為這個行業(yè)里面本是做食品的,、做藥品的就有這一類的風險。也因此用公信力,、用慈善行為平常就積累我的分數(shù)到時間,，一旦有問題我平常的印象分迅速地可以把這個溝就填平。這就是所有行業(yè)所有公司在經(jīng)營任何一個行業(yè)的時候,，必須對這個行業(yè)的風險進行深刻的認知,，甚至厲害到什么程度呢---在其他企業(yè)看來是風險，在我企業(yè)看來不是風險,，在你看來掌控不了,，在我看來就能掌控---到達這個程度。有一個著名的故事是這樣的,，有一個青年人準備和一個悍婦的女兒要結(jié)婚,。這個悍婦鄰里皆知，是一個非常潑辣的婦女,。因此隔壁鄰居都告誡這個青年人千萬不要走上這條路,，如果走上這條路你將死無葬生之地。但是這個小伙子毫不猶豫他和這個悍婦的女兒結(jié)婚了,，果然不出所料這個悍婦的女兒一進洞房的剎那已經(jīng)表現(xiàn)出她的至為彪悍的性格,，但是，小伙子不為所動,。小伙子告訴他的貓“去給我打水”,。這個新娘在旁邊噗嗤笑了，她覺得是個玩笑,。這個小伙子看貓不去,，一刀殺死，對狗說“去,，給我打洗腳水”,，狗不去，因為它聽不懂,，再一刀殺死,。然后告訴新娘，“去，給我打洗腳水”,，這個新娘就幫他打來了,。打來了以后，“給我洗腳”,，她就繼續(xù)洗腳,，從此過上了幸福的生活。岳父聽說了以后非常遺憾,，就是我這么多年怎么沒學到這一招---當天晚上,，貓也殺死了，狗也殺死了,，最后吩咐他的太太給他打洗腳水的時候,，他也被殺死了,。就是在這個小伙子看來它不是風險,，我可以駕馭，但是對他的岳父來講的話,，這個風險它就是不可駕馭的,。就并不是每一個人都可以玩同樣的花招，也因此這個花招既起源于你的核心能力,，更起源于你對這個行業(yè)的認知,。如果真正要形成一個風險經(jīng)營能力的話，對行業(yè)的研究,、對政策的認知,、對法律風險的認知、對運作里面可能出現(xiàn)漏洞的地方這些自不必數(shù),。但另外一個真正的風險運營能力來源于軟實力,、政商結(jié)合能力怎么樣，游說政府,、游說其他合資伙伴的能力怎么樣,，另外是不是有足夠的定價權(quán)或者資源來支持你的某一次冒險行為---在其他人看了是一個冒險，在你看來只是一個投資,。譬如說,，上世紀八十年代，李嘉誠大名鼎鼎地投資就是對七十年代那場著名的石油危機的深刻認知,，他知道石油以后一定會越來越厲害,，哪怕再貴我也要把加拿大赫斯基的油砂礦買下來，不要忘記了八十年代是全球油價最低的時候,，正常人都不會想到油價會高到這個程度,。事實上，油價必須持續(xù)高到六十美金一桶，很長一段時間油砂礦才可以開采,，才有工業(yè)價值,。但是李嘉誠當時就看準了這將是最好的一筆買賣之一，而對任何的正常人包括其它能接觸到這個資源的石油企業(yè),、大型石油企業(yè)來講的話這件事情都是不可想象的,，所以沒有人敢下手。這就是對行業(yè)的認知是風險管理的一個出發(fā)點,。第二,，是不是有一個合適的風險管理組織。以中原為例,，中原總部有二十五個風險管理委員會,，分門別類的管理不同的風險，也只有二十五個細化的風險管理委員會才使得它們對全面風險,，各種各樣發(fā)生在不同角度上的不同形態(tài)的風險才各自有深入的監(jiān)控才有可能把風險管控住,。這是風險管理組織的設計，那風險管理組織的設計以后呢,，還有風險管理的運作,。你的子公司是不是恰當?shù)乜梢园延嘘P(guān)風險報告報告給你，然后你的母公司的風險管理部門能不能對所有報告上來的風險進行有效的鑒別,，分析提出風險處置的方案,，有效地執(zhí)行風險管理計劃，并且能不能做到整個集團里面整個母子公司里面踩剎車的和踩油門的分開,。過去沒有導入全面風險管理的時候,，所有的部門都很尷尬，比如說投資部門既要給自己踩油門,，說這個投資如何如何好,；又要告訴這個投資項目里面有多少風險，還要自己再寫個方案,，說這個風險的規(guī)避手段,。事實上自己踩剎車又踩油門這種運作事實上是令人心力憔悴的、精神分裂,、絕對不可能,，而過去沒有導入全面風險管理的企業(yè)里面都是在這樣---所有的部門都是既在踩剎車又在踩油門，既要高歌穩(wěn)進又要婉轉(zhuǎn)低回又要給自己留一手,，以后這個任務要問責下來要怎么辦.事實上這使得公司運作不靈而導入全面風險管理的時候,我們開始發(fā)現(xiàn)原來風險必須持續(xù)地認知,就像看疑難雜癥一樣,必須有一個醫(yī)生專門常年看疑難雜癥,而且必須分不同的科,五官科,、內(nèi)科、外科,、心臟科,，必須不斷地分科才可能把風險深入的認知，而且成為風險處理方面的專家，像很多企業(yè)里面現(xiàn)在設了風險管理人員是以前的法務管理人員轉(zhuǎn)的,，動不動提醒老總這樣簽合同有風險,、那樣處理有風險，這樣簽合資協(xié)議有風險,、這樣把資金劃出去有風險,，老總就很火大---我也知道有風險，但是我是老總我不得不做這個事,。如果不是老總我就寧愿不做這個事,。你不要告訴我有風險，你要告訴我風險如何規(guī)避,、如何處理,，轉(zhuǎn)換方案是什么，你必須成為對風險的認知專家,。這是你的第一步,，告訴我什么是風險。其次是風險的處置,。你必須還成為風險處置專家,，不要光成為有認識的,，這是風險管理部門,。那么如果一個企業(yè)里面慢慢的把踩油門的踩剎車的分開了，那么風險管理部門的人在所有的業(yè)務會議做投資,、做運營過程里面我都可以參與進去,，從頭到尾都來把風險的管理制度和風險管理，事后的措施,、事中的檢核都融化進來,，那么整個企業(yè)的運作就會變得高效了。