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風(fēng)險(xiǎn)管控差,,爭(zhēng)跑小概率路線
華彩咨詢白萬綱 2013-9-7 08:06
風(fēng)險(xiǎn)管控差,爭(zhēng)跑小概率路線
在講完前面八個(gè)話題之后慢慢的我們發(fā)現(xiàn)我們的話題慢慢收斂了,,收斂到什么程度,剛才我們講的很多的集團(tuán)管控的問題都是和實(shí)際業(yè)務(wù)相關(guān)的,,至少是和運(yùn)作的指導(dǎo)思路比如說戰(zhàn)略相關(guān)的,。那么現(xiàn)在我們要來開始講到集團(tuán)公司管控支撐體系上的失誤,,就是集團(tuán)公司管控必須要有一些支撐,,它有一些前提,沒有這些前提和支撐,,集團(tuán)公司管控?zé)o從談起,。 那么集團(tuán)公司管控的一個(gè)很重要支撐就是風(fēng)險(xiǎn)管控,,第九個(gè)問題我們來講風(fēng)險(xiǎn)管控差,爭(zhēng)跑小概率路線,。很多公司它的路線實(shí)際上是小概率的,。所以近兩年中國(guó)凡是一個(gè)稍微出點(diǎn)頭的公司立即就有人會(huì)說,你看著吧,,它過不久會(huì)倒下的,。而過不久以后它真的會(huì)倒下。這使得很多公司迷信地認(rèn)為只有守舊,、只有走很穩(wěn)健的,、很慢的路,我才可以活下來,。稍微快一點(diǎn),、稍微發(fā)展有一些多元化的、高速度的可能都是不可沾之途,,基本上都是小概率事件,。那么這是很多公司的一個(gè)認(rèn)識(shí)。事實(shí)上我們回顧想當(dāng)年德隆集團(tuán)倒下,,與德隆當(dāng)時(shí)比翼齊飛的復(fù)星控股,,今天的復(fù)星控股當(dāng)初的復(fù)星集團(tuán)非常的緊張,立即請(qǐng)要么是安永,、要么是誰---大約是安永做了一個(gè)內(nèi)部的審計(jì),,然后請(qǐng)國(guó)家審計(jì)部門又幫它出具了一個(gè)審計(jì)報(bào)告。用這兩項(xiàng)才把當(dāng)時(shí)懷疑和德隆差不多的一個(gè)形勢(shì)---差不多規(guī)模的復(fù)星也會(huì)不會(huì)倒下的謠言堵住,,度過了這次危險(xiǎn)的關(guān)頭,。那么我們要看不僅好的人要被這種風(fēng)險(xiǎn)拉下水,那么一些很極端的公司更是很容易被風(fēng)險(xiǎn)拉下水,。那么因此我們要考慮兩件事:一個(gè)是,,風(fēng)險(xiǎn)高一點(diǎn)的活,真的是不能做嗎,?這是第一,。第二,如何管住風(fēng)險(xiǎn),。因?yàn)橹挥酗L(fēng)險(xiǎn)高的地方才有高的回報(bào),,因此如果想追逐高的回報(bào)我一定會(huì)去做高風(fēng)險(xiǎn)的事情,那么做的過程里面如何把風(fēng)險(xiǎn)關(guān)住,。 這兩件事情我們這一堂課就沿著這兩個(gè)主軸來看看:第一,,風(fēng)險(xiǎn)高的事情是不能做嗎,為什么老子提出來為他人之不為、為其不爭(zhēng),、天下莫能與之爭(zhēng),,知黑守白,、知雄守雌,為什么老子讓我們順應(yīng)外界,,不做強(qiáng)有力的抗?fàn)幠�,,為什么古往今來的所有哲學(xué)里面都是強(qiáng)悍、非常怪異的發(fā)展方式,、非常迅猛的運(yùn)作方式一定會(huì)失敗呢,?事實(shí)上背后,我們客觀地說這種強(qiáng)悍的運(yùn)作方式并不一定要失敗,,前提是如果有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)深刻的認(rèn)識(shí)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較好的管理的話,,不一定是小概率的事件。這是我們得出的第一個(gè)答案,,就是這種迅猛的狂放的發(fā)展方式不一定是小概率事件,。如果有好的風(fēng)險(xiǎn)管理的話,那么第二個(gè)問題就緊接著來了,,怎樣才是好的風(fēng)險(xiǎn)管理呢,,是把所有所設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)給它看透嗎?其實(shí)大家都知道風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定性,,所引起的可能的損失,。第一,它是和不確定性相關(guān)的,,所以我不可能看透,,比如說政策風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn),、金融調(diào)控風(fēng)險(xiǎn),,以及包括下一步中國(guó)的股市可能發(fā)生的振蕩所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這都是不可預(yù)期的,,如果你認(rèn)為它會(huì)發(fā)生提前割肉,、提前做規(guī)避。一旦不發(fā)生,,你虧大了,。如果你提前押寶押對(duì)了,那還有第二個(gè)問題,,押寶押對(duì)了,,把錢抽回來總要投資吧?可能把這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避掉,,下一個(gè)風(fēng)險(xiǎn),,你是不是再投資的時(shí)候又踩上了另外一條風(fēng)險(xiǎn)之道呢?這是我們?cè)谒伎嫉模鯓有纬梢粋(gè)好的風(fēng)險(xiǎn)管理,。剛才講的風(fēng)險(xiǎn)就是對(duì)不確定性的一種管理。對(duì)不確定性可能引起的損害的一些危機(jī)的管理,,這是就是風(fēng)險(xiǎn)管理,。 如果想要把風(fēng)險(xiǎn)管理做好一個(gè)企業(yè)里面,要形成幾個(gè)最起碼的認(rèn)識(shí),。第一,,要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)形成認(rèn)知和研究。一個(gè)企業(yè)天天在和風(fēng)險(xiǎn)打交道,,就必須形成對(duì)這個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知,,包括這個(gè)做保暖內(nèi)衣的企業(yè)能不能對(duì)明年是不是暖冬,或者會(huì)不會(huì)提前轉(zhuǎn)涼它必須有強(qiáng)烈的認(rèn)知,。并且這方面必須形成核心能力,,不管是雇傭氣象學(xué)家或者買資料、或者怎么樣,�,?傊仨毎雅c行業(yè)緊密相關(guān)的這么一些不確定性把它管控住,。同樣的,,如果你做一些宏觀經(jīng)濟(jì)方面的事情或者是跟宏觀經(jīng)濟(jì)相關(guān)的一些支柱性產(chǎn)業(yè),房地產(chǎn),、鋼鐵等等,,必須提前預(yù)測(cè)到下一步的六部委或八部委又會(huì)出什么政策,會(huì)對(duì)本行業(yè)形成怎么樣的影響,。如果不能夠?qū)λ诘男袠I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)性形成一個(gè)認(rèn)知的話,,你的經(jīng)營(yíng)能力是低下的,你對(duì)這個(gè)行業(yè)還不是真正的認(rèn)知,。所以為什么當(dāng)年強(qiáng)生在它的一款著名的感冒藥里面被人投毒之后,,它居然還可以通過有效的危機(jī)公關(guān)再轉(zhuǎn)回來,讓大家改變對(duì)它的看法并且能夠再次活過來,,就是因?yàn)樗掷m(xù)地知道做醫(yī)學(xué)行業(yè),,必須不斷地積累公信力,必須不斷地強(qiáng)化自己的親和力,,把品牌做的更加有內(nèi)涵---即使出現(xiàn)像藥里面被人投了毒害死很多人這么一個(gè)惡劣的局面仍然可以迅速地恢復(fù)它們的信心,。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)里面本是做食品的、做藥品的就有這一類的風(fēng)險(xiǎn),。也因此用公信力,、用慈善行為平常就積累我的分?jǐn)?shù)到時(shí)間,一旦有問題我平常的印象分迅速地可以把這個(gè)溝就填平,。