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鞋服品牌消化庫(kù)存十招: 熱度 1 譚儒 2014-3-7 13:50; 打折,！打折！還是打折,！2012年鞋服市場(chǎng)打折的聲音此起彼伏,，換季、節(jié)假日促銷都在打“價(jià)格戰(zhàn)”,，甚至有些鞋服品牌打折的聲音一直從年前持續(xù)到現(xiàn)在,。瘋漲的物價(jià)與不斷傳來(lái)的打折之聲形成了鮮明的對(duì)照，而這一切都是庫(kù)存“惹的禍”,。事實(shí)上,，日益高壘起來(lái)的庫(kù)存讓昔日高高在上的鞋服品牌不得不低下高貴的頭顱，紛紛匯入打折的滾滾洪流,。難道打折是消化庫(kù)存的不二選擇嗎,？中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒認(rèn)為，打折不是消化庫(kù)存的唯一手段,，針對(duì)硝煙彌漫的市場(chǎng),，我們的快速反應(yīng)要因地制宜,、因時(shí)制宜，具體問(wèn)題具體分析,，可以用以下十招消化品牌鞋服的庫(kù)存,。第一招：電商清理 ,。電子商務(wù)的興起，的確改變著鞋服品牌傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，也拓寬了消化庫(kù)存的渠道,。在商品流通業(yè)發(fā)達(dá)的義烏，至少有幾十家鞋服企業(yè)從事網(wǎng)絡(luò)庫(kù)存買賣,。譚儒認(rèn)為,，電商網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易具有交易成本低、效率高的優(yōu)勢(shì),，是快時(shí)尚鞋服品牌解決消除庫(kù)存的渠道之一,。可以應(yīng)用“三網(wǎng)合一”的銷售模式,，即將“線上互聯(lián)網(wǎng)”,、“線下傳統(tǒng)實(shí)體店渠道網(wǎng)絡(luò)”與“手機(jī)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)”三網(wǎng)合一進(jìn)行銷售，實(shí)現(xiàn)清理庫(kù)存的目的,。第二招：聚焦直營(yíng) ,。2012年8月末，十幾家加盟商齊聚達(dá)芙妮上�,？偛�,，對(duì)達(dá)芙妮為消除庫(kù)存壓力的“去加盟化”討說(shuō)法。一時(shí)間,，“去加盟化”甚囂塵上,。與此同時(shí)，女鞋品牌印心鳥(niǎo)委派公司副總經(jīng)理金德印駐鄭州探索“聚焦直營(yíng)模式”,，此法因集中訂貨,，避免了庫(kù)存壓力增大，降低了銷售成本,，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)凸顯,，資金周轉(zhuǎn)快，不僅避免“去加盟化”之嫌,，也在局部做強(qiáng)了市場(chǎng),。據(jù)悉，通過(guò)聚焦直營(yíng),，9月印心鳥(niǎo)河南分公司匯入公司賬戶的銷售額同比大幅增加,。第三招：開(kāi)“特賣會(huì)” 。 “品牌特賣會(huì)”與打折營(yíng)銷最大的區(qū)別是，在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)專門賣一類產(chǎn)品,，比如單鞋等,。有時(shí)間和品種約束，也是消化庫(kù)存的明智之舉,、積極之態(tài),，同時(shí)，也給了普通消費(fèi)者一個(gè)親近大牌的機(jī)會(huì),，能引得眾多擁躉瘋狂搶購(gòu),，也能把一些庫(kù)存轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金。但是鞋服品牌開(kāi)“特賣會(huì)”有一個(gè)原則：不損害鞋服品牌的信譽(yù),、形象,，也不能影響與供應(yīng)商的關(guān)系。第四招：廣告置換 ,。鞋服品牌廣告有塑造品牌,、維持高知名度品牌形象的作用，任何一個(gè)廣告都是對(duì)品牌的長(zhǎng)程投資,。廣告不是萬(wàn)能的,，但沒(méi)有廣告是萬(wàn)萬(wàn)不能的。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)所追求的是“實(shí)質(zhì)利益+心理利益”,，廣告也可以滿足消費(fèi)者心理需求,。所以鞋服品牌可以和廣告商合作，用貨品來(lái)充抵廣告費(fèi),，大家都獲得利益,。