你踩油門的專門踩油門,，你不用管我踩剎車,；我踩剎車的就專門練剎車，而且不斷地對風險的認知越來越深入,，以至于我可以練就火眼金睛,。只有這樣的話企業(yè)才有可能高速度發(fā)展，才有可能走那些別人不敢走的羊腸小道,，才有可能獲取超高回報,。這是第二點。第三點如何建立一個風險管理體系,。風險管理體系,，眾所周知，首先是基于內(nèi)部控制體系的。如果要構(gòu)筑一個有效的風險管理體系必須首先來構(gòu)筑一個有效的內(nèi)部控制體系,。沒有內(nèi)部控制體系,，風險管理體系無從談起。那么即使有了內(nèi)部控制體系,，還要輔之以預警系統(tǒng),、財務系統(tǒng)來支撐風險管理體系，即使有了這么一些東西,，還有一個更重要的大前提條件,，那就是風險管理體系是離不開母子公司管控的。如果母公司對子公司沒有一套管控體系,，沒有一套有效的管控模式,，并且這套管控模式不能復制，事實上風險管理體系無從談起,。第一,，子公司在怎么運作都不清楚，資金在怎么走,、人的業(yè)績怎么考,、戰(zhàn)略怎么起作用、各種業(yè)務在怎么流動完全不知道,，這種情況下風險管理就不僅要對付不確定性,，就不確定性被放大，所有的子公司的運作本身就產(chǎn)生不確定性,。本來不確定性應該是外部不可抗力,，現(xiàn)在人為的都成不確定性。那么不確定性乘以不確定性的就成了不確定性的平方了,，幾乎完全管不住,。也因此前提必須是導入風險管控，前提必須是導入母子公司管控體系,，在母子公司管控體系之上才能構(gòu)筑風險管控,。里面是互為表里---根是母子公司管控，葉是風險管控---沒有前者,，就沒有后者,，這是體系的打造。最后必須形成風險管控能力,。沒有風險管控能力即使構(gòu)筑了風險管理也沒有用,。風險管控能力，第一,，起源于企業(yè)的行業(yè)研究和競爭研究,。你有沒有行業(yè)研究部門,、競爭研究部門使得你對行業(yè)競爭有一個深刻的認知，這是第一,；第二,，你對子公司的業(yè)務有沒有認知。子公司業(yè)務具體怎么做,，你可以不知道,，但是，第一,，如果子公司的管理制度是你輸出的,，那你大概可以對子公司運作有一個有利的控制；第二,，如果你不斷地通過述職等形式對子公司運作的實際情況有所了解,。通過述職、通過這個管理發(fā)現(xiàn)子公司原來在這么運作你了解,。恭喜那,，你進一步地控制了子公司；第三,，在這個過程里面你能不能得到比較真實準確的報告,。就是子公司會給你很多報告，就是第一,，這個報告是不是真實準確的,，第二你能不能對它進行有效的處理，就是風險管控的能力,。注意,，如果形成了這么幾個環(huán)節(jié)的話,，恭喜,，你們公司的風險管控終于形成了，而且可以走一條有效的路,。; 個人分類: 集團管控|925 次閱讀|0 個評論

國內(nèi)投控型企業(yè)運作模式: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-9 07:08; 我們也來看看國內(nèi)一些著名的投控型企業(yè)的運作模式,。復星集團，其核心是號稱把握中國動力,。復星有一個認知,，真正要賺錢，就要擁抱中國發(fā)展得最快的那幾個產(chǎn)業(yè),，和巨人同行,。那么，復星發(fā)現(xiàn),，地產(chǎn),，養(yǎng)老,，消費，醫(yī)療,，基礎(chǔ)建設是拉動中國的幾個最重要的支柱型經(jīng)濟,。梁信軍和郭廣昌把他提煉為四個字，中國動力,。復星做過一件事,，大家可能覺得很好笑。復星在歐洲并購了一家全球最大的酒店旅游管理集團,，不是酒店管理集團,，是酒店旅游管理集團，這家集團叫地中海俱樂部,，是干什么的呢,？專門安排富人度假的。地中海俱樂部下面有酒店,，但是不多,，它最主要的一個手法是安排富翁們商旅行程，到底到哪些酒店去,，和醫(yī)療管理集團是一樣,。地中海集團下面可能沒有醫(yī)院，但是通過管理顧客的健康,，決定讓你去哪里做療養(yǎng),，到哪里住院，投怎么樣的醫(yī)保,，等于是在醫(yī)院和患者之間的一個夾層,，一個配電盤。也就是說了,，地中海俱樂部相當于是有消費潛力的顧客和若干酒店渡假機構(gòu)之間的一個資源配置者,，撮合市場。而郭廣昌之所以能夠把地中海俱樂部一個較大的股份很便宜地買下來,，靠的是什么呢,？郭廣昌說我背后站的是中國人脈，這么多中國商人,，以后到海外來旅游購物,，就是我對你地中海俱樂部最大的一個帶動。李嘉誠說得好,，一個公司在組成股權(quán)的時候,，不要笨資本，要用聰明資本,。聰明的資本是什么呢,，就是背后有人脈,，有資源，有政治實力的資本,。比如說,，要是我和某位集團董事長說，我們談一下,，一起合資做個公司吧,。該董事長一定會說，你的錢我有什么要用的,，最起碼我要用省政協(xié)主席的錢,，如果成思危給我錢，我更要用,，要是路甬祥成立一個機構(gòu),，要給我錢，我肯定優(yōu)先用他的錢,，甚而如果是李嘉誠給我錢的話,，路甬祥和李嘉誠同時找到我門上的話，那我對路甬祥說,，不好意思,，股權(quán)已經(jīng)談好了，把他打發(fā)出去,，我用李嘉誠的錢,。要是萬一出現(xiàn)這樣的情況，巴非特和李嘉誠同時到我這兒,，那么一般意義上我用巴非特的錢,。接下來郭廣昌反周期運作。