這就是所有行業(yè)所有公司在經(jīng)營(yíng)任何一個(gè)行業(yè)的時(shí)候,,必須對(duì)這個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深刻的認(rèn)知,,甚至厲害到什么程度呢---在其他企業(yè)看來是風(fēng)險(xiǎn),在我企業(yè)看來不是風(fēng)險(xiǎn),,在你看來掌控不了,,在我看來就能掌控---到達(dá)這個(gè)程度。有一個(gè)著名的故事是這樣的,,有一個(gè)青年人準(zhǔn)備和一個(gè)悍婦的女兒要結(jié)婚,。這個(gè)悍婦鄰里皆知,是一個(gè)非常潑辣的婦女,。因此隔壁鄰居都告誡這個(gè)青年人千萬不要走上這條路,,如果走上這條路你將死無葬生之地。但是這個(gè)小伙子毫不猶豫他和這個(gè)悍婦的女兒結(jié)婚了,,果然不出所料這個(gè)悍婦的女兒一進(jìn)洞房的剎那已經(jīng)表現(xiàn)出她的至為彪悍的性格,,但是,小伙子不為所動(dòng),。小伙子告訴他的貓“去給我打水”,。這個(gè)新娘在旁邊噗嗤笑了,她覺得是個(gè)玩笑,。這個(gè)小伙子看貓不去,,一刀殺死,對(duì)狗說“去,,給我打洗腳水”,,狗不去,因?yàn)樗牪欢�,,再一刀殺死,。然后告訴新娘,“去,,給我打洗腳水”,,這個(gè)新娘就幫他打來了。打來了以后,,“給我洗腳”,,她就繼續(xù)洗腳,從此過上了幸福的生活,。岳父聽說了以后非常遺憾,,就是我這么多年怎么沒學(xué)到這一招---當(dāng)天晚上,貓也殺死了,,狗也殺死了,,最后吩咐他的太太給他打洗腳水的時(shí)候,他也被殺死了。就是在這個(gè)小伙子看來它不是風(fēng)險(xiǎn),,我可以駕馭,,但是對(duì)他的岳父來講的話,這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)它就是不可駕馭的,。就并不是每一個(gè)人都可以玩同樣的花招,,也因此這個(gè)花招既起源于你的核心能力,更起源于你對(duì)這個(gè)行業(yè)的認(rèn)知,。如果真正要形成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力的話,,對(duì)行業(yè)的研究,、對(duì)政策的認(rèn)知,、對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知、對(duì)運(yùn)作里面可能出現(xiàn)漏洞的地方這些自不必?cái)?shù),。但另外一個(gè)真正的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)能力來源于軟實(shí)力,、政商結(jié)合能力怎么樣,游說政府,、游說其他合資伙伴的能力怎么樣,,另外是不是有足夠的定價(jià)權(quán)或者資源來支持你的某一次冒險(xiǎn)行為---在其他人看了是一個(gè)冒險(xiǎn),在你看來只是一個(gè)投資,。譬如說,,上世紀(jì)八十年代,李嘉誠(chéng)大名鼎鼎地投資就是對(duì)七十年代那場(chǎng)著名的石油危機(jī)的深刻認(rèn)知,,他知道石油以后一定會(huì)越來越厲害,,哪怕再貴我也要把加拿大赫斯基的油砂礦買下來,不要忘記了八十年代是全球油價(jià)最低的時(shí)候,,正常人都不會(huì)想到油價(jià)會(huì)高到這個(gè)程度,。事實(shí)上,油價(jià)必須持續(xù)高到六十美金一桶,,很長(zhǎng)一段時(shí)間油砂礦才可以開采,,才有工業(yè)價(jià)值。但是李嘉誠(chéng)當(dāng)時(shí)就看準(zhǔn)了這將是最好的一筆買賣之一,,而對(duì)任何的正常人包括其它能接觸到這個(gè)資源的石油企業(yè),、大型石油企業(yè)來講的話這件事情都是不可想象的,所以沒有人敢下手,。這就是對(duì)行業(yè)的認(rèn)知是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)出發(fā)點(diǎn),。 第二,是不是有一個(gè)合適的風(fēng)險(xiǎn)管理組織,。以中原為例,,中原總部有二十五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),分門別類的管理不同的風(fēng)險(xiǎn),也只有二十五個(gè)細(xì)化的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)才使得它們對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn),,各種各樣發(fā)生在不同角度上的不同形態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)才各自有深入的監(jiān)控才有可能把風(fēng)險(xiǎn)管控住,。這是風(fēng)險(xiǎn)管理組織的設(shè)計(jì),那風(fēng)險(xiǎn)管理組織的設(shè)計(jì)以后呢,,還有風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)作,。你的子公司是不是恰當(dāng)?shù)乜梢园延嘘P(guān)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告報(bào)告給你,然后你的母公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門能不能對(duì)所有報(bào)告上來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的鑒別,,分析提出風(fēng)險(xiǎn)處置的方案,,有效地執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,并且能不能做到整個(gè)集團(tuán)里面整個(gè)母子公司里面踩剎車的和踩油門的分開,。 過去沒有導(dǎo)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候,,所有的部門都很尷尬,比如說投資部門既要給自己踩油門,,說這個(gè)投資如何如何好,;又要告訴這個(gè)投資項(xiàng)目里面有多少風(fēng)險(xiǎn),還要自己再寫個(gè)方案,,說這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避手段,。事實(shí)上自己踩剎車又踩油門這種運(yùn)作事實(shí)上是令人心力憔悴的、精神分裂,、絕對(duì)不可能,,而過去沒有導(dǎo)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)里面都是在這樣---所有的部門都是既在踩剎車又在踩油門,既要高歌穩(wěn)進(jìn)又要婉轉(zhuǎn)低回又要給自己留一手,,以后這個(gè)任務(wù)要問責(zé)下來要怎么辦.事實(shí)上這使得公司運(yùn)作不靈而導(dǎo)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候,我們開始發(fā)現(xiàn)原來風(fēng)險(xiǎn)必須持續(xù)地認(rèn)知,就像看疑難雜癥一樣,必須有一個(gè)醫(yī)生專門常年看疑難雜癥,而且必須分不同的科,五官科,、內(nèi)科、外科,、心臟科,,必須不斷地分科才可能把風(fēng)險(xiǎn)深入的認(rèn)知,而且成為風(fēng)險(xiǎn)處理方面的專家,,像很多企業(yè)里面現(xiàn)在設(shè)了風(fēng)險(xiǎn)管理人員是以前的法務(wù)管理人員轉(zhuǎn)的,,動(dòng)不動(dòng)提醒老總這樣簽合同有風(fēng)險(xiǎn)、那樣處理有風(fēng)險(xiǎn),,這樣簽合資協(xié)議有風(fēng)險(xiǎn),、這樣把資金劃出去有風(fēng)險(xiǎn),老總就很火大---我也知道有風(fēng)險(xiǎn),,但是我是老總我不得不做這個(gè)事,。如果不是老總我就寧愿不做這個(gè)事。你不要告訴我有風(fēng)險(xiǎn),,你要告訴我風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避,、如何處理,,轉(zhuǎn)換方案是什么,你必須成為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知專家,。