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行業(yè)第一品牌IPO后如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)高增長(zhǎng)？
石章強(qiáng) 2021-9-29 05:02
企業(yè)IPO對(duì)行業(yè)第一品牌來(lái)說(shuō)真是把雙刃劍,，用得好如虎添翼借機(jī)快速?zèng)_向十億奔向百億沖向甚至邁向千億，用得不好白白浪費(fèi)戰(zhàn)機(jī)跌破百億跌到十億甚至一夜跌回上市前。正所謂“打江山易坐江山難”,，又有多少行業(yè)老大IPO后能坐穩(wěn)這個(gè)位置呢,？行業(yè)第一品牌在完成IPO上市之后,，如何才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)的高增長(zhǎng),，是渠道擴(kuò)充還是品類延展,？是區(qū)域復(fù)制還是組織裂變？是戰(zhàn)略并購(gòu)還是財(cái)務(wù)投資？是業(yè)務(wù)多元還是垂直聚焦,？……所有這些離不開(kāi)清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)。 行業(yè)第一品牌IPO后如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)高增長(zhǎng),？ 文/錦坤企業(yè)IPO專家團(tuán)隊(duì) 每個(gè)品牌在創(chuàng)立之初都會(huì)將“第一”設(shè)為目標(biāo),，但真正能做到第一畢竟是少數(shù)，而那些已經(jīng)登頂“第一”的品牌,，又有多少能在頭部這個(gè)位置坐穩(wěn)呢,？ 都說(shuō)“江山易打不易守”“老大難當(dāng)更難久”，的確不虛,。 全國(guó)知名品牌服務(wù)商錦坤根據(jù)近十年輔導(dǎo)服務(wù)的300多個(gè)行業(yè)第一品牌,、200多個(gè)上市公司和100多個(gè)城市品牌的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐告訴我們， 行業(yè)第一品牌在完成IPO上市之后,，如何才能守住“江山”并實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)的高增長(zhǎng),，是渠道擴(kuò)充還是品類延展？是區(qū)域復(fù)制還是組織裂變,？是戰(zhàn)略并購(gòu)還是財(cái)務(wù)投資,？是業(yè)務(wù)多元還是垂直聚焦？……所有這些都離不開(kāi)清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng),。 行業(yè)第一品牌IPO之后持續(xù)結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)邏輯在哪兒,？ 在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先一起來(lái)看下三個(gè)不同細(xì)分行業(yè)的業(yè)第一品牌在前后時(shí)間IPO后不同的表現(xiàn)和作為,，他們分別做了什么,？又做對(duì)了什么？究竟是什么導(dǎo)致了他們分別走上了截然不同的發(fā)展道路和迥然差異的增長(zhǎng)結(jié)果呢? 1,、索菲亞：鎖定差異化價(jià)值,，聚焦核心品類和裂變核心渠道，突變100億 索菲亞作為定制衣柜行業(yè)的第一品牌,，2011年上市以來(lái)在資本市場(chǎng)可謂叱咤風(fēng)云,，業(yè)績(jī)一路高歌。從早期的“定制衣柜·索菲亞”,，到2013年的“定制家·索菲亞”,，再到2015年的索菲亞“全屋定制”，戰(zhàn)略升級(jí)層面上,，索菲亞每次都做到了先發(fā)制人,。 回顧索菲亞這一路的發(fā)展與變革，不難發(fā)現(xiàn)在變幻莫測(cè)的資本市場(chǎng),，索菲亞其實(shí)是做了三個(gè)層面的戰(zhàn)略升級(jí),。 一是產(chǎn)品升級(jí)。 發(fā)力康純板，突出和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化價(jià)值,，提升客單價(jià)及利潤(rùn)率,。 二是渠道升級(jí) 。即深化實(shí)體專賣店+全渠道+互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)模式,。首先在第一渠道經(jīng)銷商渠道上,，索菲亞加大了經(jīng)銷商的精細(xì)化管理和淘汰力度，從而提升終端客流量,；同時(shí)索菲亞發(fā)現(xiàn)因?yàn)楝F(xiàn)在流量碎片化,，任何場(chǎng)景都有可能發(fā)生交易，所以進(jìn)行了全渠道的布局,。 三是品牌升級(jí),。 即索菲亞的多品牌戰(zhàn)略。因?yàn)橛蓹还衿鸺�,，索菲亞的品類拓展相�?duì)更順利,，主打中高端市場(chǎng)，“司米”（櫥柜）和“華鶴”（木門(mén)）瞄準(zhǔn)高精人群,，并新推出互聯(lián)網(wǎng)輕時(shí)尚品牌“米蘭納”,，四大品牌相互呼應(yīng)，覆蓋衣櫥門(mén)全品類,，構(gòu)建出完善的品牌及產(chǎn)品矩陣,。 索菲亞通過(guò)“全渠道+多品牌+全品類”的戰(zhàn)略布局，近幾年的業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升,，從2011年的10億到2020年的83億,，預(yù)計(jì)2021年或2022年即將達(dá)成百億營(yíng)收。 2,、美大：行業(yè)景氣正當(dāng)時(shí),，依賴行業(yè)第一先發(fā)優(yōu)勢(shì)，漸變20億 2003年浙江美大推出首款集成灶,，至今集成灶行業(yè)已走過(guò)了18個(gè)年頭,，回溯產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，集成灶在推出初期,，憑借著集成化后帶來(lái)的空間節(jié)省優(yōu)勢(shì)及超高的油煙吸凈率引起了市場(chǎng)巨大的反響,，行業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)迅速且產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)豐厚，作為行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者和第一品牌,，美大因其先發(fā)優(yōu)勢(shì)始終保持在行業(yè)第一的位置,，但是行業(yè)的快速增長(zhǎng)吸引著越來(lái)越多資本的關(guān)注。2020年億田,、帥豐,、火星人三家企業(yè)完成上市,，快速的發(fā)展與強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)表現(xiàn)力無(wú)不給了美大重重的打擊。 回顧美大自2012年上市到2020年,， 從一家獨(dú)大到幾分天下,，其實(shí)并沒(méi)有做錯(cuò)什么，或者說(shuō)美大并沒(méi)有做什么 ,。起初因行業(yè)賽道的單薄,，美大堅(jiān)持“核心產(chǎn)品+專賣店渠道”的策略，并以此一路穩(wěn)妥,。但過(guò)了多年，當(dāng)人們的消費(fèi)習(xí)慣都發(fā)生了巨大變化時(shí),，美大的策略卻始終不變，直到被后來(lái)居上的品牌幾乎能“伸手拍到肩膀”，才豁然意識(shí)到這第一的位置已經(jīng)和第二很接近了,。 后知后覺(jué)的美大,，立馬著手布局線上渠道卻發(fā)現(xiàn)火星人早已在這條渠道立足，抓緊研發(fā)新產(chǎn)品也發(fā)現(xiàn)和各大品牌的差距寥寥,。好在行業(yè)的紅利尚在,，深耕的第一渠道也仍然有著可觀的業(yè)績(jī)，這些讓美大的業(yè)績(jī)勉強(qiáng)持續(xù)增長(zhǎng),，假以時(shí)日應(yīng)該能漸變至20億,。 但沒(méi)有把握時(shí)機(jī)放大品類和品牌效應(yīng)，使得美大正在逐漸喪失其先發(fā)的優(yōu)勢(shì),，深陷與火星人等后來(lái)強(qiáng)勢(shì)品牌的交戰(zhàn)之中,。 3、友邦：核心品類和核心渠道不核心,，營(yíng)收乏力,，利潤(rùn)下滑，守變10億 同樣是行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者和締造者,，“中國(guó)集成吊頂技術(shù)發(fā)明者”的友邦,，已經(jīng)連續(xù)多年凈利潤(rùn)下滑，遭遇尷尬“降速”的局面,�,；仡櫽寻钭鳛榈谝黄放艻PO之后的發(fā)展之路，便會(huì)發(fā)現(xiàn)如今的“尷尬”,，也是有跡可循的,。 2014年，友邦作為中國(guó)集成吊頂行業(yè)的首家上市公司,，本應(yīng)帶領(lǐng)整個(gè)行業(yè)去做大,，但時(shí)至今日吊頂仍舊是家居建材大產(chǎn)業(yè)里的小行業(yè),， 友邦在上市之后有點(diǎn)安守于現(xiàn)狀，沒(méi)有聚焦品類做大,，聚焦于渠道做強(qiáng),，亦沒(méi)有太多的突破和創(chuàng)新，所以沒(méi)能引領(lǐng)并做大集成吊頂品類 ,。如今這條小小的賽道上,，有超過(guò)3000家的品牌參與競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)格局也比較分散,，作為行業(yè)首創(chuàng)者的友邦,，品牌影響力也是越來(lái)越被分化和稀釋了。 2017年,，在經(jīng)歷了3年業(yè)績(jī)?cè)?億徘徊不前的友邦,，決定開(kāi)拓新品類，提出“設(shè)計(jì)更好的頂與墻”等口號(hào),，并確立了“以家居10大空間的吊頂與墻面整體解決方案”為開(kāi)發(fā)方向,，但是這兩塊的業(yè)務(wù)拓展距離預(yù)期差距較大，并沒(méi)有形成明顯的業(yè)務(wù)增長(zhǎng),。 而在渠道方面,，友邦長(zhǎng)期依賴專賣店渠道，布局相對(duì)單一,，在2020年疫情的沖擊下,，線下銷售市場(chǎng)受到較大的沖擊，業(yè)績(jī)隨機(jī)也出現(xiàn)了一定程度的下滑,。 總結(jié)一下友邦I(lǐng)PO之后的道路,，第一、吃集成吊頂發(fā)明老本,，沒(méi)放大品類和第一品牌紅利,；第二、新品類的拓展未獲得有效進(jìn)展,，距離預(yù)期差距較大,；第三、渠道布局單一,，黑天鵝事件的出現(xiàn)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)收乏力,。這三點(diǎn)最終導(dǎo)致了友邦的現(xiàn)狀，業(yè)績(jī)守變10億,，沒(méi)有較大裂變式突破,。 行業(yè)第一品牌IPO后個(gè)十百千萬(wàn)億的發(fā)展邏輯和內(nèi)生策略 通過(guò)索菲亞、美大,、友邦作為行業(yè)第一品牌IPO上市之后不同的發(fā)展軌跡,，我們不難發(fā)現(xiàn),，截然不同的發(fā)展策略使得這三個(gè)品牌的業(yè)績(jī)差距開(kāi)始顯著拉大。索菲亞發(fā)展最快,，突變百億指日可待,；美大品牌發(fā)展較慢，漸變20億,；友邦發(fā)展速度較緩,，守變10億。 再往深里看,，是什么導(dǎo)致三大品牌在IPO上市之后形成了如此巨大的差異,？我們從品牌、渠道,、品類三個(gè)方面對(duì)這個(gè)三個(gè)品牌進(jìn)行復(fù)盤(pán)梳理,。 首先是在品牌方面。 索菲亞,、美大、友邦在品牌的戰(zhàn)略上就已經(jīng)顯現(xiàn)出明顯的不同,。索菲亞戰(zhàn)略相對(duì)清晰,，先聚焦衣柜核心品類做大專賣店渠道，而后推出第二品類廚柜和第二品牌司米,，在第二品類和第二品類相繼開(kāi)花結(jié)果后,，又開(kāi)始并購(gòu)華鶴木門(mén)，逐步實(shí)現(xiàn)了多品牌戰(zhàn)略,，且各品牌之間的差異化定位及針對(duì)人群也十分明確,；美大雖然也推出了子品牌，但定位不清晰,、品類無(wú)創(chuàng)新,，還是與主品牌美大的集成灶進(jìn)行品類混戰(zhàn)中，最終也沒(méi)有激起多少水花,；而友邦上市后那么多年來(lái)在品牌的戰(zhàn)略上沒(méi)有什么太大太新的動(dòng)作,。 再來(lái)是渠道方面。 索菲亞全渠道布局,，第一渠道,、第二渠道、第三渠道的定位明確,，結(jié)構(gòu)清晰,；美大深耕第一渠道，卻做到市場(chǎng)第一的規(guī)模,，但第二渠道沒(méi)有跟上,，丟失賽道,；友邦同樣只顧及了第一渠道，但是在黑天鵝事件的影響下,，使得渠道持續(xù)發(fā)力受到影響,，同時(shí)也沒(méi)有相應(yīng)的積極的應(yīng)對(duì)方法。 最后是品類方面 ,。索菲亞從衣柜到廚柜到木門(mén)再到全屋定制,，可謂一步一個(gè)腳印的進(jìn)行品類的拓展，并找準(zhǔn)時(shí)機(jī)切入市場(chǎng),，夯實(shí)全品類的布局,；美大目前還吃著集成灶的紅利，不過(guò)第二品類的布局略明顯緩慢,，至今沒(méi)什么水花,；友邦也推出了品類的自我延展，從頂延伸到墻,，不過(guò)因沒(méi)有做好合理的品類拓展規(guī)劃和戰(zhàn)略的布局,，再加上頂和墻的品類沒(méi)有有效的細(xì)分化和差異化，并沒(méi)能在市場(chǎng)有可觀的反響,。 通過(guò)這三個(gè)品牌系統(tǒng)的分析,，我們可以看到， 品牌需要往大,、往深,、往遠(yuǎn)的發(fā)展，離不開(kāi)品牌的頂層設(shè)計(jì),，且因?yàn)槊總�(gè)行業(yè)的賽道,、每個(gè)品牌的基因都不同，簡(jiǎn)單的延展式復(fù)制是無(wú)法獲得同等的倍增的效果和成果的 ,，但是在品類頂層設(shè)計(jì)上的一些關(guān)鍵要素確實(shí)可以給多品牌帶來(lái)啟發(fā)的,。 第一、抓住轉(zhuǎn)折點(diǎn),，包括行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),、技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、渠道的轉(zhuǎn)折點(diǎn),。 能抓住這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)就可以快速崛起,，抓不住很可能就會(huì)暫時(shí)落后。索菲亞,、美大,、友邦就是在一開(kāi)始時(shí)贏在了行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也因此成為了行業(yè)第一品牌,。 第二,，比轉(zhuǎn)折點(diǎn)更重要的是分叉點(diǎn),。 在行業(yè)上形成分叉的時(shí)候，企業(yè)能不能很快預(yù)估到,。比如索菲亞判斷“定制衣柜”長(zhǎng)期難以支撐品牌的未來(lái)之路,，所以率先進(jìn)行了“全渠道+多品牌+全品類”的戰(zhàn)略布局；而美大與友邦,，則在分叉點(diǎn)的反應(yīng)上慢了不少,。 第三，無(wú)論是轉(zhuǎn)折點(diǎn)還是分叉點(diǎn),，最終還是要為增長(zhǎng)點(diǎn)服務(wù),。 同樣是多品牌，為什么索菲亞能形成多品牌的布局,，而美大的子品牌卻毫無(wú)反響呢,？同樣朝著“全屋定制”的方向邁進(jìn)，為什么索菲亞能一步步走過(guò)去,，而友邦卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期呢,？