郭廣昌這個人運氣好,，但是要告訴大家的是,，郭廣昌的對行業(yè)的分析、對戰(zhàn)略的把握是向德隆集團學的,。比如郭廣昌知道,，進入鋼鐵業(yè)11個月，鋼鐵業(yè)復興,，在最低迷時期進入黃金產(chǎn)業(yè)，14個月以后黃金產(chǎn)業(yè)復蘇,，這個人運氣好,，這是別人比不了的。郭廣昌和復星總是在行業(yè)低谷時期進入,。另外,，復星還有一點,，它進行大投行式運作，這是復星的一個非常強大的優(yōu)勢,。此外復星還特別善于和能夠搭順風車,。復星到各個地方去，一定是和省委書記這個層面聯(lián)絡,，拿下當?shù)刈顦酥拘缘捻椖�,。比如說這次，雖然山西的袁純清書記和王軍省長聯(lián)手把外地,、尤其是浙江劣質(zhì)民企全部趕出來了——就是有些溫州商人去了以后,，把縣長、鄉(xiāng)長搞定,，在手續(xù),、環(huán)評沒有辦的情況下，悄悄把煤礦過戶過過來——這種劣質(zhì)進入全部清退,，雖然浙江人哭著離開,，但是實際上這些被清退的都是些手續(xù)不健全的。清退了以后,，浙江山西煤炭資源又整合了,。正好郭廣昌去山西拿煤炭資源的時候，碰到了袁純清書記剛到位,。郭廣昌就輕車簡從直接進去,，結(jié)果袁純清書記要求郭廣昌至少組織1000億民資過來，山西的十大煤炭項目放開來,，拉個單子你先挑,，挑完以后我再省內(nèi)組合。郭廣昌現(xiàn)在已經(jīng)越來越謙虛了,。比如上一次,，郭廣昌到吉林去，對當時吉林的王珉書記說,，王書記,，我這次來吉林，沒帶什么,，最近我們復星控股剛在香港上市,，拿回來了140多個億，我這次來吉林,，就帶了這140多個億,，希望王書記給我們派個活。王珉書記一想,，確實會說話,，于是郭廣昌成為了浙商的標桿,，大家都覺得這句話說得太妙了。后來雅戈爾的李如成同志去重慶,，看著郭廣昌沒去,，干脆就對薄熙來書記說，薄書記,，這次我來重慶,，沒帶別的，就帶了100多個億,，希望薄書記給我派個活,。名人名言還是有它的銷售能力的，薄書記一聽,，這個話說得很好,，也給雅戈爾派了點活。第二個國內(nèi)值得研究的是深投控,。深投控和某個集團是一母同胞,，深圳改革脫困的時候，國企改制的時候,，改不動的,，比較有問題的，全部裝到深投控去,。但深投控經(jīng)過這么多年的發(fā)展,，已經(jīng)成為中國之花，中國最牛的公司之一,�,？傎Y產(chǎn)將近1800個億，橫跨地產(chǎn),、工業(yè),、現(xiàn)代服務業(yè)、金融,。但是難得的是,，深投控很深刻地知道自己的位置在哪里，所以一直把握住優(yōu)勢高科技,。但深投控也是有過教訓的,，比亞迪的第一筆貸款就是深投控給它的，王傳福一直希望深投控在比亞迪里面持點股,，深投控鄙意地拒絕了,。深投控現(xiàn)在回想這件事，恨不得以頭撞墻,。還有,，深圳很多非常牛的公司，差不多都是深投控扶持起來的,，但是沒有持股,，比如騰訊等等很多很多公司。深投控雖然錯過了很多公司,，但是它心里知道,，一定要把握中國的優(yōu)勢高科技。另外園區(qū)置業(yè)是它的核心,，深投控在金融服務這方面做得非常好,，下面的擔保公司，高科投,，高科創(chuàng),，在全中國范圍里，全中國第一,，從效益,，資產(chǎn)質(zhì)量各方面都處在領(lǐng)先水平。這是深投控的運作,。第三個是江蘇國信,。江蘇國信的業(yè)務就是金融加能源加地產(chǎn)，為江蘇彎道超車助力,。第四個是湘投,。湘投是產(chǎn)業(yè)加金融加資產(chǎn)管理加股權(quán)，加基金產(chǎn)業(yè)的扶持,。整個湖南范疇的電力,，電子，包括一部分的新型建材,，全部放到湘投這里,。第五個天保集團。天保是天津保稅區(qū)集團,，是戴相龍市長親自推動成立的一家公司,，也是華彩的客戶，它的核心是金融,，園區(qū),，產(chǎn)業(yè)鏈打造。天保最偉大的是,，它知道一個優(yōu)秀的企業(yè)應該培育和產(chǎn)業(yè)鏈,，所以他是推動產(chǎn)業(yè)鏈的形成。第六個是德隆。德隆集團的核心是產(chǎn)業(yè)鏈整合加反向并購,，加產(chǎn)融互動,。反向并購是什么概念呢，德隆認為,，中國人能夠把產(chǎn)品的成本做到最低,，但是老是被洋鬼子公司利用了以后來下單，我們給他OEM,，憑什么,？所以你看，新疆人的霸氣,、野心,、欲望，使德隆分明帶上了民族沙文主義,。但是這個思考非常牛,，牛到什么境界，德隆一想就想明白了：不如我德隆,，我先把國內(nèi)低成本產(chǎn)業(yè)整合了,，再反向并購你的品牌和通路，你外國的品牌和通路有什么牛的,？我把你吃下來,，我自己給自己下單行不行呢？行,，而且這個思路非常好,。德隆左手把新疆同和水泥吃下來，右手立即把同和水泥的水泥鋪出去,，鋪到天山水泥里去,。然后把同和的殼騰干凈以后，把新疆的蕃茄醬產(chǎn)業(yè)吃下來,，進行泰山壓頂式的并購,，令到中小蕃茄醬生產(chǎn)企業(yè)活不下去，把全新疆境內(nèi)的蕃茄醬產(chǎn)業(yè)并購了以后,，裝到同和里去,，結(jié)果同和的產(chǎn)能，全球最大,。最大了以后,，銷給誰呢？德隆立即在美國并購了一家企業(yè),，這家企業(yè)與全球蕃茄醬生產(chǎn)巨頭亨氏有強大的關(guān)系,，把這家企業(yè)并購下來很便宜,，并購下來以后，這家企業(yè)就可以把同和的蕃茄醬賣給亨氏,，和賣給全球其他中小蕃茄醬品牌商,，一夜之間，使得同和成為世界第二大蕃茄醬生產(chǎn)基地,。