這是你的第一步,,告訴我什么是風(fēng)險(xiǎn)。 其次是風(fēng)險(xiǎn)的處置,。你必須還成為風(fēng)險(xiǎn)處置專家,,不要光成為有認(rèn)識(shí)的,這是風(fēng)險(xiǎn)管理部門,。那么如果一個(gè)企業(yè)里面慢慢的把踩油門的踩剎車的分開了,,那么風(fēng)險(xiǎn)管理部門的人在所有的業(yè)務(wù)會(huì)議做投資、做運(yùn)營(yíng)過程里面我都可以參與進(jìn)去,,從頭到尾都來把風(fēng)險(xiǎn)的管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理,,事后的措施、事中的檢核都融化進(jìn)來,,那么整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)變得高效了,。你踩油門的專門踩油門,,你不用管我踩剎車,;我踩剎車的就專門練剎車,而且不斷地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知越來越深入,,以至于我可以練就火眼金睛,。只有這樣的話企業(yè)才有可能高速度發(fā)展,才有可能走那些別人不敢走的羊腸小道,,才有可能獲取超高回報(bào),。這是第二點(diǎn)。 第三點(diǎn)如何建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系,。風(fēng)險(xiǎn)管理體系,,眾所周知,首先是基于內(nèi)部控制體系的,。如果要構(gòu)筑一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須首先來構(gòu)筑一個(gè)有效的內(nèi)部控制體系,。沒有內(nèi)部控制體系,風(fēng)險(xiǎn)管理體系無從談起,。那么即使有了內(nèi)部控制體系,,還要輔之以預(yù)警系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)來支撐風(fēng)險(xiǎn)管理體系,,即使有了這么一些東西,,還有一個(gè)更重要的大前提條件,那就是風(fēng)險(xiǎn)管理體系是離不開母子公司管控的,。如果母公司對(duì)子公司沒有一套管控體系,,沒有一套有效的管控模式,,并且這套管控模式不能復(fù)制,事實(shí)上風(fēng)險(xiǎn)管理體系無從談起,。第一,,子公司在怎么運(yùn)作都不清楚,資金在怎么走,、人的業(yè)績(jī)?cè)趺纯�,、�?zhàn)略怎么起作用、各種業(yè)務(wù)在怎么流動(dòng)完全不知道,,這種情況下風(fēng)險(xiǎn)管理就不僅要對(duì)付不確定性,,就不確定性被放大,所有的子公司的運(yùn)作本身就產(chǎn)生不確定性,。本來不確定性應(yīng)該是外部不可抗力,,現(xiàn)在人為的都成不確定性。那么不確定性乘以不確定性的就成了不確定性的平方了,,幾乎完全管不住,。也因此前提必須是導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)管控,前提必須是導(dǎo)入母子公司管控體系,,在母子公司管控體系之上才能構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)管控,。里面是互為表里---根是母子公司管控,葉是風(fēng)險(xiǎn)管控---沒有前者,,就沒有后者,,這是體系的打造。 最后必須形成風(fēng)險(xiǎn)管控能力,。沒有風(fēng)險(xiǎn)管控能力即使構(gòu)筑了風(fēng)險(xiǎn)管理也沒有用,。風(fēng)險(xiǎn)管控能力,第一,,起源于企業(yè)的行業(yè)研究和競(jìng)爭(zhēng)研究,。你有沒有行業(yè)研究部門、競(jìng)爭(zhēng)研究部門使得你對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有一個(gè)深刻的認(rèn)知,,這是第一,;第二, 你對(duì)子公司的業(yè)務(wù)有沒有認(rèn)知,。子公司業(yè)務(wù)具體怎么做,,你可以不知道,但是,,第一,,如果子公司的管理制度是你輸出的,那你大概可以對(duì)子公司運(yùn)作有一個(gè)有利的控制,;第二,,如果你不斷地通過述職等形式對(duì)子公司運(yùn)作的實(shí)際情況有所了解,。通過述職、通過這個(gè)管理發(fā)現(xiàn)子公司原來在這么運(yùn)作你了解,。恭喜那,,你進(jìn)一步地控制了子公司;第三,,在這個(gè)過程里面你能不能得到比較真實(shí)準(zhǔn)確的報(bào)告,。就是子公司會(huì)給你很多報(bào)告,就是第一,,這個(gè)報(bào)告是不是真實(shí)準(zhǔn)確的,,第二你能不能對(duì)它進(jìn)行有效的處理,就是風(fēng)險(xiǎn)管控的能力,。注意,,如果形成了這么幾個(gè)環(huán)節(jié)的話,恭喜,,你們公司的風(fēng)險(xiǎn)管控終于形成了,,而且可以走一條有效的路。
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國(guó)內(nèi)投控型企業(yè)運(yùn)作模式
華彩咨詢白萬綱 2013-7-9 07:08
國(guó)內(nèi)投控型企業(yè)運(yùn)作模式
我們也來看看國(guó)內(nèi)一些著名的投控型企業(yè)的運(yùn)作模式,。 復(fù)星集團(tuán),,其核心是號(hào)稱把握中國(guó)動(dòng)力。復(fù)星有一個(gè)認(rèn)知,,真正要賺錢,,就要擁抱中國(guó)發(fā)展得最快的那幾個(gè)產(chǎn)業(yè),,和巨人同行,。那么,復(fù)星發(fā)現(xiàn),,地產(chǎn),,養(yǎng)老,消費(fèi),,醫(yī)療,,基礎(chǔ)建設(shè)是拉動(dòng)中國(guó)的幾個(gè)最重要的支柱型經(jīng)濟(jì)。梁信軍和郭廣昌把他提煉為四個(gè)字,,中國(guó)動(dòng)力,。 復(fù)星做過一件事,大家可能覺得很好笑,。復(fù)星在歐洲并購(gòu)了一家全球最大的酒店旅游管理集團(tuán),,不是酒店管理集團(tuán),是酒店旅游管理集團(tuán),,這家集團(tuán)叫地中海俱樂部,,是干什么的呢,?專門安排富人度假的。地中海俱樂部下面有酒店,,但是不多,,它最主要的一個(gè)手法是安排富翁們商旅行程,到底到哪些酒店去,,和醫(yī)療管理集團(tuán)是一樣,。地中海集團(tuán)下面可能沒有醫(yī)院,但是通過管理顧客的健康,,決定讓你去哪里做療養(yǎng),,到哪里住院,投怎么樣的醫(yī)保,,等于是在醫(yī)院和患者之間的一個(gè)夾層,,一個(gè)配電盤。 也就是說了,,地中海俱樂部相當(dāng)于是有消費(fèi)潛力的顧客和若干酒店渡假機(jī)構(gòu)之間的一個(gè)資源配置者,,撮合市場(chǎng)。而郭廣昌之所以能夠把地中海俱樂部一個(gè)較大的股份很便宜地買下來,,靠的是什么呢,?郭廣昌說我背后站的是中國(guó)人脈,這么多中國(guó)商人,,以后到海外來旅游購(gòu)物,,就是我對(duì)你地中海俱樂部最大的一個(gè)帶動(dòng)。 李嘉誠(chéng)說得好,,一個(gè)公司在組成股權(quán)的時(shí)候,,不要笨資本,要用聰明資本,。聰明的資本是什么呢,,就是背后有人脈,有資源,,有政治實(shí)力的資本,。比如說,要是我和某位集團(tuán)董事長(zhǎng)說,,我們談一下,,一起合資做個(gè)公司吧。該董事長(zhǎng)一定會(huì)說,,你的錢我有什么要用的,,最起碼我要用省政協(xié)主席的錢,如果成思危給我錢,,我更要用,,要是路甬祥成立一個(gè)機(jī)構(gòu),,要給我錢,我肯定優(yōu)先用他的錢,,甚而如果是李嘉誠(chéng)給我錢的話,,路甬祥和李嘉誠(chéng)同時(shí)找到我門上的話,那我對(duì)路甬祥說,,不好意思,,股權(quán)已經(jīng)談好了,把他打發(fā)出去,,我用李嘉誠(chéng)的錢,。要是萬一出現(xiàn)這樣的情況,巴非特和李嘉誠(chéng)同時(shí)到我這兒,,那么一般意義上我用巴非特的錢,。