歸其原因還是在于，沒(méi)有搞清楚最基本的增長(zhǎng)點(diǎn)從哪里來(lái),？以及增長(zhǎng)是否可持續(xù)可復(fù)制,？ 那么，企業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)到底是從哪里來(lái)的呢,？ 這個(gè)問(wèn)題，通過(guò)全國(guó)知名品牌服務(wù)商錦坤近十年輔導(dǎo)服務(wù)的300多個(gè)行業(yè)第一品牌,、200多個(gè)上市公司和100多個(gè)城市品牌的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐而形成錦坤十百千萬(wàn)億企業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)和點(diǎn)線面體空增長(zhǎng)邏輯能更清晰的獲得答案,。 對(duì)于個(gè)億級(jí)別的企業(yè)，增長(zhǎng)點(diǎn)的核心在于產(chǎn)品,。 只有把產(chǎn)品在同等質(zhì)量上做的比別人價(jià)格低或者同等價(jià)格下質(zhì)量比別人好,，企業(yè)才具備增長(zhǎng)的潛力。與之相對(duì)的,，在這個(gè)階段如果產(chǎn)品沒(méi)有做好,，那么其他再多的動(dòng)作都是徒勞，甚至動(dòng)多越多,，越快倒下,。 以此類推， 再往上走,，核心增長(zhǎng)點(diǎn)就逐漸變成了渠道,、品類、平臺(tái)和生態(tài),。相對(duì)應(yīng)的,，每一個(gè)層級(jí)和量級(jí)都有相應(yīng)的動(dòng)作,，把點(diǎn)打透、以線拉通,、用面成型,、多面定體、空賦能點(diǎn),。 索非亞的百億沖刺,，就是把產(chǎn)品做好、渠道做透,、品類做大,； 美大的20億，也是產(chǎn)品發(fā)力,，核心渠道做透,，但沒(méi)吃透全渠道導(dǎo)致在這個(gè)層面未有再往前一步的突破； 而友邦在個(gè)億階段,，就想著做品類的延伸,，只能說(shuō)時(shí)機(jī)尚未成熟。 因此,，把握住時(shí)機(jī)的早晚,、結(jié)構(gòu)的多少、順序的先后,、節(jié)奏的快慢,、力度的大小也是同樣重要的。 把握不好時(shí)機(jī),，要么是從先驅(qū)變先烈,，要么是跟不上市場(chǎng)變化； 把握不好結(jié)構(gòu),，就容易抓小放大,，忙死了也忙不到點(diǎn)子上； 把握不好順序,，就會(huì)容易就做無(wú)用功,，在一堆“0”上發(fā)力，一堆“0”相加相乘還都是“0”,，必須找到“1”,，后面加“0”才有意義，否則就是盲目發(fā)力,； 把握不好節(jié)奏,，就會(huì)錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì)，該慢時(shí)快死了，該快時(shí)慢死了,，錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)或自尋死路,； 把握不好力度，就會(huì)錯(cuò)失企業(yè)在行業(yè)應(yīng)有中的地位和消費(fèi)者者心智中的認(rèn)知,，錯(cuò)過(guò)行業(yè)的發(fā)展的進(jìn)程,，甚至斷檔，被排除在外,。 IPO后行業(yè)第一品牌核心渠道深挖裂變才能推進(jìn)渠道創(chuàng)新 有了品牌頂層設(shè)計(jì)只是邁向成功的第一步,，后面還有大量的工作需要去落地運(yùn)營(yíng)。而大多數(shù)企業(yè)面臨的第一個(gè)問(wèn)題,，就是如何拓展渠道的創(chuàng)新,。 關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們一起來(lái)看下家居建材行業(yè)的三家企業(yè)：三棵樹(shù),、圣象和歐派分別是怎么做的,。并從中去挖掘其創(chuàng)新的本質(zhì)、規(guī)律及密碼,。 1,、三棵樹(shù)：B端切入大地產(chǎn)C端進(jìn)軍一二線后全渠道創(chuàng)新 三棵樹(shù)作為建涂行業(yè)民族第一品牌，以建筑涂料為基礎(chǔ),，打造了“涂料,、保溫、防水,、地坪,、基材、施工”的“六位一體”綠色建材一站式集成系統(tǒng),。 值得探討的是,，在其墻面涂料的銷售渠道中，大B端,、小B端和C端的占比分別為26%、47%和27%,。自下而上,，不同下游的訴求亦不盡相同，三棵樹(shù)根據(jù)不同的下游訴求來(lái)對(duì)應(yīng)要素建立清晰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。 首先是C端渠道,，主要通過(guò)傳統(tǒng)零售經(jīng)銷商或門(mén)店形式對(duì)接終端的消費(fèi)者需求。三棵樹(shù)發(fā)現(xiàn)C端消費(fèi)者最關(guān)注的是產(chǎn)品的環(huán)保水平以及品牌知名度,，因此在產(chǎn)品的打造上以健康漆產(chǎn)品為內(nèi)核,，在品牌傳播上樹(shù)立民族第一品牌形象。與此同時(shí),，以直擊外資品牌優(yōu)勢(shì)較弱的三,、四線城市起家,，建立扁平化經(jīng)銷體系；并且通過(guò)更高的加價(jià)率,、更長(zhǎng)的賬期和更好的服務(wù)等方式充分利經(jīng)銷商,，成為零售渠道最有推薦意愿的涂料品牌。 然后是大B渠道,，主要面向訂單具備連續(xù)性的地產(chǎn)集采項(xiàng)目,。三棵樹(shù)的大B渠道以外墻漆為主，品牌權(quán)重相對(duì)弱化,，更關(guān)注服務(wù),、價(jià)格及資金。作為民族第一品牌,，三棵樹(shù)對(duì)外著力放大本土企業(yè)在這些方面的天然優(yōu)勢(shì),，穩(wěn)步縮小與立邦的差距，在2020年地產(chǎn)商的首選率僅次于立邦1%,；對(duì)內(nèi)又憑借規(guī)模成本的優(yōu)勢(shì),，在2020年三季度起三棵樹(shù)順勢(shì)跟隨立邦主導(dǎo)的行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，降價(jià)后的價(jià)格已經(jīng)逼近第二梯隊(duì)企業(yè)的價(jià)格底線,。大B市場(chǎng)的加速出清,，幫助三棵樹(shù)的市場(chǎng)份額再一次得到大幅提升。 最后是小B渠道,，主要面向訂單不具備連續(xù)性的區(qū)域性地產(chǎn),、寫(xiě)字樓、醫(yī)院,、市政等項(xiàng)目,。因?yàn)槠渚哂蟹稚⑶叶ㄖ苹⻊?wù)要求高的特性，三棵樹(shù)憑借“高薪+考核”的機(jī)制,，加強(qiáng)對(duì)前端銷售人員的售前開(kāi)拓,、售中服務(wù)和售后維護(hù)的管理，收獲營(yíng)收增速高達(dá)67%的傲人成績(jī),。 針對(duì)不同的渠道,，精準(zhǔn)施策，是三棵樹(shù)能夠在建筑涂料企業(yè)長(zhǎng)期制勝最為本質(zhì)的點(diǎn),，根據(jù)不同下游的訴求權(quán)重,，在對(duì)應(yīng)要素建立起自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終三棵樹(shù)在三大渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正日益清晰,。 2,、圣象：狠抓零售業(yè)務(wù)渠道變革提高盈利能力后多渠道布局 圣象地板創(chuàng)立于1995年，25年的渠道積淀，目前終端門(mén)店近3000家,，門(mén)店遍布全國(guó)各層級(jí)城市,。通過(guò)范圍覆蓋較廣的經(jīng)銷門(mén)店、統(tǒng)一授權(quán),、統(tǒng)一設(shè)計(jì)裝修和訓(xùn)練有素的專業(yè)人員展示了品牌的整體形象,，也提高了“圣象地板”的知名度與美譽(yù)度。 但是近年來(lái)家居消費(fèi)場(chǎng)景逐步多元化發(fā)展,，各類前置流量入口（家裝,、精裝、整裝,、社群營(yíng)銷,、小區(qū)獲客、互聯(lián)網(wǎng)獲客等）對(duì)家居賣場(chǎng)渠道形成邊際分流,。在行業(yè)調(diào)整分化期,，對(duì)家居企業(yè)的傳統(tǒng)渠道精細(xì)化管理能力及新渠道開(kāi)拓能力提出了更高要求。2019年面臨傳統(tǒng)渠道流量下行壓力,，圣象積極進(jìn)行零售渠道變革 第一,、賦能經(jīng)銷商多渠道獲取流量：圣象幫扶經(jīng)銷商“走出去”獲客，通過(guò)小區(qū)業(yè)主群,、設(shè)計(jì)師溝通,、整裝等渠道全方位獲客，在2020年新冠肺炎疫情期間,，更是聚焦線上流量,，提升數(shù)字化線上營(yíng)銷重視程度。 第二,、管理模式變革：2019年7月,，圣象將零售管理權(quán)限由地板大零售中心下放至各經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)區(qū)，決策權(quán)從圣象集團(tuán)統(tǒng)一管理調(diào)整至戰(zhàn)區(qū)自主決定,。決策效率的提升,，讓經(jīng)銷商反饋問(wèn)題到解決問(wèn)題周期由1個(gè)月縮短至1周。同時(shí)也給予二三級(jí)經(jīng)銷商直供產(chǎn)品支持,，并在銷售政策上進(jìn)行補(bǔ)貼,，提升經(jīng)銷商終端反應(yīng)能力，從而提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。 圣象地板憑借著品牌與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)突出,，并且團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定,，業(yè)務(wù)能力與服務(wù)意識(shí)也遠(yuǎn)勝于同行,，在加上品牌與經(jīng)銷商的正向循環(huán)，相互賦能，使其保持在地板行業(yè)的王者風(fēng)范,。 3,、歐派：聚焦發(fā)力連鎖專賣店批零業(yè)務(wù)后服務(wù)商轉(zhuǎn)型 歐派家居深耕定制家居25年， 以定制櫥柜為起點(diǎn),，圍繞大家居戰(zhàn)略布局,，持續(xù)向定制衣柜、定制木門(mén)和衛(wèi)浴品類進(jìn)行延伸,，憑借高效的營(yíng)銷策略,、精益化的管理、創(chuàng)新的渠道探索,，不斷鞏固定制家居龍頭地位,。 值得一提的是歐派的對(duì)于創(chuàng)新渠道的探索。由于長(zhǎng)期渠道的深耕,，歐派發(fā)現(xiàn)在零售渠道存量房市場(chǎng)正逐步崛起,、消費(fèi)者品牌化意識(shí)不斷增強(qiáng)，同時(shí)門(mén)店的客流也在進(jìn)一步分化,。為此歐派率先嘗試傳統(tǒng)零售代理商逐步向本地服務(wù)商的轉(zhuǎn)型,，并提出在保持適當(dāng)盈利的同時(shí)對(duì)接多方資源來(lái)做大銷售規(guī)模。 對(duì)此,，歐派的做法是： 第一,、由傳統(tǒng)的以家居賣場(chǎng)為主的門(mén)店形式， 逐步發(fā)展成為綜合賣場(chǎng)店,、購(gòu)物中心店,、大家居店、品類融合店等多樣化的終端門(mén)店形式,； 第二,、鼓勵(lì)推進(jìn)傳統(tǒng)零售代理商拓展工程市場(chǎng)，櫥柜配合當(dāng)?shù)鼐b修樓盤(pán),，衣柜拓展拎包入住的渠道,； 第三、代理層級(jí)深化,，2019年歐派家居在部分城市開(kāi)始試行城市合伙模式,，引入二級(jí)分銷商，相較于原有零售商開(kāi)大店為主的模式,，二級(jí)分銷商以開(kāi)小店的模式輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),，能在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)較好投入回報(bào)。2020年歐派啟動(dòng)全國(guó)城市分銷商招商,，進(jìn)一步支持經(jīng)銷商做強(qiáng)做大,； 第四,、在整裝趨勢(shì)日益明晰、二手房市場(chǎng)逐步起量的背景下,， 本地代理商可以在對(duì)接更多整裝公司,、舊改裝企、設(shè)計(jì)師資源,，獲取更多流量來(lái)源的同時(shí),，承接相關(guān)定制產(chǎn)品的安裝和服務(wù)。 行業(yè)第一品牌如何進(jìn)行渠道創(chuàng)新,？ 通過(guò)對(duì)三棵樹(shù),、圣象、歐派的渠道創(chuàng)新之路進(jìn)行復(fù)盤(pán),，我們不難發(fā)現(xiàn),，渠道的創(chuàng)新離不開(kāi)營(yíng)銷、管理與規(guī)劃,。根據(jù)錦坤獨(dú)創(chuàng)的“四客五關(guān)六力”的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)方法論,，或許更好理解。 “四客”是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向,、動(dòng)態(tài)的概念,，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段，在每一個(gè)階段,，門(mén)店終端運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣,，也因此對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)策略也不同。 拉客階段強(qiáng)調(diào)進(jìn)店率,，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品,，解決流量的問(wèn)題；殺客階段強(qiáng)調(diào)成交率和客單額的問(wèn)題,，讓客戶多下單,；留客階段強(qiáng)調(diào)滿意度，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的會(huì)員體系,；轉(zhuǎn)客階段強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)介率,，塑造口碑經(jīng)濟(jì)，能夠讓消費(fèi)者為我們自傳播和強(qiáng)背書(shū),。 圣象就是在拉客階段,，做到了多元化發(fā)展，通過(guò)各類前置流量的入口幫助經(jīng)銷商們“走出去”,；而三棵樹(shù)則在殺客階段,，依靠統(tǒng)一授權(quán)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)裝修和訓(xùn)練有素的專業(yè)人員使成交額有了更好的成績(jī),�,？此坪�(jiǎn)單的一步,，實(shí)則非常有效。 說(shuō)到渠道,，很多企業(yè)能想到的就是終端管理，但其實(shí)營(yíng)銷的管理遠(yuǎn)不是點(diǎn)狀的管理,，而是一條從廠商到消費(fèi)者,、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理，需要做好內(nèi)部人關(guān),、經(jīng)銷合作關(guān),、渠道鋪貨關(guān)、終端推廣關(guān),、消費(fèi)者關(guān)等“五關(guān)管理”,。 只有做好每一關(guān)的管理，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān),、打通經(jīng)銷和渠道關(guān),、營(yíng)造好終端推廣關(guān)，貼近消費(fèi)者關(guān),，才能暢銷長(zhǎng)銷高價(jià)銷,。 