這種反向并購,，真是撼人心魄啊,。說實話,，恐怕中原地區(qū)的人很難得做成這種很牛的大幅度的產(chǎn)業(yè)整合。德隆最震撼人心的一場戰(zhàn)役是并購湖南的湘火炬,。當時湘火炬兩個億的銷售,，是90年代末的事，兩個億的銷售,，800萬的利潤,，主要產(chǎn)品是火花塞等等，生產(chǎn)這種產(chǎn)品,，如果不是因為是主席家鄉(xiāng)的公司,，它說什么也上不了市，,。但德隆把它并購下來以后,，就立即做了個規(guī)劃，要把湘火炬第一步做成全中國汽配龍頭,，這在當時一聽就感覺是騙子,；第二步，要把湘火炬做成中國重卡整合者,。因為德隆經(jīng)過分析以后發(fā)現(xiàn),，重卡以后是中國人最有可能掌握的核心技術(shù)，中國使用的場所,，場地最大,，中國產(chǎn)業(yè)最成熟，發(fā)改委的牌號批準最寬松的一個產(chǎn)業(yè),，最適合民營企業(yè)來做,，所以要求成為中國重卡產(chǎn)業(yè)龍頭。這么一個愚蠢而帶有欺騙性的規(guī)劃做出來以后,，居然被他做成了,，他怎么做呢？首先并購了在上海和東北的一些汽配企業(yè),，裝到湘火炬里去,，裝進去以后，基本上產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品線拉長了，但是銷給誰呢,？他轉(zhuǎn)身立即在美國并購了北美地區(qū)制動系統(tǒng)第一大供應商MAT,。 MAT下面有做汽配的，做汽配的非常清楚,，真正汽車品牌商,，集成商，絕對不會向零配件廠商買零配件,，一定會找一級供應商,，比如說博世，德爾福,，偉世通,，電裝，一級供應商來買零部件總成,，然后一個真正的總裝廠,，就是把幾個零部件總成裝在一起，再用一些關(guān)鍵總成技術(shù)整合,，車就出來了,，不會傻乎乎地買兩萬多個零部件裝起來，那是不懂行的人干的事,。一定是由一級供應商已經(jīng)集成到一定程度,，功能已經(jīng)出來了，一級供應商下面有二級供應商,，二級供應商下面有三級供應商，三級供應商下面有像這種鑄造,、沖壓,，這種最簡單加工的四級供應商。所以德隆把MAT一吃下來,，直接讓湘火炬的產(chǎn)品可以賣到北美三大企業(yè)里去,，一夜之間成為可以和萬象匹敵的中國汽配產(chǎn)業(yè)龍頭。但是德隆同時做重卡更是可圈可點,，真的是反映了我們業(yè)內(nèi)最神奇的菜單式并購,。德隆原先的規(guī)劃就是這么規(guī)劃的，后來德隆分別并購了綦江齒輪廠,，株洲齒輪廠,，陜西變速箱龍頭法斯特，吃下來了陜西重卡,，就是秦川汽車,，還有四川重卡,，就是重慶重卡，幾乎把襄樊軸承廠也吃下來,，漢德車橋也被它吃下來了,，和德國的MAN形成了車身上的合作，和美國康明斯形成了發(fā)動機上的合作,，到最后幾乎把玉林柴油機廠吃下來了,。最后，德隆帶著麾下如云猛將,，殺到山東去,。接待他的是濰柴股份的譚旭光，譚旭光當時很謙卑,，然后德隆路演,，先由唐萬新先生講整個德隆的重卡戰(zhàn)略，十年發(fā)展規(guī)劃,，對中國經(jīng)濟的判斷。譚旭光聽完以后,，崇拜不已,。然后德隆旗下的一個一個子公司老總上去現(xiàn)身說法——沒加入德隆之前怎么舉步維艱，發(fā)展不好,，加入德隆以后發(fā)展怎么好,，怎么好，德隆有種文化叫企業(yè)家俱樂部,，講完以后,，當即譚旭光就決定“帶兵起義”，歸順德隆,，拋棄母公司中國重卡,。而德隆回到上海以后，一去渺無音信,，搞得譚旭光很著急,，怎么回事，七打聽,，八打聽,，這才知道德隆出事了。譚旭光帶領(lǐng)兵馬悄悄南下,，殺到上海來,，找著中企東方的一個經(jīng)理，把德隆當年的重卡戰(zhàn)略這個報告,，30萬元買出來,，一個人躲在賓館里研究了一周,，發(fā)現(xiàn)這仍然是中國企業(yè)進軍重卡最好的一個路線圖。于是乎2005年——德隆是2004年倒下的——華融資產(chǎn)拍賣湘火炬30%的股權(quán)的時候,，浙江牛人魯冠球同志,，就是不肯出手，7個億最高,，我不肯多出,，他認定全中國范圍里，敢接手湘火炬的只有他,。而華融資產(chǎn)快到年底了,，要向財政部交錢，財政部每年給四大資產(chǎn)公司下一個指令,，要一年下來處理資產(chǎn)交多少錢上來，有一個很大的缺口,，拜托,，多出點錢，魯冠球就是不肯多出錢,。但沒想到,，這時候譚旭光作為最后一個殺入者，直接一口價報到10個億,。華融一下就熔化了,。這也證明了一句話，沒有降價五分錢不能改變的客戶忠誠度,。結(jié)果這么偉大的一塊資產(chǎn)就掉到譚旭光的嘴邊，2005年濰柴控股總體合并銷售額100個億出頭,，去年整個大濰柴控股,，800個億的銷售,。即便如此濰柴內(nèi)部也認定,，事實上是唐萬新這種偉大的，有200多人做戰(zhàn)略,，然后挑菜式并購,，產(chǎn)業(yè)形成以后,，用企業(yè)家俱樂部進行整合的手法,，奠定了他們非常美妙的基礎(chǔ)。此外,，德隆集團做農(nóng)資產(chǎn)品,，做蕃茄醬,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)品,，所謂的紅色產(chǎn)業(yè),，以及做亞麻等產(chǎn)業(yè)，做水泥,，做汽配,，都是用這一招,。