接下來郭廣昌反周期運(yùn)作。郭廣昌這個(gè)人運(yùn)氣好,,但是要告訴大家的是,,郭廣昌的對(duì)行業(yè)的分析、對(duì)戰(zhàn)略的把握是向德隆集團(tuán)學(xué)的,。比如郭廣昌知道,,進(jìn)入鋼鐵業(yè)11個(gè)月,鋼鐵業(yè)復(fù)興,,在最低迷時(shí)期進(jìn)入黃金產(chǎn)業(yè),,14個(gè)月以后黃金產(chǎn)業(yè)復(fù)蘇,這個(gè)人運(yùn)氣好,,這是別人比不了的,。郭廣昌和復(fù)星總是在行業(yè)低谷時(shí)期進(jìn)入。另外,,復(fù)星還有一點(diǎn),,它進(jìn)行大投行式運(yùn)作,這是復(fù)星的一個(gè)非常強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),。此外復(fù)星還特別善于和能夠搭順風(fēng)車。復(fù)星到各個(gè)地方去,,一定是和省委書記這個(gè)層面聯(lián)絡(luò),,拿下當(dāng)?shù)刈顦?biāo)志性的項(xiàng)目。比如說這次,,雖然山西的袁純清書記和王軍省長(zhǎng)聯(lián)手把外地,、尤其是浙江劣質(zhì)民企全部趕出來了——就是有些溫州商人去了以后,把縣長(zhǎng),、鄉(xiāng)長(zhǎng)搞定,,在手續(xù),、環(huán)評(píng)沒有辦的情況下,悄悄把煤礦過戶過過來——這種劣質(zhì)進(jìn)入全部清退,,雖然浙江人哭著離開,,但是實(shí)際上這些被清退的都是些手續(xù)不健全的。 清退了以后,,浙江山西煤炭資源又整合了,。正好郭廣昌去山西拿煤炭資源的時(shí)候,碰到了袁純清書記剛到位,。郭廣昌就輕車簡(jiǎn)從直接進(jìn)去,,結(jié)果袁純清書記要求郭廣昌至少組織1000億民資過來,山西的十大煤炭項(xiàng)目放開來,,拉個(gè)單子你先挑,,挑完以后我再省內(nèi)組合。 郭廣昌現(xiàn)在已經(jīng)越來越謙虛了,。比如上一次,,郭廣昌到吉林去,對(duì)當(dāng)時(shí)吉林的王珉書記說,,王書記,,我這次來吉林,沒帶什么,,最近我們復(fù)星控股剛在香港上市,,拿回來了140多個(gè)億,我這次來吉林,,就帶了這140多個(gè)億,,希望王書記給我們派個(gè)活。王珉書記一想,,確實(shí)會(huì)說話,,于是郭廣昌成為了浙商的標(biāo)桿,大家都覺得這句話說得太妙了,。后來雅戈?duì)柕睦钊绯赏救ブ貞c,,看著郭廣昌沒去,干脆就對(duì)薄熙來書記說,,薄書記,,這次我來重慶,沒帶別的,,就帶了100多個(gè)億,,希望薄書記給我派個(gè)活。名人名言還是有它的銷售能力的,薄書記一聽,,這個(gè)話說得很好,,也給雅戈?duì)柵闪它c(diǎn)活。 第二個(gè)國(guó)內(nèi)值得研究的是深投控,。深投控和某個(gè)集團(tuán)是一母同胞,,深圳改革脫困的時(shí)候,國(guó)企改制的時(shí)候,,改不動(dòng)的,,比較有問題的,全部裝到深投控去,。但深投控經(jīng)過這么多年的發(fā)展,,已經(jīng)成為中國(guó)之花,中國(guó)最牛的公司之一,�,?傎Y產(chǎn)將近1800個(gè)億,橫跨地產(chǎn),、工業(yè),、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、金融,。 但是難得的是,,深投控很深刻地知道自己的位置在哪里,所以一直把握住優(yōu)勢(shì)高科技,。但深投控也是有過教訓(xùn)的,,比亞迪的第一筆貸款就是深投控給它的,王傳福一直希望深投控在比亞迪里面持點(diǎn)股,,深投控鄙意地拒絕了,。深投控現(xiàn)在回想這件事,恨不得以頭撞墻,。 還有,,深圳很多非常牛的公司,差不多都是深投控扶持起來的,,但是沒有持股,,比如騰訊等等很多很多公司。深投控雖然錯(cuò)過了很多公司,,但是它心里知道,,一定要把握中國(guó)的優(yōu)勢(shì)高科技。另外園區(qū)置業(yè)是它的核心,,深投控在金融服務(wù)這方面做得非常好,下面的擔(dān)保公司,,高科投,,高科創(chuàng),,在全中國(guó)范圍里,全中國(guó)第一,,從效益,,資產(chǎn)質(zhì)量各方面都處在領(lǐng)先水平。這是深投控的運(yùn)作,。第三個(gè)是江蘇國(guó)信,。江蘇國(guó)信的業(yè)務(wù)就是金融加能源加地產(chǎn),為江蘇彎道超車助力,。 第四個(gè)是湘投,。湘投是產(chǎn)業(yè)加金融加資產(chǎn)管理加股權(quán),加基金產(chǎn)業(yè)的扶持,。整個(gè)湖南范疇的電力,,電子,包括一部分的新型建材,,全部放到湘投這里,。 第五個(gè)天保集團(tuán)。天保是天津保稅區(qū)集團(tuán),,是戴相龍市長(zhǎng)親自推動(dòng)成立的一家公司,,也是華彩的客戶,它的核心是金融,,園區(qū),,產(chǎn)業(yè)鏈打造。天保最偉大的是,,它知道一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該培育和產(chǎn)業(yè)鏈,,所以他是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的形成。 第六個(gè)是德隆,。德隆集團(tuán)的核心是產(chǎn)業(yè)鏈整合加反向并購(gòu),,加產(chǎn)融互動(dòng)。反向并購(gòu)是什么概念呢,,德隆認(rèn)為,,中國(guó)人能夠把產(chǎn)品的成本做到最低,但是老是被洋鬼子公司利用了以后來下單,,我們給他OEM,,憑什么?所以你看,,新疆人的霸氣,、野心、欲望,使德隆分明帶上了民族沙文主義,。 但是這個(gè)思考非常牛,,牛到什么境界,德隆一想就想明白了:不如我德隆,,我先把國(guó)內(nèi)低成本產(chǎn)業(yè)整合了,,再反向并購(gòu)你的品牌和通路,你外國(guó)的品牌和通路有什么牛的,?我把你吃下來,,我自己給自己下單行不行呢?行,,而且這個(gè)思路非常好,。德隆左手把新疆同和水泥吃下來,右手立即把同和水泥的水泥鋪出去,,鋪到天山水泥里去,。然后把同和的殼騰干凈以后,把新疆的蕃茄醬產(chǎn)業(yè)吃下來,,進(jìn)行泰山壓頂式的并購(gòu),,令到中小蕃茄醬生產(chǎn)企業(yè)活不下去,把全新疆境內(nèi)的蕃茄醬產(chǎn)業(yè)并購(gòu)了以后,,裝到同和里去,,結(jié)果同和的產(chǎn)能,全球最大,。最大了以后,,銷給誰呢?德隆立即在美國(guó)并購(gòu)了一家企業(yè),,這家企業(yè)與全球蕃茄醬生產(chǎn)巨頭亨氏有強(qiáng)大的關(guān)系,,把這家企業(yè)并購(gòu)下來很便宜,并購(gòu)下來以后,,這家企業(yè)就可以把同和的蕃茄醬賣給亨氏,,和賣給全球其他中小蕃茄醬品牌商,一夜之間,,使得同和成為世界第二大蕃茄醬生產(chǎn)基地,。這種反向并購(gòu),真是撼人心魄啊,。說實(shí)話,,恐怕中原地區(qū)的人很難得做成這種很牛的大幅度的產(chǎn)業(yè)整合。德隆最震撼人心的一場(chǎng)戰(zhàn)役是并購(gòu)湖南的湘火炬,。當(dāng)時(shí)湘火炬兩個(gè)億的銷售,,是90年代末的事,,兩個(gè)億的銷售,800萬的利潤(rùn),,主要產(chǎn)品是火花塞等等,,生產(chǎn)這種產(chǎn)品,,如果不是因?yàn)槭侵飨亦l(xiāng)的公司,,它說什么也上不了市,,。 但德隆把它并購(gòu)下來以后,,就立即做了個(gè)規(guī)劃,要把湘火炬第一步做成全中國(guó)汽配龍頭,,這在當(dāng)時(shí)一聽就感覺是騙子,;第二步,要把湘火炬做成中國(guó)重卡整合者,。因?yàn)榈侣〗?jīng)過分析以后發(fā)現(xiàn),,重卡以后是中國(guó)人最有可能掌握的核心技術(shù),中國(guó)使用的場(chǎng)所,,場(chǎng)地最大,,中國(guó)產(chǎn)業(yè)最成熟,發(fā)改委的牌號(hào)批準(zhǔn)最寬松的一個(gè)產(chǎn)業(yè),,最適合民營(yíng)企業(yè)來做,,所以要求成為中國(guó)重卡產(chǎn)業(yè)龍頭。 這么一個(gè)愚蠢而帶有欺騙性的規(guī)劃做出來以后,,居然被他做成了,,他怎么做呢?