但是在存品換廣告時(shí)必須簽訂協(xié)議，所抵廣告費(fèi)的鞋服品進(jìn)入銷售時(shí),，零售價(jià)不低于該貨品的市場(chǎng)最低值,。第五招：工廠內(nèi)銷。內(nèi)部消化是指鞋服企業(yè)將庫(kù)存商品作為一種福利贈(zèng)予自己的員工,，或者對(duì)于員工或其親戚朋友在價(jià)格上給予一定的優(yōu)惠,。在溫州的各大鞋服企業(yè)的門口都有銷售自己產(chǎn)品的店面，主要服務(wù)于員工和當(dāng)?shù)鼐用�,。別小看工廠內(nèi)銷,，一是可以增強(qiáng)員工的自豪感，二是可以讓每個(gè)員工都成為品牌鞋服的銷售員,，三能有效消化內(nèi)存。杰杰服飾近日把工廠的圍墻打開(kāi),，開(kāi)設(shè)了一個(gè)工廠門前店,，優(yōu)惠員工，三天的銷售額就達(dá)50萬(wàn)元。第六招：參加展會(huì) ,。展銷會(huì)主要依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引顧客,，鞋服品牌通過(guò)集中展現(xiàn)、價(jià)格優(yōu)惠,，能吸引大量購(gòu)買庫(kù)存品的特定消費(fèi)群體,，直接將庫(kù)存品展銷出去。所以說(shuō)參加展會(huì)是推銷庫(kù)存積壓產(chǎn)品的好辦法,。許多參展的鞋服產(chǎn)品把原價(jià)100元標(biāo)成200元,，打5折賣100元。但還是可以吸引很多消費(fèi)者,。抬了價(jià)格再打折,，這樣的招數(shù)大家都知道，但消費(fèi)者很愿意接受這樣的“打折”,。第七招：節(jié)日?qǐng)F(tuán)購(gòu) ,。團(tuán)購(gòu)也是合力處理庫(kù)存最有效的方法之一。尤其是節(jié)假日,，比較適合發(fā)展團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)：直攻大中型企事業(yè)單位,，如銀行、電信,、礦山等,；發(fā)動(dòng)朋友關(guān)系進(jìn)行營(yíng)銷；尋找團(tuán)購(gòu)經(jīng)紀(jì)人,。社會(huì)上存在一批團(tuán)購(gòu)經(jīng)紀(jì)人,，他們大多是企業(yè)和事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚和朋友，擁有良好的關(guān)系資源,；尋找有團(tuán)購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的單位,。通過(guò)大中型企事業(yè)單位的勞保企業(yè)和服務(wù)企業(yè)等上游單位打開(kāi)市場(chǎng)也是條不錯(cuò)的途徑。團(tuán)購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于大幅度降低營(yíng)銷成本,，也為連續(xù)消費(fèi)編織了紐帶,。第八招：統(tǒng)籌調(diào)貨。庫(kù)存量較大的鞋服品牌一般銷售范圍都比較廣,，分布區(qū)域大,。或許會(huì)出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：南方市場(chǎng)賣不動(dòng)的貨品也許在北方就暢銷,，在A市場(chǎng)賣不動(dòng)的貨品在B市場(chǎng)就暢銷,。由于現(xiàn)代通訊、物流非常發(fā)達(dá),，信息傳遞快,，鞋服品牌可以通過(guò)現(xiàn)在便捷的信息網(wǎng)統(tǒng)籌調(diào)貨,，盡量多賣貨，允許零售商調(diào)換同款的其他顏色,，或款式調(diào)換,。就可能有效清理庫(kù)存。第九招：重構(gòu)流程,。目前,，能夠有效控制庫(kù)存成本的企業(yè)，只有優(yōu)衣庫(kù),、HM,、ZARA等國(guó)際品牌。他們都有科學(xué)的流程和完善的供應(yīng)鏈,。中國(guó)的一些鞋服品牌也在學(xué)習(xí)重建流程,，開(kāi)始了信息化建設(shè)，通過(guò)ERP來(lái)控制,，保障產(chǎn)品的出貨速度,，并連接生產(chǎn)、終端,、總部和經(jīng)銷商,，便于得知庫(kù)存信息；另外,，構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)體系,，即在每一件產(chǎn)品上都裝芯片，這樣每一個(gè)產(chǎn)品都可以隨時(shí)監(jiān)控其所在地,，便于調(diào)撥,。