同樣對(duì)照上面分析的三個(gè)品牌，三棵樹(shù)一開(kāi)始就從終端自下而上從每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了不同的管理對(duì)策,，從而達(dá)到全渠道的創(chuàng)新,；圣象管理模式的創(chuàng)新也同樣遵照了“五關(guān)”的不同需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部,、經(jīng)銷商,、渠道端、渠道鋪貨等都開(kāi)展了具體的解決方法,；而歐派在做新渠道探索的時(shí)刻,，亦是如此。 可見(jiàn),，不同的發(fā)展策略,，其根本仍舊在于營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)的清晰思路。 而圍繞終端,，錦坤認(rèn)為需要做好 規(guī)劃力,、產(chǎn)品力、形象力,、服務(wù)力,、推介力和管理力的“六力體系”工作 �,！� 六力”是一個(gè)相對(duì)靜止的,、橫向的概念體系,。 它是從門(mén)店從市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃到門(mén)店選址、供應(yīng)商篩選模型到門(mén)店的形象,、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱,。 比如規(guī)劃力是對(duì)終端門(mén)店的整體規(guī)劃，包括市場(chǎng)布局,、商圈及單店選擇等,，比如是選社區(qū)店、還是商場(chǎng)店,，或者是中心店,，開(kāi)體驗(yàn)店，還是大店,，還是小店,；而產(chǎn)品力則關(guān)注產(chǎn)品，打造系統(tǒng)的產(chǎn)品賣點(diǎn),、產(chǎn)品組合,，最大化引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)、下單,，提升單額,；形象則是營(yíng)造店內(nèi)外的消費(fèi)者體驗(yàn)氛圍，強(qiáng)化互動(dòng)式體驗(yàn)和消費(fèi)場(chǎng)景等等,。 在不同的市場(chǎng)環(huán)境下,，我們需要圍繞消費(fèi)者來(lái)進(jìn)行“六力”單店的建設(shè)模型，過(guò)去開(kāi)大店的模式百試不爽,，但隨著一二線市場(chǎng)的逐漸飽和,，歐派重新以消費(fèi)者為核心，規(guī)劃“六力”,并推出讓二級(jí)分銷商以開(kāi)小店的模式輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),，同樣在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了不錯(cuò)的投入回報(bào),。 “四客五關(guān)六力”是一個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)的整體，做好“六力”才能有效實(shí)現(xiàn)“四客五關(guān)”當(dāng)中每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的提升,，進(jìn)而達(dá)到整體效益的成倍增長(zhǎng),，而“六力”的梳理與構(gòu)建，需要在“四客”的思考維度下和“五關(guān)”的執(zhí)行體系下進(jìn)行,，以客流量,、進(jìn)店率、客單額,、客毛率等關(guān)鍵指標(biāo)為指導(dǎo),，解決品牌運(yùn)營(yíng)上的單點(diǎn)盈利和多點(diǎn)復(fù)制難題。 行業(yè)的第一品牌,，想要在渠道上做到創(chuàng)新,，或許真正理解這一點(diǎn)才是關(guān)鍵所在,。 行業(yè)第一品牌核心品類聚焦獨(dú)占后才能推進(jìn)品類延伸 從一口鍋到500億市值，蘇泊爾是如何做到的,？ 從“豆?jié){機(jī)”到“生活小家電”,，九陽(yáng)是如何轉(zhuǎn)型的？ 從高開(kāi)到低走,，始終在30億徘徊的愛(ài)仕達(dá)又是怎么了,？ 說(shuō)到品類的創(chuàng)新，或許我們可以從如火如荼的小家電市場(chǎng)來(lái)做一番深入的解析,。 1、蘇泊爾：不斷擴(kuò)充產(chǎn)品品類,，培育新的品類增長(zhǎng)點(diǎn) 蘇泊爾是全球領(lǐng)先的炊具,、廚房小家電龍頭企業(yè)，SEB控股后更是帶來(lái)穩(wěn)定的外銷訂單,，同時(shí)先進(jìn)的技術(shù)支撐公司的產(chǎn)品領(lǐng)先,。回顧蘇泊爾廚房革命的26年,，大致可以分為3個(gè)階段：炊具龍頭起航階段,、轉(zhuǎn)型小家電階段、擴(kuò)張階段（即進(jìn)軍環(huán)境家具電器領(lǐng)域）,。 通過(guò)蘇泊爾的三個(gè)階段,，我們可以很明顯的感受到其不同階段的品牌頂層設(shè)計(jì)。 第一階段,，為創(chuàng)業(yè)階段,，蘇泊爾憑借通過(guò)推出國(guó)內(nèi)第一口安全壓力鍋，得以快速打開(kāi)市場(chǎng),，并依托錦坤提出的“每天每店多賣一口鍋”的整體營(yíng)銷策略,，在市場(chǎng)大獲全勝，與第二品牌快速拉開(kāi)距離,。 第二階段,，是轉(zhuǎn)型階段，2007年SEB集團(tuán)完成對(duì)蘇泊爾的收購(gòu),，2008年,，圍繞“擴(kuò)大炊具優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)型小家電”的頂層設(shè)計(jì),，蘇泊爾進(jìn)行了業(yè)務(wù)的改革升級(jí),，改變業(yè)務(wù)增長(zhǎng)停滯的局面。 第三階段,，是擴(kuò)張階段,，2014年,，蘇泊爾又有了大的動(dòng)作，進(jìn)軍環(huán)境家具電器領(lǐng)域,。到2015年,，已經(jīng)逐步形成了炊具、廚房小家電,、廚衛(wèi)電器,、環(huán)境家具電器四大產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品矩陣與SKU的進(jìn)階擴(kuò)充,。 蘇泊爾,，隨著消費(fèi)需求的變化，將產(chǎn)品從傳統(tǒng)炊具逐步擴(kuò)充到“煙灶消+蒸烤箱+凈水機(jī)+熱水器”等多品類協(xié)同發(fā)展,，從而和消費(fèi)者傳遞的品牌形象,，從單一性產(chǎn)品到廚電整體解決方案。 在品類拓張的同時(shí),，蘇泊爾還通過(guò)多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,，引入SEB旗下的LAGOSTINA、KRUPS,、WMF等高端品牌,，實(shí)現(xiàn)以SUPOR主要經(jīng)營(yíng)中端炊具及小廚電、Krups主要經(jīng)營(yíng)高端廚房小家電,、Lagostina主要經(jīng)營(yíng)高端炊具,、WMF主要經(jīng)營(yíng)高端炊具與高端小廚電的品牌矩陣。不同品牌間的差異化顯著,，重合度較少,，全方位滿足不同消費(fèi)者的需求并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。 2,、九陽(yáng)：核心品類創(chuàng)新+品類拓展,，形成多元化業(yè)務(wù)格局 九陽(yáng)是國(guó)內(nèi)廚房小家電行業(yè)的龍頭公司之一，九陽(yáng)豆?jié){機(jī)更是深入人心,，很長(zhǎng)一段時(shí)間,，提到豆?jié){機(jī)就想到九陽(yáng)，相反的提到九陽(yáng)也只能想到豆?jié){機(jī),。 就像硬幣的正反面,，當(dāng)品牌以大單品引領(lǐng)行業(yè)，在單品領(lǐng)域獲得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后,，也讓品牌在轉(zhuǎn)型的路上越發(fā)困難,，九陽(yáng)便是如此。因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于“九陽(yáng)=豆?jié){機(jī)”的認(rèn)知太過(guò)于深入，以至于當(dāng)九陽(yáng)推出其他產(chǎn)品的時(shí)候,，總是讓消費(fèi)者的接受度沒(méi)有那么高,。 此時(shí)，急于轉(zhuǎn)型的九陽(yáng),，在2009-2018年,，企業(yè)戰(zhàn)略反復(fù)搖擺橫跳，2011年發(fā)展“廚電,、豆業(yè)和凈水”,；2013年有準(zhǔn)備拓展“小家電和大廚電”；到了2015年喊出了“品質(zhì)生活小家電”的口號(hào),；至2018年又開(kāi)始推“小家電,、豆業(yè)、凈水和大廚電”,。戰(zhàn)略的反復(fù)搖擺,，不僅讓消費(fèi)者摸不著頭腦，也讓九陽(yáng)自身的業(yè)績(jī)上升緩慢,，十年無(wú)緣百億,。 2019年,，九陽(yáng)意識(shí)到必須先明確核心的戰(zhàn)略目標(biāo),，將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的創(chuàng)新及品類的拓展上。核心單品方面,，推出SKY高端系列新品,，并拓寬價(jià)格帶；創(chuàng)意單品方面,，圍繞用戶需求推出空氣炸鍋,、烤箱等新品，在萌潮化趨勢(shì)下推出IP聯(lián)名款,，提升產(chǎn)品“顏值”,。 全新的戰(zhàn)略升級(jí)，核心目的清晰,，逐步實(shí)現(xiàn)從單一豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)向廚房及生活電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo),，最終為九陽(yáng)帶來(lái)了新增量，并在2020年一舉過(guò)百億,。 3,、愛(ài)仕達(dá)：多元化困局，炊具主業(yè)“乏力”,，跨界機(jī)器人遇阻 愛(ài)仕達(dá)作為一家知名度較高的企業(yè),，主要生產(chǎn)廚房炊具、廚房小家電、家居用品及機(jī)器人本體,、機(jī)器人應(yīng)用等,，尤其在在炊具生產(chǎn)方面，為眾多知名國(guó)際品牌代工,。 在10多年前,，愛(ài)仕達(dá)與蘇泊爾有著旗鼓相當(dāng)?shù)?0多億營(yíng)收，但時(shí)過(guò)境遷,，當(dāng)蘇泊爾一路高歌直逼200億的同時(shí),，愛(ài)仕達(dá)還在30億苦苦掙扎。期間的10年,，到底經(jīng)歷了哪些,，或許更值得我們深思。 在2010年,，蘇泊爾廚房小家電營(yíng)業(yè)收入僅27.29億元,，占公司營(yíng)業(yè)收入的比例不到50%；到2019年?duì)I業(yè)收入逼近200億元大關(guān),，其中廚房小家電占比接近7成,。蘇泊爾作為傳統(tǒng)炊具企業(yè)，在轉(zhuǎn)型小家電之后,，已經(jīng)成為廚房小家電巨頭之一,。 同樣在2010年，愛(ài)仕達(dá)計(jì)劃投入1.641億元募集資金用于小家電建設(shè)項(xiàng)目,，同時(shí)提出在2010年躋身廚房小家電業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)前5名的目標(biāo),。2011年，愛(ài)仕達(dá)收購(gòu)步步高小家電業(yè)務(wù),，然而直到2019年,，廚房小家電板塊營(yíng)業(yè)收入也僅僅達(dá)到4.44億元，占比12.55%,。由此可以看出,，雖然愛(ài)仕達(dá)想要效仿蘇泊爾將希望寄托于廚房小家電，但其發(fā)展速度極其緩慢,，難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的小家電市場(chǎng)蠶食更大的份額,。 小家電業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)乏力，并沒(méi)有磨滅愛(ài)仕達(dá)進(jìn)軍新領(lǐng)域的決心,。2014年,，愛(ài)仕達(dá)高調(diào)進(jìn)軍環(huán)境健康類產(chǎn)品；2017年,，上海愛(ài)仕達(dá)機(jī)器人有限公司設(shè)立,，隨后孵化出愛(ài)仕達(dá)智能科技等主體。一系列的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，目前來(lái)看收效仍不明顯,。 可以看出正處于轉(zhuǎn)型陣痛期的愛(ài)仕達(dá)非常希望能通過(guò)新品類的拓展及創(chuàng)新來(lái)獲取新的增長(zhǎng)曲線,，但盲目的多元化并未讓其找到機(jī)會(huì)，面對(duì)變化越來(lái)越快的市場(chǎng)形勢(shì),，轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新也需要有落地的邏輯,。 那么， 行業(yè)第一品牌如何進(jìn)行品類創(chuàng)新呢,？ 同樣是品類的創(chuàng)新,，蘇泊爾乘風(fēng)破浪，締造了廚電小電最漂亮的增長(zhǎng)曲線,；九陽(yáng)前十年品類策略混亂就無(wú)緣百億,，后來(lái)明確品類戰(zhàn)略目標(biāo)，終過(guò)百億,；而愛(ài)仕達(dá)的創(chuàng)新更多被說(shuō)成是盲目的多元化,，導(dǎo)致十年間都在30億左右徘徊不前。 由此得出,， 行業(yè)第一品牌的品類創(chuàng)新,，關(guān)鍵門(mén)檻需要不同的發(fā)展戰(zhàn)略。 就像當(dāng)初尋找第一增長(zhǎng)曲線一樣,，需要去思考所謂創(chuàng)新,，到底該創(chuàng)新什么？ 套用錦坤的第一品牌“六新”創(chuàng)新點(diǎn)結(jié)構(gòu)圖,，我們發(fā)現(xiàn) 能抓住新產(chǎn)業(yè),、新品類,、新需求,、新人群、新溝通,、新模式這六新關(guān)鍵詞,，品類的擴(kuò)充和品牌的打造就可以事半功倍。 同樣的,，這六新也有落地的邏輯,。 第一品牌在做“六新創(chuàng)新”的時(shí)候要把握好“四層需求”、“五維特性”,、“六點(diǎn)營(yíng)銷”,，才能真正找到空白點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn),，否則就容易出師未捷身先死,。 什么是四層需求呢？ 孔子講，“己所不欲,，勿施于人”,，對(duì)于品牌而言，這是最低層次的需求,，即自己都不喜歡的東西不要賣給消費(fèi)者,；第三層需求是“己所欲，施于人”,，這時(shí)候企業(yè)的產(chǎn)品至少是能讓企業(yè)自己內(nèi)部可以接受,；第二層需求是“人所不欲，勿施于人”,，企業(yè)自己可能喜歡了,，但是客戶不喜歡、不想要的東西還是不能賣給消費(fèi)者,；最高層次的需求就是“人所欲,，施于人”，達(dá)到客戶需求和品牌供給的匹配,，不能停留在企業(yè)的自high,，覺(jué)得自己的產(chǎn)品可以改變世界，但連客戶都感動(dòng)不了,，自然就難以在市場(chǎng)上有好的表現(xiàn)了,。 如何能讓品牌成為“人所欲，施于人”,，而且能感動(dòng)客戶的品牌和產(chǎn)品呢,？這就要用剛需、高頻,、量大,、強(qiáng)黏、好用這產(chǎn)品的五維特性來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行衡量,，去滿足消費(fèi)者痛點(diǎn),、癢點(diǎn)、興奮點(diǎn),、疑點(diǎn),、憂點(diǎn)、抗拒點(diǎn)這六個(gè)“所欲”點(diǎn)和“不欲”點(diǎn),。 通過(guò)“四層需求”,、“五維特性”、“六點(diǎn)營(yíng)銷”的解讀,，我們?cè)俜祷厝タ聪拢? 