首先并購(gòu)了在上海和東北的一些汽配企業(yè),,裝到湘火炬里去,,裝進(jìn)去以后,基本上產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品線拉長(zhǎng)了,,但是銷給誰呢,?他轉(zhuǎn)身立即在美國(guó)并購(gòu)了北美地區(qū)制動(dòng)系統(tǒng)第一大供應(yīng)商MAT。 MAT下面有做汽配的,,做汽配的非常清楚,,真正汽車品牌商,集成商,,絕對(duì)不會(huì)向零配件廠商買零配件,,一定會(huì)找一級(jí)供應(yīng)商,比如說博世,,德爾福,,偉世通,,電裝,一級(jí)供應(yīng)商來買零部件總成,,然后一個(gè)真正的總裝廠,,就是把幾個(gè)零部件總成裝在一起,再用一些關(guān)鍵總成技術(shù)整合,,車就出來了,,不會(huì)傻乎乎地買兩萬多個(gè)零部件裝起來,那是不懂行的人干的事,。一定是由一級(jí)供應(yīng)商已經(jīng)集成到一定程度,,功能已經(jīng)出來了,一級(jí)供應(yīng)商下面有二級(jí)供應(yīng)商,,二級(jí)供應(yīng)商下面有三級(jí)供應(yīng)商,,三級(jí)供應(yīng)商下面有像這種鑄造、沖壓,,這種最簡(jiǎn)單加工的四級(jí)供應(yīng)商,。所以德隆把MAT一吃下來,直接讓湘火炬的產(chǎn)品可以賣到北美三大企業(yè)里去,,一夜之間成為可以和萬象匹敵的中國(guó)汽配產(chǎn)業(yè)龍頭,。 但是德隆同時(shí)做重卡更是可圈可點(diǎn),真的是反映了我們業(yè)內(nèi)最神奇的菜單式并購(gòu),。德隆原先的規(guī)劃就是這么規(guī)劃的,,后來德隆分別并購(gòu)了綦江齒輪廠,株洲齒輪廠,,陜西變速箱龍頭法斯特,,吃下來了陜西重卡,就是秦川汽車,,還有四川重卡,,就是重慶重卡,幾乎把襄樊軸承廠也吃下來,,漢德車橋也被它吃下來了,,和德國(guó)的MAN形成了車身上的合作,和美國(guó)康明斯形成了發(fā)動(dòng)機(jī)上的合作,,到最后幾乎把玉林柴油機(jī)廠吃下來了,。 最后,德隆帶著麾下如云猛將,,殺到山東去,。接待他的是濰柴股份的譚旭光,譚旭光當(dāng)時(shí)很謙卑,,然后德隆路演,,先由唐萬新先生講整個(gè)德隆的重卡戰(zhàn)略,,十年發(fā)展規(guī)劃,對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的判斷,。譚旭光聽完以后,,崇拜不已。然后德隆旗下的一個(gè)一個(gè)子公司老總上去現(xiàn)身說法——沒加入德隆之前怎么舉步維艱,,發(fā)展不好,,加入德隆以后發(fā)展怎么好,怎么好,,德隆有種文化叫企業(yè)家俱樂部,,講完以后,當(dāng)即譚旭光就決定“帶兵起義”,,歸順德隆,拋棄母公司中國(guó)重卡,。 而德隆回到上海以后,,一去渺無音信,搞得譚旭光很著急,,怎么回事,,七打聽,八打聽,,這才知道德隆出事了,。譚旭光帶領(lǐng)兵馬悄悄南下,殺到上海來,,找著中企東方的一個(gè)經(jīng)理,,把德隆當(dāng)年的重卡戰(zhàn)略這個(gè)報(bào)告,30萬元買出來,,一個(gè)人躲在賓館里研究了一周,,發(fā)現(xiàn)這仍然是中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍重卡最好的一個(gè)路線圖。于是乎2005年——德隆是2004年倒下的——華融資產(chǎn)拍賣湘火炬30%的股權(quán)的時(shí)候,,浙江牛人魯冠球同志,,就是不肯出手,7個(gè)億最高,,我不肯多出,,他認(rèn)定全中國(guó)范圍里,敢接手湘火炬的只有他,。 而華融資產(chǎn)快到年底了,,要向財(cái)政部交錢,財(cái)政部每年給四大資產(chǎn)公司下一個(gè)指令,,要一年下來處理資產(chǎn)交多少錢上來,,有一個(gè)很大的缺口,,拜托,多出點(diǎn)錢,,魯冠球就是不肯多出錢,。但沒想到,這時(shí)候譚旭光作為最后一個(gè)殺入者,,直接一口價(jià)報(bào)到10個(gè)億,。華融一下就熔化了。這也證明了一句話,,沒有降價(jià)五分錢不能改變的客戶忠誠(chéng)度,。結(jié)果這么偉大的一塊資產(chǎn)就掉到譚旭光的嘴邊,2005年濰柴控股總體合并銷售額100個(gè)億出頭,,去年整個(gè)大濰柴控股,,800個(gè)億的銷售。即便如此濰柴內(nèi)部也認(rèn)定,,事實(shí)上是唐萬新這種偉大的,,有200多人做戰(zhàn)略,然后挑菜式并購(gòu),,產(chǎn)業(yè)形成以后,,用企業(yè)家俱樂部進(jìn)行整合的手法,奠定了他們非常美妙的基礎(chǔ),。 此外,,德隆集團(tuán)做農(nóng)資產(chǎn)品,做蕃茄醬,,農(nóng)業(yè)產(chǎn)品,,所謂的紅色產(chǎn)業(yè),以及做亞麻等產(chǎn)業(yè),,做水泥,,做汽配,都是用這一招,。德隆后來把德國(guó)的先尼多爾直升機(jī)吃下來,,再把羅羅的部分亞洲合作,勞斯萊斯的發(fā)動(dòng)機(jī)在亞洲的合作談下來,,可惜兵敗垂成,。 德隆看得很清楚,如果讓它提前介入這一塊,,中國(guó)通用航空開放之際,,就是德隆狂歡之時(shí)。我必須說,,雖然德隆倒下了,,但是我們還活著的人,,必須要學(xué)習(xí)。如何向他們學(xué)習(xí),,那就是如何和灰色領(lǐng)域打交道,,我們要學(xué)習(xí)他失敗的地方,借鑒他們做過頭的地方,,做到常在海邊走,,仍然不濕鞋,我們這種企業(yè)就成功了,。 現(xiàn)在很多企業(yè),,自持是名門正派,正規(guī)出身,,運(yùn)作上十分僵化,,還有一些企業(yè),運(yùn)作的時(shí)候完全玩小概率事件,。事實(shí)上隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成熟,,會(huì)有一批企業(yè)出來,在技法上,,操作上,措施上,,會(huì)借鑒德隆這么一些曾經(jīng)優(yōu)秀過的企業(yè)的做法,。但是在戰(zhàn)略上,結(jié)構(gòu)上,,如果充分地運(yùn)用三權(quán)分立,,決策管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,,內(nèi)控等手法的話,,事實(shí)上能夠做到常在海邊走,仍然不濕鞋,,完全可以做到,。 最后一個(gè)企業(yè)是渝富公司,它是重慶市打造的為重慶市進(jìn)行平臺(tái)服務(wù)的市政府層面的八個(gè)投融資平臺(tái)之一,。
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馬云僅僅“退休”18天,,換個(gè)“馬甲”又復(fù)出了
創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師權(quán)恩雷 2013-5-29 12:34
馬云僅僅“退休”18天,換個(gè)“馬甲”又復(fù)出了 阿里巴巴宣布攜手銀泰集團(tuán),、復(fù)星集團(tuán),、富春、順豐,、申通,、圓通,、中通、韻達(dá)等成立新公司,,將建成一張能支撐日均300億網(wǎng)絡(luò)零售額的智能物流骨干網(wǎng)絡(luò),,讓全國(guó)任何一個(gè)地區(qū)做到24小時(shí)內(nèi)送貨必達(dá)。剛剛卸任阿里CEO的馬云將出任新公司董事長(zhǎng)一職,。 今年5月2日央視新聞聯(lián)播調(diào)查傳統(tǒng)店鋪銷售額較去年同期大幅減少,,甚至很多已經(jīng)關(guān)門轉(zhuǎn)入網(wǎng)絡(luò)。24小時(shí)物流到達(dá)時(shí)代,,將迫使越來越多的傳統(tǒng)店鋪陸續(xù)關(guān)門轉(zhuǎn)入網(wǎng)店,,而網(wǎng)店坐以待斃的經(jīng)營(yíng)方式和激烈競(jìng)爭(zhēng)也將是大浪淘沙,e化直銷兼具網(wǎng)店和直銷優(yōu)勢(shì),,團(tuán)隊(duì)競(jìng)合,、市場(chǎng)自動(dòng)倍增,所以今后的發(fā)展勢(shì)不可擋,。 5年后或10年你將會(huì)被動(dòng)進(jìn)入e化直銷行列嗎,?今天你愿意先行介入e化直銷嗎?