德隆后來把德國的先尼多爾直升機吃下來,，再把羅羅的部分亞洲合作，勞斯萊斯的發(fā)動機在亞洲的合作談下來,，可惜兵敗垂成,。德隆看得很清楚，如果讓它提前介入這一塊,，中國通用航空開放之際,，就是德隆狂歡之時。我必須說,，雖然德隆倒下了,，但是我們還活著的人，必須要學習,。如何向他們學習，那就是如何和灰色領(lǐng)域打交道,，我們要學習他失敗的地方,，借鑒他們做過頭的地方，做到常在海邊走,，仍然不濕鞋,，我們這種企業(yè)就成功了。現(xiàn)在很多企業(yè),，自持是名門正派,，正規(guī)出身，運作上十分僵化,，還有一些企業(yè),，運作的時候完全玩小概率事件。事實上隨著中國經(jīng)濟的成熟,，會有一批企業(yè)出來,，在技法上，操作上,，措施上,，會借鑒德隆這么一些曾經(jīng)優(yōu)秀過的企業(yè)的做法,。但是在戰(zhàn)略上，結(jié)構(gòu)上,，如果充分地運用三權(quán)分立,，決策管理，風險管理,，內(nèi)控等手法的話,，事實上能夠做到常在海邊走,，仍然不濕鞋,，完全可以做到。最后一個企業(yè)是渝富公司,，它是重慶市打造的為重慶市進行平臺服務的市政府層面的八個投融資平臺之一,。; 個人分類: 集團管控|1550 次閱讀|0 個評論

馬云僅僅“退休”18天，換個“馬甲”又復出了: 創(chuàng)業(yè)導師權(quán)恩雷 2013-5-29 12:34; 馬云僅僅“退休”18天，換個“馬甲”又復出了阿里巴巴宣布攜手銀泰集團,、復星集團、富春,、順豐、申通,、圓通,、中通、韻達等成立新公司,，將建成一張能支撐日均300億網(wǎng)絡零售額的智能物流骨干網(wǎng)絡,，讓全國任何一個地區(qū)做到24小時內(nèi)送貨必達,。剛剛卸任阿里CEO的馬云將出任新公司董事長一職,。今年5月2日央視新聞聯(lián)播調(diào)查傳統(tǒng)店鋪銷售額較去年同期大幅減少,，甚至很多已經(jīng)關(guān)門轉(zhuǎn)入網(wǎng)絡,。24小時物流到達時代，將迫使越來越多的傳統(tǒng)店鋪陸續(xù)關(guān)門轉(zhuǎn)入網(wǎng)店,，而網(wǎng)店坐以待斃的經(jīng)營方式和激烈競爭也將是大浪淘沙,，e化直銷兼具網(wǎng)店和直銷優(yōu)勢,，團隊競合、市場自動倍增,，所以今后的發(fā)展勢不可擋。 5年后或10年你將會被動進入e化直銷行列嗎？今天你愿意先行介入e化直銷嗎,？; 個人分類: 健康|2026 次閱讀|0 個評論

復星旗手——引領(lǐng)商幫融合入主: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-1 07:37; 復星集團充分發(fā)揮自身的隱性資源優(yōu)勢，以其領(lǐng)導人獨特的個人魅力及集團自身的影響力扛起商幫發(fā)展的大旗,，建立起各地區(qū)經(jīng)濟資源和各民營企業(yè)之間的銜接界面,，通過強大的民企資源及力量，參與各地區(qū)政府高端對接,、高端談判，再通過資金和技術(shù)的高密度介入,，直接參與該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的建設,，同時自己獲取高額利潤,。首先，利益均沾,。復星守弱而不持強，在引領(lǐng)商幫形成統(tǒng)一商力對接各地區(qū)經(jīng)濟的同時,，復星開始最大化集聚資本及人脈資源，最大化的發(fā)掘市場和投資機會,，一旦發(fā)現(xiàn)有好的可投資的項目，便利用前期的各種儲備快速上位,，搶在第一時間對機會進行管理。其次,，追求共贏,。復星的理念里面灌輸著一種“人人有錢賺，你我都得益” 的思想,，大家共同將市場蛋糕做大,，然后共同分享蛋糕，人人都能獲得較高收益,，而不僅僅是只顧著搶占別人的資源,，這樣不單單是為集團自身創(chuàng)造了巨大收益，同時也為復星在商幫及行業(yè)里建立了極高的聲譽,，為自己設置了較高的信用壁壘,。第三，好資源，高收益,。商幫將資金,、技術(shù)等資源統(tǒng)一集中,，主要尋找優(yōu)質(zhì)項目,，可預見的高起點、高收益的項目,，然后通過整體的進入和開發(fā)，人,、財,、物,、技術(shù)、知識等各要素的投入,，高質(zhì)量的對接項目,，最大程度的保障項目的高收益,。; 個人分類: 集團管控|546 次閱讀|0 個評論

國內(nèi)大投行進化之路——復星投行模式: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-15 07:31; 我們再來看下國內(nèi)投行的運作案例：復星集團母公司的投行運作模式復星集團認為母公司就是大的投行,，主要任務包括：一,，由母公司集中各個子公司的閑散資金，進行優(yōu)化配置,，在各個子公司之間進行資金調(diào)度,；二，對外進行投資并購,，并將收購的較好的企業(yè)單獨培育上市,，不能上市的以三至四倍的市盈率出售給自己下屬的上市公司。三,，由母公司給子公司的并購,、上市,、借殼,、重組等提供中介服務。在對中國發(fā)展的深度把握上,，復星向李嘉誠的和記黃埔、通用電器及巴菲特的伯克希爾.