蘇泊爾的突破,、九陽(yáng)的翻盤(pán)及愛(ài)仕達(dá)的窘境,，在意料之外，更多了一層情理之中,。 蘇泊爾在核心品類穩(wěn)定后,，先做了第一次變革，以消費(fèi)者需求為核心進(jìn)入小家電行業(yè),，并從電飯煲等剛需,、好用、高頻,、量大,、強(qiáng)黏產(chǎn)品入手，挖掘消費(fèi)者的“六點(diǎn)”順利進(jìn)入小家電行業(yè),。 而愛(ài)仕達(dá)明顯只看到蘇泊爾進(jìn)軍小家電行業(yè)的結(jié)果,，而沒(méi)有去探究其進(jìn)入的原因及方法，因此只投入了資金,、進(jìn)行了收購(gòu),，而未有從根本去挖掘需求，從而至今一籌莫展,。 再來(lái)看九陽(yáng),，多次的拓展都是止于表面，直到近幾年發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者對(duì)于顏值經(jīng)濟(jì)高端健康小家電產(chǎn)品的需求,，沖出了自己的一條品類創(chuàng)新之路,，完成了5年過(guò)百億的業(yè)績(jī)突破。 把握好“四層需求”,、“五維特性”,、“六點(diǎn)營(yíng)銷”，才能真正找到空白點(diǎn),、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn),，幫助第一品牌在品類創(chuàng)新的時(shí)候，能真正做到“六新創(chuàng)新”,，學(xué)會(huì)從產(chǎn)品和用戶的角度去衡量,，在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)立于不敗之地,。 IPO對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的里程碑,，也是對(duì)創(chuàng)始人成就的肯定。 歷經(jīng)數(shù)年的艱辛,，企業(yè)終于要迎來(lái)上市的大日子,，走上資本市場(chǎng)的大舞臺(tái)，這是很多創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)寐以求的高光時(shí)刻,。 然而“IPO上市只是開(kāi)始”這句話也并非客套,，當(dāng)當(dāng),、人人、土豆,、聚美甚至搜狐,、盛大，這些曾經(jīng)的明星公司,，上市也阻擋不了產(chǎn)品掣肘導(dǎo)致的滑落,，反而會(huì)加速暴露它們的困境。 歸根結(jié)底,，行業(yè)的第一品牌,，想要在IPO上市后實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)的高增長(zhǎng)，一定要明確“個(gè)十百千萬(wàn)億的增長(zhǎng)點(diǎn)和點(diǎn)線面體空的增長(zhǎng)邏輯”,，把握住時(shí)機(jī)的早晚,、結(jié)構(gòu)的多少、順序的先后,、節(jié)奏的快慢和力度的大小,，才能真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)的結(jié)構(gòu)的本質(zhì)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，否則要么是機(jī)會(huì)主義,，要么是行業(yè)紅利,，而不是內(nèi)生的結(jié)構(gòu)的可持續(xù)的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)。 由此明確第一品牌IPO上市之后的品牌頂層設(shè)計(jì)和營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng),，快速有效實(shí)現(xiàn)區(qū)域和渠道覆蓋,， 讓產(chǎn)品暢銷、長(zhǎng)銷,、高價(jià)銷和高利銷,，從而真正地實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一品牌的定位、卡位和占位,。 （錦坤系全國(guó)知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個(gè)企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司和100多家城市品牌。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書(shū)長(zhǎng)和上海市政府品牌專家委員等）
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行業(yè)第一品牌的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營(yíng)
石章強(qiáng) 2019-2-28 00:09
每個(gè)創(chuàng)始人無(wú)一不有一個(gè)讓企業(yè)成為行業(yè)第一品牌的偉大夢(mèng)想,。但真正能成為行業(yè)第一品牌的永遠(yuǎn)只是少數(shù)企業(yè)。為什么是少數(shù)的幾個(gè)品牌呢,？每一個(gè)創(chuàng)始人光有初心和夢(mèng)想還不行,，需要有上下統(tǒng)一內(nèi)外聯(lián)動(dòng)左右一體的清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)。 行業(yè)第一品牌的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營(yíng) 文/石章強(qiáng) （錦坤創(chuàng)始人,、國(guó)研中心研究員,、上海市政府品牌專家委員） 在談行業(yè)第一品牌的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營(yíng)之前,，為什么我們要著重突出“消費(fèi)分級(jí)、品牌IP,、渠道創(chuàng)新,、量化營(yíng)銷”這四個(gè)關(guān)鍵詞呢？ 大家都在談消費(fèi)升級(jí),，也有人認(rèn)為是消費(fèi)降低,，但更核心的我們錦坤認(rèn)為是消費(fèi)分級(jí) ，這是未來(lái)的消費(fèi)趨勢(shì),，有的消費(fèi)者愿意買更貴的,，如京東、寺庫(kù)等,，但更普遍的是中價(jià)優(yōu)質(zhì)甚至低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品更受歡迎,，比如拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品等,。 在消費(fèi)分級(jí)過(guò)程中,，在用戶的搶奪大戰(zhàn)中，有一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是,，品牌有沒(méi)有自己獨(dú)特的IP ,；如果消費(fèi)者不清楚品牌的特征，那么品牌的獲客成本和運(yùn)營(yíng)成本就很高,；品牌就很難長(zhǎng)期穩(wěn)健地活下去,。華農(nóng)兄弟形成了自己獨(dú)特的IP認(rèn)知，快速崛起的程度和火爆程度超出很多企業(yè)的常規(guī)認(rèn)知,。 在行業(yè)快速裂變過(guò)程中,，除了品牌、傳播做的好,，你的渠道也很重要,；你的用戶在哪里買你的產(chǎn)品更方便、更便捷,、更便宜,，那品牌的渠道就應(yīng)該鋪到哪。產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造很重要,，但價(jià)值的傳遞更重要,，因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者而言，所見(jiàn)即所得,，得都得不到,，更談何價(jià)值呢？ 品牌在前端,，但后端的運(yùn)營(yíng)同樣重要,。以前數(shù)據(jù)不夠多、反饋不夠及時(shí),，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)可能干完才知道結(jié)果,，這是最差的狀態(tài)；相對(duì)好一點(diǎn)的是,，在干的過(guò)程過(guò)程中能夠預(yù)估出結(jié)果,；真正理想的狀態(tài)是，我們?cè)跍?zhǔn)備干之前,，就能預(yù)判出結(jié)果,，這就是我們錦坤一直 在倡導(dǎo)的方向可預(yù)判、節(jié)奏可預(yù)控,、時(shí)間可預(yù)期,、目標(biāo)可預(yù)收，即運(yùn)營(yíng)最終需要可量化,。 在消費(fèi)分級(jí),、品牌IP、渠道創(chuàng)新,、量化營(yíng)銷的新四大背景下,，要想成為行業(yè)第一品牌，就必須得有上下統(tǒng)一內(nèi)外聯(lián)動(dòng)左右一體的清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng),。品牌頂層設(shè)計(jì)到底如何做,，營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)又該如何落地呢？ 怎么理解品牌及模式,？ 提到品牌,，大家可能首先想到的是企業(yè)品牌。 我們先來(lái)看看城市品牌的相關(guān)案例和實(shí)踐,。 北京城,、上海灘、廣州市,、深圳灣,，這是中國(guó)城市品牌運(yùn)作得最好的城市之一，但后綴是不一樣的,，“城”,、“灘”、“市”,、“灣”,，與此對(duì)應(yīng)的動(dòng)作也是不一樣的，攻城,、搶灘和入市及遛灣,。這是不同城市底蘊(yùn)和城市認(rèn)知形成的不同的城市品牌,，以及品牌建設(shè)的動(dòng)作和運(yùn)營(yíng)要求。 我們最近對(duì)蘇北的鹽城有過(guò)頻繁接觸和服務(wù),。接觸后我們也很意外,，鹽城發(fā)展很快，早已不是當(dāng)年的蘇北小城,，2017年GDP達(dá)到5050億,，和溫州、紹興在同一水準(zhǔn),，但城市品牌的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上其他兩個(gè)城市,。 為什么會(huì)有這樣的反差？ 因?yàn)辂}城本身的城市品牌不夠響,，其次鹽城的企業(yè)品牌很少有走出鹽城的,。比如深圳、寧波對(duì)本地企業(yè)的命名都有要求,，企業(yè)命名只能加“深圳”和“寧波”,，而不能隨意加其他區(qū)域地名，所以杉杉,、方太,、雅戈?duì)柕钠髽I(yè)命名里面都有寧波，深圳的企業(yè)命名里面也很少有加廣東的,。這背后其實(shí)就是城市品牌與企業(yè)品牌的分合聯(lián)動(dòng)邏輯,。 這說(shuō)明，不同的品牌有不同的運(yùn)營(yíng)模式,，沒(méi)有一個(gè)模式能夠通吃,，就像每一個(gè)城市都會(huì)形成自己的城市品牌文化，各放異彩,。 再來(lái)看食品行業(yè)的一個(gè)案例,，“六個(gè)核桃”是我們都耳熟能詳?shù)囊粋�(gè)品牌，最高峰賣到百億,，后來(lái)就形成了飲料行業(yè)的一個(gè)現(xiàn)象：出現(xiàn)了很多“仿造品”,，比如“七個(gè)核桃”、“八個(gè)核桃”,、“九個(gè)核桃”,、“十個(gè)核桃”等，甚至還有“全是核桃”等等,，這些產(chǎn)品都是搭順風(fēng)車,，但在各自的區(qū)域市場(chǎng)也能賣幾個(gè)億。 這說(shuō)明，同一個(gè)模式也能用不同的品牌來(lái)做,，也可以做出一定的市場(chǎng),。 我們?cè)賮?lái)看影視領(lǐng)域的一個(gè)傳奇，《射雕英雄傳》被翻拍了出了8個(gè)版本,，很多人沒(méi)有意識(shí)到會(huì)有這么多的版本,，原因在于真正能夠被大家所記住的就那一兩個(gè)版本,。 這說(shuō)明,，同一品牌，也可以用不同的模式來(lái)做,，結(jié)果也會(huì)截然不同,。 那么，從不同的城市品牌,、不同的食品品牌,、不同的影視品牌等領(lǐng)域中各不相同的品牌模式，我們能否總結(jié)出,，到底什么是品牌以及品牌的運(yùn)營(yíng)和建設(shè)模式呢,？ 結(jié)合錦坤近十年輔導(dǎo)和服務(wù)了500多家一二線品牌、160多家上市公司,、120多個(gè)行業(yè)第一品牌以及50多家城市品牌的實(shí)踐來(lái)看,，我們錦坤品牌營(yíng)銷專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為： 第一， 品牌就是讓消費(fèi)者購(gòu)買某種東西和服務(wù)時(shí)變得更加容易和更持續(xù) ,，讓消費(fèi)變得不用思考,； 第二， 品牌是具有長(zhǎng)期生命力和商業(yè)價(jià)值的一套認(rèn)識(shí),、認(rèn)知和認(rèn)可系統(tǒng),； 第三， 形象傳遞信息,、產(chǎn)品建立信任,、服務(wù)塑造信心、IP形成信仰的“四信”模式是品牌打造的四個(gè)階段和四重境界 ,。信息,、信任、信心,、信仰是在品牌不同階段要達(dá)到的目標(biāo),，而且相應(yīng)的動(dòng)作也是不一樣的。我們國(guó)內(nèi)的品牌基本還沒(méi)到第四階段,，很多品牌甚至連第一階段沒(méi)有做好,。 簡(jiǎn)單地說(shuō)， 品牌就是一套認(rèn)識(shí)、認(rèn)知和認(rèn)可系統(tǒng),，需要通過(guò)形象傳遞信息,、產(chǎn)品建立信任、服務(wù)塑造信心,、IP形成信仰才能讓消費(fèi)者購(gòu)買和消費(fèi)時(shí)變得更容易和更持續(xù),。否 則，所謂那些的打著品牌的旗充其量只是個(gè)招牌而已,。 究竟什么是品牌頂層設(shè)計(jì),？ 經(jīng)常會(huì)有企業(yè)家和我們說(shuō)，自己企業(yè)低調(diào)不做品牌,。 但實(shí)際上,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，往往說(shuō)這些話的企業(yè)壓根兒就沒(méi)有高調(diào)過(guò),，也高調(diào)不起來(lái),。如果都不能高調(diào)，也高調(diào)不起來(lái),，何來(lái)自己主動(dòng)低調(diào)一說(shuō)呢,？ 當(dāng)然，也有企業(yè)家說(shuō)自己是做工業(yè)品的,，不需要做品牌,。 但這更是錯(cuò)誤的，往往工業(yè)品才更需做品牌,。西門(mén)子是全球最大的工業(yè)品廠家之一,，華也是工業(yè)品起家，它們都在不遺余力地做品牌,，還有讓全國(guó)奶制品企業(yè)和飲料企業(yè)為自己打工的利樂(lè)同樣在做品牌,。 那我們還有什么理由不去做品牌呢？ 而且,，比這個(gè)更難的是,，您如何才能做好品牌？ 從我們服務(wù)過(guò)的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,，企業(yè)如果在十年內(nèi)能夠不走錯(cuò)路,，那么企業(yè)就很容易能夠達(dá)到10億規(guī)模級(jí)；如果再少走彎路地干十年,，可以達(dá)到百億規(guī)模,；如果再不走回頭路地再干十年，則可以達(dá)到千億級(jí)別,。 這就是中國(guó)改革開(kāi)放40年帶給中國(guó)企業(yè)的紅利和機(jī)遇,。 不同的是,，改革開(kāi)放的前40年，企業(yè)可以魯莽發(fā)展,、野蠻生長(zhǎng),，趟出一條路。 那么在發(fā)展需要新動(dòng)能的當(dāng)下,，企業(yè)的發(fā)展更需要精準(zhǔn)設(shè)計(jì),，才能讓方向可預(yù)判、節(jié)奏可預(yù)控,、時(shí)間可預(yù)期,、目標(biāo)可預(yù)收。 