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復(fù)星旗手——引領(lǐng)商幫融合入主
華彩咨詢白萬綱 2013-4-1 07:37
復(fù)星旗手——引領(lǐng)商幫融合入主
復(fù)星集團(tuán)充分發(fā)揮自身的隱性資源優(yōu)勢(shì),,以其領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)特的個(gè)人魅力及集團(tuán)自身的影響力扛起商幫發(fā)展的大旗,,建立起各地區(qū)經(jīng)濟(jì)資源和各民營(yíng)企業(yè)之間的銜接界面,通過強(qiáng)大的民企資源及力量,,參與各地區(qū)政府高端對(duì)接,、高端談判,再通過資金和技術(shù)的高密度介入,,直接參與該地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的建設(shè),,同時(shí)自己獲取高額利潤(rùn)。 首先,,利益均沾,。復(fù)星守弱而不持強(qiáng),在引領(lǐng)商幫形成統(tǒng)一商力對(duì)接各地區(qū)經(jīng)濟(jì)的同時(shí),,復(fù)星開始最大化集聚資本及人脈資源,,最大化的發(fā)掘市場(chǎng)和投資機(jī)會(huì),一旦發(fā)現(xiàn)有好的可投資的項(xiàng)目,,便利用前期的各種儲(chǔ)備快速上位,,搶在第一時(shí)間對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行管理。 其次,,追求共贏,。復(fù)星的理念里面灌輸著一種“人人有錢賺,你我都得益” 的思想,大家共同將市場(chǎng)蛋糕做大,,然后共同分享蛋糕,,人人都能獲得較高收益,而不僅僅是只顧著搶占別人的資源,,這樣不單單是為集團(tuán)自身創(chuàng)造了巨大收益,,同時(shí)也為復(fù)星在商幫及行業(yè)里建立了極高的聲譽(yù),為自己設(shè)置了較高的信用壁壘,。 第三,,好資源,高收益,。商幫將資金,、技術(shù)等資源統(tǒng)一集中,主要尋找優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目,,可預(yù)見的高起點(diǎn),、高收益的項(xiàng)目,然后通過整體的進(jìn)入和開發(fā),,人,、財(cái)、物,、技術(shù),、知識(shí)等各要素的投入,高質(zhì)量的對(duì)接項(xiàng)目,,最大程度的保障項(xiàng)目的高收益,。
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國(guó)內(nèi)大投行進(jìn)化之路——復(fù)星投行模式
華彩咨詢白萬綱 2013-3-15 07:31
國(guó)內(nèi)大投行進(jìn)化之路——復(fù)星投行模式
我們?cè)賮砜聪聡?guó)內(nèi)投行的運(yùn)作案例:復(fù)星集團(tuán)母公司的投行運(yùn)作模式 復(fù)星集團(tuán)認(rèn)為母公司就是大的投行,主要任務(wù)包括:一,,由母公司集中各個(gè)子公司的閑散資金,進(jìn)行優(yōu)化配置,,在各個(gè)子公司之間進(jìn)行資金調(diào)度,;二,對(duì)外進(jìn)行投資并購(gòu),,并將收購(gòu)的較好的企業(yè)單獨(dú)培育上市,,不能上市的以三至四倍的市盈率出售給自己下屬的上市公司。三,,由母公司給子公司的并購(gòu),、上市、借殼,、重組等提供中介服務(wù),。 在對(duì)中國(guó)發(fā)展的深度把握上,復(fù)星向李嘉誠(chéng)的和記黃埔、通用電器及巴菲特的伯克希爾.哈撒韋公司學(xué)習(xí),,經(jīng)過兩次創(chuàng)新,,將產(chǎn)業(yè)、資源,、管理和資本納入到專家管理團(tuán)隊(duì)為核心的版圖上形成集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式,,持續(xù)鍛造投資、融資,、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)三大價(jià)值鏈持續(xù)推動(dòng)集團(tuán)不斷成長(zhǎng),,并構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。 復(fù)星通過投資協(xié)會(huì)行使資產(chǎn)管理和服務(wù)功能,,并從制訂戰(zhàn)略規(guī)劃,、嚴(yán)格預(yù)算和財(cái)務(wù)管理體系以及加強(qiáng)績(jī)效考核等三個(gè)方面構(gòu)建科學(xué)嚴(yán)格的管理體系。 具體運(yùn)作的特點(diǎn)基本與GE較為類似:通過獨(dú)立法人管理,、優(yōu)選管理團(tuán)隊(duì),、統(tǒng)一財(cái)務(wù)控制三方面入手,開展對(duì)新興的高成長(zhǎng)性行業(yè)投資,,為集團(tuán)貢獻(xiàn)源源不斷的現(xiàn)金流,。 未來復(fù)星的發(fā)展要從國(guó)內(nèi)向全球展開,參與到全球的產(chǎn)業(yè)鏈整合過程中,,利用產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略,,將集團(tuán)戰(zhàn)略版圖擴(kuò)張,形成新的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,,提升自身的產(chǎn)業(yè)控制力,。 在從投控型集團(tuán),向全球化投資平臺(tái)發(fā)展的過程中,,要求復(fù)星集團(tuán)的管理上格局,,治理上水平,產(chǎn)業(yè)控制力上臺(tái)階,。強(qiáng)化復(fù)星投控型集團(tuán)的市場(chǎng)地位,,在已有的品牌、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),、經(jīng)驗(yàn),、社會(huì)資源的基礎(chǔ)上,擴(kuò)大集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍,。與世界投控的強(qiáng)者實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,,參與到全球化的產(chǎn)業(yè)整合中去。不但為自身,,也為被管理的企業(yè),,在世界版圖上謀一席之地。 復(fù)星的大投行模式走過了一段創(chuàng)業(yè)、蛻變到再出發(fā)的過程,。 1,、重重顧慮下的思路轉(zhuǎn)變 回溯到2004年,當(dāng)時(shí)復(fù)星集團(tuán)已經(jīng)在多個(gè)實(shí)業(yè)領(lǐng)域耕耘多年,。是否進(jìn)入金融領(lǐng)域考驗(yàn)著郭廣昌對(duì)于復(fù)星的戰(zhàn)略布局,,當(dāng)年適逢德隆系崩盤,這給了復(fù)星這樣的民營(yíng)企業(yè)一個(gè)前車之鑒,。當(dāng)時(shí)任復(fù)星集團(tuán)副董事長(zhǎng),、副總經(jīng)理的梁信軍(現(xiàn)任復(fù)星集團(tuán)總裁)曾向記者坦言,將收縮在金融領(lǐng)域的投入,,專心做好實(shí)業(yè),。他說,在產(chǎn)業(yè)資本與金融資本混合發(fā)展上,,市場(chǎng)上有過不良先例,,如挪用保證金、操縱股價(jià)等,,投資者利益受到侵害,,所以監(jiān)管層和投資者都有反對(duì)參與金融業(yè)的聲音。時(shí)過境遷,,在2009年業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上,,復(fù)興集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌向記者坦言:“中國(guó)老百姓財(cái)富積累呈現(xiàn)幾何級(jí)增長(zhǎng),金融業(yè)市場(chǎng)需求很大,,再加上復(fù)星已有投資能力,,金融服務(wù)業(yè)對(duì)復(fù)星來說是戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù),管理層會(huì)積極尋找更多投資機(jī)會(huì),�,!� 在半個(gè)月后,郭廣昌完成了對(duì)金融版圖中的證券業(yè)的騰挪,。成立的復(fù)星控股因?yàn)榭毓深惞驹诖箨懖荒苌鲜�,,所以它到香港上市募集資金140億。復(fù)星控股下分別有復(fù)星地產(chǎn)(中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)前十大公司之一),、復(fù)星醫(yī)藥、招金礦業(yè),、德邦證券,、復(fù)星鋼鐵(分別持有南鋼股份和建融鋼鐵),以及零售板塊,。零售板塊包括友誼,、聯(lián)華和豫園商城,復(fù)星控股是友誼和聯(lián)華的第二大股東、豫園商城的第一大股東,。其他還包括一些小產(chǎn)業(yè)比如傳媒等,。