每一個(gè)店面的庫(kù)存信息都一目了然。第十招：開(kāi)場(chǎng)特賣 ,。開(kāi)設(shè)特賣場(chǎng)是鞋服品牌消化庫(kù)存的最土最原始的方法,，但很有效。走在橋頭,、城市廣場(chǎng),、公園門口、大賣場(chǎng)里,，我們常�,？梢钥匆�(jiàn)一些鞋服品牌開(kāi)設(shè)的特賣場(chǎng)，現(xiàn)在一些大中城市的主要商場(chǎng)也設(shè)立了特賣場(chǎng),，供一些品牌特價(jià)銷售貨品,，以吸引顧客。一些品牌的特賣銷售額甚至已經(jīng)超過(guò)正價(jià)產(chǎn)品,。為什么,？因?yàn)楝F(xiàn)在的消費(fèi)者已經(jīng)形成了這種消費(fèi)習(xí)慣,，非打折不買。但是鞋服品牌要注意,，進(jìn)入特賣場(chǎng)的同時(shí)要避免進(jìn)入跳蚤市場(chǎng)，否則會(huì)砸了牌子,。市場(chǎng)需求疲弱,，鞋服品牌庫(kù)存高企，庫(kù)存已橫擱在我們快速前行的大道上,，阻擋住了我們跨越的腳步,，只要鞋服品牌動(dòng)腦筋想辦法，先謀后戰(zhàn),，科學(xué)地運(yùn)用以上處理庫(kù)存的招數(shù),，就一定能夠擺脫庫(kù)存增加的煩惱！; 1003 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

“庫(kù)存”＆“關(guān)店” 事件引發(fā)的聯(lián)想: 鮑天順 2013-10-11 14:22; 當(dāng)下國(guó)內(nèi)各運(yùn)動(dòng)品牌的“庫(kù)存”和“關(guān)店”事件被議論紛紛,，這讓原本對(duì)此行業(yè)前景有所顧慮的人更加懷疑或是直接持否定的態(tài)度,，在加之市場(chǎng)上網(wǎng)絡(luò)上諸多負(fù)面消息的結(jié)合下，之前我許多培訓(xùn)過(guò)的客戶都紛紛打電話給我,，其中有一半還不是經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)品牌的,，都問(wèn)：“鮑老師，運(yùn)動(dòng)行業(yè)是不是不行了,？我是不是要換個(gè)品牌或是剛脆換個(gè)行業(yè),？我今年是不是要提前進(jìn)行庫(kù)存消化？我是不是要進(jìn)行人員精減,？我是不是要調(diào)整渠道,？”等等。,。,。。我相信有這些困惑和想法的人很多,，今天就與大家一起進(jìn)行簡(jiǎn)單的探討,、分享。一個(gè)行業(yè)如果是比較容易賺錢,，且進(jìn)入的人大多數(shù)的人都在賺錢,，那么這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門檻就會(huì)降低，進(jìn)入的人會(huì)越來(lái)越多,，運(yùn)品牌的早期正是這樣,。從 2001 年始，運(yùn)動(dòng)品牌的良好發(fā)展勢(shì)頭就開(kāi)始顯現(xiàn),，并逐步進(jìn)入了一個(gè)持續(xù),、高速發(fā)展的階段,，特別是在 05-08 年這 4 年，可謂是它的黃金時(shí)期,，更將之發(fā)展推到了一個(gè)高峰,。在此之前期進(jìn)入行業(yè)的人大都賺得砵滿盆滿的，所以在賺錢的效應(yīng)下,，進(jìn)入這行業(yè)的人就多了許多,，市場(chǎng)上最直接的體現(xiàn)就是一夜間品牌多了許多，門店的數(shù)量更是倍增,。每個(gè)行業(yè)都有一個(gè)平衡點(diǎn),，一當(dāng)打破了這個(gè)平衡點(diǎn)，就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的連鎖反應(yīng),。當(dāng)下體育運(yùn)動(dòng)的品牌,、門店和所生產(chǎn)的產(chǎn)品其數(shù)量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了市場(chǎng)的需求，所以天秤就失衡了,，現(xiàn)在,，我們看到的市場(chǎng)就是一個(gè)失衡的市場(chǎng)，而當(dāng)下“庫(kù)存大,、利潤(rùn)低,、銷量下降、關(guān)店”等等這些現(xiàn)狀就是失衡后產(chǎn)生的結(jié)果,，這也是行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果,。