2008年初,，我們?cè)诮o中國(guó)縣域經(jīng)濟(jì)第一市晉江市委中心做報(bào)告時(shí),，我們提出一個(gè)問(wèn)題,，李寧,、美邦、海瀾之家,、安踏哪個(gè)品牌會(huì)先突破100億,、200億、500億,？當(dāng)時(shí)這四個(gè)品牌的營(yíng)業(yè)額都在40-60億上下,，相互爭(zhēng)鋒，其中安踏和海瀾之家規(guī)模較李寧和美邦還小一些,。 10年后,，這個(gè)答案就已經(jīng)清晰。 2018 年,，當(dāng)年最小的兩家,、我們錦坤輔導(dǎo)和服務(wù)的安踏和海瀾之家已經(jīng)都要突破200億，而李寧基本是原地踏步,，美邦甚至還在倒退,。這其中的邏輯在哪里？ 我們進(jìn)一步把維度放大,，來(lái)對(duì)比一下中醫(yī)藥健康領(lǐng)域,。 可以看到，片仔癀,、東阿阿膠,、云南白藥在這 16 年間都獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，但同時(shí)差距也在顯著拉大,。云南白藥發(fā)展最快,，穩(wěn)坐第一品牌；片仔癀不聲不響，但品牌溢價(jià)卻是最高,；東阿阿膠已遠(yuǎn)遠(yuǎn)被云南白藥甩在身后,，而且市值也遠(yuǎn)低于營(yíng)收不及自己的片仔癀。 是什么導(dǎo)致三大品牌在16年間形成巨大差異,？我們錦坤對(duì)三大品牌在文化推廣,、產(chǎn)品、渠道等方面也進(jìn)行了復(fù)盤(pán)梳理,。 應(yīng)該說(shuō),，三大品牌在品牌運(yùn)營(yíng)上各有側(cè)重，片仔癀更著力產(chǎn)品,，所以一貫低調(diào),；而東阿阿膠更注重文化和營(yíng)銷，從博物館到冬至節(jié),，廣告也一直鋪天蓋地,；而云南白藥更聚力營(yíng)銷和渠道。 從服裝行業(yè)和中醫(yī)藥健康行業(yè)的這兩個(gè)行業(yè)品牌變遷我們可以看到品牌在頂層設(shè)計(jì)上的一些關(guān)鍵要素： 第一,， 抓住轉(zhuǎn)折點(diǎn),，包括行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),、渠道的轉(zhuǎn)折點(diǎn),。 能抓住這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)就可以快速崛起，抓不住很可能就會(huì)暫時(shí)落后,；華為贏在了產(chǎn)品技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),，而OPPO、VIVO贏在了線上線下渠道的轉(zhuǎn)折點(diǎn),。 第二,， 比轉(zhuǎn)折點(diǎn)更重要的是分叉點(diǎn)。 在行業(yè)上形成分叉的時(shí)候,，企業(yè)能不能很快預(yù)估到,。比如很多人喜歡研究二戰(zhàn)，二戰(zhàn)的分叉點(diǎn)是什么,？斯大林格勒保衛(wèi)戰(zhàn),、中途島海戰(zhàn)、阿拉曼戰(zhàn)役,、莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)這些都是二戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),，馬耳他戰(zhàn)役才是二戰(zhàn)的分岔點(diǎn)。馬耳他正處在地中海的心臟,，是通往北非的海上運(yùn)輸?shù)逆i喉,，形象地比喻,，馬耳他就像是通往北非的大動(dòng)脈上的閘門(mén)，開(kāi)則暢通關(guān)則斷絕,，因此馬耳他的得失,，直接影響了北非戰(zhàn)場(chǎng)的勝敗。 第三,， 不管是轉(zhuǎn)折點(diǎn)還是分叉點(diǎn),，最終還是要為增長(zhǎng)點(diǎn)服務(wù)。 很多企業(yè)天天在喊擁抱互聯(lián)網(wǎng),、擁抱大數(shù)據(jù),，但卻沒(méi)有搞清楚最基本的增長(zhǎng)點(diǎn)從哪里來(lái)、增長(zhǎng)是否可持續(xù),。 那企業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)到底是從哪里來(lái)呢,？ 對(duì)于個(gè)億級(jí)企業(yè)，增長(zhǎng)點(diǎn)的核心在于產(chǎn)品,。只有把產(chǎn)品在同等質(zhì)量上做的比別人價(jià)格低或者同等價(jià)格下質(zhì)量比別人好,，企業(yè)才具備增長(zhǎng)的潛力。如果產(chǎn)品關(guān)沒(méi)做好,，其他的動(dòng)作越多就越快倒下,。再往上走，核心增長(zhǎng)點(diǎn)就變成了渠道,、品類、平臺(tái)和生態(tài),。 相對(duì)應(yīng)的,，每一個(gè)層級(jí)和量級(jí)都有相應(yīng)的動(dòng)作，把點(diǎn)打透,、以線拉通,、用面成型、多面定體,、空賦能點(diǎn),；同時(shí)還要把握住時(shí)機(jī)的早晚、結(jié)構(gòu)的多少,、順序的先后,、節(jié)奏的快慢、力度的大小,。 把握不好時(shí)機(jī),，要么是從先驅(qū)變先烈，要么是跟不上市場(chǎng)變化,； 把握不好結(jié)構(gòu),，就容易抓小放大,，忙死了也忙不到點(diǎn)子上； 把握不好順序,，就會(huì)容易就做無(wú)用功,，在一堆“0”上發(fā)力，一堆“0”相加相乘還都是“0”,，必須找到“1”,，后面加“0”才有意義，否則就是盲目發(fā)力,； 把握不好節(jié)奏,，就會(huì)錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì)，該慢時(shí)快死了,，該快時(shí)慢死了,，錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)或自尋死路； 把握不好力度,，就會(huì)錯(cuò)失企業(yè)在行業(yè)應(yīng)有中的地位和消費(fèi)者者心智中的認(rèn)知,，錯(cuò)過(guò)行業(yè)的發(fā)展的進(jìn)程，甚至斷檔,，被排除在外,。 所以，頂層設(shè)計(jì)到底干什么,？ 首先,，上下要統(tǒng)一思想路線 。我黨在什么時(shí)候才開(kāi)始打勝仗的,？是在遵義會(huì)議之后,。難道是前后兩個(gè)隊(duì)伍不一樣？并不是,，人還是那一群人,。區(qū)別在于，之前沒(méi)有統(tǒng)一思想和路線,。企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)也是在解決企業(yè)上下統(tǒng)一思想路線的問(wèn)題,。所以孫子也說(shuō)，上下同欲者勝,。 其次,，內(nèi)外要統(tǒng)一聲音和形象 。洋河采用藍(lán)色戰(zhàn)略的時(shí)候也存在不同的聲音,，認(rèn)為白酒行業(yè)就沒(méi)有用藍(lán)色的,，一般就是黃紅色和透明色。洋河就堅(jiān)持一片藍(lán),，戰(zhàn)略藍(lán),、產(chǎn)品藍(lán),、渠道藍(lán)、門(mén)頭藍(lán),、瓶身藍(lán),、廣告藍(lán)、包裝藍(lán),、系列藍(lán)……一藍(lán)到底,，形成獨(dú)特的品牌形象識(shí)別。企業(yè)如果在品牌形象和聲音上打不成共識(shí),，反復(fù)變動(dòng),，就遑論讓消費(fèi)者能夠記住品牌了。 最后,，左右要統(tǒng)一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),。 如果企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)錯(cuò)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)都不一致,，賞罰不明,，那怎么能夠打持久戰(zhàn)、常打勝仗,？ 行業(yè)第一品牌的密碼在哪,？ 有了品牌頂層設(shè)計(jì)，只是第一步,。 企業(yè)要想成為行業(yè)第一品牌,，還有大量的工作要做。 結(jié)合錦坤近十年輔導(dǎo)和服務(wù)了500多家一二線品牌,、160多家上市公司,、120多個(gè)行業(yè)第一品牌以及50多家城市品牌的實(shí)踐來(lái)看，我們錦坤品牌營(yíng)銷專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為還有本質(zhì)可挖,、有規(guī)律可尋、有密碼可用,。 1 ,、行業(yè)第一品牌，到底如何創(chuàng)新,？ 在防輻射服行業(yè)之前有個(gè)第一品牌叫做添香防輻射服,，現(xiàn)在慢慢的看不到了，因?yàn)楸皇聥屵浜髞?lái)居上,。十月媽咪為什么能夠顛覆到第一品牌呢,？ 因?yàn)槭聥屵鋭?chuàng)新了防輻射服的新品類，將“防輻射服”改成了“孕婦裝”,。這背后的差別在于,，防輻射服聽(tīng)著就容易讓孕婦形成高危的聯(lián)想,，能少穿就少穿，而且顏色單一,；十月媽咪推出孕婦裝后,，不僅不會(huì)形成不好的聯(lián)想，而且客單價(jià)提高了,，孕婦的穿戴場(chǎng)景也不會(huì)產(chǎn)生限制,，最后還覆蓋不同層次的人群，包括辣媽,、萌媽,、貴媽等等。 后來(lái)十月媽咪看到孕婦裝反饋很好,，就想順勢(shì)延伸到做女裝,，企業(yè)內(nèi)部認(rèn)為這個(gè)事情可干，干了一年發(fā)現(xiàn)女裝的打法完全不一樣,，虧了不少錢,。后來(lái)十月媽咪再去做孕婦化妝品和智能硬件都很成功，那為什么做女裝不成功,，而去做孕婦化妝品和智能硬件很成功,，這背后的邏輯又是什么？ 以前企業(yè)想的都是去做橫向產(chǎn)品延伸,，但現(xiàn)在不可行,，商業(yè)邏輯發(fā)生了改變。以前企業(yè)做的是品類垂直,，現(xiàn)在企業(yè)要做的是人群垂直,，人群是相通的。 還有個(gè)我們輔導(dǎo)和服務(wù)過(guò)的品牌叫芙兒優(yōu),，做中高端嬰兒床的,。后來(lái)為了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)需求，延展了母嬰用品代理,、母嬰用品平臺(tái)以及自主母嬰單車品牌等,，均做得不太成功。后來(lái)將從嬰兒床改成嬰兒房,，單客一下子就上去了,，顧客生命周期也拉長(zhǎng)了。之前一個(gè)床就幾千塊,，但做整個(gè)房間的話客單價(jià)上升到幾萬(wàn)塊,。原有的存量用戶轉(zhuǎn)化率一下子就達(dá)到了30%多。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)瓶頸一下子就突破了,。這又是什么邏輯呢,？ 通過(guò)這些個(gè)案,，我們?cè)谙耄放圃诖蛟爝^(guò)程中有沒(méi)有路徑和軌跡可循,？就是說(shuō),，品牌要想創(chuàng)新成為行業(yè)第一品牌，到底該創(chuàng)新什么,？從錦坤近十年輔導(dǎo)和服務(wù)了120多個(gè)行業(yè)第一品牌的實(shí)踐來(lái)看,，我們錦坤品牌營(yíng)銷專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為： 第一，從大的方面來(lái)講,，當(dāng)品牌想要引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的時(shí)候,，企業(yè)要思考，怎么去重塑新產(chǎn)業(yè)�,，F(xiàn)在行業(yè)在不斷被跨界,、賦能，如果不能主動(dòng)去重塑新產(chǎn)業(yè),，那就只能被新產(chǎn)業(yè)顛覆,。 第二，產(chǎn)品上定義新的品類和洞察新的需求,，更好地去滿足和貼近消費(fèi)者,；就像十月媽咪一樣重新定義防輻射服這樣的品類。 第三,，渠道上鏈接新的人群,。有一個(gè)賣帳篷的品牌叫牧高迪，賣帳篷的時(shí)候發(fā)現(xiàn),，帳篷不是核心,，很多消費(fèi)者買了帳篷就放在家里也不用，真正核心的是“帳篷家”的戶外生活,；所以與其不停地向客戶銷售帳篷,，還不如找精準(zhǔn)客戶推“帳篷家”的生活理念，鏈接家庭用戶,。 第四,，溝通上形成新差異，互動(dòng)式,、體驗(yàn)式成為溝通方式的新主流，塑造口碑經(jīng)濟(jì),。 第五,，模式上加強(qiáng)新的盈利點(diǎn)，像芙兒優(yōu)一樣找準(zhǔn)新的新增長(zhǎng)點(diǎn),，提升客單額和轉(zhuǎn)化率,。 品牌打造過(guò)程中能抓住新產(chǎn)業(yè),、新品類、新需求,、新人群,、新溝通、新模式這六新關(guān)鍵詞,，品牌的打造就可以事半功倍,。 同樣，這六新也是有落地的邏輯的,。 2 ,、六新下的四層需求、五維特性,、六點(diǎn)營(yíng)銷 曾有企業(yè)家放言,，要在全國(guó)開(kāi)1百萬(wàn)家餐廳，業(yè)界都認(rèn)為不可能,，結(jié)果他用十年開(kāi)了3萬(wàn)家小餐廳,，后面還要復(fù)制出更多的餐廳。 我們一般認(rèn)為開(kāi)一家餐廳有一套復(fù)雜的體系流程,，很多資本雄厚的集團(tuán)進(jìn)入餐飲行業(yè)也要脫一層皮,，還不一定搞得成。 但博多控股開(kāi)起餐廳就變得很容易,，現(xiàn)在已經(jīng)有奇異鳥(niǎo),、蜜菓、 HEY JUICE 茶桔便,、遇見(jiàn)奶牛,、九龍巴士、甘茶度,、雞光寶盒等十余個(gè)茶飲和餐飲品牌,，其中蜜菓有 3000 多家門(mén)店，奶茶博士有 1300 多家門(mén)店,，全年?duì)I收近 30 億,。 那博多是怎么做的呢？ 就是通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈的方式打通上下游來(lái)做輕餐,、輕飲,，博多控股變成一個(gè)大的平臺(tái)，孵化出覆蓋全國(guó)的眾多餐飲小品牌,，中間加上博多工貿(mào)在上有提供的原材料和運(yùn)營(yíng)體系,。同時(shí)博多內(nèi)部推出“創(chuàng)始人計(jì)劃”，尋找“品牌有特色、創(chuàng)始人有老板基因,、認(rèn)可博多文化和發(fā)展思路,、接受博多控股”的小創(chuàng)始人復(fù)制出100個(gè)小博多，就可以完成在全球開(kāi)100萬(wàn)家小店的目標(biāo),。博多平臺(tái)輸出的就是運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),、招商資源、策劃設(shè)計(jì)和企業(yè)文化,，進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng)賦能,。 在餐飲行業(yè)這樣的新模式、新業(yè)態(tài),、新品牌不是孤例,，大量品牌在冒出來(lái)。比如宋記名揚(yáng)天下碳烤羊腿,、很久以前羊肉串為代表的小爆品,，楊國(guó)富麻辣燙為代表的大單品，用毛肚卡位重慶火鍋的巴奴火鍋為代表的細(xì)品類,，我們錦坤輔導(dǎo)和服務(wù)的用三椒鍋底占位重慶老火鍋的麻十七火鍋為代表的新品類,，付小姐在成都、南京大排檔為代表的城市文化品牌,，我們錦坤輔導(dǎo)和服務(wù)的用麻辣小吃扛住鎖住深夜食堂的紅料理為代表的新消費(fèi)場(chǎng)景,，主打油條、豆?jié){,、燒餅的桃園眷村為代表的獨(dú)特理念,，“太二是一種態(tài)度”的太二酸菜魚(yú)為代表的IP網(wǎng)紅品牌。 所以第一品牌在做“六新創(chuàng)新”的時(shí)候要把握好“四層需求”,、“五維特性”,、“六點(diǎn)營(yíng)銷”，才能真正找到空白點(diǎn),、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn),，否則就容易出師未捷身先死。 什么是四層需求呢,？ 