今年4月10日,豫園商城(600655.SH,,復(fù)星集團(tuán)持股17.3%)公告稱,,所持32.73%德邦證券股權(quán)被上海興業(yè)投資發(fā)展有限公司拍得。而事實(shí)上,,上海興業(yè)投資發(fā)展有限公司正是德邦證券的第一大股東,,其實(shí)際控制人和法人代表是郭廣昌,這也使得該公司擁有德邦證券的比例進(jìn)一步提高,。 2,、主業(yè)加投行模式 復(fù)星控股的角色就是主業(yè)加投行。復(fù)星認(rèn)為母公司就是大的投行,,主要任務(wù)包括:一,、由母公司集中各個(gè)子公司的閑散資金,進(jìn)行優(yōu)化配置,,在各個(gè)子公司之間進(jìn)行資金調(diào)度,;二、對(duì)外進(jìn)行投資并購(gòu),,并將收購(gòu)的較好的企業(yè)單獨(dú)培育上市,,不能上市的以三至四倍的市盈率出售給自己下屬的上市公司。三,、由母公司給子公司的并購(gòu),、上市、借殼 ,、重組等提供中介服務(wù),。因此業(yè)內(nèi)普遍地把復(fù)星的模式歸結(jié)為主業(yè)加投行,而這種模式目前已經(jīng)蔚然成風(fēng),,成為很多集團(tuán)母公司推動(dòng)下屬子公司發(fā)展的一種重要的手段,。一般持有4家上市公司叫做系,而目前復(fù)星作為第一大股東持有的上市公司超過15家,,已經(jīng)形成一個(gè)非常大的系了,。 3、德邦證券——復(fù)星超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合邁開的大步伐 在全國(guó)各類證券公司中,,德邦證券的規(guī)模不算大,,在全國(guó)僅有12家營(yíng)業(yè)部,但其投行業(yè)務(wù)發(fā)展強(qiáng)勁,,特別是在鋼鐵,、醫(yī)藥,、化工等領(lǐng)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)私募融資約40多億元(截至2008年末)。自2003年成立至今,,德邦證券的盈利能力也是復(fù)星緊抓的重要原因,,在7年資本市場(chǎng)牛熊交替的時(shí)間里,德邦證券一直在盈利,,2009年的凈利潤(rùn)超過了1.8億元,。 盡管這樣的盈利規(guī)模僅僅是整個(gè)復(fù)星系的一小部分,但外界普遍認(rèn)為,,德邦證券若成功上市雖是復(fù)星系投資成功的“一小步”,,卻是復(fù)星系進(jìn)軍金融業(yè)的“一大步”。郭廣昌把復(fù)星的投資原則和策略概括為“伯克希爾”和“通用電氣”的結(jié)合,,但與后兩者相比復(fù)星“尚無擁有低成本的穩(wěn)定的資金來源”,,這使得郭廣昌不得不把戰(zhàn)略觸角伸向金融業(yè)。如果說以前復(fù)星注重產(chǎn)業(yè)資本內(nèi)部上下游整合的話,,未來復(fù)星很有可能向超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的“財(cái)閥式”集團(tuán)發(fā)展,。 學(xué)界對(duì)于“財(cái)閥”的定義一般具有如下特征:緊密家族企業(yè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)廣泛,、旗下?lián)碛薪鹑跇I(yè),、集團(tuán)內(nèi)部交叉持股嚴(yán)重、與政府關(guān)系良好,。如此看來,,由于復(fù)星管理層尚屬年輕,除“緊密家族企業(yè)”條目不符之外,,其他條件已經(jīng)初步具備“財(cái)閥”特征,。 復(fù)星系旗下的礦山、鋼鐵,、房地產(chǎn)三大板塊具有產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的互補(bǔ)性,。復(fù)星近年來在超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合方面進(jìn)行嘗試,而德邦證券恰好是突破口,。 根據(jù)公開披露的情況,,德邦證券已經(jīng)成立了與復(fù)星集團(tuán)業(yè)務(wù)相銜接的工作小組,定期或不定期地與集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)部門和企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效溝通和資源共享,。對(duì)接的部門包括經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù),、投行業(yè)務(wù)、固定收益,、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等,。其中,成功對(duì)接的項(xiàng)目包括豫園商城公司債,、復(fù)地公司債,、南鋼企業(yè)債等。這些企業(yè)均是復(fù)星系旗下持股公司,,意味著通過德邦證券,,完成了向復(fù)星系旗下實(shí)業(yè)輸送資金的目的。 4,、永安保險(xiǎn)——復(fù)星二次金融號(hào)角 完全掌握德邦證券之后,,在實(shí)業(yè)領(lǐng)域多元化投資的明星民企上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司(簡(jiǎn)稱“復(fù)星”),再一次將目光投向金融行業(yè),。 復(fù)星集團(tuán)這一次的目標(biāo)是國(guó)內(nèi)惟一一家總部設(shè)在西部的財(cái)險(xiǎn)公司——永安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司(簡(jiǎn)稱“永安財(cái)險(xiǎn)”),。 盡管擁有當(dāng)?shù)卣拇罅χС郑腊藏?cái)險(xiǎn)仍處于虧損狀態(tài),,其經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理存在的問題也一直為業(yè)界所詬病,。2007年12月,復(fù)星集團(tuán)通過旗下的復(fù)興醫(yī)藥,、復(fù)星產(chǎn)投,、復(fù)星工發(fā)三家公司出資4.69億參股永安保險(xiǎn),總持股比例達(dá)14.6%,。復(fù)興通過持股永安保險(xiǎn),,正式介入保險(xiǎn)行業(yè)。 據(jù)了解,,永安財(cái)險(xiǎn)正在實(shí)施“三步走”戰(zhàn)略,,要在不斷充實(shí)資本金,使公司償付能力與發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)的基礎(chǔ)上,,5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)由單純的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司向保險(xiǎn)集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變,,基本完成在全國(guó)范圍內(nèi)的機(jī)構(gòu)布局,形成覆蓋全國(guó)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò),,并組建產(chǎn)險(xiǎn),、壽險(xiǎn)、資產(chǎn)管理等子公司,,實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)多元化經(jīng)營(yíng),。同時(shí),要進(jìn)一步推動(dòng)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,,整合集團(tuán)內(nèi)部資源,,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利,,為集團(tuán)整體上市做好準(zhǔn)備,。 5、總體評(píng)價(jià) 復(fù)星能夠在二十年間,,一躍成為民營(yíng)企業(yè)的翹楚,,與其強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力密不可分,,其“投資收購(gòu)+資產(chǎn)證券化”的模式更需要集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)化融資能力,引入超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合模式后,,可以使復(fù)星所投實(shí)業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展,,相得益彰。
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超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)象
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超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)象