因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)要成熟、規(guī)范,，一定要經(jīng)過(guò)調(diào)整,、洗禮，它不可能一直都一帆風(fēng)順,，運(yùn)動(dòng)品牌在經(jīng)過(guò)近 10 年的高速發(fā)展后,，之前所積累的問(wèn)題越積越多，現(xiàn)在開(kāi)始慢慢的暴露了出來(lái),，故,，當(dāng)下我們所看到的所體驗(yàn)的，及各品牌 / 客戶所開(kāi)展的自救等行為,，就是一個(gè)調(diào)整的過(guò)程,，就如之前的休閑服飾行業(yè)。這個(gè)過(guò)程是痛并快樂(lè)的過(guò)程,，對(duì)于實(shí)力較強(qiáng),，運(yùn)作管理較好的品牌 / 客戶來(lái)說(shuō)，雖然也難免會(huì)被之波及,，但它更是檢驗(yàn)和提升自己,，鞏固地位,，擴(kuò)張城池的好機(jī)會(huì)；而對(duì)于那些原來(lái)不注重自身管理,，而只靠行業(yè)自然增長(zhǎng)而存活的品牌和客戶來(lái)說(shuō),，就是一個(gè)痛苦的過(guò)程。故此,，對(duì)于我們當(dāng)下的品牌企業(yè)或是客戶來(lái)說(shuō)要認(rèn)清自己所處的環(huán)境,，對(duì)自已進(jìn)行一次全面的體檢，并立即著手實(shí)施相應(yīng)的自救,、自強(qiáng)措施，比如關(guān)閉部分低效益的門店,；提升終端的細(xì)節(jié)管理,，提升單店效益；關(guān)注貨品采購(gòu)讓訂單更科學(xué)合理,；關(guān)注產(chǎn)品的銷售跟蹤,，提升毛利降低庫(kù)存；關(guān)注員工的培養(yǎng)與成長(zhǎng),，提升其專業(yè)素質(zhì)等等,。麻木的轉(zhuǎn)行或是更換品牌甚至放棄并不是你最佳的選擇。轉(zhuǎn)行后你有多大的把握你所選擇的新行業(yè)它的發(fā)展前景是良好的,？你對(duì)它的運(yùn)作規(guī)律了解嗎,？所更換的品牌您對(duì)其公司的內(nèi)部管理有多少了解，又多少信心,？外表光鮮,，內(nèi)在腐蝕的企業(yè)在當(dāng)下不是沒(méi)有，你有多大的把握不會(huì)遇上,？一個(gè)生病的人想要康復(fù)有兩種應(yīng)對(duì)方法：一是吃藥,，二是鍛煉身體。你會(huì)選擇哪種,？自救及自強(qiáng)的行為就是鍛煉身體,，它能讓自己的身體變得更健康，更有抵抗力,；而更換行業(yè)或是品牌的行為就是選擇吃藥的行為,。生病就吃藥病固然會(huì)好，但是自身的身體抵抗力卻沒(méi)有增加,，反而會(huì)不斷的減弱,，這樣在面對(duì)下次“病毒”時(shí)，往往是更加無(wú)力抵抗,，而染上更重的病,。因此,，從現(xiàn)在起，無(wú)論您身體是否有病,，都要加強(qiáng)自身的鍛煉,，提升體質(zhì)，讓自己變得更加的結(jié)實(shí),、健康,，只有這樣，在“病毒”來(lái)臨時(shí)才能不畏懼,，才能活得更精彩,。; 個(gè)人分類: 管理原創(chuàng)|885 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)增長(zhǎng)不前的十大表現(xiàn)（二）- 尚衡知本成長(zhǎng)研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:29; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院/文【尚衡知本成長(zhǎng)研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院隊(duì)伍由包政教授、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長(zhǎng)命題是包政先生多年來(lái)一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）三,、傳統(tǒng)擴(kuò)張三板斧：拓區(qū)域、開(kāi)店,、增加產(chǎn)品線的粗放式增長(zhǎng)失效,！　　在價(jià)值鏈的終端，靠近客戶的地方,，品牌型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,，同樣面臨著有質(zhì)量增長(zhǎng)的麻煩！　　