孔子講,，“己所不欲，勿施于人”,，對(duì)于品牌而言,，這是最低層次的需求，即自己都不喜歡的東西不要賣給消費(fèi)者,；第三層需求是“己所欲,，施于人”,，這時(shí)候企業(yè)的產(chǎn)品至少是能讓企業(yè)自己內(nèi)部可以接受；第二層需求是“人所不欲,，勿施于人”，企業(yè)自己可能喜歡了,，但是客戶不喜歡,、不想要的東西還是不能賣給消費(fèi)者；最高層次的需求就是“人所欲,，施于人”,，達(dá)到客戶需求和品牌供給的匹配，不能停留在企業(yè)的自high,，覺(jué)得自己的產(chǎn)品可以改變世界,，但連客戶都感動(dòng)不了，自然就難以在市場(chǎng)上有好的表現(xiàn)了,。 如何能讓品牌成為“人所欲,，施于人”，而且能感動(dòng)客戶的品牌和產(chǎn)品呢,？這就要用剛需,、好用、高頻,、量大,、強(qiáng)黏這產(chǎn)品的五維特性來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行衡量，去滿足消費(fèi)者痛點(diǎn),、癢點(diǎn),、興奮點(diǎn)、疑點(diǎn),、憂點(diǎn),、抗拒點(diǎn)這六個(gè)“所欲”點(diǎn)和“不欲”點(diǎn)。 所以我們常說(shuō)企業(yè)家首先得是公司的首席產(chǎn)品經(jīng)理,，這個(gè)首席產(chǎn)品經(jīng)理并不是要企業(yè)家自己去研發(fā)產(chǎn)品,，而是要天天思考如何把產(chǎn)品和用戶對(duì)接上，怎么把研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷,、銷售部門(mén)打通,，這個(gè)才是首席產(chǎn)品經(jīng)理的工作。 把握好“四層需求”,、“五維特性”,、“六點(diǎn)營(yíng)銷”，才能真正找到空白點(diǎn),、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn),，實(shí)現(xiàn)第一品牌的“六新創(chuàng)新”,。 但如何從產(chǎn)品和用戶的角度去衡量用什么樣的產(chǎn)品滿足客戶什么樣的需求，并且快速有效實(shí)現(xiàn)區(qū)域和渠道覆蓋,，讓產(chǎn)品暢銷,、長(zhǎng)銷、高價(jià)銷和高利銷,，則需要清晰的品牌頂層設(shè)計(jì)和高效的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng),。 品牌頂層設(shè)計(jì)，需要“四四四” 錦坤認(rèn)為首先在品牌頂層設(shè)計(jì)上要想清楚“四么”,，即戰(zhàn)略上做到“四one”,品牌上做到“四品”,，傳播上做到“四信”。 品牌頂層設(shè)計(jì)上的“四么”就是解決品牌賣什么,、說(shuō)什么,、怎么說(shuō)、怎么賣,。 賣什么是解決到底賣什么產(chǎn)品的問(wèn)題,，說(shuō)什么是解決品牌核心價(jià)值和品牌賣點(diǎn)的問(wèn)題，怎么說(shuō)是解決傳播點(diǎn)和傳播方式的問(wèn)題,，怎么賣是解決售賣渠道和售賣區(qū)域的問(wèn)題,。很多企業(yè)沒(méi)有想清楚這四點(diǎn)的關(guān)系或者只想清楚了一點(diǎn)就開(kāi)始干，我們把這個(gè)稱為散點(diǎn)試錯(cuò),。 在定位過(guò)程中有一個(gè)四one的概念,，F(xiàn)rst one、only one,、No. one,、noone。一般來(lái)說(shuō),，小企業(yè)很難去和大企業(yè)抗衡,，那品牌怎么找到一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)切進(jìn)去，能否成為細(xì)分市場(chǎng),、產(chǎn)品,、人群的首創(chuàng)者；做不了首創(chuàng)的時(shí)候,，,，但慢慢把握天、地,、人的變化,，做到第一的位置，成為No. one,；前兩者都做不了,，就做細(xì)分差異,，成為唯一。Frst one的核心在于創(chuàng)新,，取決于企業(yè)能否在商業(yè)模式,、產(chǎn)品、渠道三點(diǎn)上創(chuàng)新,；Only one的核心在于細(xì)分,，需要在天、地,、人三點(diǎn)上把握。天就是考慮時(shí)機(jī)和屬性,，地是考慮區(qū)域的選擇,，人更多是考慮人群選擇。No. one就是企業(yè)在前期做強(qiáng)之后必須面臨的一個(gè)問(wèn)題,，如何去做大,，如何在業(yè)務(wù)的聚焦和產(chǎn)業(yè)的混合上形成最后的占位。 比如我們錦坤輔導(dǎo)服務(wù)的莆田南少林就做到了四one中的only one,。北少林大家都很熟悉,，嵩山北少林寺為大家所熟知，但南少林不僅名氣不夠響,，而且泉州,、莆田、福清三地都在做南少林的品牌化,，更加干擾和混淆了品牌的傳播,。我們?cè)诮o莆田南少林服務(wù)的時(shí)候就提出了“海絲禪武，南拳祖庭”,，卡位住“禪武”和“南拳”,，將南少林的文化卡位到根子上，讓大家更容易接受和認(rèn)可,。伴隨著我們輔導(dǎo)和服務(wù)的莆田開(kāi)始力推“世界佛教論壇”和“世界媽祖論壇”以及湄州島國(guó)際健康城,，莆田南少林已成為南少林的唯一正宗IP了。 品牌既是符號(hào),，也是語(yǔ)言,，所以要形成品牌語(yǔ)言上下、內(nèi)外,、前后的統(tǒng)一化和一致化,。在企業(yè)命名和品牌命名上，要在商號(hào),、品牌名稱,、產(chǎn)品,、廣告語(yǔ)上形成了“四品合一”，即進(jìn)入了自傳播的模式,，將大大降低消費(fèi)者的理解成本,，進(jìn)而提升傳播、記憶的效率,。 很多企業(yè)沒(méi)有四品合一的意識(shí),，知名的電商企業(yè)京東，在域名的使用上一波三折,，從最初的域名到花上億元巨資買下jd.com的教訓(xùn)足以讓我們看到品牌四品合一的重要性,。 無(wú)獨(dú)有偶，京東并非互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域唯一一家花巨資購(gòu)買域名的企業(yè),，小米,、窩窩、唯品會(huì),、新浪微博都有過(guò)這樣的經(jīng)歷,。 在品牌傳播問(wèn)題上，要依次做到 “ 四信 ” 傳播,，即信息傳播,、信任傳播、信心傳播和信仰傳播,，只有當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品從被人知曉,，到與用戶建立信任關(guān)系，最后讓產(chǎn)品成為用戶心中的信仰,，才算是真正獲得了成功,。錦坤的“四信”方法論告訴我們： 信息初步建立產(chǎn)品形象，形成品牌識(shí)別和品牌差異,；信任建立的是產(chǎn)品品牌,，形成產(chǎn)品價(jià)值和產(chǎn)品功能點(diǎn)；信心建立品牌服務(wù),，形成品牌實(shí)力和品牌公信力,；信仰建立品牌IP，形成品牌文化和品牌價(jià)值觀,。 真正能夠形象品牌信仰的品牌少之又少,，蘋(píng)果手機(jī)算一個(gè)，國(guó)內(nèi)目前應(yīng)該說(shuō)還沒(méi)有,，能夠建立起信心維度的品牌實(shí)力和公信力的已然很厲害,。我們錦坤在輔導(dǎo)服務(wù)黃金葉香煙的時(shí)候，提出“黃河厚載,、金葉天成”,，融合了“黃金葉”和黃河及中華文化,，大氣磅礴，真正打出了黃金葉的品牌文化和品牌實(shí)力,。 無(wú)論是四么,、四one、四品還是四信,，都是落在品牌的頂層設(shè)計(jì)上,。那么在營(yíng)銷底層落地上，品牌又該怎么去做呢,？ 營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng),，必須“四五六” 我們錦坤在給蘇泊爾服務(wù)的時(shí)候就提出“每天每店多賣一口鍋”工程，看似簡(jiǎn)單,，實(shí)則很有效,，但幫助蘇泊爾實(shí)現(xiàn)從20億到60億規(guī)模的跨越。這背后其實(shí)是有四客體系在支撐,。 四客是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動(dòng)態(tài)的概念,，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段,，在每一個(gè)階段，門(mén)店運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣,，也因此對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)策略也不同,。 拉客階段強(qiáng)調(diào)進(jìn)店率，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品,，解決流量的問(wèn)題,；殺客階段強(qiáng)調(diào)成交率和客單額的問(wèn)題，讓客戶多下單,；留客階段強(qiáng)調(diào)滿意度,，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的會(huì)員體系；轉(zhuǎn)客階段強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)介率,，塑造口碑經(jīng)濟(jì),，能夠讓消費(fèi)者為我們自傳播和強(qiáng)背書(shū)。 我們企業(yè)很容易想到和做到的就是終端管理,，但其實(shí)營(yíng)銷的管理遠(yuǎn)不是點(diǎn)狀的管理,，而是一條從廠商到消費(fèi)者、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理,，需要做好內(nèi)部人關(guān),、經(jīng)銷合作關(guān)、渠道鋪貨關(guān),、終端推廣關(guān),、消費(fèi)者關(guān)等五關(guān)管理,。只有做好每一關(guān)的管理，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān),、打通經(jīng)銷和渠道關(guān),、營(yíng)造好終端推廣關(guān)，貼近消費(fèi)者關(guān),，才能暢銷長(zhǎng)銷高價(jià)銷,。 而圍繞終端，我們錦坤認(rèn)為需要做好規(guī)劃力,、產(chǎn)品力,、形象力、服務(wù)力,、推介力和管理力的六力體系工作,。六力是一個(gè)相對(duì)靜止的、橫向的概念體系,。它是從門(mén)店從市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃到門(mén)店選址,、供應(yīng)商篩選模型到門(mén)店的形象、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱,。比如規(guī)劃力是對(duì)終端門(mén)店的整體規(guī)劃,，包括市場(chǎng)布局、商圈及單店選擇等,，比如是選社區(qū)店,、還是商場(chǎng)店，或者是中心店,，開(kāi)體驗(yàn)店,，還是大店，還是小店,；而產(chǎn)品力則關(guān)注產(chǎn)品,，打造系統(tǒng)的產(chǎn)品賣點(diǎn)、產(chǎn)品組合,，最大化引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi),、下單，提升單額,；形象則是營(yíng)造店內(nèi)外的消費(fèi)者體驗(yàn)氛圍,，強(qiáng)化互動(dòng)式體驗(yàn)和消費(fèi)場(chǎng)景等等。 基于六力體系,，我們錦坤給羅萊家紡提出了快開(kāi)店,、多開(kāi)店、開(kāi)大店、開(kāi)好店的“四店”營(yíng)銷模式,，幫助羅萊形成了特色的大城市開(kāi)多店,、小城市開(kāi)大店、百貨快開(kāi)店,、專賣多開(kāi)店,、直營(yíng)開(kāi)大店開(kāi)好店、加盟快開(kāi)店多開(kāi)店的復(fù)合型連鎖運(yùn)營(yíng)模式,一舉奠定了羅萊的家紡業(yè)江湖地位,。 六力五關(guān)四客是一個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)的整體,，做好六力才能有效實(shí)現(xiàn)四客五關(guān)當(dāng)中每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的提升，進(jìn)而達(dá)到整體效益的成倍增長(zhǎng),，而六力的梳理與構(gòu)建,，需要在四客的思考維度下和五關(guān)的執(zhí)行體系下進(jìn)行，以客流量,、進(jìn)店率,、客單額、客毛率等關(guān)鍵指標(biāo)為指導(dǎo),，解決品牌運(yùn)營(yíng)上的單點(diǎn)盈利和多點(diǎn)復(fù)制難題,。 綜上，企業(yè)要從新產(chǎn)業(yè),、新品類,、新需求、新人群,、新溝通、新模式出發(fā)去做好“人所欲,，施于人”,，把握住用戶的痛點(diǎn)、癢點(diǎn),、興奮點(diǎn)疑點(diǎn),、憂點(diǎn)、抗拒點(diǎn),，解決好品牌賣什么,、說(shuō)什么、怎么說(shuō),、怎么做四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,，找到自己品牌的首創(chuàng)first one，或者是創(chuàng)新No.one,，再或者是差異化的only one,，由此形成了自己在某個(gè)細(xì)分行業(yè)的品牌頂層設(shè)計(jì)。 有了品牌頂層設(shè)計(jì),，還需要營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng),。否則再好的戰(zhàn)略都只能是懸空,。因此，如何在落地上做好拉客,、殺客,、留客、轉(zhuǎn)客等四客體系,，打通內(nèi)部人關(guān),、經(jīng)銷合作關(guān)、渠道鋪貨關(guān),、終端推廣關(guān),、消費(fèi)者關(guān)等五關(guān)，實(shí)現(xiàn)從0到1的樣板的突破,，再結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)力,、產(chǎn)品力、形象力,、服務(wù)力,、推介力、管理力等六力模型,，再實(shí)現(xiàn)從1到10的飛躍,，那企業(yè)就離行業(yè)第一品牌不遠(yuǎn)了，假以時(shí)日,，不走錯(cuò)路,、不走彎路、不走回頭路地從10到100再到1000,，屆時(shí)企業(yè)就已經(jīng)是行業(yè)第一品牌了,。 只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計(jì),、樣板打造和渠道復(fù)制的三步跨越,，也才可以在快速變化的商業(yè)環(huán)境中把握住潮水的流向，才能夠屹立潮頭并引領(lǐng)行業(yè)大發(fā)展,。 （本文根據(jù)石章強(qiáng)在新華社中國(guó)名牌主辦的“中國(guó)名牌行業(yè)峰會(huì)”上的主旨演講《行業(yè)第一品牌的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營(yíng)》由胡奧同學(xué)整理而成,，原文刊登于《中國(guó)名牌》2019年第2期封面專題文章，有刪節(jié),。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人,、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、中國(guó)名牌智庫(kù)研究員,、上海市政府品牌專家委員,。錦坤是全國(guó)知名的頂級(jí)品牌營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)。）