哈撒韋公司學習,，經(jīng)過兩次創(chuàng)新,，將產(chǎn)業(yè),、資源,、管理和資本納入到專家管理團隊為核心的版圖上形成集團的經(jīng)營模式，持續(xù)鍛造投資,、融資,、優(yōu)化運營三大價值鏈持續(xù)推動集團不斷成長，并構(gòu)建自身核心競爭力,。復星通過投資協(xié)會行使資產(chǎn)管理和服務功能，并從制訂戰(zhàn)略規(guī)劃,、嚴格預算和財務管理體系以及加強績效考核等三個方面構(gòu)建科學嚴格的管理體系,。具體運作的特點基本與GE較為類似：通過獨立法人管理、優(yōu)選管理團隊,、統(tǒng)一財務控制三方面入手,，開展對新興的高成長性行業(yè)投資，為集團貢獻源源不斷的現(xiàn)金流,。未來復星的發(fā)展要從國內(nèi)向全球展開,，參與到全球的產(chǎn)業(yè)鏈整合過程中，利用產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略,，將集團戰(zhàn)略版圖擴張,，形成新的競爭機制，提升自身的產(chǎn)業(yè)控制力,。在從投控型集團,，向全球化投資平臺發(fā)展的過程中，要求復星集團的管理上格局,，治理上水平,，產(chǎn)業(yè)控制力上臺階。強化復星投控型集團的市場地位,，在已有的品牌,、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、經(jīng)驗,、社會資源的基礎(chǔ)上,，擴大集團的經(jīng)營范圍。與世界投控的強者實現(xiàn)強強聯(lián)合,，參與到全球化的產(chǎn)業(yè)整合中去,。不但為自身,，也為被管理的企業(yè)，在世界版圖上謀一席之地,。復星的大投行模式走過了一段創(chuàng)業(yè)、蛻變到再出發(fā)的過程,。 1,、重重顧慮下的思路轉(zhuǎn)變回溯到2004年，當時復星集團已經(jīng)在多個實業(yè)領(lǐng)域耕耘多年,。是否進入金融領(lǐng)域考驗著郭廣昌對于復星的戰(zhàn)略布局,，當年適逢德隆系崩盤，這給了復星這樣的民營企業(yè)一個前車之鑒,。當時任復星集團副董事長,、副總經(jīng)理的梁信軍(現(xiàn)任復星集團總裁)曾向記者坦言，將收縮在金融領(lǐng)域的投入,，專心做好實業(yè),。他說，在產(chǎn)業(yè)資本與金融資本混合發(fā)展上,，市場上有過不良先例,，如挪用保證金、操縱股價等,，投資者利益受到侵害,，所以監(jiān)管層和投資者都有反對參與金融業(yè)的聲音。時過境遷,，在2009年業(yè)績發(fā)布會上,，復興集團董事長郭廣昌向記者坦言：“中國老百姓財富積累呈現(xiàn)幾何級增長，金融業(yè)市場需求很大,，再加上復星已有投資能力,，金融服務業(yè)對復星來說是戰(zhàn)略性核心業(yè)務，管理層會積極尋找更多投資機會,�,！� 在半個月后，郭廣昌完成了對金融版圖中的證券業(yè)的騰挪,。成立的復星控股因為控股類公司在大陸不能上市,，所以它到香港上市募集資金140億。復星控股下分別有復星地產(chǎn)（中國地產(chǎn)行業(yè)前十大公司之一）,、復星醫(yī)藥,、招金礦業(yè)、德邦證券,、復星鋼鐵（分別持有南鋼股份和建融鋼鐵）,，以及零售板塊,。零售板塊包括友誼、聯(lián)華和豫園商城,，復星控股是友誼和聯(lián)華的第二大股東,、豫園商城的第一大股東。其他還包括一些小產(chǎn)業(yè)比如傳媒等,。今年4月10日,，豫園商城(600655.SH，復星集團持股17.3%)公告稱,，所持32.73%德邦證券股權(quán)被上海興業(yè)投資發(fā)展有限公司拍得,。而事實上，上海興業(yè)投資發(fā)展有限公司正是德邦證券的第一大股東,，其實際控制人和法人代表是郭廣昌,，這也使得該公司擁有德邦證券的比例進一步提高。 2,、主業(yè)加投行模式復星控股的角色就是主業(yè)加投行,。復星認為母公司就是大的投行，主要任務包括：一,、由母公司集中各個子公司的閑散資金,，進行優(yōu)化配置，在各個子公司之間進行資金調(diào)度,；二,、對外進行投資并購，并將收購的較好的企業(yè)單獨培育上市,，不能上市的以三至四倍的市盈率出售給自己下屬的上市公司,。三、由母公司給子公司的并購,、上市,、借殼、重組等提供中介服務,。因此業(yè)內(nèi)普遍地把復星的模式歸結(jié)為主業(yè)加投行,，而這種模式目前已經(jīng)蔚然成風，成為很多集團母公司推動下屬子公司發(fā)展的一種重要的手段,。一般持有4家上市公司叫做系,，而目前復星作為第一大股東持有的上市公司超過15家，已經(jīng)形成一個非常大的系了,。 3,、德邦證券——復星超級產(chǎn)融結(jié)合邁開的大步伐在全國各類證券公司中，德邦證券的規(guī)模不算大,，在全國僅有12家營業(yè)部,，但其投行業(yè)務發(fā)展強勁,，特別是在鋼鐵、醫(yī)藥,、化工等領(lǐng)域已經(jīng)實現(xiàn)私募融資約40多億元(截至2008年末),。自2003年成立至今，德邦證券的盈利能力也是復星緊抓的重要原因,，在7年資本市場牛熊交替的時間里,，德邦證券一直在盈利，2009年的凈利潤超過了1.8億元,。盡管這樣的盈利規(guī)模僅僅是整個復星系的一小部分，但外界普遍認為,，德邦證券若成功上市雖是復星系投資成功的“一小步”,，卻是復星系進軍金融業(yè)的“一大步”。