品牌廠商采用的傳統(tǒng)成長(zhǎng)方式主要是擴(kuò)大銷售區(qū)域,、增加門店數(shù)量,、增加產(chǎn)品線，我們管它叫三板斧,。在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中,，幾乎所有的這類企業(yè)都是從單產(chǎn)品、區(qū)域化中成長(zhǎng)起來(lái)的：在早期發(fā)展過(guò)程中，只要以單產(chǎn)品從一個(gè)區(qū)域向全國(guó)區(qū)域擴(kuò)張,、從少數(shù)門店向多數(shù)門店擴(kuò)張,，然后從單一的產(chǎn)品線向較長(zhǎng)的產(chǎn)品線去擴(kuò)張，它的成長(zhǎng)是自然的,。　　安踏早年給國(guó)外運(yùn)動(dòng)鞋的品牌做代工,，當(dāng)它發(fā)展出代工能力后，生產(chǎn)的鞋品質(zhì)很好,。安踏的老板就有一種很強(qiáng)烈的愿望去做一個(gè)品牌,。他就從王府井的一個(gè)店開(kāi)始練攤，獲得了做終端的品牌營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn),，然后他就開(kāi)始從單店往多個(gè)店,、從局部市場(chǎng)往多個(gè)市場(chǎng)去擴(kuò)張，早年從國(guó)內(nèi)的三級(jí)市場(chǎng)一個(gè)店一個(gè)店的做下去,，就獲得了非常好的成長(zhǎng),。　　接下來(lái)，從運(yùn)動(dòng)鞋轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)裝備即服裝,；從單一的領(lǐng)域做球類的、運(yùn)動(dòng)類的,，再往運(yùn)動(dòng)休閑的方向走,，每一次戰(zhàn)略的升級(jí)都是由擴(kuò)張銷售區(qū)域、增加門店數(shù)量,、增加產(chǎn)品線這種傳統(tǒng)的方式來(lái)的,。這種方式的應(yīng)用非常明顯，其他的領(lǐng)域也差不多是同樣的方式,。　　服裝領(lǐng)域在走向時(shí)尚化的過(guò)程中,，企業(yè)的產(chǎn)品線不僅有了品類上的差異，從鞋,、到褲裝,、到上裝，還有了應(yīng)用場(chǎng)景的發(fā)現(xiàn),，從運(yùn)動(dòng)的到運(yùn)動(dòng)休閑的,，于是開(kāi)始面臨著一種時(shí)尚化的壓力：必須在款式上要很多，更新要很快,。企業(yè)一旦處于這種環(huán)境的時(shí)候,，依靠傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單方式就面臨著成長(zhǎng)的障礙，即無(wú)法再擴(kuò)張區(qū)域,。因?yàn)槟涂�,、阿迪達(dá)斯進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，是從一級(jí)市場(chǎng)開(kāi)始做品牌，李寧是從二級(jí)市場(chǎng)做品牌,，等到安踏進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候是在三級(jí)市場(chǎng)去做品牌,。在這個(gè)過(guò)程中，這些企業(yè)彼此之間是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的,，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)速度太快,，往往面臨著一二三級(jí)市場(chǎng)的同步增加，耐克,、阿迪達(dá)斯做品牌非常強(qiáng)調(diào)持續(xù)的,、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性成長(zhǎng)，一開(kāi)始不會(huì)很大的放量,，只會(huì)在一線城市開(kāi)一些旗艦店,，更多的是做消費(fèi)者教育的工作，就是把一些NBA的,、足球領(lǐng)域的或者其他領(lǐng)域的一些最有名的運(yùn)動(dòng)明星請(qǐng)到中國(guó)做代言,，和中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面的溝通和互動(dòng)，增加品牌偏好度,，然后才是放規(guī)模,；李寧由個(gè)人品牌轉(zhuǎn)到服裝品牌，在二級(jí)市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