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行業(yè)締造者如何甩開(kāi)老二幾條街？
石章強(qiáng) 2017-7-3 23:54
諾基亞,、柯達(dá)等都曾登上頂峰,，盛極之下踏錯(cuò)趨勢(shì)而迅速衰敗。諾基亞一度領(lǐng)跑世界手機(jī)市場(chǎng),，柯達(dá)曾經(jīng)笑傲全球相機(jī)行業(yè),，他們又是如何被對(duì)手顛覆甚至超越的呢？行業(yè)締造者究竟如何才能甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并一直領(lǐng)跑行業(yè)成為每個(gè)企業(yè)家值得深思的問(wèn)題,！ 行業(yè)締造者如何甩開(kāi)老二幾條街,？ 文 / 石章強(qiáng) 吳玉紅 諾基亞錯(cuò)失智能手機(jī)的風(fēng)口，自己黯然走下坡路直至賣身給微軟,，喬布斯與蘋(píng)果被推上神壇,。柯達(dá)錯(cuò)失數(shù)碼攝影,，風(fēng)靡世界的膠卷被拋棄,，最后淪為街角照相館的記憶。相比來(lái)看,，辣醬行業(yè)的傳奇老干媽在行業(yè)內(nèi)發(fā)展多年一直領(lǐng)跑,。依靠?jī)?yōu)質(zhì)的辣醬產(chǎn)品，老干媽從俘獲一批學(xué)生,、打開(kāi)省級(jí)市場(chǎng),、沖向全國(guó)市場(chǎng)，到作為民族品牌走向世界,，成為辣醬品類中的不老神話,。 老干媽的成功，依托于口味獨(dú)特的辣醬產(chǎn)品占位品類,，區(qū)別于前沿技術(shù)行業(yè)快速迭代變革外辣醬行業(yè)能靠經(jīng)典口味產(chǎn)品獨(dú)步天下,。但更重要的還是老干媽精準(zhǔn)的價(jià)格卡位、精深的渠道布局讓其成為辣醬行業(yè)的神話,。在建立強(qiáng)大品牌實(shí)力后不斷完善產(chǎn)業(yè)鏈條，對(duì)產(chǎn)品控制力更強(qiáng),。 想要在行業(yè)中經(jīng)久不衰,，如何選準(zhǔn)品類、 搶市場(chǎng),、樹(shù)標(biāo)準(zhǔn),、做老大、做品牌,，每一步都需踩準(zhǔn)踏,，步步為贏的決策值得深思！ 看行業(yè)締造者成功甩開(kāi)老二！ 可口可樂(lè)開(kāi)發(fā)出可樂(lè)這一經(jīng)典飲料,，成功打開(kāi)市場(chǎng),，最終成為美國(guó)文化的標(biāo)簽。百事作為跟隨者一直難以逾越可口可樂(lè)的傳奇,，最終與可口可樂(lè)在競(jìng)爭(zhēng)中共舞成市場(chǎng)中的傳奇,，一起鞏固可樂(lè)品類共同獲益�,？煽诳蓸�(lè)與百事一起成為市場(chǎng)中的傳奇,，在行業(yè)內(nèi)畢竟是少數(shù)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)你死我活的慘烈不在少數(shù),。 如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝成為企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。 然而,，行業(yè)締造突圍究竟有哪些不為人知的秘密呢,？ 1 、方太在與老板,，相愛(ài)相殺中勝出 老板電器 宣稱 “ 在中國(guó)每賣 10 臺(tái) 油煙機(jī) ,，就有 6 臺(tái)老板牌 ” ， 方太 打出 “ 中國(guó)賣的更好的高端油煙機(jī),，不是洋品牌,，而是方太 ” 。在方太,、老板互為對(duì)手的廝殺中,，雙雙幸存并領(lǐng)跑高端廚電領(lǐng)域。 2016 年家電企業(yè)業(yè)績(jī)下滑,，曾經(jīng)的老大帥康被賣身了,，而方太、老板等高端家電品牌營(yíng)收逆勢(shì)增長(zhǎng),，尤其是錦坤服務(wù)的方太,， 2016 年業(yè)績(jī)直逼百億大關(guān)。 方太與老板看到國(guó)內(nèi)油煙機(jī)滴油,、噪音大,、吸力小、外形不美觀,、拆洗不安全不方便等難題,。方太擊中油煙機(jī)痛點(diǎn)：大吸力、低噪音和易清洗,，一舉成為國(guó)內(nèi)高端油煙機(jī)品牌,。通過(guò)對(duì)油煙機(jī)功能充分改造,，用科技手段把功能性放大到極致。方太和老板都專注于油煙機(jī)品類,，成為市場(chǎng)征戰(zhàn)中極致的挑戰(zhàn)者,。 2003 年，老板電器提出了“老板,，更懂生活”的品牌核心價(jià)值,。方太應(yīng)對(duì)提出了“廚房專家”的品牌戰(zhàn)略，確定“專業(yè),、高端,、精品”路線。 方太每年將銷售收入的 5% 作為研發(fā)費(fèi)用,，對(duì)研發(fā)的投入堪比華為,。同時(shí)，方太砍掉飲水機(jī)和電磁爐項(xiàng)目,，并且拒絕代工,，專注做最好的油煙機(jī)。如今,，方太已擁有廚電業(yè)首個(gè)國(guó)家級(jí)技術(shù)中心,，全球規(guī)模最大、最先進(jìn)廚電實(shí)驗(yàn)室,，獲得技術(shù)專利數(shù)量近 600 項(xiàng),，發(fā)明專利多于行業(yè)第二名到第十名的總和。方太憑借精準(zhǔn)戰(zhàn)略,、技術(shù)創(chuàng)新,、科學(xué)管理崛起。方太曾與老板聯(lián)手掃除國(guó)外品牌,，最終通過(guò)極致技術(shù)甩開(kāi)老板,，登頂行業(yè)巔峰。 2 ,、行業(yè)第一：從羅萊家紡到羅萊科技 作為錦坤服務(wù)多年的品牌企業(yè)羅萊保持多年家紡行業(yè)第一的地位,， 2009 年上市前資產(chǎn)負(fù)債率 34% ，遠(yuǎn)小于夢(mèng)潔家紡的 72% 和富安娜的 54% ,。從資產(chǎn)負(fù)債管理上,，反應(yīng)出企業(yè)良好的運(yùn)營(yíng)管理能力。同時(shí),，羅萊家紡布局多品牌戰(zhàn)略，擁有針對(duì)高端消費(fèi)者的雪堡,、 Escada ,、歐戀娜,、素琦、雪瑞丹等 品牌,，專注于兒童市場(chǎng)的 Luolai Kids 品牌,，以及滿足不同消費(fèi)人群差異化需求的尚瑪可、羅孚和優(yōu)家等時(shí)尚品牌,。 羅孚（ LOVO ）作為羅萊家紡主推的新品牌,，在天貓上表現(xiàn)亮眼，取得銷售佳績(jī),。 LOVO 拋開(kāi)傳統(tǒng)家紡溫馨,、舒適的傳播理念，引入兔斯基動(dòng)漫形象,，創(chuàng)造 LOVO 品牌新鮮感和網(wǎng)絡(luò)感,。打造普羅旺斯作為吸引年輕消費(fèi)者的爆款產(chǎn)品，初期 LOVO 選擇獨(dú)樹(shù)一幟的代言,，《吸血鬼日記》的男主角伊恩�,，F(xiàn)任代言人則是當(dāng)紅流量小生楊洋， LOVO 能融入潮流去聽(tīng)年輕消費(fèi)者的心聲,，也幫助其成為少數(shù)成績(jī)?nèi)绱肆裂鄣牧_萊家紡子品牌,。雙十一衛(wèi)冕冠軍，銷量 1.83 億,，讓羅萊家紡品牌找到又一個(gè)品牌盈利能力點(diǎn),。 為避免轉(zhuǎn)型帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)陣痛，以及來(lái)自加盟商的壓力,，羅萊 LOVO 雙品牌發(fā)力 O2O ,。 “ 羅萊家紡股份有限公司 ” 變更為 “ 羅萊生活科技股份有限公司 ” 。聯(lián)合京東著重在線下,、線上兩個(gè)渠道協(xié)助實(shí)現(xiàn)銷售,，在智能家居、健康監(jiān)測(cè)和睡眠領(lǐng)域共同研發(fā),、生產(chǎn),。借助新媒體營(yíng)銷提升用戶體驗(yàn)，展開(kāi)基于微信公眾平臺(tái),、微信支付的全方位合作,。從其財(cái)報(bào)看，電商板塊增速超過(guò)百分之四十,。緊跟時(shí)代發(fā)力品牌成長(zhǎng),，羅萊成功甩開(kāi)行業(yè)老二，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,！ 3 ,、如家獨(dú)占鰲頭,，堅(jiān)持高位起跳 梁建章、季琦等為首的創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)型酒店供不應(yīng)求,， 2002 年,，聯(lián)合投資人沈南鵬等創(chuàng)辦了“如家”經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，連續(xù)多年保持 15%-20% 的高利潤(rùn)率,。如家 2002 年成立后,， 2005 年七天連鎖酒店成立， 2008 年季琦回歸市場(chǎng)創(chuàng)辦漢庭,。如家不但在時(shí)間上搶占先機(jī),，在品牌建設(shè)、酒店外觀設(shè)計(jì)上別出心裁,，大大降低酒店成本,。在連鎖化復(fù)制中請(qǐng)連鎖經(jīng)驗(yàn)豐富的孫堅(jiān)掛帥。一路發(fā)展遙遙領(lǐng)先,，最終七天只能改換策略,，在廣州做深做透，全國(guó)影響力上無(wú)法與如家爭(zhēng)鋒,。漢庭后進(jìn)跟隨,，又急于求成導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，終無(wú)力與如家爭(zhēng)鋒,。 2016 年 4 月 1 日,，如家酒店與首旅酒店完成合并�,！笆茁媒▏�(guó)”,、“首旅京倫”、“雅客 e 家”,、“如家”,、“莫泰”、“云上四季”,、“和頤”和“如家精選”等成為大酒店集團(tuán),。如家 CEO 孫堅(jiān)成為首旅集團(tuán)新一任掌舵人，如家 110 億與首旅合并,，以首旅集團(tuán)為依托,，謀求更大發(fā)展。如家 CEO 孫堅(jiān)將牽頭首旅集團(tuán)的發(fā)展布局,，帶領(lǐng)首旅如家探索未來(lái)的發(fā)展之路,。在錦坤的專業(yè)服務(wù)指導(dǎo)下，首旅如家基于旅游產(chǎn)業(yè)鏈條的融合,，經(jīng)過(guò)“個(gè)生 - 互生 - 共生 - 眾生”的“四生階段”,，酒店成為了最佳流量入口,，給未來(lái)酒店行業(yè)的發(fā)展賦予更大可能，帶領(lǐng)酒店朝“人流,、物流、資金流,、信息流和商流”的“五流體系”發(fā)展,。 在廚電行業(yè)方太與老板的相愛(ài)相殺之下，方太依靠專注,、專業(yè)與行業(yè)老二老板拉開(kāi)差距,。在家紡行業(yè)，羅萊家紡成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,，并且堅(jiān)持 O2O 的改革,，向智能家居發(fā)展，轉(zhuǎn)型成為羅萊生活,。如家投入首旅懷抱,，連鎖酒店領(lǐng)導(dǎo)者成為首旅入口，在消費(fèi)大勢(shì)下向中高端升級(jí),。方太,、羅萊、如家成為行業(yè)締造者不斷引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,，成為成功甩老二幾條街的典范,。 行業(yè)締造者如何才能領(lǐng)跑行業(yè) 方太、羅萊,、如家能甩開(kāi)行業(yè)老二,，既依托于掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力，深耕行業(yè)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,，甩開(kāi)行業(yè)老二,。 更關(guān)鍵的是踏準(zhǔn)行業(yè)節(jié)奏，把握好行業(yè)趨勢(shì),，在市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中做大做強(qiáng),，甩開(kāi)行業(yè)老二成為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。 一個(gè)行業(yè)締造者在發(fā)展中,，究竟要經(jīng)歷哪些考驗(yàn)才能真正創(chuàng)造行業(yè)歷史,，長(zhǎng)期領(lǐng)跑行業(yè)呢？ 1 ,、潛心發(fā)展,，創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)發(fā)展需要選準(zhǔn)品類扎根深入，更需要建立嚴(yán)苛的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),，將自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)運(yùn)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,。以中國(guó)創(chuàng)造的格力空調(diào)為例,，在海爾強(qiáng)調(diào)品牌，美的強(qiáng)調(diào)渠道的背景下,，格力精準(zhǔn)把握自身的核心優(yōu)勢(shì),，將技術(shù)作為自身發(fā)展的主攻方向。格力空調(diào)完成了從珠海一家小工廠,，發(fā)展到今天世界五百?gòu)?qiáng)的民族企業(yè),。從年產(chǎn)不到兩萬(wàn)臺(tái)，發(fā)展到連續(xù) 10 年全球銷量第一的世界知名品牌,。格力的成功源于“掌握核心科技 ” ,，更為重要的是注重建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 董明珠強(qiáng)調(diào)格力標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),，且要以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向,。在有毒有害物質(zhì)中，國(guó)際的標(biāo)準(zhǔn) 1000mg/kg ,，格力 “ 標(biāo)準(zhǔn) ” 僅為 700mg/kg ,。格力企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)多達(dá) 9400 多份，覆蓋采購(gòu),、研發(fā),、生產(chǎn)、管理各方面,。國(guó)際沒(méi)有舒適性標(biāo)準(zhǔn),，格力提出自己的 “ 標(biāo)準(zhǔn) ” ，溫度波動(dòng)不大于 1 ℃,、無(wú)異味,、無(wú)異響、臭味,、刺激性氣味等,。同時(shí)，提倡內(nèi)部員工 “ 標(biāo)準(zhǔn)化 ” 共識(shí),，研發(fā),、質(zhì)量、銷售人員,，實(shí)現(xiàn)全員標(biāo)準(zhǔn)化,。開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化集成平臺(tái)，減少人為地去控制,，利用智能化信息系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)管理,。 20 年的樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化管理，幫助格力走向世界！ 2 ,、培育對(duì)手,，做大做強(qiáng)品類 可口可樂(lè)推出后，迎來(lái)了同品類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè),。羅伯特 ? 格祖塔給可口可樂(lè)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)觀念的革新：可口可樂(lè)的敵人不是百事可樂(lè),，而是咖啡、牛奶,、茶,、水�,？蓸�(lè)行業(yè)有巨大的市場(chǎng)想象空間，依靠同品類產(chǎn)品一起在飲料品種競(jìng)爭(zhēng)中攫取更大的市場(chǎng),。