郭廣昌把復星的投資原則和策略概括為“伯克希爾”和“通用電氣”的結(jié)合,，但與后兩者相比復星“尚無擁有低成本的穩(wěn)定的資金來源”,，這使得郭廣昌不得不把戰(zhàn)略觸角伸向金融業(yè)。如果說以前復星注重產(chǎn)業(yè)資本內(nèi)部上下游整合的話,，未來復星很有可能向超級產(chǎn)融結(jié)合的“財閥式”集團發(fā)展,。學界對于“財閥”的定義一般具有如下特征：緊密家族企業(yè)、企業(yè)經(jīng)營廣泛,、旗下?lián)碛薪鹑跇I(yè),、集團內(nèi)部交叉持股嚴重、與政府關(guān)系良好,。如此看來,，由于復星管理層尚屬年輕，除“緊密家族企業(yè)”條目不符之外,，其他條件已經(jīng)初步具備“財閥”特征,。復星系旗下的礦山、鋼鐵,、房地產(chǎn)三大板塊具有產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的互補性,。復星近年來在超級產(chǎn)融結(jié)合方面進行嘗試，而德邦證券恰好是突破口,。根據(jù)公開披露的情況,，德邦證券已經(jīng)成立了與復星集團業(yè)務相銜接的工作小組，定期或不定期地與集團相關(guān)業(yè)務部門和企業(yè)實現(xiàn)有效溝通和資源共享,。對接的部門包括經(jīng)紀業(yè)務,、投行業(yè)務、固定收益,、資產(chǎn)管理業(yè)務等,。其中,，成功對接的項目包括豫園商城公司債、復地公司債,、南鋼企業(yè)債等,。這些企業(yè)均是復星系旗下持股公司，意味著通過德邦證券,，完成了向復星系旗下實業(yè)輸送資金的目的,。 4、永安保險——復星二次金融號角完全掌握德邦證券之后,，在實業(yè)領(lǐng)域多元化投資的明星民企上海復星高科技（集團）有限公司（簡稱“復星”）,，再一次將目光投向金融行業(yè)。復星集團這一次的目標是國內(nèi)惟一一家總部設在西部的財險公司——永安財產(chǎn)保險股份有限公司（簡稱“永安財險”）,。盡管擁有當?shù)卣拇罅χС�,，但永安財險仍處于虧損狀態(tài)，其經(jīng)營和內(nèi)部管理存在的問題也一直為業(yè)界所詬病,。2007年12月,，復星集團通過旗下的復興醫(yī)藥、復星產(chǎn)投,、復星工發(fā)三家公司出資4.69億參股永安保險,，總持股比例達14.6%。復興通過持股永安保險,，正式介入保險行業(yè),。據(jù)了解，永安財險正在實施“三步走”戰(zhàn)略,，要在不斷充實資本金,，使公司償付能力與發(fā)展規(guī)模相適應的基礎(chǔ)上，5年內(nèi)實現(xiàn)由單純的財產(chǎn)險公司向保險集團公司轉(zhuǎn)變,，基本完成在全國范圍內(nèi)的機構(gòu)布局,，形成覆蓋全國的機構(gòu)網(wǎng)絡，并組建產(chǎn)險,、壽險,、資產(chǎn)管理等子公司，實現(xiàn)保險多元化經(jīng)營,。同時,，要進一步推動股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，整合集團內(nèi)部資源,，發(fā)揮協(xié)同效應,，實現(xiàn)持續(xù)盈利，為集團整體上市做好準備。 5,、總體評價復星能夠在二十年間,，一躍成為民營企業(yè)的翹楚，與其強大的資本運作能力密不可分,，其“投資收購+資產(chǎn)證券化”的模式更需要集團內(nèi)部強化融資能力,，引入超級產(chǎn)融結(jié)合模式后，可以使復星所投實業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展,，相得益彰,。; 個人分類: 集團管控|1193 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)象: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-2-18 07:07; 超級產(chǎn)融結(jié)合作為資本運作的高級形態(tài)，正以迅猛之勢席卷整個中國市場,，從民營集團到大型多元化集團,，乃至壟斷行業(yè)龍頭，都紛紛將超級產(chǎn)融結(jié)合納入戰(zhàn)略思考高度,。幾乎所有大型多元化集團都涉足了金融領(lǐng)域：如招商局在物流和地產(chǎn)主業(yè)外控股了招商證券,、招商銀行、招商局保險,、招商中國基金（香港上市）；中信集團則在地產(chǎn),、能源,、基礎(chǔ)設施等產(chǎn)業(yè)外，打造了一個由中信實業(yè)銀行,、中信嘉華銀行,、中信證券、中信信托,、中信基金,、中信期貨、信誠人壽等組成的金融平臺,；中糧集團也不甘示弱,，在食品、酒,、地產(chǎn)等業(yè)務外又與外方合資成立了中英人壽,、中怡保險；就連一向?qū)Ｗ崢I(yè)的華潤也投資控股了深國投,�,！　� 與大型國企集團相比，民營多元化集團的超級產(chǎn)融結(jié)合步伐也毫不遜色,，新近在香港整體上市的復星集團在醫(yī)藥,、鋼鐵、地產(chǎn)主業(yè)外控股了德邦證券,，并擬收購一家銀行,�,！　