有壓力,，因?yàn)檫@是中國(guó)市場(chǎng)中的一個(gè)空白,，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)從啞鈴型向紡錘形轉(zhuǎn)變時(shí)，中端市場(chǎng)上李寧基本上沒(méi)有遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,；而在三級(jí)市場(chǎng)上,，安踏面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一個(gè)是地?cái)傌�,，另外就是兩家�?guó)有企業(yè)——青島的雙星和上海的回力,，國(guó)有企業(yè)盡管有很好的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)闄C(jī)制問(wèn)題使得它在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得發(fā)展,，成長(zhǎng)是變慢的,，而地?cái)傌洘o(wú)法與安踏這樣的企業(yè)抗衡，而且在三級(jí)市場(chǎng)人們的消費(fèi)觀念也轉(zhuǎn)變?yōu)橐ベI好東西,。早期,，安踏不需要做品牌，因?yàn)樗^的品牌就是大家看到你的門店看起來(lái)跟別人是不一樣的,，店里的東西是有統(tǒng)一風(fēng)格的,，品質(zhì)很好就已經(jīng)是品牌了，連廣告都不需要做,。只要把這樣的店從一個(gè)區(qū)域擴(kuò)張到另一個(gè)區(qū)域,、從一家店變成一百家甚至一千家，然后再逐步加上廣告的宣傳和產(chǎn)品線的延伸，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)能成長(zhǎng)到幾十億的規(guī)模,。但這種區(qū)域的擴(kuò)張是有極限的,，從三級(jí)市場(chǎng)走到二級(jí)市場(chǎng)再走到一線市場(chǎng)，能夠開(kāi)的店都已經(jīng)開(kāi)得差不多了,，而增加門店的數(shù)量也是有極限的,，企業(yè)所能管理的門店數(shù)量也是有限度的，一個(gè)區(qū)域的門店密度也是有限量的,，否則如果門店的輻射區(qū)域?qū)⒆冃�,，其�?jīng)營(yíng)規(guī)模將很難養(yǎng)活一個(gè)店，尤其隨著租金的越來(lái)越高,、用工成本越來(lái)越高,，一個(gè)門店所輻射的銷售區(qū)域其實(shí)是比原來(lái)增大的，那就意味著在一個(gè)區(qū)域里的門店布局,，是有確定的數(shù)量的限制的,，超過(guò)這樣一個(gè)密度就面臨著門店經(jīng)營(yíng)效益的下降，然后很容易去殺價(jià),、竄貨,，企業(yè)的管理能力就會(huì)變得很復(fù)雜；同時(shí)產(chǎn)品線已經(jīng)增長(zhǎng)到了一種極限的程度了,，不僅從應(yīng)用的場(chǎng)景走向時(shí)尚化,，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，因?yàn)楫a(chǎn)品線增加的壓力越來(lái)越大,。這個(gè)過(guò)程中，銷售區(qū)域沒(méi)辦法擴(kuò)張了,、門店沒(méi)辦法擴(kuò)張了,，產(chǎn)品線似乎還能擴(kuò)張，產(chǎn)品線一旦走向過(guò)度擴(kuò)張,，所面臨的就是生產(chǎn)效率降低,、營(yíng)銷費(fèi)用成本加大，而一旦在營(yíng)銷端出現(xiàn)了過(guò)度競(jìng)爭(zhēng),，就面臨著庫(kù)存的壓力,，現(xiàn)在服裝行業(yè)面臨的庫(kù)存壓力，已經(jīng)成為了行業(yè)的致命缺陷,，這種庫(kù)存會(huì)壓死這個(gè)行業(yè),。　　 2005年我們服務(wù)九牧王，九牧王的老板林聰穎說(shuō)九牧王是男裝褲裝領(lǐng)域的第一品牌,，我說(shuō)那你經(jīng)營(yíng)狀態(tài)應(yīng)該是很好的,，他說(shuō)一分錢都沒(méi)賺到，2004年賣了400萬(wàn)條褲子，賺到了100萬(wàn)條褲子,，就是說(shuō)如果把這100萬(wàn)條庫(kù)存賣掉就是凈利潤(rùn),，但事實(shí)上賣不掉，就變成了企業(yè)沉重的包袱,。這個(gè)庫(kù)存還只是九牧王自己的庫(kù)存,，還沒(méi)有考慮渠道的庫(kù)存。