在同一細(xì)分品類下與競(jìng)爭(zhēng)品牌既是對(duì)手又是盟友,，共同爭(zhēng)取獲得消費(fèi)者對(duì)可樂(lè)品類的注意。 品類協(xié)同效應(yīng)能幫助打開(kāi)市場(chǎng),，將創(chuàng)新品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品,，在品類內(nèi)的相殺，面對(duì)外敵則相互扶持,�,？祹煾怠⑼薰嬃�,、匯源真鮮橙,、美汁源果粒橙、農(nóng)夫果園等品牌的涌現(xiàn),，表面侵犯統(tǒng)一鮮橙多的市場(chǎng),，但也正因?yàn)樗鼈儙Щ鹆说蜐舛裙奉悺Ｖ契r橙多,、果粒橙大賣,；同樣，如果沒(méi)有激活,、尖叫等品牌跟風(fēng),，維生素水品類不會(huì)得到如此大的關(guān)注，脈動(dòng)也不會(huì)有今日的銷量與行業(yè)地位,。 3 ,、打造品牌，樹(shù)立行業(yè)標(biāo)桿 把握消費(fèi)者痛點(diǎn),，踏準(zhǔn)行業(yè)升級(jí)大勢(shì),，在錦坤的全力幫扶和指導(dǎo)下，獨(dú)辟蹊徑使友邦成為集成吊頂品類開(kāi)創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者。友邦將技術(shù)與藝術(shù)完美結(jié)合,，推動(dòng)開(kāi)啟全新家居生活方式,。友邦超強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧問(wèn)、安裝服務(wù)工程師提供前沿設(shè)計(jì),，專賣店場(chǎng)景營(yíng)銷助力搶占高市場(chǎng)占有率,。在創(chuàng)新品類、樹(shù)立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),、培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做大做強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)上,，還要騰出精力打造品牌。想成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者,，要求企業(yè)快速搶市場(chǎng),、占市場(chǎng)，加大在市場(chǎng)中的話語(yǔ)權(quán),。 友邦通過(guò)品牌建設(shè)和打造將友邦與集成吊頂行業(yè)深入鏈接,，開(kāi)始謀求對(duì)外傳播發(fā)聲，強(qiáng)化品牌知名度,。友邦與國(guó)際知名供應(yīng)商談判整合強(qiáng)勢(shì)品牌,，助推友邦更好服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶人群。同時(shí)借助國(guó)內(nèi)知名營(yíng)銷機(jī)構(gòu)錦坤,，助力友邦頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與營(yíng)銷策劃,，借助幫助友邦打造品牌策劃傳播事件、落地傳播活動(dòng),、打造品牌知名度,，成功升級(jí)為集成吊頂行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。 4 ,、發(fā)展革新,，長(zhǎng)期領(lǐng)跑行業(yè) 近兩年，華為在市場(chǎng)中低調(diào)崛起,，表現(xiàn)搶眼,。過(guò)去三年全球通信業(yè)萎縮，但華為 2015 年銷售額增長(zhǎng) 30% ,。并通過(guò)大數(shù)據(jù),、人工智能、云計(jì)算等占據(jù)發(fā)展制高點(diǎn),。華為崛起與重技術(shù)分不開(kāi),，近 10 年華為累計(jì)研發(fā)投入約 1880 億元 人民幣 ，年投入遠(yuǎn)高于銷售額 10% 以上,，華為“技術(shù)立企”理念長(zhǎng)遠(yuǎn)影響企業(yè)發(fā)展,。 低調(diào)華為因技術(shù)穩(wěn)步崛起，又不斷補(bǔ)充羽翼。技術(shù)是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，華為的銷售同樣犀利,，在 B2B 運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域、 B2C 領(lǐng)域都建立了銷售鐵軍,，并調(diào)整管理方式構(gòu)筑強(qiáng)大管理體系,。華為的營(yíng)銷為明線，技術(shù)為暗線的發(fā)展思路,，助推華為低調(diào)崛起,。堅(jiān)持技術(shù)為核心在不同階段補(bǔ)足品牌、管理,、營(yíng)銷各個(gè)層面上發(fā)展革新,，華為最終能贏在長(zhǎng)遠(yuǎn)。 格力潛心技術(shù),，創(chuàng)造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),。可口可樂(lè)培育可樂(lè)市場(chǎng),，做大品類。果汁源和果粒橙做大品牌,，成為橙汁品類標(biāo)桿,。低調(diào)的華為二十余年，堅(jiān)持技術(shù)為核心驅(qū)動(dòng)力不變,。最終,，通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)、做大品類,、打造品牌,、發(fā)展革新的全方位競(jìng)爭(zhēng)策略甩開(kāi)行業(yè)老二，格力,、可口可樂(lè),、友邦、華為才能成為市場(chǎng)中的贏家,。 蓋百霖如何領(lǐng)跑白癜風(fēng)遮蓋行業(yè),？ 在市場(chǎng)中，還有一家在特殊品類中深耕市場(chǎng),，將開(kāi)創(chuàng)品類,、創(chuàng)建技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、培育做大市場(chǎng),、做成品牌標(biāo)桿,、不斷發(fā)展革新各個(gè)節(jié)點(diǎn)都把握好的企業(yè)，它便是蓋百霖。 作為白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，蓋百霖通過(guò)一個(gè)小發(fā)明成功撬動(dòng)大行業(yè),，并成功領(lǐng)跑行業(yè)，造福千萬(wàn)百姓,。蓋百霖到底有何種本事,，能做到步步為贏？ 1 ,、選定一個(gè)有市場(chǎng)又有情懷的品類 蓋百霖專注為白癜風(fēng)患者人群服務(wù),，世界上白癜風(fēng)患者直逼 1 億，沒(méi)有有效治療方法和特效藥物,。蓋百霖通過(guò)白癜風(fēng)遮蓋液推行,，幫助百萬(wàn)白癜風(fēng)患者重拾生命勇氣。白癜風(fēng)遮蓋液發(fā)明人胡發(fā)剛,，年幼時(shí)便見(jiàn)過(guò)身患白癜風(fēng)的患者躲閃的眼神,，在他心底種下一顆學(xué)醫(yī)助人的種子。胡發(fā)剛大學(xué)選擇學(xué)醫(yī),，開(kāi)始出入實(shí)驗(yàn)室并從治療研究轉(zhuǎn)向遮蓋,。經(jīng)過(guò)千百次失敗，在 2004 您 4 月 17 日成功研制出第一瓶白癜風(fēng)遮蓋液,。 胡發(fā)剛用十余年的持續(xù)努力,，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)。在十幾年時(shí)間里,，一直致力于提升白癜風(fēng)患者的生活和生命質(zhì)量,，讓白癜風(fēng)患者得到全社會(huì)的關(guān)注和關(guān)愛(ài)，讓每個(gè)患者過(guò)上 “ 輕松,、自信,、平等、快樂(lè) ” 的生活,！ 2015 年蓋百霖與 100 多位使用蓋百霖十年的病友,，共同創(chuàng)建全球最大的白癜風(fēng)患者社群組織 —— 蓋友會(huì)，匯聚力量幫助更多白癜風(fēng)患者,。同年,，成立北京胡發(fā)剛白斑遮蓋醫(yī)學(xué)研究院，進(jìn)行白癜風(fēng)患者生理,、心理及生存狀態(tài)進(jìn)行研究,，幫助改善白癜風(fēng)人群生活狀態(tài)。 2 ,、培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)取做大行業(yè) 2004 年,，胡發(fā)剛發(fā)推出第一個(gè)白癜風(fēng)遮蓋液品牌蓋百霖,。隨著遮蓋行業(yè)的發(fā)展，遮蓋液品牌如雨后春筍般誕生,。 2005 年,，上海出現(xiàn)第二個(gè)白癜風(fēng)遮蓋液品牌蓋博士， 2010 年白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)進(jìn)入井噴期,，百芙清,、膚雙喜、百典清,、君膚美等白癜風(fēng)遮蓋液出現(xiàn),，截至 2015 年，市場(chǎng)上大大小小的白癜風(fēng)遮蓋液牌子已經(jīng)超過(guò) 20 個(gè),！ 除了蓋百霖在全國(guó)線下藥店等有眾多線下銷售實(shí)體店外,，其他品牌基本集中在互聯(lián)網(wǎng)特別是淘寶上銷售。白癜風(fēng)遮蓋市場(chǎng)出現(xiàn)兩極分化現(xiàn)象：一是以蓋百霖為代表的純植物技術(shù)的高品質(zhì)遮蓋液,，另一類型是以大蘿為代表的新技術(shù)新科技,，強(qiáng)調(diào)性價(jià)比為王的普通型遮蓋液。同遮蓋液品牌的崛起,，幫助遮蓋品類發(fā)展壯大,。白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)從 2004 年白癜風(fēng)遮蓋專利技術(shù)發(fā)明后持續(xù)發(fā)展，白癜風(fēng)遮蓋液產(chǎn)品逐漸為白癜風(fēng)患者認(rèn)知,、接受,。 3 、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),，不斷進(jìn)行技術(shù)革新 市場(chǎng)逐漸繁榮,，行業(yè)處于野蠻生長(zhǎng)狀態(tài),。白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇,，行業(yè)內(nèi)開(kāi)始出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)等不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。隱患,，并擾亂了白癜風(fēng)遮蓋市場(chǎng),。蓋百霖作為遮蓋行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者，一直致力于技術(shù)研發(fā)和白癜風(fēng)患者較常人膚質(zhì)更為敏感,，白斑遮蓋液的技術(shù)要求高,，對(duì)產(chǎn)品成分要求苛刻。外部企業(yè)看到市場(chǎng)龐大迅速跟進(jìn),，致使白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)模仿品牌繁多,。電商平臺(tái)盛行更給了山寨品牌復(fù)制、銷售機(jī)會(huì),，給白癜風(fēng)患者帶來(lái)安全行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè),。 2004 年,，遮蓋液誕生。 2005 年,，蓋百霖添加植物提取物,，單瓶改成雙瓶的新技術(shù)，創(chuàng)造性解決產(chǎn)品變綠,、效果不穩(wěn)定等問(wèn)題,。 2011 年，采用獨(dú)特真空包裝,，添加深海純天然植物成分,。 2014 年，第四代最新植物遮蓋技術(shù)興起,，專利技術(shù)更新迭代,。 2016 年，蓋百霖遮蓋技術(shù)發(fā)展,，推出臉部裝引領(lǐng)發(fā)展潮流,。蓋百霖不斷革新遮蓋技術(shù)，申請(qǐng)第一個(gè)植物專利,，第一個(gè)運(yùn)用雙瓶技術(shù),，第一個(gè)使用 ACS 活藻技術(shù)，第一個(gè)提出“遮蓋療法”,。蓋百霖推出臉部裝,、手足裝、身體裝,，重新定義白癜風(fēng)遮蓋液,，引領(lǐng)行業(yè)朝技術(shù)化、細(xì)分化和專業(yè)化方向發(fā)展,。 4 ,、借助專業(yè)力量，打造品牌知名度 蓋百霖在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,，切中白癜風(fēng)人群痛點(diǎn),。進(jìn)入白癜風(fēng)遮蓋品類，推出白癜風(fēng)遮蓋產(chǎn)品,，并不斷進(jìn)行技術(shù)革新,。同時(shí)，蓋百霖堅(jiān)持線上線下全覆蓋渠道布局,，以積極的渠道運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)發(fā)展,。此外，借助外來(lái)力量也是蓋百霖發(fā)展歷程中的重要助力因素,。蓋百霖與國(guó)內(nèi)知名的品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)錦坤合作,，由此掀開(kāi)品牌建設(shè)的新篇章,。 錦坤為蓋百霖重新構(gòu)建清晰的品牌頂層設(shè)計(jì)，從戰(zhàn)略,、品牌,、產(chǎn)品、渠道,、推廣,、組織等多角度提出了調(diào)整深化措施，戰(zhàn)略上擴(kuò)大人群覆蓋范圍,，擴(kuò)充產(chǎn)品搶占多價(jià)格帶,，補(bǔ)充醫(yī)院、移動(dòng)醫(yī)療等未開(kāi)發(fā)渠道,，建立運(yùn)營(yíng)社群,。在內(nèi)功修煉提升后，通過(guò) 2016 年 4 月 17 日專業(yè)的白癜風(fēng)遮蓋學(xué)術(shù)研討會(huì)為契機(jī),，撬動(dòng)蓋百霖的品牌建設(shè),，打造蓋百霖的企業(yè)品牌與胡發(fā)剛的個(gè)人品牌。在 2016 年 9 月 7 日,，蓋百霖獲得中國(guó)杰出營(yíng)銷獎(jiǎng)年度大獎(jiǎng),，成為對(duì)蓋百霖品牌建設(shè)成果的有力肯定，同時(shí)銷量數(shù)據(jù)也獲得較大提升,。 在行業(yè)締造者發(fā)展過(guò)程中,， 蓋 百 霖企業(yè)步步為營(yíng)，通過(guò)白癜風(fēng)遮蓋品類切入成為市場(chǎng)領(lǐng)跑者,。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程,，蓋百霖能沉入市場(chǎng)，潛心修煉 13 年,，選準(zhǔn)白癜風(fēng)遮蓋品類,、培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做大品類、做好行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),、不斷進(jìn)行技術(shù)革新,、壯大品牌影響力,。蓋百霖作為白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)開(kāi)創(chuàng)者與締造者,，最終成功甩行業(yè)老二幾條街，成為白癜風(fēng)遮蓋行業(yè)無(wú)法撼動(dòng)的第一品牌,！ （本文原載于錦坤石章強(qiáng)公眾微信,。 石章強(qiáng) 系 錦坤 創(chuàng)始人、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員,、 上海品牌專委會(huì) 秘書(shū)長(zhǎng),、上海市政府品牌專家委員,。 官博官信： @ 錦坤石章強(qiáng)、 @ 錦坤品牌營(yíng)銷 ,。）
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