超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合作為資本運(yùn)作的高級(jí)形態(tài),,正以迅猛之勢(shì)席卷整個(gè)中國(guó)市場(chǎng),,從民營(yíng)集團(tuán)到大型多元化集團(tuán),乃至壟斷行業(yè)龍頭,,都紛紛將超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合納入戰(zhàn)略思考高度,。 幾乎所有大型多元化集團(tuán)都涉足了金融領(lǐng)域:如招商局在物流和地產(chǎn)主業(yè)外控股了招商證券、招商銀行,、招商局保險(xiǎn),、招商中國(guó)基金(香港上市);中信集團(tuán)則在地產(chǎn),、能源,、基礎(chǔ)設(shè)施等產(chǎn)業(yè)外,打造了一個(gè)由中信實(shí)業(yè)銀行,、中信嘉華銀行,、中信證券、中信信托,、中信基金,、中信期貨、信誠(chéng)人壽等組成的金融平臺(tái),;中糧集團(tuán)也不甘示弱,,在食品、酒,、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)外又與外方合資成立了中英人壽,、中怡保險(xiǎn);就連一向?qū)W?shí)業(yè)的華潤(rùn)也投資控股了深國(guó)投,�,! � 與大型國(guó)企集團(tuán)相比,民營(yíng)多元化集團(tuán)的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合步伐也毫不遜色,,新近在香港整體上市的復(fù)星集團(tuán)在醫(yī)藥,、鋼鐵、地產(chǎn)主業(yè)外控股了德邦證券,,并擬收購(gòu)一家銀行,。   一些壟斷行業(yè)的龍頭企業(yè)也競(jìng)相進(jìn)入了金融領(lǐng)域,,尤其是在保險(xiǎn)領(lǐng)域,,幾乎聚集了所有的石油,、電力巨頭:中海油合資成立了海康人壽,,中石油合資成立了中意人壽,,中石化發(fā)起設(shè)立了陽光財(cái)險(xiǎn)、安邦財(cái)險(xiǎn),,國(guó)家電網(wǎng)發(fā)起成立了英大泰和保險(xiǎn),南方電網(wǎng)發(fā)起成立了鼎和財(cái)險(xiǎn),、華能集團(tuán)發(fā)起成立了永誠(chéng)財(cái)險(xiǎn),,大唐發(fā)電發(fā)起成立了大地保險(xiǎn),五礦集團(tuán)控股了五礦證券,、合資成立了金盛人壽等,,如此等等,不一而足,。 其實(shí),,即使是那些競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè),也紛紛圈地金融,。海爾控股了青島商業(yè)銀行,、長(zhǎng)江證券,并合資成立了海爾紐約人壽,;上海汽車成為安邦保險(xiǎn)第一大股東,;聯(lián)想集團(tuán)參與國(guó)民人壽的發(fā)起;首鋼成為生命人壽發(fā)起股東,;萬向集團(tuán)成為民生壽險(xiǎn)第一大股東,;就連產(chǎn)品處于高投入期的上廣電也與外方合資成立了廣電日生人壽。 自2006年的中國(guó)資產(chǎn)市場(chǎng)大牛市以來,,證券,、銀行、保險(xiǎn)公司的股權(quán)令眾多實(shí)業(yè)企業(yè)趨之若鶩,。隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展,,產(chǎn)融戰(zhàn)略已成為今天資本市場(chǎng)上最時(shí)尚的詞,而GE的產(chǎn)融模式更成為企業(yè)家們津津樂道的話題,。本章我們將從案例中充分總結(jié)一下中國(guó)超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的歷程,,超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合到底在中國(guó)處于一個(gè)什么階段,它帶給中國(guó)企業(yè)的究竟是什么,,讓如此眾多的企業(yè)趨之若鶩,。 首先,我們從社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)象談起,,回顧一下中國(guó)的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合情況,。 熟知的德隆是超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合運(yùn)作的極致,,但它的轟然倒塌并未讓我們真正深刻領(lǐng)悟到超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的奧秘,雖然我們今天談超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合可能跟德隆還有較大差距,,但從超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合諸多實(shí)際現(xiàn)象中總結(jié)出超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的模式及運(yùn)作特征,,推動(dòng)中國(guó)企業(yè)從簡(jiǎn)單的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合走向真正有威力的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合也是十分有益的。我們?cè)谘芯砍?jí)產(chǎn)融結(jié)合日常應(yīng)用的一些例子的時(shí)候,,欣然發(fā)現(xiàn)這樣的案例非常普遍,,普遍到了隨意都能發(fā)現(xiàn),它并非如同我們想象的那般神秘,,只不過在一些做法司空見慣以后,,就不被注意罷了。 蛋糕店里的智慧 有很多人認(rèn)為蛋糕店就是靠賣蛋糕,,但其實(shí)賣蛋糕是掙不到錢的,,事實(shí)上也很少有蛋糕店靠賣蛋糕掙錢。賣月餅票,、賣蛋糕票才是蛋糕店超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合非常重要的方式,,甚至我們可以把它理解為半合法、半非法的集資,。很多老板過中秋節(jié)的時(shí)候要給員工發(fā)月餅票,,其實(shí)去蛋糕店可能700元錢就能買一張1000元的蛋糕卡,然后你卻可能很長(zhǎng)時(shí)間之后才把它用于換蛋糕,。比如上海的XXXX去年光發(fā)月餅票就是2.7億,,如果國(guó)家嚴(yán)厲打擊的話,這都屬于非法融資的概念,。其他包括擦鞋的,、干洗店等等都會(huì)推銷讓你辦一個(gè)數(shù)百元的卡,健身房就更是如此,。簡(jiǎn)單地依靠每次消費(fèi)的資金營(yíng)運(yùn),,商家很難賺錢,但是如果你賣卡,,先有資金收入,,提前收回了資金,就可以再開分店,,或做其他投資,,至于消費(fèi)者何時(shí)來消費(fèi),是否來消費(fèi),,商家并不在乎,。 樓市的“樓花”創(chuàng)新 香港最著名的一個(gè)在房地產(chǎn)上的發(fā)明,就是賣樓花。國(guó)外一般是在房子建成,,用戶親眼看到這個(gè)房子以后才購(gòu)房,,但因?yàn)橄愀凼谴缤链缃鸬膹椡柚兀坏┓孔咏ǔ梢院缶褪潜q,, 那么開發(fā)商就有一個(gè)理念,,怎樣利用這個(gè)資源的稀缺性提前回款。新鴻基最先發(fā)明了這樣的手法,,把未來的概念圖,,室內(nèi)的效果圖展示出來,甚至這個(gè)樓能不能建得起來還未知,,就開始認(rèn)購(gòu),,賣樓花。 國(guó)美的超級(jí)賬期 國(guó)美集團(tuán)2007年銷售額1000個(gè)億,,但是并不賺錢,那國(guó)美依靠什么賺錢呢,?很簡(jiǎn)單,,國(guó)美的帳期是90天,它依靠定價(jià)低,、店數(shù)多迅速回款,,而它實(shí)際的回款期是21天。也就是說,,1000億可以白用近70天,,每天差不多凈流入兩個(gè)多億。尤其是五一,、十一,、春節(jié)期間,每日凈流入會(huì)突破5個(gè)億,。全中國(guó)土地儲(chǔ)備最多的是恒大集團(tuán),,5000萬平米,第二是保利集團(tuán),,4200萬平米,,第三是萬科曾經(jīng)創(chuàng)下的歷史記錄,3500萬平米,。但國(guó)美集團(tuán)依靠這個(gè)資金拿地1.2億平米,,差不多是這三家土地儲(chǔ)備總量之和。因此有人說國(guó)美集團(tuán)其實(shí)是類金融運(yùn)作,,就是超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合,。簡(jiǎn)單地說,國(guó)美集團(tuán)不過是放大了的蛋糕店,蛋糕店只不過是縮小了的國(guó)美集團(tuán),,超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合并不在于規(guī)模的大小,,只不過是我們不太注意那些規(guī)模小的,或者說不認(rèn)為它具有典型意義,,也正因?yàn)槿绱�,,金融監(jiān)管就監(jiān)管不到,但其實(shí)許多企業(yè)在上述運(yùn)作上都很有一套,。
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