不止九牧王,，包括李寧,、美邦，這些上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表上的庫(kù)存還只是企業(yè)自己的庫(kù)存,，還沒(méi)有算到下游經(jīng)銷商的庫(kù)存,。如果把經(jīng)銷商的庫(kù)存加起來(lái)，從我們調(diào)研安踏,、到九牧王的經(jīng)驗(yàn)上判斷,，大概是企業(yè)庫(kù)存的兩到三倍，這就意味著企業(yè)是沒(méi)有辦法處理庫(kù)存的,。如果采用大量?jī)A銷的方式,，企業(yè)的品牌瞬間就會(huì)被打蹋，明年新貨將無(wú)法維持一個(gè)好價(jià)格,，到時(shí)候企業(yè)只能再去降價(jià),，一旦降價(jià)，就會(huì)消耗,、賣掉更多的量,，走向兩難的境地。　　如果不清理庫(kù)存,，想通過(guò)新貨一點(diǎn)點(diǎn)往外帶,，經(jīng)銷商的庫(kù)存只要存在，對(duì)于新貨的銷售積極性就會(huì)消退,，就會(huì)在每一年新季來(lái)臨候把去年的庫(kù)存翻出來(lái)擺在貨架上,，這使得消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知變成了“產(chǎn)品更新速度變慢”，時(shí)尚感就沒(méi)有了,，也仍然降低了品牌的價(jià)值,。　　中國(guó)許多企業(yè)其實(shí)已經(jīng)走到了這種狀態(tài)，或者仍然在延續(xù)以前的那種手段,，那么也必然會(huì)走到這種狀態(tài),，這是宿命。如果不從戰(zhàn)略上改變經(jīng)營(yíng)模式,，一定會(huì)走到這個(gè)狀態(tài),。而走到這個(gè)狀態(tài)再想走回來(lái)會(huì)很難：如果不能通過(guò)智慧的方式去逐步改變,，僅僅想通過(guò)簡(jiǎn)單的處理庫(kù)存的方式就會(huì)傷害到企業(yè)，如果不去處理庫(kù)存,，只會(huì)相對(duì)慢一點(diǎn)被傷害,。　　這也是2002年我們服務(wù)安踏時(shí)，給安踏輸入的一個(gè)最重要的概念,。原來(lái)安踏認(rèn)為,，我的經(jīng)銷商賣很好，我沒(méi)有庫(kù)存,、利潤(rùn)率又很好,。我們不僅按照常規(guī)上去告訴安踏要增加品類從鞋走向裝備，更重要是告訴他,，經(jīng)銷商的庫(kù)存其實(shí)就是你的庫(kù)存,。安踏要做的是提高整個(gè)價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)效率而不是單點(diǎn)企業(yè)的效率，不是把問(wèn)題轉(zhuǎn)移給下一個(gè)環(huán)節(jié)就能解決企業(yè)所有的問(wèn)題,，而是只有解決整個(gè)價(jià)值鏈的問(wèn)題才有可能跟相關(guān)的環(huán)節(jié)長(zhǎng)期合作,。安踏要把經(jīng)銷商的庫(kù)存當(dāng)作自己的庫(kù)存，才能想辦法提高整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力,。我們通過(guò)一整套策略來(lái)幫助安踏達(dá)到一種較好的狀態(tài),，也使得到了2012年安踏自己的庫(kù)存以及他的經(jīng)銷商的庫(kù)存相對(duì)較少。很多企業(yè)是不顧經(jīng)銷商的庫(kù)存的,，如果經(jīng)銷商庫(kù)存多了,、不再購(gòu)買新貨，企業(yè)就重新招商,、把原來(lái)的經(jīng)銷商砍掉,。當(dāng)品牌廠家有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，可以采用每年授權(quán)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的方式,，但這種方式做了一次,、兩次、三次之后,，在區(qū)域市場(chǎng)這個(gè)品牌在經(jīng)銷商心目中就下降了，企業(yè)的誠(chéng)信就下降了,，就不會(huì)有人愿意和你合作了,！　　所以依靠傳統(tǒng)的三板斧擴(kuò)張已經(jīng)不靈了，必須去尋找新的方式,。（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 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