� 一些壟斷行業(yè)的龍頭企業(yè)也競相進入了金融領(lǐng)域，尤其是在保險領(lǐng)域,，幾乎聚集了所有的石油,、電力巨頭：中海油合資成立了海康人壽,，中石油合資成立了中意人壽,，中石化發(fā)起設立了陽光財險、安邦財險,，國家電網(wǎng)發(fā)起成立了英大泰和保險,，南方電網(wǎng)發(fā)起成立了鼎和財險、華能集團發(fā)起成立了永誠財險,，大唐發(fā)電發(fā)起成立了大地保險,，五礦集團控股了五礦證券、合資成立了金盛人壽等,，如此等等,，不一而足。其實,，即使是那些競爭性產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè),，也紛紛圈地金融。海爾控股了青島商業(yè)銀行,、長江證券,，并合資成立了海爾紐約人壽；上海汽車成為安邦保險第一大股東,；聯(lián)想集團參與國民人壽的發(fā)起,；首鋼成為生命人壽發(fā)起股東；萬向集團成為民生壽險第一大股東,；就連產(chǎn)品處于高投入期的上廣電也與外方合資成立了廣電日生人壽,。自2006年的中國資產(chǎn)市場大牛市以來，證券,、銀行,、保險公司的股權(quán)令眾多實業(yè)企業(yè)趨之若鶩。隨著資本市場的發(fā)展,，產(chǎn)融戰(zhàn)略已成為今天資本市場上最時尚的詞,，而GE的產(chǎn)融模式更成為企業(yè)家們津津樂道的話題。本章我們將從案例中充分總結(jié)一下中國超級產(chǎn)融結(jié)合的歷程,，超級產(chǎn)融結(jié)合到底在中國處于一個什么階段,，它帶給中國企業(yè)的究竟是什么，讓如此眾多的企業(yè)趨之若鶩。首先,，我們從社會經(jīng)濟生活中的超級產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)象談起,，回顧一下中國的超級產(chǎn)融結(jié)合情況。熟知的德隆是超級產(chǎn)融結(jié)合運作的極致,，但它的轟然倒塌并未讓我們真正深刻領(lǐng)悟到超級產(chǎn)融結(jié)合的奧秘,，雖然我們今天談超級產(chǎn)融結(jié)合可能跟德隆還有較大差距，但從超級產(chǎn)融結(jié)合諸多實際現(xiàn)象中總結(jié)出超級產(chǎn)融結(jié)合的模式及運作特征,，推動中國企業(yè)從簡單的超級產(chǎn)融結(jié)合走向真正有威力的超級產(chǎn)融結(jié)合也是十分有益的,。我們在研究超級產(chǎn)融結(jié)合日常應用的一些例子的時候，欣然發(fā)現(xiàn)這樣的案例非常普遍,，普遍到了隨意都能發(fā)現(xiàn),，它并非如同我們想象的那般神秘，只不過在一些做法司空見慣以后,，就不被注意罷了,。蛋糕店里的智慧有很多人認為蛋糕店就是靠賣蛋糕，但其實賣蛋糕是掙不到錢的,，事實上也很少有蛋糕店靠賣蛋糕掙錢,。賣月餅票、賣蛋糕票才是蛋糕店超級產(chǎn)融結(jié)合非常重要的方式,，甚至我們可以把它理解為半合法,、半非法的集資。很多老板過中秋節(jié)的時候要給員工發(fā)月餅票,，其實去蛋糕店可能700元錢就能買一張1000元的蛋糕卡，然后你卻可能很長時間之后才把它用于換蛋糕,。比如上海的XXXX去年光發(fā)月餅票就是2.7億,，如果國家嚴厲打擊的話，這都屬于非法融資的概念,。其他包括擦鞋的,、干洗店等等都會推銷讓你辦一個數(shù)百元的卡，健身房就更是如此,。簡單地依靠每次消費的資金營運,，商家很難賺錢，但是如果你賣卡,，先有資金收入,，提前收回了資金，就可以再開分店,，或做其他投資,，至于消費者何時來消費，是否來消費，商家并不在乎,。樓市的“樓花”創(chuàng)新香港最著名的一個在房地產(chǎn)上的發(fā)明,，就是賣樓花。國外一般是在房子建成,，用戶親眼看到這個房子以后才購房,，但因為香港是寸土寸金的彈丸之地，一旦房子建成以后就是暴漲,，那么開發(fā)商就有一個理念,，怎樣利用這個資源的稀缺性提前回款。新鴻基最先發(fā)明了這樣的手法,，把未來的概念圖,，室內(nèi)的效果圖展示出來，甚至這個樓能不能建得起來還未知,，就開始認購,，賣樓花。國美的超級賬期國美集團2007年銷售額1000個億,，但是并不賺錢,，那國美依靠什么賺錢呢？很簡單,，國美的帳期是90天,，它依靠定價低、店數(shù)多迅速回款,，而它實際的回款期是21天,。也就是說，1000億可以白用近70天,，每天差不多凈流入兩個多億,。尤其是五一、十一,、春節(jié)期間,，每日凈流入會突破5個億。全中國土地儲備最多的是恒大集團,，5000萬平米,，第二是保利集團，4200萬平米,，第三是萬科曾經(jīng)創(chuàng)下的歷史記錄,，3500萬平米。但國美集團依靠這個資金拿地1.2億平米,，差不多是這三家土地儲備總量之和,。因此有人說國美集團其實是類金融運作,，就是超級產(chǎn)融結(jié)合。簡單地說,，國美集團不過是放大了的蛋糕店,，蛋糕店只不過是縮小了的國美集團，超級產(chǎn)融結(jié)合并不在于規(guī)模的大小,，只不過是我們不太注意那些規(guī)模小的,，或者說不認為它具有典型意義，也正因為如此,，金融監(jiān)管就監(jiān)管不到,，但其實許多企業(yè)在上述運作上都很有一套。; 個人分類: 集團管控|1249 次閱讀|0 個評論

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